自己的youtube怎么读

图书在版编目(CIP)数据允许被说服/(美)艾尔·比坦帕里著;李应洪译.
——北京:北京联合出版公司,2018.
3ISBN978-7-5596-0949-6Ⅰ.
①允…Ⅱ.
①艾……②李…Ⅲ.
①企业领导学Ⅳ.
①F272.
91中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第220995号允许被说服作者:[美]艾尔·比坦帕里译者:李应洪选题统筹:慢半拍·马百岗产品经理:慢半拍·张志元责任编辑:孙志文装帧设计:红杉林文化北京联合出版公司出版(北京市西城区德外大街83号楼9层100088)北京联合天畅发行公司发行北京旭丰源印刷技术有限公司印刷新华书店经销字数250千字开本880毫米*1230毫米1/32印张8版次2018年3月第1版印次2018年3月第1次印刷ISBN978-7-5596-0949-6定价:42.
00元图书如有印装质量问题,可随时向我社出版科调换.
目录版权信息序章转型中的领导艺术允许被说服:一种鱼饵肯定钓不上所有的鱼允许被说服是一种优势我们都是"病人":我是如何转型的上篇时刻保持"允许被说服"的心态第一章准确、机敏和进步是怎样炼成的刺猬与狐狸的启示:成功全在于精益求精福特的重生:适时改变,顺应时局虚幻的优越感:距离理想的领导者有多远第二章决策力的正确使用方式什么是真正的决策力不愿受他人影响是我们的本能爱默生&坎贝尔:固执己见有时是一种懦弱控制抵触心理,才能真正自由选择正确的决策,在于积极反思不同的观点第三章为"墙头草"正名:允许被说服,是一种"不断变强的能力""墙头草"的猎杀者:对随机应变的误读叙利亚&奥巴马:"弃锚启航"可能是正确的选择逆转大师亚伯拉罕·林肯:多变招致批评,却也是伟大品质"小林肯"&"小特里·库珀":结合情境作出调整下篇允许被说服又不失威严的七种做法第四章逆向思考:承认自己的疑惑与迷茫动机性证实性偏见:我们为何如此在意相关性事实非动机性证实性偏见:为何事不关己,却仍不能高高挂起达·芬奇&沃伦:反常规的发现也许是变革的契机第五章灰度思维:逐步更新观念,准确、清晰地认知世界我的应用理性学习中心之旅贝叶斯定理:使用概率论的观点认识现实世界神秘的素食主义者:再小的概率也有可能成真三次否定原则:摆脱自己深信不疑的观点,只需三次否定道德观和价值观的观点除外第六章杀死你的至爱:开明的领导者,勇于摧毁偏爱的观点牺牲的艺术:舍弃偏爱,才能突破去灾难化:改变并没有那么难防御性悲观主义:思考真正的困难,再思考如何渡过寻求他人的意见:没有什么比精益求精更重要第七章换位思考:关键在于愿意并且能够做出改变为何掌权之人更难进行换位思考权力和换位思考:怎样才能做到一加一大于二执行意向:我该在何时何地进行换位思考第八章哈姆雷特的启示:绝不完全失去主见125美元的勺子:失去主见的代价消除边际收益的危害:不要痴迷于完美这些"阻力"让你寸步难行因为专注,所以谨慎问问自己,这样做值得吗第九章尽早改变:改变世界最快捷、有效的方法是说服自己引爆点:少数勇敢的人打破了常规不从众:领军人物总是能打破一致性,成为后来者的参照物三度影响原则:作为领头羊,你的一滴水也能激起千层浪危险的橄榄球:改变,不必刻意第十章运用归属感,对大家说:"我们错了.
"宽恕契约:小众的圈内人是如何改变大多数人的观点的倾听与你意见相左的人的心声向前一步:聪明人改变自己,以适应环境结语把自己的观点当成临时观点致谢序章转型中的领导艺术允许被说服:一种鱼饵肯定钓不上所有的鱼奥巴马总统和他的高级智囊们正筹划一次军事行动——消灭本·拉登(据称拉登现藏身于巴基斯坦阿伯塔巴德的一座院落里).
他们想到了一个大胆的方案:派特种部队潜入这座院落,找到拉登后将其干掉.
秘密突袭风险极大,其困难和复杂程度无异于虎口拔牙,稍有不慎便会将特种部队直接置于危险之中.
当然,只要部署得当,带来的潜在收益也是非常大的.
使用攻击型无人机或B-2轰炸机空袭虽可保证人员安全,却无法确定行动目标是否达成,而使用突击队则可准确辨别作战对象,确保拉登已被击毙;另外,突击队在拉登住所还有机会收集到一些难得的情报,为反恐人员打击潜在的恐怖袭击提供重要信息.
但是,在实施这套方案前,有几个关键问题亟需解决:如果被驻扎在附近的巴基斯坦部队发现,双方发生交火怎么办如果有突击队员受伤或阵亡怎么办如果本·拉登不在那里怎么办为了解决这些棘手的难题,奥巴马当局请来了最终可能负责指挥这次作战任务的人——美军联合特种作战司令部的指挥官——威廉·麦克雷文上将.
麦克雷文战绩突出,在美国军界声名显赫.
他就任联合特种作战司令部指挥官后,驻伊拉克美军特种作战任务的成功率从35%攀升至80%.
他指挥美军特种部队创下了很多经典战例,如抓捕伊拉克前总统萨达姆·侯赛因、解救被索马里海盗绑架的美军上尉理查德·菲利普斯等.
麦克雷文身高6英尺(约1.
83米),体型健壮,两肩宽阔;一身笔挺的制服使他看上去十分优雅,肩上的三颗将星更是使他霸气十足(很快就要再加一颗了).
另外,还有一点,让人对这位三星上将印象深刻.
那就是他的谦虚.
麦克雷文为人十分谦逊,善于广泛听取建议,并乐于改变自己的想法.
实际上,从一开始,麦克雷文就坦承自己对突袭计划并没有十足的把握.
在首先解释了这次行动的各种限制因素后,他对总统坦言:"总统先生,我们还没有做好该计划的可行性评估,无法保证万无一失.
完成评估后,我会马上如实向你报告.
"经过评估,该计划是可行的,但也并非天衣无缝.
麦克雷文兑现了他的诺言:"如果突击队着陆后遇到意外状况,他们就要随机应变,临时调整计划,或转而执行B计划;如果任务实在无法完成,就要先想办法脱身,以避免不必要的伤亡.
"在多次会议中,总统和智囊团成员不断质疑他的方案,挑战他的计划,揣摩他的想法,挑剔计划中的不周之处.
但他好像一点儿都不在意,虚心接受审查.
国防部副部长米歇尔·弗卢努瓦注意到,虽然麦克雷文并不会完全同意所有的批评意见,但听到中肯的质疑时,即便不那么顺耳,他总会淡定地回答道:"嗯,我的确没想到那一点,我会好好考虑的.
"麦克雷文不只是嘴上说说便敷衍了事,他会根据其他人的建议,不断调整他的计划.
例如,为避免巴基斯坦政府以侵犯领土为由阻碍行动,麦克雷文原计划将支援突击队的支奴干直升机部署在巴基斯坦和阿富汗的边境.
奥巴马总统却不甚同意,他认为这样距离太远,万一海豹突击队遇到麻烦,支奴干直升机应当马上就位,及时支援.
麦克雷文被说服了.
新的方案是:直升机将深入巴基斯坦领土,悬停于目标地点附近,随时准备接应突击队撤离.
2011年4月29日,与智囊团成员反复推敲、商议后,奥巴马总统终于正式向海豹突击六队下达开始行动的指令,并任命麦克雷文将军全程监控指挥.
奥巴马事后坦言,这次突击行动能够顺利进行,是与对麦克雷文上将的绝对信任密不可分的.
"麦克雷文上将总是处变不惊.
"的确,总统给予这样的评价一点儿也不为过.
执行任务期间,麦克雷文上将总是通过安全线路与白宫沟通作战任务的实施和进展情况.
行动中,海豹突击队两架参与行动的黑鹰直升机中的一架坠毁了.
据说,麦克雷文汇报这个消息时,竟面不改色,声音异常镇定.
事后,一名接线员称:"那时我的心都提到嗓子眼上了,但他跟没事人一样.
"任务结束后,在请麦克雷文上将回忆当时的情景时,他也是出奇的淡定,只说道:"突击队事先制定了应急预案,所以启动应急预案,继续作战任务就可以了.
"确实,突击队坚持继续完成作战任务,他们成功完成了美国历史上一次最重要的军事行动.
本书探讨的是可说服性,换句话说,就是面对新的证据,仍然愿意并能够调整自己想法的能力.
愿意被别人说服,意味着不仅要摒弃绝对性思维,将自己的信念当成暂时的,还要愿意承认,不管自己对某个观点是多么自信,总是有出错的可能.
这就需要我们积极寻找批判意见或悖论,甚至有时得思考和找寻与你长期持有的观念相左的意见或悖论.
尤其重要的是,允许被说服意味着我们必须用客观的态度对待批判意见或悖论,并依此更新自己的观念和想法.
在本书中,我将着重论述为何要允许被说服.
无论在生意场上还是在生活中,这都是一种十分重要的品质,也是现代领导者应具备的一项重要技能.
此外,结合前沿的认知与社会心理学研究精髓,我还将毫无遗漏地告诉你怎样才能允许被说服.
具体说来,你应当学习允许被说服的领导者所具备的7种行为:1.
逆向思考2.
灰度思维3.
杀死你的至爱4.
换位思考5.
绝不完全失去主见6.
尽早改变7.
运用归属感这些行为看似简单,实则威力无穷.
这些行为帮助很多人快速踏上了成功之路.
你若照做,肯定也能收到一样的效果.
本书主要聚焦于转变自身观念.
对此,你可能会讶异.
原因我也知道,毕竟这类主题太不寻常.
逛书店时,你会发现商务书籍中鲜有专门谈如何允许被说服的,但教你怎样说服别人的书随处可见.
书架上已经塞满一大堆教你如何说服别人的书,书名大多起得十分大胆,诸如《让一切听你的》《人性的弱点》,以及我个人最爱的书《怎样说服那些不想被说服的人》.
当我们孜孜不倦地追求有助于说服他人的战术和原则时,我们是否忘了问自己一个浅显的问题:会不会我才是那个需要被说服的人呢我集中精力、心无旁骛地说服他人时,是否错过了一些宝贵的、可能燃起新火花的信息呢领导者们没能问自己这些问题,可能是因为他们觉得这样有悖传统的领导者形象.
我们的文化向我们灌输着这样的理念:真正强大的领导者,就必须拥有3C品质,即充满自信(confidence)、信念坚定(conviction)、坚持不懈(consistency).
这些品质在乔治·巴顿将军身上展现得淋漓尽致——这位刚愎自用的领导者自信心爆棚、胆大无畏、心如磐石.
读到威廉·麦克雷文上将的故事时,发现指挥抓捕奥萨马·本·拉登如此危险的作战任务,将军跟巴顿竟没什么共同点,大概你和我一样震惊吧.
上面提到的应该就是我们震惊的原因.
其实,麦克雷文与巴顿将军的性格几乎是相反的.
麦克雷文对自己的自信十分警觉.
他似乎时刻准备舍弃那些已无多大用处的想法,这样看来他好像跟坚持不懈沾不上边.
那么,我们是说当今世界上最卓越的军事领导者(现已退役)不符合传统领导者形象只是个特例,还是说麦克雷文本身就代表了另一类领导者呢为解开这个谜团,下面我们选用全球商界和金融界最著名的两位领导者——杰夫·贝佐斯和雷伊·达里奥作为实例进行探究.
从表面上看,杰夫·贝佐斯十分符合传统领导者的特点.
贝佐斯创立的亚马逊起初只是脑海中蒙生的一个点子.
如今,亚马逊已成为年营业额超千亿美元的线上零售商,你能想到的品牌,在亚马逊上都能找到.
亚马逊的创立打破了许多产业传统的经营方式.
你可能觉得贝佐斯和桑德斯上校一样——预见且坚信亚马逊会大获成功.
(人们总是在传言,肯德基神话般的创始人桑德斯上校做成他的第一笔上门生意前,被拒绝了1000多次,但他一直坚信自己的炸鸡销路会很好.
)难道贝佐斯也是这样一个不撞南墙不回头的硬汉吗当然不是.
纪录片《万货商店:杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》所描述的贝佐斯绝非执着而不懂变通之人.
事实上,他坦言自己厌恶抱残守缺、一成不变.
在创立亚马逊的过程中,贝佐斯无数次转变自己的想法,多次舍弃正在实施中的项目.
正因为贝佐斯毫不拖延地及时舍弃无用的方案,马上投入精力探索更优的方案,亚马逊才孕育了许多伟大的创新.
例如,为了与电商巨头易趣抗衡,贝佐斯推出了"亚马逊拍卖网"项目,但这个项目却经营未果.
贝佐斯当机立断,立即叫停.
贝佐斯并未甘心接受失败,他迅速转变了经营方式.
经过数次调整,该项目最终成长为亚马逊收益最高的第三方卖家平台.
这并不能说明贝佐斯缺乏决心.
相反,贝佐斯有很大的决心.
这也不是说贝佐斯缺乏见地——因为贝佐斯认为,员工提出的一些意见是非常愚蠢的,他对员工大加斥责的故事也是恶名远扬.
贝佐斯总认为自己的观念不该一成不变.
贝佐斯的合伙人詹森·弗雷德说:"贝佐斯使我们认识到一点,那就是能够做出正确判断的,往往是那些善于调整自己思路的人.
"我们所做的研究也佐证了贝佐斯的观点.
贝佐斯一直鼓励大家:"每天都要有新思维,明天的想法最好能与当前的观点相左.
"很明显,贝佐斯是一个反传统的领导者.
本书第七章会进一步探讨贝佐斯的事例.
那么,世界上最成功的对冲基金公司——桥水公司创始人雷伊·达里奥是怎样的一个人呢华尔街的商人们总是背负着极端自负的臭名.
那么,达里奥肯定也是像巴顿将军那样极端自负、自信又倔强吗然而事实证明,达里奥非常善于接受他人的意见.
前文提到的麦克雷文和贝佐斯在这一点上都比不上他.
达里奥曾坦言自己成功的动力源于"害怕出错".
他说:"无论我多么确信自己的观点是正确的,我仍然害怕出错.
"很多时候,达里奥甚至将自己失败的生意经翻出来仔细研究,以免重蹈覆辙.
达里奥珍视的投资秘籍总是一变再变,他并不以此为耻.
他自知,勇于承认自己对世界的认识仍是片面的,这是自己最大的财富.
研究表明,大多数人一般都会高估自己的表现.
例如,在一项针对大学教授的调查中,94%的人都认为自己比同事更出色——这一数字让人难以置信.
而达里奥拒绝做这种自欺欺人的人.
基于此,他始终提倡批判性思维.
他的公司奉行极端透明的企业文化,所有员工随时可以对其他人提出直接而且坦率的批评.
对于达里奥而言,任何不透明的企业文化都非常恐怖.
在最近一次专访中,达里奥这样说:"倘若你生病了,你是去求医问药,还是假装没事呢反正我是会去请医生看病的.
同理,当你有缺点时,是找到缺点后尽力弥补,还是视而不见呢"有一天,桥水公司在其位于康涅狄格州的总部召开客户会议,欧洲一家颇具影响力的养老金管理公司代表受邀出席.
一名与会的销售员称,会议进展十分不顺利,达里奥要负主要责任.
这名销售员指责达里奥的发言表述不清楚,一直絮絮叨叨,在会议上一手遮天,最终搞砸了会议.
此番评论也引起了其他与会者的共鸣.
会后,一名刚毕业一年的分析师按要求给达里奥打分.
他写了一个F(不及格).
我想大多数CEO(首席执行官)见自己被一个乳臭未干的毛头小子贬低,必定面色铁青;达里奥却不然,他表现得很豁达.
他坦然接受了这样的评价,承诺下次会尽量做得好些.
我们可别搞错了,达里奥包容批判性意见的做法是一种无私和忘我.
其实,接纳批判性意见是一种利己行为——达里奥明白这个道理.
他知道,不论是重要客户还是实习生提出的批评和意见,只要有理,都是一次提升自我的绝佳机会.
这不能说明达里奥无私和忘我,因为有人甚至批评他太过自我.
这只能说明在有需要时,达里奥情愿丢掉面子.
因为在提升自我方面他投入了太多,所以他当然十分关心这个品质带给他的巨大成就.
麦克雷文、贝佐斯、达里奥,这三个在全世界享有盛名的领导者,引领的是一种非同寻常的思维方式.
这种思维方式视自负如毒药,视变通如武器;怀疑他人信之凿凿之事,却愿推敲他人批判之语.
拥有这种思维方式的人绝不止这三个,当今各行各业中,越来越多成功的领导者打破传统领导方式,转而追求一种更新更灵活的思维方式:广开言路,从谏如流.
看到这里,有人可能不禁要问:为什么这种以前被视为"非主流"的领导方式,却在当下越发流行回顾一下麦克雷文上将在巴基斯坦的成功行动,我们应该能得到答案.
突袭阿伯塔巴德是一次典型的特种作战行动,特种作战自然有其特别之处.
这类行动不同寻常,充满变数和不确定性.
特种作战过程中,事态瞬息万变,新信息源源不断,任务开始前一分钟都可能发生变化.
再周全的作战计划,与敌方一交手总会暴露出不足之处.
毕竟敌情时刻在变,敌人也在不断适应.
决断力超强的领导者,凭借其自信、坚定的信念和坚持不懈的精神,在一成不变的环境中也许表现得不错.
但是,麦克雷文懂得一个简单却鲜有人相信的真理:在极端复杂、混乱多变的环境下,仅仅拥有魄力,是无法找到所有答案的;要想克敌制胜,就必须做好改变观念的准备.
然而,做好改变观念的准备对海豹六队这种精锐部队来说绝非是一堂课的问题.
过去50年间,战争发生了翻天覆地的变化,特种作战已不再罕见,已经成了一种常规作战方式.
这种转变不仅存在于军事领域,也存在于各行各业.
全球化、超连通以及科技的快速发展使世界越来越复杂、变化越来越快、越来越无法预测.
如今,不论是经商、从政、搞科研、做慈善,还是研究医学、政治,甚至是处理人际关系,都算得上是特种作战.
与此同时,获取知识、信息、数据的方式比以往任何时候都要便捷,人们有更多机会为世界做贡献.
机智的领导者懂得利用这种变化,将其视为获得成功的机会.
在这样一个迅速变化、难以捉摸、竞争空前激烈的世界中,允许被说服将具有非常大的竞争优势.
本书第一章将专门列举允许被说服给领导者带来的三大关键好处.
第一,提高决策的准确性.
允许被说服的领导者往往对时局的认识更为全面、准确,所做的决定必然更加明智,判断更加准确;精准的决策又将引申出另外两个优势:一是让组织更为灵活,二是补足短板.
第二,提升领导者识别和应对潜在威胁以及挑战的能力.
允许被说服的领导者通常能抓住机遇,及时规避风险.
第三,让你能够中肯地评价自身的表现,找出自己的不足,虚心征求别人的意见以获得进步.
我想,认同以上观点的大有人在,可许多人心里同时会想:"我的思想已经够开明了.
"这样的自我评价也可能是对的,我们都知道思想开明很重要,但光做到思想开明还远远不够.
在大多数人看来,思想开明就是善于接受一切新思想、新理念,即便这些理念与现有观念相悖.
可这是被动的"思想开明".
成功的当代领导者与其他人的不同之处在于:他们思想开明,同时他们还能做到宾夕法尼亚大学心理学教授乔纳森·拜伦所说的"主动思想开明".
这些人不仅虚怀若谷,而且还求谏若渴.
在别人找上门来挑刺之前,他们就已主动请人帮忙挑刺了.
不管是顺耳还是逆耳的意见,他们都用同一把尺子衡量.
这一点难能可贵,也是普通人做不到的.
想象一下:倘若你身体不适,于是上医院检查身体.
做了一堆检查,检查结果却吓你一跳.
医生说,你患上了一种少见的、可能致命的疾病.
这时,你会怎么办呢惊慌是肯定的,但我猜你的第一反应应该是:"这个医生肯定搞错了!
"接下来另找一位医生,重新检查.
倘若检查结果和先前一样,你肯定还会再找第3位、第4位甚至第5位医生求证.
再反过来想想,假如一开始那位医生说你身体状况良好,你还会再换医生重新检查吗我想一般人都不会.
因为所有人,不论思想开明与否,处理问题时都会持双重标准.
碰到自己认同的观点,我们不会立即给否决票;但碰到自己不认同的观点,我们可能会马上予以否决.
不管事情好坏,具有"主动思想开明"特质的领导者,都想早早地看清楚其真相.
他们懂得一个道理:越早知道事实,就能越快解决问题.
麦克雷文、贝佐斯、达里奥及我在本书中提到的许多功成名就的领导者,能够勇敢地挑战甚至抛弃自己的金科玉律.
倘若他们成功了,谢天谢地总算是一种解脱,原来的"金科玉律"就该被丢弃;倘若这些"金科玉律"经受住了挑战,甚至抛弃自己的金科玉律,无论是领导者还是他们的观念,都会变得更加强大.
正是这种思维方式,才能让领导者收获允许被说服的硕果.
我会在本书中用实例向你展示允许被说服的益处.
本书提到了很多令人钦佩的知名人士,他们在时局艰难之际,虚心接受意见,为自己赢得了成功.
我将细数艾伦·穆拉利如何拯救福特汽车公司——在新形势下,他并非墨守成规,而是不断调整策略;我还会讲述一名获诺贝尔奖的科学家为何可以发现溃疡的病因——他做的不过是几十年来其他科学家没做的事儿,即留心与自己现有观点相左的新证据;我也会谈论克里斯蒂娜·拉加德如何将诋毁者施加的压力转化成动力,成功地让她的公司转型.
你还会读到一帮被称作"超级治疗师"的高明医生通过定期探讨病人的病情,取得了卓越的成绩.
通过分析这些大名鼎鼎的人物和他们的事迹,我希望你也能成为非常乐意听取别人意见的人,同时收获这种强大的、转变范例的思维方式所带来的红利.
允许被说服是一种优势即便人们相信允许被说服确实会带来红利,也还是犹犹豫豫,不愿改变自己的看法.
我们内心深处总是认为,转变观点等同于人性的脆弱.
若要找证据,没有比成功领导者的言语更恰当的了.
强大的领导者总是说"应该保持原样".
他们"轻视他人的批评".
他们"证明别人是错的".
这些话让我们产生了共鸣,因为总有人让我们相信信念坚定才是正直的核心,改变自己的观点就是"变卦",质疑自己曾坚信的观点就是"没主见".
很多时候,被其他人说服的领导都被贴上了"墙头草"的标签,或被指"轻易认输".
若相信这些错误的观念,领导者就很难转变自己制定的策略.
因此,本书上篇第二、三章会详尽剖析产生这种谬误的生理学及文化根源.
借此,我们可以看清楚这些谬论究竟是什么.
我还会向你说明,为何面对证据仍愿意改变自己的想法,是一位领导者展示自身实力的最明显标志.
我再提醒大家一点,即使明白允许被说服是领导者的优势能力,明白这是一种性格优点,修正自己的观点仍然不容易,实施过程中仍有许多拦路虎.
障碍1:认知吝啬即使我们愿意且想要做出改变,改变自己的观点仍然不容易,这是因为人都是"认知吝啬鬼"(cognitivemiser),大脑生来就更愿意节省能量.
大脑接收到与自己观念相悖的信息时,第一反应是迅速抹掉这些新信息,而非摒弃原有的观点.
毕竟接受新信息、重建和恢复信息构架都需要消耗能量.
要想克服这种与生俱来的缺陷,要求我们采取一种特别的思维方式,即反省式思维,本书下篇第四章将详细说明.
偶尔我们会不自觉地进行反省式思考,但多数时候我们必须有意识地激活这种思维方式.
领会且有意识地使用这种技巧,更好地识别反证、更新观念,是允许被说服的一种重要能力.
障碍2:先入为主妨碍我们听取意见的另一只拦路虎,是看事物"非黑即白"的态度.
一旦我们表明立场,确定不改时,我们往往会千方百计地想消除一切不确定性;要改变立场,更是得找到堆积如山的证据才行.
可惜的是,世界不会一次性给我们灌输海量信息.
假设我们选择改变,我们可以逐步转变自己的立场.
就像我在本书下篇第五章所说的,我们应当借助概率论思考问题,这样我们才能具备逐步转变观念的能力.
障碍3:恐惧真相有时候,我们根本就不想直面现实,因为真相往往危及我们关切的事,诸如个人的物质利益或人际关系.
美国作家厄普顿·辛克莱写过:"倘若一个人就是靠一知半解来赚钱,那你就永远别想让他明白.
"只有在真相危及自己的身份和地位时,我们的反抗才最强烈.
每个人都有自己偏好的东西,不管怎样都不想改变.
一旦自己偏好的信念岌岌可危,我们选择的就是"争不过便逃"的策略.
要么竭尽所能辩护,捍卫自己的观点;要么像鸵鸟一样把头埋在沙里,假装那些伤神的事情从没发生过.
可笑的是,就算知道这样做有百害而无一利,我们还会这么做.
这是为什么呢之所以有这种非理性行为,大概是因为我们总会误判形势,可惜这种误判又十分致命.
我们通常高估了直面现实的代价,低估了直面现实的好处.
倘若我们能准确评估直面现实可能带来的风险和收益——当然也包括令人不快之事,我们不仅能了解真相,还能无畏地深入了解真相.
本书下篇第六章从认知行为疗法的角度,为你提供化解"现实恐惧症"的良方.
障碍4:换位思考障碍允许被说服就得考虑他人的意见或建议.
可是,如果不能从提供意见或建议之人的角度审视这些观点,我们也没法完全理解这些意见或建议.
可惜,很多领导者凭借自己的地位和权力,很难进行换位思考.
本书下篇第七章将探讨造成这一状况的心理因素;同时提出两个非常简单的问题,可以帮助有换位思考障碍的人将换位思考视作领导者的财富.
障碍5:太容易被说服当然,领导者不能把所有的时间和精力用来征求、思考他人的意见.
这样做只会流于空想,最终一事无成.
身为领导者,得小心谨慎,千万不要把允许被说服当做不作为的借口,弄得自己像哈姆雷特一样优柔寡断.
优秀的领导者即使在时局艰难之际也能果断拍板,在前景不明朗之时仍可果断出手;同时,他们也能适时将允许被说服的优点发挥到极致;知晓到底该投入多少,才能带来绝佳收益.
本书下篇第八章将探讨从谏的"时机",并分析怎样果断抉择,同时避免对不稳定的时局一无所知.
允许被说服并不只是改变自己和所在的集体,愿意改变想法的领导者还能改变世界.
我们总认为,改变世界的唯一途径是说服他人.
但审视历史上的社会运动时,我们会发现,其实是那些愿意听取意见的领导者,促进或加速了社会进步.
本书下篇第九章,我将向你们讲述杰出的美国议员,是怎样在变通后推动美国同性恋权利保护运动的;一位令人敬仰的法国化学家勇敢让步,促成科学史上一次伟大的转变,这个转变足以让整个化学界走上现代化之路;一位年轻的美国橄榄球联盟后卫改变心意,促成了我们知道的规则的变革.
事实上,我有一种违反常理的观点:相较改变别人的观点,改变自己的观点才是改变世界最快最有效的方式.
当然,想要激发改变,说服他人也是必要的.
我们总是花大把时间争取其他领域的人,可研究表明,我们所在圈子中的人,才是我们能够施加最大影响力的群体.
本书下篇第十章会谈到葛培理(BillyGraham)和美国民权运动,这位德高望重的基督教布道者通过争取自己的同工,共同对抗种族歧视,将民权运动推上了一个新台阶.
我们都是"病人":我是如何转型的在听取意见这一点上,我得承认自己做得不太好,有时甚至还刚愎自用.
四年前我写过一本书,名为《会前必读:现代会议标准》(ReadthisBeforeOurNextMeeting:TheModernMeetingStandard),讲的是大企业是怎样被效率低的会议拖垮的.
之前我干的是商务顾问,亲眼见到很多公司老总的日程表上排得满满当当都是一大堆无聊的会议,导致专心干实事的时间少得可怜.
我认为许多会议纯粹是为了拖延决策时间.
公司遇到问题时,高层的第一个反应是把所有人召集到一个房间里,然后问他们:"接下来该怎么办"事态不确定时,我们总是本能地聚集在一起,这不过是决策焦虑下采取的权宜之计罢了.
在我看来,这只会让事态走向社会心理学家们说的"责任扩散效应".
因此,本来只需要一天就能敲定的决策,往往要拖上数周,甚至一个月.
对此,我的解决办法是遵循"现代会议标准",这可以说是实干家的宣言.
我提倡公司高层预先拟订初步方案,会前和与会者交换意见.
这样开会时就只需要做出最终决策——有了之前的准备作铺垫,会议目的更加明确,与会者也可以集中精力,这样会议时间可以大大缩短,目的性也更强.
读过"现代会议标准"后,多数领导者爱不释手,但也有人表示质疑.
反对者们抱怨我提倡实干可能会误导他们.
他们建议我读读法学专家凯斯·桑斯坦(CassSunstein)的激烈抨击集体审议制度的作品.
正如桑斯坦在其书中所述以及其他人的研究表明,领导者对下属的影响力,比我想的要大得多.
只谈领导者的观点,可能助长跟风之势,压制群众的声音.
好的决策往往诞生于激烈的辩论当中,如果没有公正、坦率的意见,是不能触发辩论的.
第一次听到批评意见时,我的反应是:马上抹掉批评意见——这可是我刚刚警告过你们不要做的事情呀.
我脑海深处也在想,或许挑我毛病的人说得有道理,但我太怕面对这种可能性了.
那时我的书销量已经超10万册了呀.
假设我改变立场,我的读者可能不会再把我当做权威或领军人物了吧.
我心想,优秀的领导者总会坚持自己的观点吧.
领导者总是信念坚定,他们绝不会争不过就逃.
一个偶然的机会,我翻看了马克·鲍登所撰的《完结:奥萨马·本·拉登之死》一书,书中讲述了威廉·麦克雷文上将在执行这次高度紧张的任务时所展现的非凡领导力.
麦克雷文的谦逊和开明让我惊讶不已,同时促使我开始研究其他成功的领导者.
我研究的领导者越多,就看得越明晰:伟大的领导者也会愿意改变自己的观念.
剥开那层虚假的面纱,你会发现,其实这些领导者的行动方式,一点儿都不符合传统型领导者墨守成规的形象.
几乎所有卓越的领导者都能够做到灵活地听取别人的意见,而今天灵活地听取别人的意见这种技能比以往任何时候都重要.
受到这些优秀人士的启发,我决定更新"现代会议标准"的内容.
新标准的指导原则是:每个终极决策的敲定方式不尽相同.
解决低利害决策的会议与解决高利害决策的会议处理方式也不尽相同.
进行低利害决策时,速度比准确度重要,领导者应该当机立断.
就像我之前说的,会前领导者应先拟订初步的决策方案,并与众位与会者沟通.
(当然,领导者也应抱着一颗开明的心,只是最终的侧重点应落在决策速度上.
)进行高利害决策时,决策的准确性才是重中之重,领导者必须做到灵活变通,从谏如流.
在小组审议过程中,领导者在会前应暂缓同与会者沟通,也不要试图了解其选择和偏好,而应不断向其他人征求其本真、未经处理的看法,时刻准备调整自己的思路.
做了这些改动后,事实证明我的"现代会议标准"更加站得住脚了.
使用过新版"现代会议标准"的企业,给我的反馈都很好.
新版标准添加的灵活性正是领导者处理工作时所需要的.
这种灵活性实在太有用了,因此我决定更新《会前必读》,以反映这些变化.
这也使我萌生了撰写本书的想法.
我进行了长达三年的研究:广泛涉猎上千本教科书和学术文章,采访认知科学、说服术、社会心理学、推理学领域的领头人,分析当代众多成功领导者的行为和思考方式,以期找到最有效的方式,将善于变通、允许被说服的好处具体化.
最终,通过研究,我总结了允许被说服的领导者具备的七种行为、十分有用的认知和行为习惯.
若你也能养成这些行为习惯,必将大幅度提高你工作与生活的质量.
要想养成这些行为习惯,只需要你鼓起勇气,用不同往常的方式阅读这本书.
我这么说到底是什么意思呢给你讲个大家都熟悉的故事吧.
故事发生在一位精神病专家和他的病人之间.
病人不吃不喝,总说自己是一具尸体.
精神病专家一次又一次地跟病人说他不是尸体,可都无济于事.
一天,这位医生想到了一个点子.
他问病人:"尸体睡觉吗"病人答道:"肯定不睡呀,尸体的所有身体机能都停止运转了.
"这时,医生拿出一根针,扎在病人的手指上,病人自然流血了.
病人看着自己满是鲜血的手指,十分震惊地说道:"哟呵,真没想到,尸体居然会流血!
"我们都能想到医生所处的困境.
这是所有教你如何说服别人的书中的侧重点.
可我这本书讲的却不是这个.
这本书谈论的是允许被说服.
你读这本书时,你不是故事里的医生,你是那位"病人".
我们都是"病人".
上篇时刻保持"允许被说服"的心态第一章准确、机敏和进步是怎样炼成的刺猬与狐狸的启示:成功全在于精益求精2007年,雷伊·达里奥造访白宫时,透露了自己对经济前景的预测:一场堪比"大萧条"的经济危机一触即发.
达里奥认为,美国银行体系将遭受无法估量的损失.
过度放贷使美国经济十分脆弱,其影响绝非是经济暂时萧条,而是一场经济危机.
当时,布什总统的经济高参们却没有把这位对冲基金公司管理者、亿万富翁的忠告当回事.
结果铸成大错.
一年后,经济渐渐衰退,给了毫无防备的美国政府当头一棒.
达里奥的竞争对手栽了个大跟头,达里奥却大赚了一笔.
早在2006年,达里奥就开始投资指定的资产;他知道,一旦美国政府选择加印钞票,这些资产必将升值.
同时,他设立了早期预警指标,提醒自己适时调整交易策略,抛售可能受影响的投资.
2008年年底,一项指标发出异常警报,因此达里奥选择抛售手头的部分银行股,包括所持贝尔斯登银行的股票.
一周后,贝尔斯登银行宣布破产.
达里奥满头银发,酷爱静静地坐下来思考;在30年时间里,他预测市场走向,取得的成绩令人惊讶.
达里奥的预测偶尔也有不准的时候.
《纽约客》杂志专栏作家约翰·卡西迪曾这样评价达里奥:"他(达里奥)拥有不可思议的市场预测能力.
"在这样一个充满风险、大玩第六感的行业里,准确的市场预测让达里奥赚得盆满钵满.
所谓"智者千虑,必有一失",达里奥也有出现失误的时候,但他对自己的失误毫不隐晦.
他知道自己没有必要当常胜将军,只要预测比一般人准确即可.
如果以投资收益作为衡量投资者的标准,达里奥现已超过金融大鳄乔治·索罗斯,坐上了资本经营界的头把交椅.
不论是金融市场的分析师,还是极具影响力的政策制定者,无不对达里奥肃然起敬,拼命想弄清楚他成功的秘诀.
为什么他能做到的事,我们却做不到呢其实,达里奥已经回答了这个问题.
金融领域到处都是商业机密,可达里奥却推动行业向前迈了一大步.
2008年,他发表了一系列研究报告,阐释自己对市场运作的看法.
其中不乏经典之作,如浅显实用的《去杠杆化深入研究》、引人深思的《经济成功的公式》等.
但反响最为强烈、最受欢迎的,要属他在YouTube上发布的题为《经济是怎样运行的》的视频.
这段时长仅30分钟的动画视频,浓缩了达里奥对世界经济形势的精辟见解.
哥伦比亚广播公司访谈类节目《今日早间》的主持人查理·罗斯,与很多人一样,对达里奥的行为大为不解.
他说道:"如果我对经济运作的独特见地能让我日进斗金,我肯定不会告诉其他人.
"罗斯跟大多数人一样,从根本上领会错了达里奥成功的秘诀.
与电影《回到未来II》的毕夫·谭能不一样,达里奥没有神奇的未来世界的日历,没有人能告诉他到底应该作出什么预测.
很多人认为达里奥的成功源于他天才的大脑.
事实上,达里奥之所以能准确预测经济走向,并不是凭借他的学识,而是依靠他的思维方式.
沃顿商学院心理学与管理学教授菲利普·泰特洛克曾参与一项著名研究,这项研究堪称是所有分析"专家预测"的研究中最全面的.
到事情真正发生时,我们会发现预测其实非常不可靠;很多预言都被遗忘了,因此对于"专家们知道自己在说什么吗"这个简单的问题,我们都找不到答案.
1984年到2003年这20年间,泰特洛克跟进了284位专家对重大经济、政治问题发展态势的预测.
那段时间,专家们共进行了82361次预测.
泰特洛克将这些预测逐一与实际发生的事情进行比对.
结果如何呢从整体来看,专家们的预测结果很不乐观.
原来这些专家的预测并不比门外汉高明多少.
这给我们上了一课:就连专家也没有他们自己想象中那样懂这个世界.
但是……有一部分专家的预测结果却比其他人要好许多.
跟达里奥一样,他们的预测之所以准确些,与他们想的内容并没多大关系,真正有影响的其实是他们思考的方式.
泰特洛克将预测较准的这些人叫作"狐狸",而把另一些人叫作"刺猬".
这种命名引用了犹太思想家以赛亚·柏林的名言——"狐狸知道很多事情,但是刺猬知道一件大事.
"刺猬型的专家在作预测时,往往喜欢套用大框架和自己坚信的理论.
一旦出现与他们现有世界观相悖的信息,这些自信的预言家们会选择直接忽视反证,或者试图找借口来掩盖反证.
与之相反,狐狸型的专家开放包容,懂得变通,涉猎面较广.
出现与自己观点相冲突的证据时,他们更愿意将之视为一种信号,提醒自己可能跑偏了.
谦逊且具有自我批判精神的专家们能更快地调整自己的思维方式.
简而言之,他们更善于接受别人的意见.
这种做法使狐狸们懂得与自己博弈,且不会一味盲目地相信任何一种观点,当然,他们也能收获更多的回报.
因此,无论是作长期预测还是短期预测,狐狸型专家总比刺猬型专家准确.
这里,我想借用验光机的工作流程,来阐释狐狸型专家到底是怎样进行准确预测的,这样会比较形象、具体.
你应该见过验光机.
每位验光师的工作室总摆放着一台验光机,令人感到恐怖的银灰色的机器上面装着不同度数的透镜,看上去颇具科幻色彩.
眼科医生利用验光机确定病人近视的度数.
假设你从未验过光,那就听我解释一下验光的原理吧.
验光师先招呼你坐到验光机前面,然后通过验光盘上的透镜看前方的视力表.
开始时,你会感到前面一片模糊.
接着,验光师转动验光机上的旋钮,让你通过新的透镜看视力表.
这时验光师会问你:"哪一片更清楚,第一片还是第二片"如果你回答第二片,之后就不会再用到第一片透镜了.
接下来验光师又会为你调换一片新的透镜,然后问你同样的问题.
验光师慢慢提高透镜度数时,你的视野会越来越清晰.
几个环节下来,你会发现视野的清晰度大幅度提高了.
善于变通、允许被说服的领导者也能具有这种能力.
通过逐步评估和测试视野的清晰度,他们可以知道情况是否有所改善;善于变通、允许被说服的领导者借助这种参与的过程,得以不断优化自身的决策能力.
我们观察、感知周围的世界时,戴着的眼镜不能保证我们完全看清楚.
虽然事实就是这样,可惜刺猬型专家不太可能承认这一点.
他们宁愿固执己见,一条路走到黑.
与之相反,狐狸型专家愿意承认或许是自己现在戴的眼镜还不够清晰,然后尝试其他眼镜.
换了眼镜后,他们总是能发现看到的世界更加明朗了.
他们愿意不断更换眼镜,以扩大视野.
因此,狐狸型专家决策的准确率自然更高.
有趣的是,大多数人总相信"顿悟",即在一瞬间突然能够深刻认识这个世界——就好像头一次没有任何障碍物遮挡自己的视线.
可狐狸却刚好相反.
你若是跟狐狸型专家聊天,写这本书时我就跟许多狐狸型专家聊过,你会发现狐狸们都只相信"突然感到迷茫",就好像自己根本不了解这个世界.
你第一次发现,自己眼前云雾缭绕,看到的一切事物都模糊不清.
这种感觉颇具启迪作用——甚至更加宝贵.
倘若自己深信的某件事有可能错得很彻底,这时你就会突然感到迷茫.
达里奥在1981年就有过这种感觉.
1981年,也就是桥水公司建立后的第六年,达里奥预测美国经济即将滑入新的衰退期.
他的预测也确实有根据:当时联邦储备委员会(TheFederalReserve)持有过多未偿还的债务,一旦美国的债务国拖欠债务,美联储将不得不印制更多纸币,这将引发通货膨胀,最终导致美国经济趋于崩塌.
达里奥并未对此保持沉默,他在电视和报纸等媒体上宣扬"衰退论",甚至还跑到国会,警告经济浩劫将至,力劝政府及早做好准备.
次年,墨西哥未能按期偿还债务,达里奥认为经济危机的前兆开始显现.
正如他预测的那样,美联储开始加印纸币,并大量发放贷款.
但令达里奥大吃一惊的是,此时的美国股市非但没有下跌,反而还强劲上扬.
事实上,这似乎标志着美国经济即将进入新一轮的快速增长期.
这无疑让达里奥陷入了十分尴尬的境地.
达里奥的错误预测使很多投资商(包括达里奥本人)亏得一塌糊涂;他在业界名声扫地,也挫伤了自己的信心.
这次教训无疑让他刻骨铭心,对他之后的生活和职业都产生了极大的影响.
"这个插曲教会我,无论面对自己多么有把握的事情,怀有一颗害怕犯错的心总是很有必要的.
"达里奥知道任何时候自己都可能犯错,好比玩扑克牌总有失手的时候.
但达里奥知道如何增加胜算.
此后,达里奥做每一笔生意,都会记下所有相关细节以及每单生意的推理过程.
他之后便能定期跟进每单生意的进展,考量当时采用的方法是否可行;倘若不可行,原因又是什么.
达里奥时常仔细翻阅自己的笔记本,一方面总结自己成功的经验;更重要的是,从痛苦的失败中吸取教训.
这并非值得称道的事,谁又愿意总提及自己失败的经历呢达里奥却乐此不疲,他知道这么做是值得的.
回首自己犯错误的过程很痛苦,恐怕很少有人能做到达里奥那个份上吧.
达里奥将自己的心得体会浓缩成一个创造成功的公式:痛苦+反思=进步.
通过不断反思,他确立了一套系统的处事法则,以帮助自己更好地了解市场走向.
每次这些法则带来意想不到的结果,达里奥总会更新和完善这些法则.
1994年,达里奥正关注几个债券市场,可市场走向并未如他所愿,这让他不得不重新审视自己的策略,最终对此进行调整.
达里奥一直在使用一种变通地听取别人意见的工具,即验光机——他不断尝试不同的透镜,不断更新自己的视野.
每次,他都能戴上一个稍好点的透镜,让他稍稍提升对这个世界的感知力,因此他在挑选投资组合时通常更具优势.
达里奥仍不满足.
他不愿意总是被动地提炼自己的认知;他想通过加速反馈过程,最大限度地提升自己对事物的认知.
说到底,你既然明白想要成功就得多听别人的反馈意见,那你为什么还傻坐着等反馈意见来找你呢你就不能走出去征求别人的意见吗达里奥将主动寻找批判性意见的过程叫作"压力测试".
他招揽所有能找到的高级智囊,这些人包括投资专家、科学家、数学家、经济学家以及其他领域的专家.
每周,这些专家、教授都会聚在一起,就达里奥正在酝酿的投资策略展开激烈辩论.
他们的工作就是挑战,甚至可以说是反驳达里奥目前的思维方式.
达里奥总是想方设法以最严苛的方式审视自己的想法.
桥水公司总能做到将其逻辑推理与全球范围内及历史上相关经济数据反复比对,以确保制定出的投资策略能经得起时间和环境的考验,这在投资咨询公司中当属首创.
美联储前主席保罗·沃尔克都自叹不如:"他(达里奥)对经济的统计分析比美联储的都靠谱.
"不断评估,做到精益求精,这是达里奥经营桥水公司的原则.
40年来,达里奥不断加速意见反馈循环的环节,反思自己的失误和他人的批评意见;通过向提意见的人学习,不断改善自己的策略.
达里奥奉行的这种经营原则,让他更具远见,在竞争中脱颖而出.
得益于这种原则,桥水公司现已发展成世界上最大、最成功的对冲基金公司.
达里奥对这一切早就胸有成竹.
达里奥的个人宣言——《原则》,几乎是每位桥水公司员工必读之作;他说道:"真相,或者说对事物的准确认识是产生效益的基础.
"2015年我撰写这部分内容的时候,达里奥再一次准确预测了市场走向.
年初,美联储暗示可能于6月份上调利率.
所以,许多大型基金公司据此大胆博弈,调整了自身经营策略.
达里奥却对此表示怀疑.
达里奥想到了1937年时的情景,美联储采取紧缩性货币政策,导致股市猛跌50%.
他推测美联储将推迟加息.
在3月11日发给客户的信息中,达里奥这样写道:"在经济下行风险下,各大央行的调节能力会明显削弱,但很多人并未重视这一点.
"达里奥这次又对了.
2015年,许多大型对冲基金管理公司的业绩仅增长3.
07%,桥水公司却一枝独秀,业绩涨幅达14%.
很多市场分析师挠破头皮都搞不懂,在经济不景气的大环境下,达里奥的公司为何能一枝独秀.
达里奥到底有什么秘诀为什么他总能看准形势现在你应该知道答案了:达里奥的成功无定式可言,全在于他愿意被说服.
福特的重生:适时改变,顺应时局2006年,比尔·福特知道自己需要资金,而且数额巨大.
福特公司常年疏于创新,未能及时适应变化的形势,为了迎头赶上,只能寻找资金支援.
比尔·福特向大型投资银行贷款,然而银行对放贷之事犹豫不决.
当时的福特公司信誉度滑坡,银行答应借款的同时也提出了一个相当苛刻的条件:福特必须拿出全部家当作贷款抵押.
这意味着如果福特无法按期还债,比尔的祖父、汽车大王——亨利·福特(HenryFord)辛辛苦苦打下的江山将易手他人.
但面对170亿美元的巨额亏损,比尔别无选择,只好硬着头皮拿全部家当做了赌注.
比尔决定物色一位能人接替首席执行官一职,此人就是艾伦·穆拉利.
一位叫布莱斯·霍夫曼的记者,在他的大作《美国榜样:艾伦·穆拉利与拯救福特之战》中是这样描写艾伦·穆拉利的:"他简直就是《欢乐时光》主角里奇·卡宁汉的老年版——同样长着一头红中带黄的头发,同样生着一副尖尖的下巴,嘴角同样挂着夸张的微笑.
"提起让企业起死回生,穆拉利确实有点儿本事.
"9·11"事件后,波音公司订单数骤减一半,多亏穆拉利帮助波音公司重振旗鼓.
自此,穆拉利也声名远扬!
要想让福特公司渡过难关,穆拉利必须让这个公司脱胎换骨,顺应时势.
当前,领导者都尤其注重随机应变和处理事情的机敏性.
2012年,IBM公司在全球范围内对1709名首席执行官进行了一项调查,结果显示:多数首席执行官都十分认同适应这个瞬息万变的世界的重要性.
调查报告转述其中一名CEO的话:"这个世界时时刻刻都在变,公司需要灵活、懂得变通才能应付得过来.
"麦肯锡咨询公司(McKinsey&Company)的研究结果与前者如出一辙:90%的高管认为,组织的机敏性对于企业成功至关重要,也只会越来越重要.
现代企业家虽大力提高组织灵活性,仍有无数企业无法适应时局发展.
类似的例子很多,像柯达(Kodak)、百视达(Blockbuster)和鲍德斯(Borders)这样盛极一时的公司,最终都因不懂得变通而衰败.
改变为何这么难呢你可能在想,可能这些公司根本就没有注意到时局在变,又或者这些公司的老总对变化的时局视而不见.
这样的情况的确有可能,但毕竟只是少数.
一般来说,决策制定者们不会对变化不管不顾,只是他们低估了变化可能带来的影响.
倘若领导者觉得摆脱当前现状的好处要多过弊端,他们就会兴致勃勃地应对危机或寻找投资机会.
可惜的是,大多数人总受到心理学家说的"现状偏见"影响,即相比寻找其他可能性,我们实在是更愿意维持现状.
换言之,人们宁愿固守旧计划、老决定,也不愿重新制订计划或决策.
威廉·萨缪尔森和理查德·泽克豪泽曾以选举为例,阐释"现状偏见"的来龙去脉.
假设选举中允许连选连任,前一任领导者得票往往多过其他竞选者;因为选民们认为这样可以维持现状.
然而我讲的这种情况,不但会让希望看到政治体系变化的人们懊恼不已,也会让喜欢变通的领导者忧心忡忡.
现状偏见会影响我们解读和寻找可能带来变化的信息.
现状偏见就好比一副有色眼镜:戴上它时,我们就只会关注那些说服我们维持现状的信息;至于可能威胁到现状的信息,我们则对其置若罔闻.
沃顿应用研究中心于20世纪70年代中期进行了一项研究,进一步证实了这种认知不对称性.
研究员们仔细考察了大公司战略规划的制定过程.
研究人员发现,这些企业高层在数据精确计算和提炼方面投入不菲,可到头来高管们却只是挑出符合自己预期决策的数据.
最烦人的是,公司持有的信息越多,这种问题就越明显.
手头数据一多,高管们就可以像挑樱桃似的,捡出能够支持自己预设结论的数据.
最常见的预设结论应该是自我安慰:情况应该还没那么糟吧.
可这样往往会酿成大错.
比尔·福特也有现状偏见.
他明知变通很重要,却一再低估潜在的风险.
他常抱怨下属找不到直接的解决办法,殊不知是他自己听不进、也不想听解决办法.
比尔总是对与他当前计划相左的信息充耳不闻,同时营造了一种拒绝谏言的企业文化.
比尔手下的员工都害怕责罚,因此只敢报喜而不敢报忧.
和比尔一样,通用汽车(GM)和克莱斯勒(Chrysler)的大佬们也对变化的时局不太关注.
他们周围的世界瞬息万变,昔日的底特律汽车三巨头自然没能与时俱进.
要克服现状偏见这一思维怪圈,领导者在决策时需认真考虑不利因素;同时还要广开言路,尽早找出不利情况.
幸运的是,这是穆拉利的强项.
他不但思想开明,而且是主动式思想开明.
序章中我们提到,主动式思想开明不是被动接收与自身相信的事情相矛盾的信息,而是走出去主动寻找这些信息.
穆拉利深知世界变化之快,自己的计划再完美都有可能受到影响.
只有越早发现问题,才能越早完善自己的计划.
穆拉利寻找可能威胁现状信息的核心策略,即每周召开业务计划评审会议.
每周四早上7点钟,穆拉利要求所有高管在福特总部的雷鸟会议室出席会议.
周会上,所有高管必须简要汇报工作进展,陈述自己的工作与公司整体计划的契合点.
穆拉利独创色彩编码系统:绿色代表超前或正常完成工作,黄色代表可能存在问题,红色代表偏离原定计划或未能按时完成工作.
汇报完当前进展后,高管们还将讨论外部环境中可能出现的变化.
最终,通过分析数据,决定是否需要修改工作计划.
很多高管抵触这样的例行会议.
大家都不愿意给老板报忧.
穆拉利想让大家直言不讳,可没人相信他.
头几次会议上,高管们做汇报的PPT通通是绿色的.
穆拉利当然不愿意让高管们敷衍了事.
他明白,只有找到目前公司面临的问题,才能调整公司的策略,灵活应变.
有一次会议开到一半,穆拉利很烦闷,问道:"去年我们亏损了上百亿美元,难道就没有一点儿不对劲的地方吗"之后公司面临的一次危机事件,终于让高管们不再明哲保身.
众人拭目以待的福特锐界即将上市的几周前,福特北美区总裁马克·菲尔德听传言称该车型的悬挂系统运行时有异响,汽车工程师们也一头雾水.
没人知道故障原因.
要想找到原因,技术人员需重新反复检修样车.
但如果这样做就会很费时间,新产品就将无法如期投放市场.
一番纠结的讨论后,菲尔德决定延迟福特锐界的上市时间.
这是一次艰难的抉择,但更难的是,下次周会时到底要不要向穆拉利汇报锐界延迟面市这件事.
接下来的那次周会,轮到菲尔德汇报工作,整个会议室鸦雀无声.
菲尔德汇报项目进展时,幻灯片上显示的是红色——大家齐刷刷望向了菲尔德.
这是第一次有人汇报时用了红色.
菲尔德这样做不仅承认自己没能按时完成工作;更重要的是,他还坦言自己延迟了公司最重要的战略产品的发行.
这搞不好会毁了他的职业生涯呀.
顿时,整个会议室没人敢吱声.
会议室上空弥漫着极度紧张的气氛.
大家都想着:菲尔德这回摊上事了,轻则挨顿痛批,重则卷铺盖走人.
出人意料的是,穆拉利竟带头鼓起了掌:"马克,我欣赏你的远见卓识.
"接着他问道,"诸位,谁能帮马克一把"为应对福特锐界意外延迟面市,穆拉利必须调整他为福特公司制定的策略.
这才是事情的关键所在.
这种思维方式才是机敏的领导艺术的精髓所在.
有了这次突破之后,穆拉利的团队至少清楚,穆拉利确实想要创造一种不同的企业文化.
几周后,高管们的报告里渐渐不再全是绿色了.
另一个阻碍领导者变通的原因是:很多领导者觉得自己应该立场坚定.
对已做的决策,最好是坚持到底——至于那些与现有决策相左的信息就让它见鬼去吧.
浑然不觉中,他们就已经受到了心理学研究中所指的"投入的增加"的影响.
换言之,就是仍大把地往不赚钱的项目上砸钱.
幸好穆拉利是一个愿意被说服的领导者,他并不觉得改变自己立场是什么坏事儿.
他知道唯有这样,才能机敏地应对可能出现的威胁或机会,以免亡羊补牢,为时过晚.
这一点十分重要.
要想使福特汽车公司扭亏为盈,穆拉利得扭转许多决策.
就任CEO后,穆拉利便立下宏图大志:到2009年,公司要彻底扭亏为盈.
福特已经连年亏损,沉疴成疾.
除非大刀阔斧地改革,这基本不可能实现,然而穆拉利却自信满满.
在媒体发布会上,他公布了自己为公司制定的路线图.
此举一出,投资者和市场分析人员纷纷为他喝彩.
然而,形势却在2008年急转直下.
经济危机呼啸而来.
经济增速放缓,油价飙升,卡车销量大幅缩水.
身处极度复杂的外部环境中,穆拉利明白他必须加快福特汽车转型——即将大型高耗能汽车转变成小型节能环保车.
最初,他想循序渐进地实现自己的规划,可经济危机影响了他的计划.
穆拉利意识到,倘若完全倚赖卡车和多功能车的销量,福特汽车公司在这种环境下完成转型几乎是不可能的.
福特公司走上了一条让竞争者惊讶的改革之路:穆拉利整顿公司旗下所有多功能车生产厂,全面投入生产小轿车.
穆拉利的举措十分关键,但也是长线工程,这就需要不断追加新的贷款.
这么一来,穆拉利原本承诺让福特公司在2009年扭亏为盈似乎也化为了泡影.
随后,在一次新闻发布会上,穆拉利宣布了他决定福特即将转型的消息:"目前油价持续上涨,我们预计短期内公司业务难以好转.
我们分析数据发现,当前市场上正经历结构性而非周期性的变化……所以,不管是北美区业务,还是公司所有车辆业务,想在2009年彻底扭亏为盈,似乎不太现实……为使福特汽车公司获得长足发展,当务之急就是顺势而动,改善公司结构;根据顾客需求、市场需求数量来研发汽车;同时持续加大投资,研发人们真正需要的新型节能小型和中型轿车以及实用车型.
"随后,一名记者问道:"先生,这样做会不会有损你的信誉"穆拉利冷冷地答道:"我不发表任何评论.
"对穆拉利而言,这也是一次艰难的抉择.
谁都不愿意食言,但优秀的、愿意被说服的领导者明白,要想在瞬息万变的时局大获成功,适时改变策略十分必要.
金融危机中处处是挑战,但情况再糟糕也不过如此;一旦熬过去,福特便能从这场经济灾难和危机中获得新生,重新崛起.
得益于穆拉利顺势而动、调整策略、部署加速研发节能型车辆,福特汽车公司销售额一路飙升.
2009年时,福特公司便开始盈利.
福特公司不仅渡过了难关,而且愈发欣欣向荣.
2010年,公司全年盈利达66亿美元.
穆拉利灵活、顺势而动的领导艺术,不仅保全了福特家族的祖业,而且让福特公司摇身一变,跻身世界汽车制造商盈利榜前列.
虚幻的优越感:距离理想的领导者有多远1974年,一位名叫大卫·理克斯的研究者做了一项研究,跟进分析了一群心理高度失常的男孩使用心理疗法后的长期疗效.
持续研究这群孩子(现已长大成人)的病情,他发现有一部分孩子的病情好转更为明显.
更令他惊奇的是,这些男孩的治疗师是同一个人.
理克斯意识到,心理治疗领域有一批"牛人"疗法高明,比一般的同行都要优秀.
理克斯称这些牛人为"超级治疗师".
理克斯的发现很有意思,但多数人觉得这只是数学统计上的一种巧合.
加之当时业内都在绞尽脑汁寻找最有效的疗法,而非最高明的治疗师.
理克斯的发现并未得到过多关注.
21世纪初,诊疗性变化研究所(InstitutefortheStudyofTherapeuticChange)一群专家学者和医生,雄心勃勃地决定着手研究心理疗法的工作机制.
这项研究由研究所合伙人斯科特·米勒、马克·哈勃和巴里·邓肯牵头,着重追踪上万名治疗师的治疗效果,被调查的治疗师们看过的病人都已过万.
研究持续八年,他们的研究结果与理克斯的发现惊人地相似:一小部分治疗师的疗效总比他们的同行要好.
超级治疗师可能真的存在.
为了弄清楚是什么成就了这些出众的治疗师,米勒、哈勃和邓肯通过分析研究文献,将有效疗法和出众治疗师的特点进行总结后罗列成清单.
每找到一个特点,他们便会在数据库中检索,比对这一特点是否能解释部分治疗师的医术总能比一般治疗师高明.
然而,反复比对整张清单上的内容,他们也没能找出个所以然.
或许正如批评家们所言:根本就没有什么超级治疗师,只不过是数据统计上的巧合罢了.
米勒、哈勃和邓肯心灰意冷,整个研究团队打算放弃研究.
两年后,米勒乘飞机时偶然读了瑞典著名心理学家安德斯·埃里克森发表在《财富》杂志上的文章.
埃里克森研究的正是各行各业大师级人物的表现情况,尤其专注钻研到底是什么造就了这些大师.
他的研究领域十分广泛,包括象棋大师、钢琴家等.
埃里克森称,并非天赋异禀就能成为大师,勤学苦练才是必要条件,但光靠瞎练也行不通.
简单的机械重复练习,就算花上几十年工夫,也成不了大师.
埃里克森称,只有"刻意练习"才能造就大师.
刻意练习有一点十分关键:留心反馈意见.
精英人士需要不断对自身进行评估,找到自身的弱点,从而更好地提升.
这篇文章使米勒茅塞顿开.
随后他与哈勃、邓肯分享了自己的意外收获.
他们找到了一种新的视野,能量满满地重新投入研究.
他们最先发现的,不是超级治疗师的成功之道,而是蹩脚治疗师失败的原因.
米勒、哈勃、邓肯重新分析一项有关治疗师成功率的调查时,发现了一个有趣的现象.
这项调查包含治疗师的自评,要求他们为自己的医术打分.
超级治疗师与蹩脚治疗师最大的差别便展现出来了:蹩脚的治疗师往往自认为医术高明——显然蹩脚治疗师的自评已经完全脱离了现实.
高估自己的技艺、能力并不只是治疗师们才做的事情.
心理学家将这种自我高估的心理称为"虚幻的优越感",通俗点说就是高人一等的感觉.
几乎每个人或多或少都存在这种心理,对我们的性格和行为造成了影响.
大量研究表明,人们对所有事情都可能存在优越感,诸如个人品行——自我感觉比别人更加正直诚信;如具体技能——觉得驾驶技术或学习成绩优于他人;或者夸耀自己多么有善心.
为什么会产生这种心理呢心理学家发现,每个人都有"自我认知".
它是指人们自己眼中的自己,也是"我是谁"这个问题的自我回答.
人们总是用自己喜欢的方式评价自己,准确的自我认知就只能靠边站了.
对自己看重的品行和活动,即便是自欺欺人,我们也十分愿意相信自己品行端正、才华横溢.
虽然虚幻优越感让我们自我感觉良好,但如果想要成长,它必将带来许多弊端.
要想提高,我们首先得知道自己与理想中的样子还有多大差距.
我们必须了解自己的弱点所在.
幸好,要想准确评价自己,确实有一个方法可遵循.
尽管我们不擅长自我批评,挑别人的毛病可都是行家里手.
研究时,人们评价其他人的能力,准确率要高得多.
因此,我们可以好好利用这一点.
倘若你想知道自己的表现情况,何不问问别人怎么看先不说他人意见的价值,很多人就连常常询问他人意见都做不到.
当然,良药可能苦口,忠言兴许逆耳.
别人的意见逼迫你面对现实;事实或许不如你的心意,甚至可能打破我们的自我认识.
所以很多人总是犹犹豫豫,不愿向别人征询意见.
这正是米勒等人在研究中发现的问题.
1998年,他们就治疗师的反馈行为做了一项研究:录制一部分治疗师坐诊的情况,并要求治疗师在治疗期间询问病人的感受.
研究人员回放视频时十分惊讶,他们发现治疗师们几乎都没有询问病人的意见.
事后问及治疗师,他们却都说自己曾询问过病人.
显然,治疗师们撒谎了.
没能及时询问反馈意见肯定不只是治疗师的问题,我们大家都有这样的问题.
你想想,你的生活或工作中熟知的那些人,比如庭园设计师、邮递员、牙医、上司,或是朋友、配偶等,他们之中谁会时常真诚地问你"你觉得我做得怎样",谁又会热切地找寻真正可以帮助自己提高的准确信息(反正我想了半天,也没找到这么一个人.
)团队领导者对征求意见也没多大兴趣.
哈佛商学院管理与实践教授罗伯特·卡普兰总会向他求教的高管们问一个问题:"一般是谁定期评估你的表现,并且告诉你一些逆耳忠言呢"高管们被问得哑口无言,很显然根本就没有这么一个人——似乎高管也没急着去找这么一个人.
吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳这两位公司顾问通过收集和分析超过100万名领导者的问卷调查,得出了一个结论:"多数领导者并不想听真实意见,也不会主动寻求意见;若非逼不得已,也得不到什么反馈意见.
"米勒、哈勃、邓肯发现大部分人不会主动寻求反馈意见的同时,自然就明白愿意听取反馈意见的人只有那些超级治疗师.
这就是研究人员们苦苦寻找的,使超级治疗师医术高于常人的秘籍.
超级治疗师渴求得到反馈意见,他们将之视为自我提升的动力.
米勒等人的研究正好印证了这一点:超级治疗师们更愿意也更能接受负面评论.
这听起来微不足道的小技能,威力却大得很,可以带来丰硕的收益.
最近的一项研究也表明,单纯增加询问反馈意见这一过程,病人的病情有实质性转变的可能性翻了一番.
然而,超级治疗师们并非被动询问病人,或坐等反馈意见找上门.
他们清楚,病人们或因害怕被责怪,或是怕伤及行医者感受,再或者给出反馈意见会带来巨大压力,往往不太可能跟医生说实话.
为获取尽可能真实的反馈意见,超级治疗师们执着地多方寻问.
一名超级治疗师表示:"我总是在征询患者的意见,但是99%的时候都是毫无结果,至少目前是这样.
有时我会接到患者的电话,但次数少之又少.
更多的时候,我会打电话给患者,刨根问底总能发现点什么……我也说不清楚到底发现的是什么,或许是妨碍或终止医患配合治疗的事情吧.
"正是这种锲而不舍的精神,才让超级治疗师工作更加出色.
我们以优秀的治疗师托马斯的事迹为例.
他曾经治疗过一位患有精神分裂症的女孩——萨拉,她如今住在教养院.
萨拉体重严重超标,沉迷电视,对零食上瘾.
她的家人担心她以后还会出现社交障碍.
托马斯总会定期询问病人的意见,在治疗萨拉时也不例外.
每个疗程结束时,他都会请病人填写一张表格,写下自己的感受并给当前的治疗打分.
多数时候,表格上填的都是"我觉得你能听取我的意见,理解我、尊重我"或者"我们目前进行的治疗项目和沟通我都很满意".
总分10分的评定表,萨拉多数时候都是给到9分.
这分数相当高,意味着萨拉认可她的治疗师和治疗方法.
然而,萨拉在治疗过程中的行为显然与她给出的分数不一致.
原来,在治疗过程中,萨拉并不是十分配合.
托马斯在提问时,她显得心不在焉,答得也很勉强.
托马斯猜想,目前治疗效果并没有萨拉在反馈表中说得那么好.
倘若真是这样,萨拉很可能中断治疗;因为很多像她这样的病人,都没能坚持治疗.
托马斯翻看萨拉的反馈表,注意到"人生目标"这一栏萨拉只给了8.
7分;这个分数虽然不差,但明显低于其他项目.
萨拉的反馈让托马斯内心久久不能平静,他十分好奇萨拉这样打分的原因.
因此在第三个疗程结束时,托马斯决定邀请萨拉谈一谈.
一开始,萨拉一直回避作答;但经过托马斯耐心开导,萨拉最终小声道出了实情:原来,她曾告诉托马斯自己一直梦想成为迈阿密热火队的拉拉队长,但在治疗中托马斯却忽视了这一点.
托马斯这才恍然大悟.
在第一次的治疗中,萨拉确实述说了自己的人生理想,可当时没有引起托马斯重视,结果铸成大错,这让萨拉觉得别人忽视而且不理解自己的理想.
萨拉一直都很渴望实现自己的理想.
小时候,她经常和爸爸一起观看迈阿密热火队的比赛.
中场休息时,萨拉一定会和电视上的拉拉队员们一起热舞,这让她父亲十分开心.
前几年,萨拉的父亲不幸去世,她觉得当上拉拉队长就像是向父亲致敬.
得知自己没能当好被病人信任的医生,托马斯十分痛苦,这无疑冲击了他的自我认知.
好在托马斯是一名思想开明、听得进意见的医生,萨拉的反馈正是他苦苦追寻的信息.
他需要这些信息,促使他成为一名更优秀的治疗师.
他确实做到了.
于是,在接下来的治疗中,托马斯鼓励萨拉实现自己的拉拉队长之梦,还与她一起分担失去父亲的悲伤.
自然而然,萨拉越来越配合治疗,治疗也逐渐有了成效;萨拉的心态也越来越健康.
后来,萨拉甚至组织了一支拉拉队,为他们的篮球队喝彩助威;这场球赛的对手是其他一些社会组织,球赛旨在为萨拉所在的教养院筹集善款.
萨拉不仅身体变得健康了,也开始积极参与社交活动了.
这一切多亏了托马斯,他愿意付出,愿意找到改善自己治疗方法的准确信息.
米勒恰如其分地对这种品质进行了总结:"有效的疗法与蹩脚的疗法的差异其实十分细微,有效的疗法不过是医生坚持不懈地寻找真实的反馈信息;找到信息后,以此为依据调整策略,采取行动.
"善于变通、允许被说服的领导者,如前面提到的达里奥、穆拉利及托马斯,他们的判断更为准确、眼光更为敏锐、处事更为灵活、成长也更为迅速,这是因为他们在面对新事物、新信息时,愿意而且不断修正自己对世界的认识.
有一点在他们身上是相通的:他们都明白只靠自己是没法进步的.
善于变通、允许被说服的领导者知道自身的狭隘会限制发展,因此他们经常向他人寻求意见和建议.
康奈尔大学心理学教授大卫·邓宁曾协助发现"虚幻的优越感",他说道:"在别人眼中,你才能看到真正的自己.
"善于变通、允许被说服的领导者都知道这个道理.
那么,问题来了.
我们的文化告诉我们,强大的领导者奉行的是"走自己的路,让别人去说".
难道这就是让我们在面对别人的批评时毫不动摇吗在下一章,我们就能找到这个问题的答案.
有趣的是,这很大程度上取决于你当时脑子里想的内容.
第二章决策力的正确使用方式在上一章中,我们了解了允许被说服是一种竞争优势.
本章及下一章,我想谈一谈在事实面前愿意改变自己的看法,同样是一种强大的性格优势.
可惜的是,主流文化并不这么看.
我们口头上会称赞思想开明、谦虚之人,但现实是,倘若领导者这么做,就会被指为懦弱、无主见.
愿意改变主意的人,即便往对的方向改,也容易被贴上"墙头草""弱者"的标签.
你怀疑自己所信仰的东西,别人也会觉得你靠不住.
辩论本是零和游戏,但大家都认为被说服的那一方是失败者.
不管你有没有注意到,受文化因素的限制,我们更不愿意改变自己的看法.
如今我们该改正这种认知局限和偏见了.
改变自己的看法就是道德存在问题,这种说法简直就是大错特错.
为什么说这种观点是错误的呢下面我将说明具体原因.
首先,这种观点建立在假设之上,完全经不住检验.
接下来我们将撕开这种错误认知背后谬误的面纱;发现善于变通、允许被说服才是领导者该具备的美德.
《福布斯》杂志称,克里斯蒂娜·拉加德就任国际货币基金组织首席执行官之前,其个人影响力位居全球第33位.
之后,她接任顶尖法律公司——贝克·麦坚时的总裁一职.
拉加德一上任便立即投入到工作中.
她说:"公司目前预算严重超支,这种情况很多大公司都经历过.
"公司管理层面临严重的信任危机.
拉加德知道急需全面整顿公司,调整决策,重组结构,甚至是调整公司品牌.
公司上一任老总曾警告拉加德,切莫尝试对公司进行大改革.
拉加德仍记得上一任老板的话:"你做不到的.
改革太难了.
改革可能会让你头破血流.
"上一任老总的观点并不奇怪.
员工们都不想冒险,更何况所有员工都是律师,要想改变销售模式确实很难,但是拉加德仍旧勇往直前.
接下来的四年时间里,拉加德制定了重振公司的蓝图.
她四处奔波,拜访股东买进股票,终于迎来了计划实施的关键期.
之后的合伙人会议上,拉加德公开了自己的提案.
"想象一下600名合伙人聚在会议室里,每个人都自认为比你更懂公司,因为他们拥有决定权,想什么就说什么,你就知道会上讨论有多激烈了.
会议一直开到下午4点,我觉得该讨论的事情都已经讨论完了,因此宣布开始投票.
"得票超过75%,拉加德的计划才能通过.
投票结束后,拉加德只有72%的赞成票.
尽管拉加德花了整整4年时间谋划改革,少数合伙人仍然不适应目前的改变.
虽然离成功仍有一步之遥,也不能算是彻底失败.
在过去,要想扭转时局,要么施加额外的压力,要么诱骗少数合伙人改投赞成票,再或者堵住其他反对者的嘴,都可以做到.
拉加德只需施加一点必要的政治手段,也可以让提案通过.
大家原以为第二天拉加德也会这么做.
会议室里的合伙人甚至预感会有一场大混战.
然而,拉加德的言辞却让大家惊讶不已:"这在过去是有可能发生的,大家可能会在会议室里撕扯、争吵、推搡,千方百计让提案通过.
但我并不想看到这样的情景……我们打算再准备一年.
明年我们会再次回到谈判桌上.
我们会追加必要的工作.
但是我希望大家都能快乐地接受改变,毕竟项目是大家的,公司结构也是大家制定的,公司更是这个大集体的.
"拉加德否决了自己的提案.
第二年,大家再次对拉加德的提案投票表决.
这次拉加德的提案收获99%的赞成票,近乎全票通过表决.
"很多人说我们能获得多数赞成票,主要得益于我们上一次处理投票事件的方式,得益于我能尊重大家的意见.
其实这刚好符合公司高度秉持的价值观,即彼此尊重,宽容,求同存异.
"拉加德灵活应变,终于获得了回报.
但与此同时,许多原来支持她的人看到她对批评者们做出妥协和让步,却因此对她感到失望.
因为我们心目中的领导者,本应是立场坚定、不屈服于任何势力的人.
但是,拉加德真的是不堪压力而让步吗我们希望从领导者身上看到的意志自由和自主决策力到底是什么呢什么是真正的决策力最近,自由这个字眼备受争议,科学家、哲学家、法律专家们对自由的准确定义争论不休.
研究人员为了搞清楚自由对普通人到底意味着什么,他们研究了99名大学生,要求他们对随机给出的提词作出反应,研究人员则加以记录.
提词共有两种,一种是描述一次自主行动的生活经历;另一种则是描述一次违背自身意志行动的生活经历.
描述时,大学生应当抓主要事件,且描述应尽可能详尽.
一位独立专家负责分析参与者的反应;这两种经历间的巨大差异着实让人瞠目.
最显著的差异在于研究人员所称的"外部压力".
参与者写下的依照自身意志行动的经历,提到行动往往违背外力(如社会压力).
另一组参与者写下的不按自身意愿行动的经历,大多是在外力下完成的(这些外力一般源自某位大佬,如权威人士).
因此,对大部分人而言,意志自由似乎就是积极反抗他人的劝说.
依赖这一观点评判他人意志自由和自主决策能力,最大的缺陷就是我们无法揣摩他人的内在动机.
他们赞同或不赞同的原因,我们也不知道.
争论时,拒绝让步的一方即便欠考虑,也会被当做拥有自主决策力的人.
而愿意让步的一方——就像拉加德因战略需求,为顾全大局理智地放弃提案,却会被当做是没有自主决策力的人.
这种观点十分恐怖,也极易误导大众.
有时,拒绝接受别人的劝说才是领导者最没有自主决策力的行为,善于听取和接受他人的意见却恰恰相反.
自主决策的正确使用方式并非反抗而是自治.
自治听起来像是不愿受他人影响,事实上自治的追求与内涵要丰富得多.
自治即有意识地审视所有事实,同时反思自身价值观和目标,最后才进行决策.
自治可能违背外界压力,也可能顺应外界压力.
真正重要的其实是在不受外界压力影响时,你做出的选择符合自己的意志,同时又是你当前能做出的最佳选择.
光理解这一点还不够,你得从心底里接受这种观点;倘若想成为善于变通、允许被说服的领导者,接受这一点尤为重要.
那么,自主决策力就是抵制他人说服这一观点到底从何而来呢不愿受他人影响是我们的本能数万年以前,人类开始社会生活时,便逐渐形成更加稳定、相互合作的群体.
合作让我们的祖先能更好地抵抗捕食者,饲养家禽也更加有效.
早期群居生活中,为避免部落成员相互厮杀争夺少得可怜的资源,人类创立了社会等级制度,确保有序分配资源.
当然,这个制度也没法彻底避免冲突.
等级制中的上层阶级往往享有更优质丰富的资源,不少成员都想借助武力,往等级更高处攀爬.
早期的群体往往依据沟通方式和言行举止,评估一个人的社会价值,从而决定这个人在等级制度中的地位.
这也成为人们改善形象的动力:每个人都尽力让自己变成未来伴侣和同盟者想要的样子;倘若谁没有这么做,大伙儿会认为他缺乏某些特定的品质.
在人吃人的社会里,最具吸引力又能巩固地位的品质就是统治力.
统治能力可以助你与敌人或竞争者抗衡;一味服从则让人觉得你好欺负.
对幸存者来说,统治能力极为重要;因此大脑的进化也符合人类的需求:进化后的大脑能迅速识别与统治力相关的信号,并且自动迅速作出反应.
为了避免被动局面争取统治权,早期社会的人们将统治力视为先发制人的策略,视为影响他人、保护自己的朋友和同盟的方法.
相反,若屈服于他人的影响,统治地位就会被破坏,我们也会被别人当做懦夫.
受他人的影响就像受他人支配一般,束缚了人类的自由——说客不怀好意或故意冒犯时,这种感觉尤其明显.
结果,为维护自己的统治地位,受到感应后,抵触情绪自然而然滋生了.
1966年,社会心理学家杰克·布莱姆提出"感应抵触情绪"这一概念.
布莱姆发现,自由是全人类珍视的东西.
人们感知到自己的行为自由受到威胁或将被剥夺时,便会激起感应抵触情绪.
这种感觉就像是自由将被夺走之时,想要重新寻回自由的强烈欲望.
想象一下这样的场景:你和你的朋友正在一家餐馆,你刚点完主菜,想让服务员再上一瓶红酒.
刚好这位服务员是位白葡萄酒狂热爱好者,觉得红酒和你点的主菜实在不搭,便笑着说道:"别别别,您还是别选红酒搭这道主菜吧.
换成夏顿埃白葡萄酒您看行吗"有些人可能觉得无所谓,而另一些人却会有意无意地认为服务员的建议妨碍了自己选择的自由.
倘若你属于后者,根据感应抵触理论,我想你应该会不由自主地想要捍卫自己的选择自由吧.
你可能会非常气愤地拒绝服务员推荐的夏顿埃酒.
但麻烦的是——感应抵触情绪往往伴有回旋效应.
也就是说,你不仅不愿意点白葡萄酒,而且会坚持原来的选择,即仍然点红酒.
尽管之前你并不在意喝哪种酒,但在众目睽睽下遭受挑战,你现在可能非喝红酒不可了!
甚至你会大吼大叫发泄不满,因为抵触心理通常伴有攻击性和愤怒.
领导者极易受抵触心理影响.
通常来说,领导者权力越大,就越想维护自身的权威形象和命令,越不乐意被他人影响.
亚当·加林斯基同另外一些学者一起做了一系列的实验,评估施加权力对一致性结果的影响,目前他们得出的结论是:掌权之人很突出的一个特质就是,既不受社会环境影响,也不受非社会环境影响.
(我们在下篇第七章将进一步讨论权力对领导者允许被说服的影响.
)虽然把不愿受到他人影响与自主决策能力联系在一起,根本上是因为机体本能使然,但我们所处的文化却放大了这两者之间的影响.
爱默生&坎贝尔:固执己见有时是一种懦弱我们总是能在总统发表的讲话、各年级的教科书,甚至是流行歌曲的歌词中找到拉尔夫·瓦尔多·爱默生的名言.
也许再也找不到第二个学者能像爱默生那样影响美国文化了.
爱默生最具影响力的作品《自力更生》,高度推崇个人主义.
在这本书中,他提出了两个大胆而极具影响力的观点.
第一,从某种角度来看,我们每个人都是天才.
每个人天生都有其伟大之处,正如爱默生所言:"除了你自己完整的思想,没有什么是永远神圣的.
"第二,世界总会把你推向远离天才的地方.
他悲叹道:"社会,处处充满着阴谋,打压着每一位社会成员.
"爱默生明确指出,面对社会压力,我们总是倾向于遵守前人制定的制度和标准,而忽视我们自己的天赋.
对于这两个问题,爱默生也提出了他的解决办法——四个字:相信自己.
爱默生散文集中有一篇十分有名的文章这样写道:"相信自己:每一颗心都朝着这根弦跳动.
接受神圣的天意为你找到的地方,接受你所处的当代社会,接受事物之间的联系.
伟人都是这样炼成的,他们像孩子般展示他们时代的天赋,他们背离根植于内心绝对信任的感觉,凭借自己勤劳的双手,事先占据主导地位.
""自力更生"这种说辞充满了挑衅,可它传达的信息却十分明确.
它鼓励人们战胜社会舆论.
那些试图劝阻我们的人,自己也被世事困扰;甚至自己便是墨守成规的人,想要误导我们将自己的天赋葬送.
爱默生告诉我们抵制他人影响,不仅是我们的权利,更是我们的义务.
只有这样我们才能像伟人一样掌控自己的命运.
他认为摩西、柏拉图、弥尔顿都是英雄,因为他们即便受到他人的镇压,也敢于直抒胸臆、相信自我.
"要想成为伟大的人,总得被别人不断误解.
"但是,事实总是如此吗如果你经常看电影,也许会赞同这一观点.
大多数流行电影的主人公,都是不顾他人的劝阻最终才实现了自己的目标.
《洛奇4》中,洛奇·巴布亚与前苏联拳王伊凡·德拉戈搏斗前,洛奇的妻子艾德里安劝告洛奇"你不可能赢的",并劝他放弃这场搏斗.
《永不妥协》中,埃琳·布罗克维奇想为欣克利小镇寻求正义,事先她的老板艾德·梅斯利告诉她"未来15年,等待我们的可能是无尽的法律纠纷",企图说服她重新考虑这件事.
《梦幻成真》中,雷伊·金塞拉的妹夫马克不希望看到自己的姐姐因棒球场管理不善而破产,恳求雷伊·金塞拉"卖掉农场".
洛奇、埃琳和雷伊·金塞拉——他们都听不进别人的劝阻.
为什么这样的场景会在电影中频频出现呢为了找到答案,我们咨询了著名的神学家约瑟夫·坎贝尔.
他第一次读到不同文化国度的故事时,便发现了一个奇怪的现象:这些故事虽属不同文化,却有着惊人的相似之处.
坎贝尔是作家、学者、讲座主讲人,这些相似之处成了他毕生研究的主题.
他发现现今所有故事几乎都套用一个著名的模式.
他称这个模式为"单一神话",换言之就是大家所熟知的——英雄之旅.
坎贝尔认为,神话十分强大,因为它拥有社会学的功能.
神话中各人物的经历能间接指导我们的生活,同时建立起了一套大家共有的是非观.
在这种是非观指导之下,人类既能在集体中共存,又能获得个人长足的发展.
英雄之旅给我们最重要的启示是:我们完全有能力控制自己的命运.
对坎贝尔来说,英雄之旅并不仅仅是表面上的.
英雄之旅表面上是征服龙、拯救公主或找到自己的父亲,但更重要的是个体寻求内在的发展.
英雄之旅本质上是对英雄个性的培养,英雄要想改变自己的命运,就必须实现自我变革,即培养自主决策力.
旅途中,主人公要经受各种各样的考验.
有些可能考验体能,如躲避或打败怪物,攀上危险的悬崖;但最重要的是经受住心理上的考验.
心理考验一般是他人的怀疑、诱惑,或者被同伴抛弃.
一路上,英雄会遇到各种威胁、诱惑,想要让他走上歧途,并以此检验他的忠诚.
为了完成使命,他必须抵制被说服.
也正是这种抵制被说服的能力才能彰显英雄本色.
英雄抵制住诱惑,故事通常也进入了高潮部分.
(就比如《星球大战3:绝地归来》中,卢克·天行者拒绝帝王帕尔帕廷让他加入到黑暗势力中去.
)在所有的故事中,抵制诱惑已成为一种永恒的主题.
无论是耶稣在荒野面对撒旦的诱惑,还是释迦牟尼面对爱魔神的诱惑(贪欲、性欲、愉悦、欢乐)——爱魔神将三个女儿送给释迦牟尼,试图让他放弃修行一事,都告诉我们道德高尚之人,只有经受住诱惑和劝说才能获得自由意志.
爱默生和坎贝尔的作品广受欢迎,大概这就是原因所在了.
然而他们的核心观点并不完全正确.
我们身边的人总是有意无意地阻止我们表达自己的观点,或妨碍我们过上自己想要的生活,因此我们有时确实需要与外部压力做斗争.
创业或许是最恰当的例子.
大家都知道,绝大多数人创业失败了.
即便确实有个赚钱的创业金点子,家人、朋友、批评者和投资者施加的压力仍然很大.
每个成功的企业家,多多少少对外界的批评视而不见.
这也就是为什么在商业领域,我们的偶像往往是大企业家,他们鼓励我们要像他们一样有决心.
"不要让他人的意见盖过自己内心的声音,"史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学2005级学生毕业典礼上说道,"更重要的是,要有勇气听从自己的直觉和内心发出的声音.
"建议不错——但跟着直觉走并非总是一件勇气可嘉的事情.
有时候跟着自己的心走,听从自己内心的声音,拒绝接受他人,并不值得嘉奖.
有时这正是懦弱的表现.
控制抵触心理,才能真正自由选择黛比·斯特林从斯坦福大学机械工程专业毕业后,有个问题一直困扰着她:为什么班上的女生这么少大学四年,班上男女比例一直低得吓人.
回想起自己的童年,她推断也许问题的根源就在玩具上.
和所有的女孩一样,黛比从小玩的就是"粉色系"玩具,比如芭比娃娃和烘烤模具等等;而男孩玩的却是乐高、积木等,这些玩具可以激发他们搭建事物的兴趣——也更容易选择学习工程学(黛比第一次听到工程学是在高中的数学课).
黛比不愿再忍受这种玩玩具上的不平等,因此决定为女孩设计工程类玩具,并把这一玩具命名为GoldieBlox.
黛比把她毕生的财富都用在了搭建玩具模型上.
黛比想着把她的产品卖给本国大型的玩具公司时,却碰了一鼻子灰.
他们都说黛比的想法不错,只是不可行.
因为女孩子不爱玩搭建类玩具,父母也不会给她们买.
黛比没有放弃,转而向Kickstarter众筹平台求助,大众可以通过提前预订产品为企业家们融资.
仅5天时间,黛比获得了5519笔众筹,总金额达285881美元.
黛比无视那些否定她的人,她的创业梦终于要实现了.
GoldieBlox玩具产品不断成熟,黛比和她的团队把重心放在了广告营销上.
因为没有预算购买商业广告,GoldieBlox公司选择制作视频传到视频博客网站上,希望能在网上打开销路.
其中一个视频讲述了3位可爱的小女孩,动手制造了一个鲁布·戈德堡——像机器一样,是一个精巧的环环相扣的工程装置(就像电影《小鬼当家》里面的一样).
视频背景音乐是野兽男孩的歌,歌名为《女孩》.
这个视频画龙点睛之笔正是《女孩》这首歌,尽管它在20世纪80年代风靡一时,却一直因为诋毁女孩的形象而备受争议.
这个视频颠覆了这首歌的原意,赋予了女孩新的形象.
GoldieBlox为这首歌重新填了词,将原来的"女孩洗碗,替我整理房间"改成了"女孩建造飞船,女孩编写代码".
这个视频火了——与此同时,一场风波也开始了.
黛比称,野兽男孩的律师代表要求GoldieBlox公司删除视频中的这首歌,因为这已经侵犯其版权及合法权益.
黛比不但没有同意律师的要求,GoldieBlox公司反而先发制人起诉野兽男孩,想通过法律途径宣称视频中使用这首歌曲是合法行为.
这个大胆的举动震惊了许多人;许多支持GoldieBlox公司的人欢呼雀跃;它能有力回击、不受摆布,让许多人兴奋不已.
GoldieBlox公司的挑衅震惊了野兽男孩,他们创作《女孩》这首歌已是三十几年前的事了,对此他们发表公开声明:"你们能重塑女孩的形象,改变女孩一贯的淑女风格,激发她们对工程技术的兴趣,我们非常支持.
这件事情具有创造性,本身没有错,但你们的视频是用于为商业产品做广告;很久以前我们就明确表过态,未获得我们授权,不得将我们组合和/或我们的音乐作品用于任何广告中.
我们试图与你方沟通,询问为何贵公司未经允许就在广告中使用我们的《女孩》这首歌,而你居然起诉我们.
"声明发表之后,野兽男孩还表示,前几年去世的组合成员亚当,在遗嘱中特别指出:他的歌不能用于任何广告中.
抛开这次风波不谈,GoldieBlox的支持者也不断给他们施压.
面对这样复杂的情形,黛比陷入了领导危机.
正如我之前提到的,大家一直都在争论自由是否真的存在.
但有一点很清楚,某些事做起来确实比较自由.
当我们运用推理有意识地做出选择时,我们是最自由的,我们把这个过程称为第二系统加工.
丹尼尔·卡尼曼的畅销书《思考:快与慢》中提到,人类有两种不同的思考方式,分别是系统一和系统二.
系统一的思考过程是大脑原始的、无意识的一部分,单凭直觉做出判断.
当我问你"2加2等于几"时,你能很快得出答案.
你不需要刻意去思考,因为你已具备系统一的经验.
系统二是一种较慢的思维方式,经过大脑的前额叶皮层,它的中部具有执行功能.
系统二的思维方式要经过深思熟虑且更具理性.
系统二涉及反思过程,而系统一则是反射过程,受到外界环境刺激就能自动做出反应.
例如你开车时,看到一头鹿正快速横穿马路,你会立即踩刹车.
虽然你得用自己的脚踩刹车,你也没有花太多时间思考和选择.
这是无意识的反应.
我们使用系统一思考时,引发反应的刺激物只是偶然事件.
如果说自主决策力代表我们掌控自己的命运和灵魂的能力,那么它理应属于通过前额叶皮层进行思考的系统二.
然而,在前面几章我们了解到,面临外界压力时,我们的本能反应就是通过抵触心理忽视压力.
这种抵触情绪与系统二思维方式相差甚远;或者说恰恰相反,它可能受到大脑中部杏仁核的影响,从而产生原始的、无意识的、不自觉的行为.
系统一辖制的行为不太需要依赖意志,系统一旨在消耗最少的信息,迅速作出生存所必需的选择.
思考一下这个问题:如果我们的祖先瞥见了一只剑齿虎,他们根本就不会思考这当中的含义;本能会驱使他们竭尽全力逃跑,这样他们才可能有生存的机会.
因此,判断黛比的行为是否属于自主决策,只需回答一个简单的问题:她的抵抗到底是系统二中经过深思熟虑做出的反应,还是系统一中抵触心理激发的行为她向野兽男孩公开发表的道歉也许能说明一些问题.
黛比解释道:"为了应对法律威胁,作为小公司,我们别无选择,只能为自己的立场考虑.
"从字面上看,这些话是十分有趣的.
黛比承认自己"别无选择",这是抵触性语言.
当我们感觉自己的自由受到了限制时,就会激发抵触心理.
从"为自己的立场考虑"这句话中可以看出,抵触的目的无非就是重新获得自由.
但抵触心理本身就自相矛盾:它限制了我们选择的自由,却又极力想获得更多自由.
YouTube上一个点击超1800万次的西班牙语视频——《逆反心理》,几近完美地诠释了抵触心理的矛盾点.
这个视频讲述的是一位父亲准备带着他的小孩去旅行的故事.
父亲坚持步行去目的地,小孩却想要坐车.
这个小孩正值青春期,想方设法学着独立,不愿意听从父亲的话.
小孩站在车子旁表示抗议.
父亲说"不行",小孩反抗道"我要坐".
父亲再一次表示"不行",小孩尖叫着回答"我要坐".
聪明的父亲反其道而行,说道:"那就坐吧.
"小孩总是与父亲对着干,条件反射地回答道:"不坐!
"小孩不再站在车旁,立即跟着父亲步行.
因为受到抵触心理的影响,小孩条件反射般拒绝接受父亲的建议;小孩原本不想听从父亲的建议,结果却正中了父亲的计谋.
年轻的小孩子都不听劝,但是没有人会想到其实是他们的自主决策力在作祟.
随着年龄的增长,内心不断成熟,我们要学会控制抵触心理.
只有遵循自己的意愿,做出真正自由的选择,我们才能慢慢具备掌控自己命运的能力.
有时候,自由选择也得悉心接受他人建议.
这也是黛比最后的选择.
几天后,GoldieBlox公司发表公开声明向野兽男孩乐队道歉.
"我们希望你们理解,我们发布视频时并不知情,不知道亚当在他的遗嘱里声明野兽男孩的歌不能用于广告宣传.
尽管我们认为视频中翻唱歌曲属合法行为,我们仍旧选择尊重他的遗愿,同时尊重你们.
行动比话语更有说服力,我们已经把这首歌从我们的视频里删除了.
另外,只要我们不再受到你方律师团队的威胁,我们将撤销诉讼.
"GoldieBlox的行为激怒了该公司的拥护者,冷漠的看客们也十分失望.
别人的内在动机是什么,我们不得而知,但如果我们相信黛比说的话,似乎她在得知亚当的遗嘱时,就意识到之前的控诉是过激行为.
如果真是这样,那么下定决心克服抵触心理,接受他人的建议,撤销控诉才是黛比该做的事情;也最能体现一个人的决断力,是明智之举.
没多久,起诉风波便平息了.
只是GoldieBlox公司必须按要求将部分营业所得捐给慈善机构.
显然,黛比的行为保全了GoldieBlox公司,避免了一大波耗时耗钱的法律纠纷.
有时允许被说服才是最具自主决策力的表现.
这就告诉我们:无视外界的影响和条条框框,充分反思自己,并根据自己的兴趣和价值观做出最佳选择,才是自主决策力的真正体现,也就是我们所说的自治.
正确的决策,在于积极反思不同的观点什么是自治早在1983年,人格心理学就已经把自治作为衡量个人独立的尺度之一.
具体一点儿说,就是"抵制外界影响和高压政治、挑战权威、在新的领域寻求自由"的意愿和能力.
自主决策理论极具影响力,为我们理解人类动机提供了广泛的指导.
最近,自主决策理论奠基人爱德华·德西和理查德·瑞恩赋予了自治新的定义.
自治并非全盘否定和抵制外部影响.
首先这是不可能的,再者这种做法也很傻.
自治意味着无论谁提出的建议,只要"既能符合个人价值又能符合社会的综合价值观和信仰",我们都应该接受.
无论大事小事,日常生活中我们时时需要考虑自治的问题.
我的朋友夏克尔,自称是音乐怪才,因自己能捧红那些没有什么名气的乐队而自豪不已.
夏克尔尤其喜爱来自他家乡亚特兰大的两名说唱歌手——大冯波和安德烈.
他是这两个人的"铁粉",穿印有他们头像的T恤,每天向他认识的音乐人推荐他们俩.
多亏人们口口相传,这个说唱乐队才赢得了超高人气.
大冯波和安德烈两人的乐队原本名不见经传,一夜之间却变成了世界上最具影响力的乐队.
一时间,人人都在听他们的专辑,穿印有他们头像的T恤.
但不得不说,夏克尔并不快乐.
用他自己的话说,他对这支乐队的喜爱已经不复存在了.
他不再喜欢他们的歌;即便是这个组合的经典曲目,他也从播放列表中删除了.
但让夏克尔自豪的是,自己"捧红"了一支与众不同的乐队;现在人人都在追这支Outkast乐队,他反而不想听他们的歌,因为他不愿让人们左右他对音乐的选择.
Outkast乐队并不是夏克尔"捧红"的唯一一支乐队.
可惜的是,夏克尔仿佛具有超能力,只要是他喜欢的乐队,很快便能红遍全美国,甚至红遍世界.
一旦乐队红起来,一般情况下夏克尔就会对他们从粉丝转变为"路人".
一天,夏克尔深刻意识到:他讨厌自己播放列表中的歌曲.
虽然他有意不听大众喜欢的曲目,但最终他听歌的品位还是被大众左右了.
受抵触情绪影响,他不再依据自己的品位,选择自己想听的歌.
从那天起,夏克尔打定主意只听自己愿意听的歌,不管他流行与否.
这听起来没什么,但夏克尔做这个决定着实费了一番工夫.
夏克尔一听到新的流行歌曲,系统一仍然会立即起作用.
抵触心理会让他不由自主地厌恶乐队.
克服这种情绪需要人们进行深度的思考.
他必须启动系统二,首先意识到自己的抵触心理,调用严肃的认知思维,试图将乐队受欢迎的程度与自己对音乐的感受区分开来.
认真审视自己的音乐品位后,他试着按照自己的兴趣和价值观来选择歌曲,而不考虑歌曲的受欢迎程度.
对夏克尔来说,一切都是值得的.
他第一次感受到自己能够自主选择播放列表的歌曲.
原本特立独行的夏克尔现在也能自治了,原本受公众影响的夏克尔拥有了自主决策力.
他开始把一些走红乐队的歌曲放回自己的播放列表中.
他也开始听新晋流行乐队的歌曲,这可是他之前怎么也想不到的事情.
他的朋友们看他在听排行榜十大金曲,嘲笑他跟风.
他只是耸耸肩,因为他现在明白其中的道理了.
他如今再也不会被大众的选择左右了.
2006年,一位肄业大学生——布雷克·麦考斯在阿根廷度假时,遇到了一位美国妇人正在咖啡厅为穷人募集鞋子.
得知第三世界国家的许多小孩没有鞋穿时,布雷克很痛心.
他灵机一动想创办一家鞋店,顾客每买一双鞋,鞋店就为需要鞋的小孩捐赠一双同款的鞋子.
他身边所有人都说这个买一送一的点子不现实.
正如布雷克在他的书《做些有意义的事》中写道的:"最初创办TOMS鞋店时,大家都说我疯了.
特别是制鞋行业的老手们(他们自诩是制鞋专家)认为把营利性的公司和社会公益混为一谈,就是乱上添乱.
这种经营方式对公司和社会都不利,也做不长久,毕竟谁也没试过这种方式.
"布雷克·麦考斯并不这样想.
TOMS鞋店一面市,所有的质疑声都成为过去.
短短十年,TOMS鞋店给60个不同国家和地区的贫困小孩捐赠了3500万双鞋,成为一件美谈.
TOMS鞋店规模不断扩大,质疑声也越来越强烈.
有人认为,TOMS鞋店设在阿根廷、中国和埃塞俄比亚的制鞋厂,扰乱了当地的市场;而把鞋子送给贫困国家,也削减了当地鞋子生产商的利益.
还有人认为,捐赠鞋子的效果远不如直接捐钱给专门致力于扶贫的组织和项目.
《纽约时报》刊登的一篇小企业博客文章中,潮流时尚(FashioningChange)公司总裁阿德里亚娜·赫雷拉写道:"许多发展中国家贫困的根源,在于缺乏平等交易渠道以及可持续的发展.
如果TOMS公司为了好好考量供应链涉及的决策,帮助他们从根源上解决贫困问题,效果肯定不可比拟.
"面对质疑,首先布雷克承认了自己太过"个人化".
面对质疑时,大家可能觉得布雷克一定在心里默念了上千遍爱默生的至理名言——相信自己.
倘若他真这么做了,那么他便会受抵触心理影响,坚持最初的判断,认为自己是对的.
凭借所谓自主决策力解决一切问题.
布雷克并没有这么做,他停下来认真反思批评意见.
之后,他意识到这些批评也是有道理的.
他明明可以做得更好.
在2013年的克林顿全球倡议活动中,布雷克宣布了一条重磅消息.
2014年初,TOMS公司将在海地建立第一个主要的工厂,承诺至少雇佣40名当地员工经营该工厂.
他承诺截至2015年底,TOMS三分之一的鞋子将在受助国生产.
尽管仍有组织表示怀疑,但布雷克暗下决心,要不断调整公司策略,以更好地扶贫.
因为之前布雷克无视他人的批评意见毅然成立鞋店,现在他已是网络红人.
在《企业家》杂志的采访中,他说道:"如果你打算创立自己的品牌,你一定要倾听批评者的声音,我们做到了.
"和黛比一样,创业初期无视他人的批评,创业中期听从批评者的意见调整经营方式,这都体现了布雷克的自主决策力.
拉加德深思后暂时推迟自己的计划的例子也是如此.
这其中的关键就是自治.
这要求我们积极反思不同的观点,而非本能地无视他人的意见.
企业家圈子都将执着这种品质视为珍宝.
但真实情况是,要想真正具有自主决策力,切莫固执己见.
你需要的是做到真正的自治.
第三章为"墙头草"正名:允许被说服,是一种"不断变强的能力"1966年,一家非营利组织宣传组的一位志愿者来到加州一个小镇,挨家挨户拜访,说明自己的来意.
他有一个不情之请:询问房主是否愿意在自家门前立一块宣传板.
他简单描述了宣传板的样子,同时给他们看了张照片:照片上漂亮的房子前立了一块又大又丑的宣传板,几乎把房子遮得严严实实,板上写有"小心驾驶"几个大字.
多达83%的房主拒绝了志愿者的请求,这位志愿者也并不觉得奇怪.
因为罗伯特·西奥迪尼的真实身份其实是研究员而非志愿者,这只是他控制的实验.
另一组实验却让他惊讶.
为保证实验效果,除一个变量外所有实验程序完全相同.
即在请求房主竖立宣传板的志愿者抵达小镇两周前,另一名志愿者先行拜访此地,请求房主在房前贴一张三英寸长的方形小标语,上面写着"当一名安全驾驶的司机!
"几乎所有房主都同意了志愿者的请求.
两周后,另一名志愿者请求房主在房前立一块与前一组实验中规格相同,也一样丑的宣传板时,虽然愿意这么做的房主人数有所下降,但仍然有76%的房主同意了志愿者的请求.
同意请求的房主比率从17%上升到76%——为什么只是稍微改变实验方法,实验结果却相差这么大呢罗伯特·西奥迪尼在其经典著作《影响力》中解释道:"当人们做出选择或表达立场时,他们就会觉得自己有义务坚守立场、信守承诺.
"他把这种现象称为"一致性原则".
房主们贴上"当一名安全驾驶的司机!
"的标语,不管房主们自己是否察觉到了,这其实是房主对自己也是对他人的一种承诺.
之后,虽然遇上让他们为难的请求,但他们也不得不同意;因为拒绝这一请求,就好像违背了自己的承诺.
尽管这种行为很奇怪,但也不足为奇.
得寸进尺的行为之所以能够得逞,是因为我们本能地愿意遵守承诺,即便之前做的是傻事也要继续下去.
我们的大脑就像一台预测未来的机器,如果我们的立场始终一致,就会得到它的奖励.
它不断预测未来的事情.
当预测的方向是正确的,也就是说符合我们的期望值时,我们的大脑会释放让人兴奋的多巴胺作为奖励.
例如,每次按下电脑的电源,大脑预测机器会开启.
电脑开机时,大脑会立即释放多巴胺.
但是,当电脑因为某些故障无法开机时,大脑便不会分泌多巴胺,人立即就会有痛苦感.
我们都是群居动物,立场一致对我们来说尤为重要,因为它与我们身边的人息息相关.
这也就是为什么当某人的行为不符合我们的期望值时,我们时常感到失望、愤怒,甚至觉得被背叛.
同样地,我们尽力做到立场一致,不至于让身边的人觉得我们不靠谱,也不值得信赖.
领导者手握大权,立场坚定对他们来说就更加重要了.
你是升职加薪还是卷铺盖走人全凭你的上司定夺;国会议员们有权决定是增税还是减税;警察局局长有权决定是拘留还是释放你的家人.
普通人的不守信用就已经危害无穷,更何况是这些手握大权的人.
因此,我们才格外关注领导者的一举一动,也时常怀疑他们的行为.
领导者能否做到立场一致,代表着他们是否可靠,同时也能检验领导者是否能做到言而有信.
通常,我们很难区分诚信和立场一致的概念.
诚信往往能让人联想起道德和信念之类的字眼,也能与信念坚定、遵守诺言挂上钩.
这类依赖于我们现在的行为和过去的行为而做出的举动,本质上就是在保持立场一致.
美国圣塔克拉拉大学一位专门研究商业伦理的管理学教授认为立场一致就是"矛盾的缺失体",有时也被称为"道德高尚的标志".
但立场一致总是等同于诚信吗有时为做到诚信,往往需要我们转变立场——尤其是在时局变迁、新信息出现和错误铸成时.
世界以以往任何一个时间段都不及的速度在快速变化,领导者必须心胸宽广,必要时要按要求转变立场.
(麦克雷文上将的事例刚好阐释了这么做的原因.
)然而,为了不被冠上"墙头草"之名,大部分领导者即便知道转变立场是正确的,也不愿意公开转变自己的立场.
我们必须依靠我们的文化,揭开过去那些盲目信从的政治家和火上浇油的媒体的面目;正是他们让我们不清楚转换立场对领导者而言也十分必要这一道理.
特里·库珀就是典型的例子.
"墙头草"的猎杀者:对随机应变的误读特里·库珀毕生都在寻找被深埋的宝藏.
这个宝藏并非深埋在地下,而是散落在华盛顿城外库珀家中的报纸、档案、国会记录和书本间.
特里寻找的不是黄金,可对他的客户而言,这宝藏胜似黄金.
特里·库珀致力于替客户研究政敌.
他的工作就是深挖候选对手的优势和弱点;他认为立场不坚定的"墙头草"便是政客最大的弱点.
2004年科罗拉多州州长竞选中,一位名叫霍尔茨曼的年轻人与候选人鲍勃展开对决.
霍尔茨曼的竞选团队雇了特里·库珀负责政治调查.
特里·库珀看上去有点像电影《卡波特》中的菲莉普·西摩·霍夫曼,做的是他最擅长的工作:寻找他人的政治污点.
为了找到能直击对手要害的"墙头草"特征,库珀搜集了所有与候选人相关的信息,开始寻找证据证明候选人确是"墙头草"无疑.
在明尼苏达州公共电台的朱莉·赛普尔(JulieSiple)对其进行的采访中,库珀揭秘了自己的工作流程:首先,他会从一大堆数据中深挖一些投票活动,然后记录下来,下一次再投票时看他投赞成票还是反对票.
库珀一丝不苟地记录着这些前后不一的数据,写入报告发给他即将参加大选或地方竞选的客户.
候选人的竞选团队把这些信息用作竞选策略,用来打击和抹黑其他候选人.
库珀到底抓住了鲍勃的什么把柄,认为他也是"墙头草"呢结果又是如何呢原来库珀挖出过去鲍勃有个绰号——双面鲍勃.
霍尔茨曼的竞选团队可以添油加醋,给鲍勃扣上优柔寡断的帽子:说他只在乎自己的政治利益,对同一个议题一会儿投赞成票,一会儿投反对票.
库珀的客户霍尔茨曼的竞选团队财力显然不如鲍勃,竞选开始之前,霍尔茨曼便弃权了,鲍勃赢得了共和党的初选.
州长约翰·希肯卢珀虽然鼓励大家光明正大地参选,也未能阻止其他民主党候选人用"双面鲍勃"这个绰号对鲍勃进行恶意攻击.
他们引导选民上网搜索并详细列举鲍勃立场不坚定的事迹.
由于选民揪住鲍勃是"墙头草"这一点疯狂攻击,鲍勃竞选失败.
库珀的工作果然起了作用.
特里·库珀和他的客户把大量的时间、金钱、资源用来挖掘对手立场不坚定的事例,并且大肆宣扬墙头草的坏处,影响选民的判断.
这确实奏效了.
普罗维登斯学院的詹姆斯·M.
卡尔森和马里兰大学的凯瑟琳·多兰做了这样一个实验,他们给44名大学生发放了匿名候选人在两个不同的时间段填写的问卷调查.
一部分候选人的两次调查问卷答案十分接近;而另一部分候选人的调查问卷答案明显前后不一.
之后,要求大学生们根据两次问卷调查的结果评估候选人.
两次问卷调查立场不一致的候选人的评估结果普遍不乐观.
然而,辛西娅·诺德斯特姆和苏珊·L.
托马斯做了另一项研究:为了让参与实验的人更真切地感受到政客们立场转变的情景,他们给参与者设定了不同场景,每个场景选用同一政客的两段演讲,演讲发表时间相隔半年.
场景示范选用共和党候选人竞选要职时,一位共和党人在密苏里州圣路易斯发表的演讲,如下:"我想和大家谈一谈钢铁的关税问题.
我认为我们有义务保护国家的钢铁行业,因为钢铁行业提供了许多就业机会,对国防也举足轻重.
目前,钢铁行业众多企业破产,许多人丢掉了自己的工作.
非公平交易的进口钢材无疑是当前局面的根源,他们的销售价格低于我们钢铁厂的价格.
我发誓,如果我当选,我将对进口的钢材额外征收30%的关税.
这项征税计划可以提升钢铁行业的公平性,确保国内钢铁企业与国外钢铁企业公平竞争.
"六个月之后,这位候选人在威斯康星州麦迪逊演讲时,再次谈到了钢铁关税问题:"我想和大家谈一谈钢铁的关税问题.
最近公布的数据表明,加征钢铁关税虽然能保证美国钢铁行业就业的问题,但许多钢铁消耗行业,如汽车制造业,则不得不通过裁员,匀出购买钢铁所增加的成本.
同时世贸组织警告称,其他国家也会采取报复行动提高进口商品关税,如佛罗里达州的橘子、哈雷摩托车等.
这样外国消费者就不太可能购买我们的产品.
为了保护这些产业,我们不能对国外钢铁制造商强加关税.
"评估政客们时,参与者通常将这种立场不一致的行为归为"墙头草",也不太可能为这类候选人投票.
将这类"墙头草"转变立场的行为,视为领导力不强和诚信缺失的标志,并非库珀和研究政敌的同事们的首创,这是深深根植于我们文化中的观点.
只要候选人曾经支持某个观点,之后又持相反的观点,一旦被抓住把柄,总会遭到研究政敌的人的攻击.
他们将这些信息反馈给竞选团队,之后竞选团队在竞选宣传中便可极尽所能无情地攻击对方的候选人.
2004年总统大选中,约翰·克里就经历了类似的事情.
乔治·W.
布什在他的政治竞选顾问卡尔·罗夫的指导下,把他的对手约翰·克里描述成了"墙头草".
布什的竞选宣传从同一个角度揭示了克里立场不坚定的事例.
最突出的事例便是一向反对伊拉克战争的克里,又转而支持发动战争.
这对打击克里确实很有用.
自此以后,抨击对手是"墙头草",成了竞选团队抹黑对手常用的伎俩;对于这种"墙头草"的爆点,好事的记者肯定也是完全没有抵抗力的.
媒体总爱拿立场不坚定的人说事,因为观众都爱嘲笑伪君子.
《每日秀》就是绝佳的例子.
为了提升节目收视率,他们有个惯用的套路:将政客前后相左的观点剪辑成一个短片.
观众喜欢看这些节目,以批判可耻的、不讲诚信的政客.
没错,政客经常是这样.
但我们可能忽略了一点,那就是有时候政客们经再三思考后改变立场,他们觉得转换立场更能说明问题,而不仅仅是厚颜无耻地为了个人利益着想.
特里·库珀认为自己的工作是高尚的,他认为找出政客立场不坚定的事例能帮助选民做出最好的选择.
政客总被人扣上不守信用的帽子,说他们追求短期的个人利益,见风使舵.
库珀想将这种缺乏诚信的行为曝光.
因此,早在1982年他进入这个行业时,便专注于发掘那些立场不坚定的"墙头草",帮助品行高尚的候选人赢得竞选.
但改变立场真能作为衡量领导者可靠度的重要线索吗我之前提到过,改变立场也可能意味着领导者在考量新信息.
改变立场需要成熟和智慧;当今环境瞬息万变,不断调整自己的立场也越来越重要.
我们不信任政治家,是不是在助长这种错误的行为呢鲍勃的竞选之旅崎岖坎坷,特里·库珀仍在拿他的绰号说事.
但是库珀坦言,在时局变迁或是自己犯错的时候,改变自己的想法也可能是件好事.
库珀说,具体情况要具体分析.
所以,竞选团队没有结合具体情况,并拿它作为研究别人立场前后不一致的依据,大肆在竞选宣传中攻击对手时,库珀又作何感想呢库珀声称自己很少这样做,但他承认其他同行都是这样做的.
库珀是这个行业的先驱,他告诉我,每当看到这种事情发生时,他都十分愤怒.
但这种事时常发生,很难想象库珀居然也会担忧这些.
即便他不担心这些,我们也应该担心.
我们的文化中到处充斥着对所谓"墙头草"的指控,这不仅会影响政客,也会严重影响我们每一个人.
评估各行各业的领导者时,我们总拿立场坚定与否说事儿,却做不到具体问题具体分析.
之后,领导者想要改变立场都难.
这就像我们每个人肩上都坐着一个"小特里·库珀",警告我们千万不要改变立场,否则就成了别人口中所说的"墙头草".
"小库珀"手中拿着纸笔坐在那里,记录我们的每一个承诺,时时提醒我们所做的决定或声明是否违背了之前的承诺.
这让我们时时留心,惟恐自己违背之前的立场;更让我们变得过于敏感、寡言,这让我们偏离正确的道路,结果酿成苦果.
叙利亚&奥巴马:"弃锚启航"可能是正确的选择2012年,叙利亚陷入内战中,巴沙尔·阿萨德的政府军和反对派武装之间硝烟不断.
美国密切监视着叙利亚局势.
奥巴马总统表示无意介入,向阿萨德政权公开声明了著名的"红线警告":一旦阿萨德政权使用化学武器打击反对派武装力量,美国将被迫空袭叙利亚.
2013年,装满沙林毒气的火箭弹在大马士革附近的几处农业区爆炸,致数百人死亡.
美国当局认为只有阿萨德政权才敢不顾奥巴马的警告,采取这样的行动.
那么奥巴马总统又该如何应对呢许多人敦促总统兑现他的承诺,对叙利亚进行惩罚性的军事打击.
鲍勃·希菲尔,哥伦比亚广播公司《面向全国》节目前主持人,在周日电视访谈节目中说道:"美国总统在沙地上画了一条线,一条红色警戒线.
目前,国会将回应叙利亚使用化学武器事件的权力交给总统,这应该是唯一恰当的理由了……我想这跟我们处在什么位置没有关系,既然美国在充满危险的世界里表明了立场,倘若食言,只会让国家处在更危险的境地.
"美国大多数民众都赞同这一观点.
这些人担心如果美国不持续跟进,会破坏国家在盟友和敌人心目中的信誉.
也有人认为,一开始就不应该设立红色警戒线,前国防部长罗伯特·盖茨就是这么认为的.
在《华盛顿邮报》的一次采访中,盖茨声称干预叙利亚绝非明智之举.
"我总是对总统说:'如果你手里拿着枪,你肯定乐意开枪.
'"与许多人推测的一样,盖茨似乎也暗示奥巴马从未打算对叙利亚实施干预.
奥巴马为了证明自己与美国历任总统相比更不愿意干预外国事务,于是设立红色警戒线作为一种威慑.
他可能从未认真思考过万一叙利亚越线该怎么办.
倘若真是这样,那么兑现他从一开始就不该许下的承诺简直是愚蠢,为兑现承诺而卷入干预他国的战争更是愚蠢.
盖茨把这种行为比作火上浇油.
"伊拉克、阿富汗和利比亚战争给我们的教训难道还不够吗一旦发动战争,后果难以想象.
"盖茨继续阐述单纯为了坚守立场可能带来的危害,他说,"我的底线就是,绝对不要想着采取行动,并在短短几天内否决其他人的意见;抑或低估或马上采纳某种观点或原则,这些做法都算不上明智.
"那么,总统究竟是选择重新定义红色警戒线还是选择用枪炮回击呢众多希望总统不干预战争的人十分愤怒,因为他还是选择了后者.
他命令所有军舰深入地中海东部待命.
随后,总统要求国会授权采取军事行动.
你觉得这是不是因为肩头的"小特里·库珀"在作祟是不是他在奥巴马的耳边絮叨,警告他不要轻易改变立场,否则会被嘲笑是一个软弱的领导者呢最后,"小特里·库珀"没有得逞.
在国会对这个议题投票之前,国务卿克里在伦敦召开的新闻发布会上被问到,叙利亚政府能否采取行动阻止美国发动袭击.
回答这个众人认为事先未准备的问题时,克里答道,如果叙利亚在一个星期之内把所有藏匿的化学武器交出来,美国就不再对其进行轰炸.
虽然很多人没有认真对待克里的即兴回答,但是阿萨德政权听进去了.
叙利亚政府抓住了这根救命稻草,同意遵守禁止化学武器组织以及联合国的相关条约销毁剩余的化学武器,从而阻止美国实施军事干预.
总统奥巴马现在找到了一个合适的理由,收回他攻击叙利亚的承诺.
《卫报》的乔纳森·菲德兰德认为这"真是给了美国总统一个台阶下,保住了他的面子".
顺着这个思路思考,小布什总统没有在伊拉克战争中撤离,部分原因是他不想让自己的立场看起来不一致.
美国的军队第一次踏入伊拉克时,政府部门自信满满,觉得很快就能获得胜利.
副总统迪克·切尼曾乐观地预测,我们将获得"解放者"的殊荣.
作战任务开始后不久,这种假设就已经站不住脚了.
当时,许多批评家认为我们应该承认发动伊拉克战争就是个错误,同时马上撤离伊拉克.
可布什总统不这么想.
俄亥俄州代表简·施密特是伊拉克战争的坚定支持者,她认为不应该退出伊拉克战争.
在国会争论美国军队是否应该从伊拉克撤军的那天,她发表了简短的讲话:"几分钟前,我接到了丹尼上校打来的电话.
他要我给国会传达一条信息:坚持到底,不要撤军.
他还要我向国会议员默撒转达:只有懦夫才会临阵脱逃,海军陆战队绝不屈服.
"这个言论遭到了众人的蔑视,许多人称国会女议员的言论太出格.
之后,她不得不因此向大家道歉,但如果就此认为她的想法只是许多国会议员和美国民众中少数人想法,那你就大错特错了.
纵观历史,领导者向来都是宣布开战后,一言既出驷马难追,这才是强者和道德高尚者的作为.
退出战争、临阵脱逃的人通常被视作信念不坚定的弱者.
"弃锚启航"这个词在我们的文化中充满了贬义色彩,然而它的本意却是好的.
海军军舰靠岸时,需要抛锚固定船只.
而将船只驶离港口时,海员需要花点时间用起重机将锚抬起.
有时,时间紧急,来不及这么做.
例如,风暴突然来袭,海员们会选择赶紧将绑锚的缆线切断,丢弃船锚,保证尽快撤离.
人们并不会把这当做懦弱、愚蠢的行为.
为什么呢因为这是在环境变化时临危应变的上策.
事实上,面临危机而不逃避才是愚蠢的表现.
如果情况有变,我们的决策也要随之而变.
必要时我们应该乐于改变自己的立场,倘若"弃锚启航"是最优选择,那就这么做.
如果领导者只能按之前的承诺行事,我们又总是拿立场一致原则约束他们,这样可能使他们盲目顺从公众的意见,于人于己都不利.
我们应该允许领导者在必要时灵活处事.
也真是搞笑,我们不是连让自己灵活处事的能力都没有嘛!
肩头的"小特里·库珀"总是阻止我们,明智、适时地改变立场;有时他凌驾于我们的意志之上,甚至是凌驾于整个国家命运之上.
逆转大师亚伯拉罕·林肯:多变招致批评,却也是伟大品质1863年4月,463名黑人被送到远离海地海岸的一座岛屿上,至少他们认为可以自由地度过余生.
结果,岛上没有经济来源,黑人们身体状况也很糟糕——死亡人数很快便达到了85人,大部分人皆死于疟疾.
11个月后,幸存下来的黑人被带回美国.
这次以失败而告终的殖民实验是一位总统的首创,旨在早日解决美国的种族问题,他就是亚伯拉罕·林肯.
与大家想的不同,亚伯拉罕·林肯并不支持快速解放奴隶.
同时他也不赞成让奴隶与其他美国公民一起生活.
林肯中意的解决办法一开始就与众不同.
只是后来,他可能改变了自己的想法.
事实上,正如乔治·弗雷德里克森的《鼓足勇气做出改变》(BigEnoughtoBeInconsistent)一书中记录的那样,林肯的职业生涯充满了大逆转.
毫无疑问,最大的逆转是他对解放黑奴立场的改变.
起初,林肯认为应当逐步解放奴隶.
可以确切地说,林肯一生都在反对奴隶制,将奴隶制视为毒瘤.
尽管大家都这样认为,但林肯也并不总是废奴主义者.
他认为联邦政府通过军事管制,终结奴隶制不是明智之举;相反,他比较支持使用较为保守的策略.
当选总统后,他的立场也没有变.
他十分担忧,废奴主义强行终结奴隶制可能引起暴动(1861年12月,他在年度国会演讲中也声明了这一点).
很明显,废除奴隶制必然引起轩然大波,林肯认为美国南方(种植园主)更不会忍气吞声.
倘若强行废除奴隶制,估计全国各处都会起义,更别提奴隶叛乱了.
1861年,林肯向忠诚的蓄奴州(未脱离联邦的蓄奴州)提出一项计划,即逐渐解放奴隶.
若奴隶主能服从安排在20年内逐步消灭奴隶制,国家将给予奴隶主补偿.
"变化应该像甘霖,润物无声.
"他是这样想的,如果他能拉拢忠诚的蓄奴州,就能为叛乱的各州树立榜样,给它们提供一条不用流血、重回联邦的道路.
但让林肯惋惜的是,忠诚的奴隶州并不愿意接受他的提议,认为"这为联邦反对南方奴隶制开了一条先河".
与此同时,北方的废奴主义者正全力推进强制废奴.
林肯逐步废除奴隶制的计划失败了;战局对北方越来越不利,他们急需军事支援——恢复自由身的奴隶们自然会伸出援手.
因此,林肯逆转应对策略,决定彻底解放奴隶.
他这样做当然有所保留;按官方的说法,至少也是出于军事需要.
"在这场战争中我的首要目标,是拯救联邦,"他写道,"而非拯救或摧毁奴隶制.
如果不释放任何奴隶就能拯救联邦,我愿意这样做.
如果释放全部奴隶可以拯救联邦,我愿意这样做.
如果释放一些奴隶能拯救联邦,我也愿意这么做.
"在信的结尾,他将个人感情与工作需要区分开来:"我按自己的工作职责,在此述说了我的目的;但我并不打算修改我之前所述的个人愿景:我希望世界各地所有人都能有自由之躯.
"这促使林肯成功通过了宪法第13条修正案,提出在全国范围内废除奴隶制——与林肯最初提出的逐步解放奴隶的观点相比,这是一次较大的逆转.
另一次很少被提及的意义深远的大逆转,与林肯的殖民立场有关.
即使是解放奴隶后,林肯认为如果白人和黑人生活在同一个社会,必然会出现众多问题.
"黑人向来就没能和白人处在平等的位置上……人们不会觉得任何一个黑人与白人是相等的.
"林肯的话暗示黑人在美国社会可能会被永远当做二等公民,所以他得出了这样的结论:"两方分开对彼此都有好处.
"得出这个结论时,林肯正在进行殖民实验.
正如上文所述,海地的殖民项目以惨败告终.
面对事实,林肯开始改变自己的立场.
但许多历史学家认为,让林肯改变想法的绝非这一件事.
1863年,许多支持殖民的人都抛弃了这个实验,他们认为倘若国家不允许奴隶生活在这片国土上,就别妄想让他们为国而战.
共和党人有个历史悠久的传统,即出征的义务与公民权总是并存的.
虽然林肯没有公开承认自己改变了主意,但是显然他也承认这个道理.
无论如何,他最终扭转了自己对殖民的立场.
林肯遭暗杀前,他似乎仍在酝酿着一次大逆转——扩大黑人的公民权,包括选举权.
1864年3月13日,他写信给重新加入联邦的路易斯安那州州长迈克尔·哈恩,给正在起草宪法的忠诚的路易斯安那白种人提供一些建议.
"我想建议你为自己的私人利益考虑一下,"信中说,"也许部分有色人种的权利得不到宪法保护,但是他们之中不乏机智之人,更有曾经与我们并肩作战的勇士,他们应该受到宪法保护.
"这一公约并未扩大黑人的参政权;大部分公约只能在必要时授予立法机关权力,再将参政权下放给黑人.
1865年4月11日,林肯在遇刺前的最后一次演讲中,首次宣布黑人具有参加选举的资格.
他此番言论是为回应激进的共和党人,因为他们反对接纳路易斯安那州重回联邦.
林肯指出:"有人不满是因为有色人种不具备选举权.
我个人倾向于把选举权赋予那些十分聪明的人,以及那些为祖国事业奋斗的黑人将士们.
"这位伟大的黑奴解放领袖生平故事复杂,充满变数.
尽管立场多变招至许多批评,却也是伟大领导者的必备品质.
我们看事物总是有最初的观点,随着事物不断发展,情形不断变化,我们的观点也应随之调整.
正如我在这一章的开头所说的,有时我们认为诚信和立场一致是两个相同的概念,但事实并非如此.
诚信(integrity)这个词的词根是integer,在拉丁语中有整体的意思.
诚信关乎事物全局,但评价他人立场是否一致,却得结合具体情境.
脱离了具体事件及其影响,即便有可能判断出某人是否讲诚信,判断的过程也十分困难.
因此给别人扣上墙头草或伪君子的帽子前,还是谨慎思考为好.
黑人学者、激进主义者杜布瓦虽然经常批判林肯,却也钦佩他卓越、灵活的领导能力,他说林肯"可能是19世纪最伟大的人物".
林肯受到赞赏"不是因为他是完人,而是因为他虽不完美,却仍能成就一番伟业……在他的矛盾和立场不一致中,他闯出了一条路,站上了世界巅峰,他的战斗既有功又有过".
"小林肯"&"小特里·库珀":结合情境作出调整亚伯拉罕·林肯改变立场的事迹在历史记载中踪影全无,也不是什么惊奇的事件.
2012年上映的电影《林肯》对林肯灵活变通、改变立场之事也是只字不提.
普利策奖得主、历史学家埃里克·芳娜,是一位专注研究林肯的生活和事业的世界级专家.
她哀叹这部电影没有体现出林肯最伟大的品质——"不断变强的能力".
对此,我也觉得十分可惜.
因为只有更多的人了解到林肯真实的模样,才能意识到改变立场的必要性.
的确,它有时是通往诚信的唯一途径.
大多数情况下,我们肩上总会扛着一个"小特里·库珀".
这也不一定是坏事.
毕竟,他可以帮助我们记住自己曾经的承诺.
我们最好让"小林肯"也坐在肩头,让他压制"小特里·库珀".
因为"小林肯"思考问题时会结合情境,时常提醒我们:立场一致固然重要,但有时我们也得改变自己的立场.
下篇允许被说服又不失威严的七种做法第四章逆向思考:承认自己的疑惑与迷茫倘若善于变通、允许被说服是面对证据愿意改变看法,那么我们首先就得从手头的资料中找出这些证据.
找到支撑自己现有观点的证据很容易,但找到反证,即与我们现有假设、理论或观点相悖的信息,却犹"蜀道之难,难于上青天".
碰到反证时,我们总视之如异常之物(如同应丢弃的一次性用品);抑或视之如与现有思维方式相矛盾的信息,但是这些信息又莫名其妙地证明了现有思维方式.
产生这种扭曲思维实则缘于我们所说的证实性偏见.
证实性偏见是人类行为中极为强大的能力之一,但它经常暗中作祟;我们若想做到善于变通、允许被说服,就得学会管理证实性偏见.
所幸有一种简单的方法——原理简单,实操却并不简单——可帮助我们克服证实性偏见.
这种方法便是"逆向思考",本章将对此做详细论述.
逆向思考最难把握的地方并非方法本身,而是把握使用这种方法的时机.
稍后我将提到,知道自己何时存在证实性偏见特别困难.
这可能是因为证实性偏见这一术语随处可见,致使很多人天真地认为自己已经懂得了证实性偏见的真谛.
证实性偏见总能让人出其不意.
那么,第一个出其不意之处是什么呢证实性偏见分为两种,即动机性证实性偏见和非动机性证实性偏见.
对于动机性证实性偏见,我想大家已经很熟悉了.
动机性证实性偏见指人们选择能佐证自己偏好的信息,而忽视与之相悖的信息.
但另一种证实性偏见,即非动机性证实性偏见则更加细微且不易察觉.
非动机性证实性偏见频繁地影响着我们,因为它与(当事人)偏好哪种结论无关.
相反,这种偏见的产生是由人脑本身的结构决定的.
分析非动机性证实性偏见之前,我们先回顾一个有关动机性证实性偏见的戏剧性的实验,探究人们受此种偏见控制时大脑究竟是怎样运转的.
动机性证实性偏见:我们为何如此在意相关性事实2004年3月11日,马德里市区4辆往返市区和郊区的列车爆炸,致191人丧生.
很快,(警方)在炸药袋上发现了指纹,将采集到的指纹信息迅速移交给了美国联邦调查局.
该机构能利用计算机检索其数据库中的数百万份指纹.
其中一个指纹配型指向美国俄勒冈州一位叫布兰登·梅菲尔德的律师.
梅菲尔德的指纹与犯罪现场发现的指纹虽不是百分之百匹配,但却十分接近,因此联邦调查局展开了对梅菲尔德的调查.
联邦调查局立即对其进行24小时监视,并开始深挖其以往的所作所为.
不久之后,他们掌握了一些证据,都能够佐证他们的怀疑.
梅菲尔德是穆斯林,他的配偶是一位埃及移民.
此外,在一起儿童监护案中,梅菲尔德曾担任杰弗里·利昂·巴特尔的代理律师;该男子是波特兰7号(PortlandSeven)的成员,而该组织中的一伙人则被指控蓄意对美国发动战争.
检查处称,梅菲尔德与另一些恐怖分子嫌疑人也有联系.
基于此,联邦调查局更加坚信梅菲尔德就是犯罪嫌疑人.
但问题是,联邦调查局并未获得任何能将梅菲尔德与爆炸案联系起来的实质性证据,这才是与本案最重要的不吻合之处.
西班牙国家警察法政事务部调查此案时,认为炸药袋上的指纹与梅菲尔德不匹配.
他们将调查结果告诉了联邦调查局,并称已锁定新的嫌疑人.
尽管如此,联邦调查局仍然断定梅菲尔德就是犯罪之人.
他们担心若不立即采取行动,梅菲尔德或许将逃离美国,或许将损毁证据.
因此,联邦调查局依照《爱国者法案》,以有重要证人指控之名逮捕梅菲尔德;同时,调查局进入其家中,带走了可能进一步证实其罪行的物证.
未经正式控告,梅菲尔德被拘留两个星期.
然而,3月19日,西班牙国家警察与联邦调查局沟通称,他们已确认炸药袋上的指纹是另一个人的——一名阿尔及利亚人.
联邦调查局对西班牙国家警察的调查结果进行复核后,表示同意.
很快,梅菲尔德被释放.
联邦调查局经过内部评估发现,此案的证据确实存在诸多不足之处.
联邦调查局向梅菲尔德发表正式道歉,得到梅菲尔德许可后向其支付两百万美元作为赔偿.
为什么这么多联邦调查局官员会忽视可以彻底击垮他们立论的反证呢动机性证实性偏见就是始作俑者.
当出现威胁我们所关心之事的信息时,即便它只是威胁以下三点当中的一点:我们的物质利益(包括职业生涯)、社会知觉/名誉、自我知觉,动机性证实性偏见便会立即就位.
或许联邦调查局的官员们害怕承认错误,认为承认错误会影响他们的名声或仕途;又或者他们只是不想承认自己错了;再或者他们不想活在冤枉好人的愧疚当中.
他们具体担心什么,我们不敢肯定;但要说这些与个人利益攸关的问题完全没关联,是很难说得通的.
面对可能威胁上述方面的信息时,我们会陷入极度焦虑中.
焦虑是一种让人生厌的状态——换句话说,焦虑的感觉并不好——这便诱使人们选择尽快不费心思地消除焦虑感,而非有意识地反思焦虑产生的源头到底在哪里.
但事情并非这么简单.
社会心理学家基瓦·昆达写道:"人类似乎并不能随心所欲,不能按自己所想的得出想要的结论.
"人类既不喜欢承认自己做错了,也不喜欢让别人觉得自己做错了.
昆达还说道:"人们只有把所有能支撑自己结论的必要证据都拼凑在一起时,才能得出自己想要的结论.
"那么,我们是用何种机制来搜集证据的呢心理学家将这一固有机制叫作动机性推理.
动机性推理并非由证据推导出结论,而是一种因果颠倒的机制:动机性推理是从结论出发,然后寻找能够支撑这一结论的证据.
这就好像有意操控推理过程,以得到我们想要的结论,而得到的结论往往能保护我们的自我价值和现状.
我们可以从神经学层面探究这一推理过程.
2004年总统大选期间,艾莫利大学心理学家德鲁·韦斯顿做了一个实验:给两党的每位拥护者(15位支持民主党,15名支持共和党)几张幻灯片,幻灯片上的内容可能威胁他们现在的身份和立场.
第一张幻灯片上的内容,援引某位候选人表述特定立场的原话.
第二张幻灯片上的内容则引自别处,但所持观点与第一张幻灯片上的内容相左.
例如,参与者可能看到的相互矛盾的观点是:约翰·克里就伊拉克侵略科威特发表的言论和乔治·W.
布什就美国老兵提供医疗卫生服务发表的见解.
随后,要求参与者简单评价两者观点的矛盾之处.
这并不难.
对任何一个理智的观察者而言,这些观点明显是矛盾的.
但你也可能猜到了结果:谈及反对党候选人,党派的拥护者们能轻易说出相左的观点;谈及本党派候选人时,他们却对相左的观点视而不见.
参与者们是躺在功能性核磁共振成像扫描仪里完成这次实验的.
因此,观察参与者接受实验时的脑部运动,才是这次实验最激动人心的地方.
若所给的信息没有威胁到参与者,大脑活跃部分为冷区,也就是研究表明与逻辑、推理相关的神经回路.
然而,若所给的信息是可识别的具有威胁性的信息,活跃区域则是与压力生成相关的神经元网络.
但很快,可以说是一瞬间,产生的压力骤然消失.
韦斯顿称:"负责调控情绪状态的神经回路似乎吸收了可以消除压力的物质.
"调整状态为使自己尽快恢复,参与者调动了动机性推理.
动机性推理过程极少需要冷区神经回路参与;冷区神经回路通常与逻辑性推理相关联.
让韦斯顿惊讶的是,事情还不止于此.
一旦参与者为识别到的具有威胁性的反证找到借口后,一方面与负面情绪相关的神经回路关闭;另一方面,与奖励相关的脑回路也逐渐打开了——这类脑回路可释放让机体感觉良好的多巴胺,在药物作用下异常活跃.
"参与者的脑部似乎并不仅仅满足于感觉良好,"韦斯顿解释说,"大脑会持续让参与者感觉更好.
"从某种意义来说,动机性推理等同于自我治疗.
之后机体可能会得到暂时放松,甚至出现愉悦感,但终究治标不治本.
因此,动机性证实性偏见借助动机性推理,致使我们忽视反证.
目前,我们知道动机性推理往往伴以愤怒和焦虑等强烈情感.
请记住这一点!
这就是我们寻找的线索.
下面我们将分析另一类证实性偏见——非动机性证实性偏见.
非动机性证实性偏见:为何事不关己,却仍不能高高挂起证实性偏见并不是当局者才有的.
尽管事不关己,我们还是容易受到证实性偏见的影响.
在一项研究中,100多名实验对象参与警察局模拟审讯的实验,但此模拟实验与联邦调查局与布兰登·梅菲尔德一案不同:这些参与者与模拟案件并无关联.
每一位参与者将看到一份警察局提供的文件,称一名男子在家中遭枪击受伤.
文件开头描述了案情,提到了一位叫比尔·布里格斯的人.
以下是部分事例:布里格斯曾在受害人手下工作,近期被炒了鱿鱼.
他有轻微刑事案件前科.
他无法提供事发当晚不在场的证据.
商店的一名收银员不太确定地指证,枪击案发后15分钟内,见到他在离受害人住所3个街区处买香烟.
许多与本案相关的人员都能提供事发当晚不在场的证据.
他们将文件看到一半时,部分参与者得按要求说出自己认定的罪犯,并解释原因(你可能也猜到了,大部分人认为凶犯是布里格斯).
完成这项任务后,他们才能继续看文件的后半部分.
另一半参与者并没有被打断,可以一次性将文件看完.
文件的后半部分比前半部分更复杂.
更多证据指向布里格斯:搜查布里格斯住所时找到的枪支,与枪击案使用的枪支吻合.
同时,后半部分也有很多反证,能让理智的人们质疑布里格斯是犯罪嫌疑人.
警方把时间搞错了.
谋杀案发生的时间比预先估计的早一个小时.
这一条信息,一方面使很多嫌疑人之前提供的不在场的证明无效;另一方面,商店收银员所提供的目击证词可信度也大打折扣.
此外,再次搜查案发现场时发现了一盎司可卡因.
受害人的侄子沉迷于赌博,若受害人过世,其侄子将获得受害人一半的财产.
另一位与布里格斯条件不吻合的嫌疑人,被发现试图典当受害人家中丢失的东西.
所有参与者通读完文件后,需要回答一系列问题;其中一个问题要求参与者阐述不能直接说明布里格斯有罪或与其犯罪事实相矛盾的证据.
换句话说,研究人员正考察参与者如何解释反证.
重申一下,这个实验中的参与者与联邦调查局的官员处理布兰登·梅菲尔德一案不同,这个实验的参与者没有犯罪动机,断案水准也与其社会名声无关,布里格斯是否清白也与参与者无关.
然而,实验结果却让人奇怪.
在假定情形下(指要求参与者在将文件读到一半时,说出他们认定的犯罪嫌疑人),参与者显然更难找到文件中的事实作为反证.
事实上,这部分参与者不仅不太可能用反证证明布里格斯的清白,他们甚至将反证当做证明他有罪的证据.
为什么让参与者将文件读到一半时做出假设对案情的判断影响会这么大呢因为参与者停下来思考自己相信的内容时,这些内容就会变成信念在他们的大脑中迅速成型.
我们相信一件事时,不管这件事与我们有无关联,我们都倾向于用自己相信的内容解释新接收的信息.
要理解为什么会这样,我们必须承认人脑最重要的优势——能量存储.
这是进化论中所指的适应性生存.
序章中提到,我们都是"认知吝啬鬼".
认知世界时,我们会遵循一个简单原则——能少用能量,便少用能量.
这也是为什么要求我们讨论某个问题时,我们最先调动的是"直观推理",因为直观推理几乎无须消耗认知力.
直观推理的思考方式虽然缓慢却细致,但由于直观推理往往是单一思维而不会考虑其他备选方案,因此比较狭隘.
尽管直观推理比动机性推理更准确,但是经直观推理得出的结论也有不足之处.
与动机性推理相同的是,直观推理也是从结论出发,然后找寻能够支撑该结论的理由.
与动机性推理不同的是,直观推理与激情并无多大联系.
例如,刑事案件分析实验的参与者们,几乎是不带任何个人情感的.
因此,直观推理相较其他推理方式也更难监测.
值得高兴的是:虽然直观推理不会导致激烈的情绪,却能让人产生一种不对劲的感觉.
这就好像组装宜家的梳妆台时,眼看组装完成了,你却发现最后一个螺丝不配套.
这个时候你会觉得疑惑.
可你很累了,不愿承认自己在组装时犯了错,你只能想办法将螺丝硬拧进去.
梳妆台组装完成了.
可你仍然觉得哪里不对劲,觉得有点儿疑惑.
这便成了我们最后的线索.
非动机性证实性偏见调动具有偏见的推理方式,让我们忽略或搪塞反证时,通常伴有一种迷茫感.
我们现在已经找到了问题,也已经找到了辨别问题的线索,接下来我们谈谈解决的办法.
达·芬奇&沃伦:反常规的发现也许是变革的契机要找到反证,我们必须借助认知力消耗较多的推理方式——反思性思维.
多伦多大学实用心理学和人类发展名誉教授基思·斯坦诺维奇在其著作《理性与反思》中解释道,反思性思维总是有意考量那些并不会立即显现的矛盾场景.
这可能有点耸人听闻,但要做到这一点其实既直接又简单.
运用这种思维方式最直接、有益的方式就是逆向思考.
为了说明怎样做到逆向思考,我们再来回顾一下上文提到的案情分析研究.
回过头看,只要参与者们认定布里格斯就是行凶人,他们就没法很好地找到反证,这让我们很惊讶.
然而,后续实验中,参与者与之前一样,也会拿到一份文件;只不过这一次有一组参与者在读到一半时会被打断,要求参与者说出自己心中认定的行凶人,部分参与者还可能被问到能证实布里格斯清白的证据.
这些指令要求参与者进行"逆向思考".
在这次实验中,参与者按要求回答与案情相关的问题时,假定参与者进行了逆向思考,则能有效绕开证实性偏见.
(另有大量研究证实了"逆向思考"方法的有效性.
)这种细微的介入恰巧就是帮助人们发掘反证的必要条件.
因为参与者想象另一番情境时,某些问题就越来越明朗了,即可能性与可信度两者之间的差异.
文件后半部分所述:无效的不在场证明,不可靠的目击证人证词,发现的一盎司可卡因,以及受害人侄子明显的犯罪动机,虽然这些事实可与布里格斯确实犯罪同时成立(毕竟一切皆有可能);但如若将之放入对立情境进行比较,你会发现这些信息并不可信.
相反,如果能换位思考,假设布里格斯无罪,你就会发现上述新增的事实恰巧是非常清晰的反证,与布里格斯犯罪嫌疑冲突.
逆向思考也是列奥纳多·达·芬奇常用的方法之一.
这位绘有《蒙娜丽莎》的大师,勾勒出了他生活的时代之后数个世纪才出现的飞行机,构思了板块构造的萌芽学说;从达·芬奇众多成就中可以看出,他坚信想要解决一个问题,必须从多种角度审视问题本身.
考虑到自己的观点从根本上也存在偏见,他写道,"人类蒙受的最大欺骗其实源自自身的观点.
"达·芬奇坚持从不同角度看待自己的作品,并建议:"我们都知道,给别人的作品挑毛病比给自己的作品挑毛病要容易得多.
画画时,应当带上一面镜子,时时看看镜子里的画.
这样你看到的画是反的,可以假想这幅画是出自其他大师之手,你便能更好地评判该画的优劣.
这种方法比其他方法都好.
"就像之前说过的,逆向思考真的是种很简单的方法.
你可以问自己一些问题,比如我出错的原因是什么呢这个信息还有没有别的解读方法呢你需要做的就是利用一些直接的问题,逼迫自己思考其他可能的情况.
当然,生活并不像在实验室做实验,时时有人提醒你进行逆向思考.
本章开头便提到,逆向思考最难掌握的,就是对时机的把握.
因为当我们的内心有一个世界的模型(每个人都有)时,我们并不会把它当作我们的世界模型;我们觉得现实世界就是这样.
这就好比戴上了一副隐形眼镜,我们看世界的方式变了.
但有时候你却忘记自己戴了隐形眼镜,以为世界本来就该是这样.
因此,这就是为什么我们要站上瞭望台,寻找我之前所说的线索.
第一条线索代表着一个信号,即你可能受到证实性偏见影响,需要进行逆向思考;接触到让你愤怒、焦虑或情绪激动的信息时,第一条线索也就出现了.
如若接收的信息使你情绪激动,那你可能是被证实性偏见误导了.
这个时候你就需要有意识地转换思考的角度.
如果有必要,就等到情绪平静下来再进行.
(顺便提醒一下,这可能会让你陷入不舒服的境地.
下篇第六章中,我们会着重解决这个问题.
)你应该寻找的第二条线索是迷茫感.
例如,最近我跟一个朋友闹矛盾了,之前我取消了与他一起喝咖啡的约会.
他责备我没有遵守和他之间的承诺(他说的话几近刻薄,让我很生气).
我一直信守诺言,对这一点我颇感自豪,所以他确实冒犯了我.
他根本就是在瞎扯.
我们争吵时,他提到我还有两次也没能兑现承诺.
我暴跳如雷,立即还击说那两次不能算,同时说明了原因.
我试图解释时,感觉自己理亏了.
尽管第一反应是为自己辩护,可那时我感觉自己陷入了迷茫中,所以我克制住了.
我不再拼命解释,而是选择逆向思考.
我忽然意识到我朋友所说的正巧是正当的反证.
他是对的.
那两次我确实没能如期赴约.
我向他道了歉,承诺下次会做好.
逆向思考需要时刻保持警觉.
如果你看过《第六感》,或是任何出其不意以大逆转收尾的电影,你便懂我在说什么了.
看电影时你或许也稍微有些怀疑,事情并不是自己看到的那样,但更多时候你可能会像我一样忽视这些细节——毕竟,你只是坐在那里看个电影而已.
我有一群雄心勃勃的朋友,他们能时刻保持警惕,不断转换思考角度,因此他们总能在镜头播至大逆转前就将一切看破.
有时我在想,这样看电影太累了,这应该只适合经营生活.
如果想找到反证,你必须积极参与,愿意保持困惑状态,并且时常从其他角度和场景看问题.
这是脑力活动,但这种脑力活动的馈赠也很可观.
约翰·罗宾·沃伦就是一个例子——他因此获得了诺贝尔奖.
1979年6月,罗宾·沃伦发现了一种似乎毫无用处的东西.
西澳大利亚皇家珀斯医院的病理学家沃伦在其病人胃部的活体组织切片中,发现了一种形状像肾或豆子的组织.
沃伦觉得这些东西看起来像细菌,但他又觉得这不可能.
与其他科学界人士一样,沃伦知道细菌不会生长在胃里.
胃内部是酸性的,细菌当然不会生长在这种环境中.
沃伦觉得疑惑,便将检查结果给同事们看.
刚开始,很多同事都说他们看不见沃伦所说的细菌.
当面给他们看了放大的图片后,同事们最终才承认那看起来确实像细菌.
可是这也没什么好担心的,有可能只是切片被污染了.
后来,他的同事们总问他:"之前为何没人提到过那些细菌呢"可沃伦与他的同事们不同,他是一个正直、严谨的知识分子,他不可能轻易放弃.
沃伦深入研究这个问题后发现,其他病人的活体组织切片当中也有这种细菌.
因此,他更加坚信这绝非特例.
细菌确实生长在病人的胃里.
在新聘请的胃肠病学家巴里·马歇尔的帮助下,沃伦采集了许多样本,并进行了深入研究.
很快,他们又有了一个令人震惊的发现——携带这种细菌的患者,几乎都患有胃溃疡.
那时,人们认为胃溃疡是由胃酸引起的.
胃溃疡的标准疗法主要是服用药物阻止胃酸生成.
假设沃伦和马歇尔的发现成立,胃溃疡的病因就不是胃酸,而是螺杆菌.
沃伦和马歇尔将研究成果寄给世界上最具影响力的医学期刊《柳叶刀》,却遭到了强烈反对.
许多人认为他们的结论荒谬至极.
毕竟,细菌不会生长在胃里,这是人人都知道的呀.
但是自马丁·斯基罗——极具影响力的细菌学科学会议主席——在自己的实验室中重复了沃伦和马歇尔的实验后,《柳叶刀》同意发表两人这篇仍具争议的文章.
很快,就连之前立场最坚定的批评者也承认沃伦和马歇尔的观点是对的.
几年后,胃溃疡的病因是螺杆菌已成为主流观点(非类固醇消炎药,如阿司匹林和布洛芬在少数情况下也会导致胃溃疡).
若这一观点成立,那么使用抗生素杀死细菌治疗胃溃疡的效果会更显著.
2005年,沃伦和马歇尔两人因此获得诺贝尔奖.
之后的一个世纪中,科学家们仍然在观察和思考微生物组织,这使得沃伦和马歇尔两人的研究成果更加瞩目.
但在沃伦发声之前,没有人确信自己观测到的组织实际上是细菌.
这些人中不乏达拉斯一群科学家,他们本可以比沃伦早3年发现螺杆菌.
20世纪70年代中期,一群科学家进行了一项研究,主要探索药物对胃酸分泌的影响.
研究期间,超过一半的志愿者都离奇地患上了胃病.
当时,研究团队十分怀疑这是因某种"感染源"引起的,但多次检测患者的血液和胃液后仍然没有找到病因.
沃伦和马歇尔的成果发表几年后,那些科学家回顾了自己的研究,最终发现他们的病人的活体组织切片中都携带有螺杆菌.
其实证据就在那里,只是他们错过了.
为什么会这样呢毫无疑问,他们受到了当时盛行的观点——胃内部不适合任何细菌生长的影响.
寻找感染源时,科学家存在一定的偏见:他们找的是病毒而非细菌.
沃尔特·彼得森就是其中一名科学家,他说没能发现螺杆菌是他职业生涯中最大的失误.
这种与现行标准范式背道而驰的证据被大家忽视已不是什么新鲜事了.
科学史上这种事情一遍又一遍地发生.
托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中指出,与同事拥有相似猜想的科学家们更可能抗击新观点.
科学向前发展,是通过愿意用不同的视角看待证据的变革者们,以及能够换位思考的人们,引领范式的转换实现的.
沃伦是怎样成为变革者的呢为什么他能观察到其他人观察不到的东西呢或许更有价值的问题是:倘若我们能洞悉罗宾·沃伦的所思所想,在那个关键的时刻,他到底在做哪些其他科学家没有做的事情呢在胃部活体组织切片中发现疑似细菌的物体不久之后,沃伦的脑海里应该充斥着反思性推理.
他讲述自己第一次发现细菌的情形时写道:"我坐下来,反复思考那个问题.
"开始的时候,碰上这么一件几乎不可能的事情,认知吝啬的本能也可能诱使他忽略这一发现——毕竟沃伦的大多数同事就是这么做的.
然而,他却选择了深入研究证据,选择了质疑和进一步思考.
看到显微镜下弯曲的组织时,他愿意承认自己的疑惑与迷茫,并将之视为一条宝贵的信息.
那天他在日记中写道:"我也不确定这些不寻常的发现会带来什么影响,但深入研究患者的饮食习惯、胃肠功能和微生物应该值得一试.
"毫无疑问,曾经他也想找个借口敷衍自己的发现.
但值得庆幸的是,为了全人类的幸福,他没有这么做.
第五章灰度思维:逐步更新观念,准确、清晰地认知世界每周,我都会和我的好朋友艾瑞克共进午餐,这个习惯已经保持好几年了.
对一些政治问题,我和艾瑞克分歧很大,有时甚至吵得不可开交.
有一次气得我朝他扔了一个辣椒.
最近,我和艾瑞克在聊美国收入不平等问题.
像这样的问题我们讨论过无数次,但我俩仍旧各持己见、毫不退让.
然而这一次,艾瑞克有备而来:一则不再死磕原来的老套路,再则他专门做了调查,搬出了某位我很尊敬的学者的观点.
很明显他处于上风,而我的观点岌岌可危.
我承认他打了我一个措手不及.
一开始我战斗力十足,总能迅速反击:"如果你的这个研究是对的,那么你的观点确实不错,但是……""但是"才是真正关键的字眼.
我们都知道这个转折词,否定了先于它出现的一切观点.
我承认艾瑞克拿出了强有力的反证,不一会儿我就对此置若罔闻.
我告诉自己"一个调查代表不了什么",我才不会仅仅因为一个论据就改变我的立场.
一顿饭下来,我的立场丝毫没有动摇.
艾瑞克自然很沮丧,可我也无能为力,只是有一点点内疚.
调查必定有其意义所在,对吗它的意义究竟有多大呢上一章我们提到了寻找反证的重要性,可我们不能就此止步.
如果反证改变不了任何事情,那么反证的好处何在呢我们怎样才能转变思维呢事情肯定不会如此简单.
世界上极少有绝对明确和压倒性的证据.
回忆一下电影《安妮·霍尔》中的经典桥段:伍迪·艾伦(饰演艾尔维·辛格)正排队等候进入影院,他身后的男子正自命不凡大声地和约会对象侃侃而谈,先是聊意大利著名电影艺术家费德里科·费里尼,接着聊起了撒缪尔·贝克特,最后又聊到提出了"媒介即是信息"观点的加拿大传播学哲学家马歇尔·麦克卢汉.
这位男子的自大狂妄让艾伦忍无可忍(之前因为与安妮的恋爱关系不明朗,艾伦本就很沮丧).
他怒气冲冲地走出队伍,对周围的人说道:"买电影票的队伍一动不动,可你身后却有这么一个人,你会怎么办"当事人立即走过来为自己辩护,坚持说自己有权利发表看法.
艾伦回击道:"你有必要这么大声吗你装腔作势难道不觉得羞愧吗搞笑的是,你压根儿就不了解马歇尔·麦克卢汉.
"当事人立即答道:"我不懂我真的不懂吗恰巧我在哥伦比亚大学教过电视媒体及文化这门课,我想我对麦克卢汉先生的认识,还是非常站得住脚的.
"伍迪说:"哦真的吗麦克卢汉先生碰巧也在这里.
"伍迪指着不远处的麦克卢汉,这场荒唐的争论终于有了让人开心的结局.
麦克卢汉先生说:"我听到了你刚才说的话,你对我的著作一点儿也不了解.
你这样怎么能教授这门妙不可言的课程呢"这个有名的电影场景,不光是因为它搞笑且出人意料,更是因为它找到了一个让人无法驳斥的理由,终结了这个固执己见的男子的夸夸其谈.
这一次这位大放厥词的男子只能改变自己的做法,因为最完美的反证就站在他面前.
当然,这只是一个电影桥段,往往是不真实的,是人们虚拟的场景.
众所周知,真实的世界并非如此.
世界是无限微妙的,找到一些证据更是不足为奇.
面对这些稀松平常且不具有压倒性优势的证据,我们都不太愿意改变自己的想法.
这是为什么呢很大一部分原因在于人类倾向于用二分法思考.
我们不喜欢模棱两可,喜欢分清对错黑白.
遇到事实,这样的思考方式不会有什么问题;但我们也会用这种方式思考自己的观点:勒布朗·詹姆斯是世界上最优秀的篮球运动员吗中东战争会减少暴力事件吗老板生气了吗对这些问题,我们往往只会回答是或者不是.
二分法的思维方式使大多数非压倒性证据都不足以让我们改变想法.
因此,我们仍然坚持自己最初的观点.
如此这般,我们便错过了准确、清晰地认知世界的机会.
要想做到善于变通、允许被说服,我们就得将非黑即白的思维方式转变成灰度式思考.
灰度思考是怎样运作的呢我们怎样才能学会灰度思维,获得允许被说服的领导者的优势呢为找到答案,我来到了成千上万人曾学习这种思维方式的殿堂——应用理性学习中心.
我的应用理性学习中心之旅应用理性学习中心(CenterforAppliedRationality,简称"CFAR")是一家非营利性组织,它的创立源于解决一个具体问题.
过去三十年间,我们学到了许多思维方式中的认知偏见与错误,也学过纠正它们的方法.
遗憾的是,此类信息大都隐藏在学术期刊中.
应用理性学习中心的使命就是将理论研究转化成具体的技术,通过培训使人们将这些技术运用到日常生活中.
应用理性学习中心举办了为期四天的深入讲习班,旨在让学生更加理性,我也受邀参加了.
讲习班设在纽约北部一个破旧的旅馆中,让我产生了在夏令营的错觉.
一到目的地,我就显得有些不合群.
只有我身着商务便装,而其他人的穿着倒像是在硅谷工作的计算机程序员:一群穿着T恤、牛仔裤、球鞋和连帽衫的年轻人.
我参加过的大部分讲习班,头一天大家都是神经紧绷、窃窃私语;但在应用理性学习中心,与会者大都自诩书呆子,一开始的交谈便围绕雄心勃勃、极具深度的话题,如解决世界性问题最有效的资源配置方法.
这倒是令人耳目一新,尽管我有点摸不着头脑.
中心的执行总监安娜·萨拉蒙虽然瘦小但充满激情,戴着一副薄薄的金属框眼镜;她曾是美国国家航空航天局(NASA)一名提供学习用机器的供应商.
她对我们的到来表示热烈欢迎,并简单介绍了接下来四天的学习主题.
她说,在每节小组课上,应用理性学习中心的讲师们都会教我们一种工具.
她特别说明这些工具并不重要,重要的是我们在训练过程中体会到思维的根本性转变.
训练课程开始了.
虽然我心里有疑惑,但仍然欣然接受了.
经过一系列细致谨慎的课堂学习,课堂上所讲授的工具果真都是为处理和克服非理性行为设计的.
在目标构想课堂上,我们解构了自己的目标,以寻找更有效的方法实现自己的目标,同时思考自己定的目标是否合理.
内部模拟器课上,我们学到了一种从系统一的直觉中提炼观点的方法,可以帮助我们进行各种决策.
行动触发规划课堂上,我们学会了通过制定"预先承诺"指导自身行动.
这些策略既合理又有趣,却不能从根本上改变我对世界的看法.
正当我灰心时,贝叶斯定理课程的出现犹如一盏明灯.
贝叶斯定理:使用概率论的观点认识现实世界贝叶斯定理的授课教师是迈克尔·瓦伦丁·史密斯,拥有教育与理学博士文凭的他,总能把极其抽象、复杂的定义解释得很透彻,像极了教授.
可配上他的山羊胡,却更像舞台上的魔术师,魅力十足.
我之前上过的统计课都无聊得要命(甚至连授课老师自己也觉得无聊),可瓦伦丁却热情洋溢,颇具感染力,这是十分少见的.
贝叶斯定理的狂热爱好者绝非瓦伦丁一人.
讲习班里许多学生都是贝叶斯的忠实粉丝.
他们谈到贝叶斯时就如同要去听音乐会的歌迷满怀狂热和崇拜之情.
(更有甚者,还为贝叶斯定制T恤.
)我不能理解他们的疯狂行为.
大学时期,我就已经学习过贝叶斯定理,我很快便掌握了其中的数学原理,说到底就是个简单的公式.
瓦伦丁的最突出观点是:深谙贝叶斯定理的数学家和统计学家们,虽然能将其运用于实验中,却不能将其运用到生活中.
瓦伦丁坚定地认为,只有将贝叶斯运用到日常小事中,才最能彰显出他的强大之处.
这一理论能从根本上改变你对世界的看法.
那么,贝叶斯又是谁呢托马斯·贝叶斯是一名数学家,18世纪40年代他迷上了概率论.
当时,概率论这一概念刚刚兴起,研究领域十分有限.
那时候概率论主要从特定原因出发,预测不确定的结果.
比如,你有一手扑克牌,并且知道这手牌的花色和牌面(原因),由此可以推算出对手拥有四张A的可能性(结果).
贝叶斯感兴趣的是逆概率——因为世界与扑克牌不一样,世界是高度未知的.
我们并不能时时说明具体原因,我们能看到的只有世界产生的结果.
那么我们举一个更贴切的例子:随机发牌时,玩家拿到四张A的概率有多大呢莎伦·伯奇·迈克雷尼在他的《永恒的理论》一书中谈到,为回答逆概率的问题,贝叶斯做了一个思维实验,具体如下:一个很简单的游戏:在水平的正方形平面上滚动一只球.
这个球可能停在平面上任何位置,而你的任务就是猜出它的确切位置.
游戏难度在于:你只能背对桌面,不能转身.
你只能请朋友在桌上滚动另一只球,并告诉你第二只球停在第一只球的左边还是右边,投球的数量没有限制.
重复以上简单操作后,你能猜出第一只球的位置吗简单梳理一下,首先你得给目标球假定一个位置,随后请你的朋友投出另一只球,询问另一只球停在目标球的左边还是右边.
你可以由此推导出很关键的信息:如果朋友投出的球停在目标球的左边,可以推测目标球很有可能在桌子的右侧;同理,如果球停在目标球的右边,则目标球很可能位于桌子左侧.
假想一下你在玩游戏时,你朋友投出的第一只球停在了目标球的左边,第二只球又停在了目标球的左边,可以推导出什么结果呢这时候你知道目标球的位置可能更靠桌子右侧;假设第三只球停在目标球的右边,即目标球的位置应当往桌子左侧移一点.
假设投出100只球,都停在目标球的左边,基本可以得出结论:目标球位于桌子最右侧边缘处.
又或者投出的100只球中50只停在右边,50只球停在左边,大致可以推断出目标球在桌子中间位置.
贝叶斯认为,重复这个过程的次数越多,就越可能推测出球的准确位置.
当然,无论投出多少只球,我们仍然无法百分之百地确定目标球的准确位置.
但是多投出一只球,我们推断的底气就会更足;次数累积到一定点时,我们的推断将会无限接近目标球的准确位置.
这个新颖的游戏是贝叶斯独创的,也足以为他赢得定制T恤的机会.
尽管这种投球猜位置的游戏并没多大吸引力,但是这个游戏呈现的思维过程却十分重要.
我们对目标球位置的观点,代表着我们对世上事物的主观观点.
借助新的证据不断更新我们的观点,可以提高这一观点的准确性.
归根结底,贝叶斯的思维实验已成体系,运用先验、证据、后验这些术语来描述理论中的变量.
贝叶斯分析问题,总是从观点或先验入手.
定位目标球的游戏中,先验即对目标球位置的最初猜测;随后获得客观信息,即朋友投出的球与目标球的相对位置;两者结合推断出新的观点,即后验.
后验取代先验,形成新的先验.
如果我们不停地重复投球的过程,最终的结果会更加准确.
几十年后,18世纪一位卓越的数学家皮埃尔·西蒙·拉普拉斯将贝叶斯理论系统化,并将之转化成了一个数学公式.
这个公式揭示的是面对证据时,你该将观点更新到何种程度.
这个公式堪称万能,包括侦察二战中敌军U型潜艇的位置以及DNA的解码等等.
然而,要想做到善于变通、允许被说服,最重要的是结合证据有意识地逐步更新自己的观点.
如此,我们便能拥有强大的机制,促使我们形成更好、更准确的世界观.
别太担心拉普拉斯公式中复杂的等式和数学原理!
大家迷失的地方都差不多.
理解拉普拉斯公式的关键之处,其实是贝叶斯思维实验运用的逻辑.
如果能把自己的观点当做有一定概率的先验,我们就能接纳新的证据并将其视为更近距离探寻世界的机会.
上完瓦伦丁的课程后,我暗自思忖:现在我该如何使用概率论的观点认识现实世界呢把贝叶斯强大的理论框架转换成同样强大的日常工具,可灵活变通是领导者所追求的.
幸运的是,我并未花太长时间便找到了答案.
我要做的,便是踏入预测市场这个神秘的行业.
神秘的素食主义者:再小的概率也有可能成真也许你从新闻中听过预测市场.
近期以来,几乎每一个话题都与预测市场有关,比如谁会捧得超级杯冠军奖杯(美国超级碗橄榄球赛),即将出生的皇室成员是男孩还是女孩等等.
市面上的猜测都出奇地准确,预测市场也因此火起来了.
因为在这个独特的系统中,相关人员在经济利益的驱使下,会尽可能给出准确的预测.
普通预测中,预言者的动机可能不确定.
例如:一位政治学专家预言某位候选人将会赢得下一次总统竞选.
此时,这位专家并未获得进行精确预测的动机.
他可能会选一位公众看好的候选人;倘若该候选者最终赢得竞选,他就会被人们称为诺斯特拉德玛斯(厉害的占卜者).
说不定,他还能趁机上电视节目.
或许因为担心失去自己所在政党的青睐,专家会给出特定的预测结果;又或者他对竞选之事一概不知,只是装成专家而已.
不管怎样,预测结果不一定永远可靠.
上篇第一章我们提到,专家预言师也不一定可靠,更不会为自己的错误预测埋单.
我们能否建立一个过滤劣质预测的体系呢又该怎样建立呢我们可以让预言家们用真金白银押注自己的预测.
预测市场中的每一个人都可以就将来可能发生的某件事押注(如莱昂纳多·迪卡普里奥将赢得2017年奥斯卡金像奖最佳男主角).
一旦预言成真,下注者可获得相应的金钱奖励或惩罚,这取决于他们的预测准确度.
一旦用上金钱作赌注,便能刺激预言家们作出尽可能准确的预测.
因此,他们也会密切关注、客观分析所有可用的信息.
那些蹩脚的预言家这时就会选择不作任何预测.
倘若你能汇集所有高质量的预测,你便拥有了最强的集体智慧,对未来事件的预测结果也将更加准确.
(比如过去二十年里,美国爱荷华州的电子市场对总统大选结果的预测,比舆论调查都要准确).
预测市场的预言通常是科学家、经济学家和政策制定者给出的.
他们也十分擅长教别人像贝叶斯一样思考问题.
在讲习班学习时,应用理性学习中心的教员曾讲过一个与预测市场相关的游戏,学生整个周末都沉浸其中.
应用理性学习中心的预测市场游戏是这样的:教导员在墙上贴上一张纸,并在上面写上一句近期可证实的言论,例如亚历克斯将在周六下午两点左右,表演一个10秒钟的杂耍.
然后学生们把自己的猜测写在纸上,但他们不只是预测这件事是否会发生,还得考虑发生或不发生的概率有多大.
实际上,这个概率就类似你可能押上的筹码数.
例如,你认为亚历克斯会在周六下午玩杂耍的概率是80%而不是60%,你就应该拿80美元而不是60美元做赌注.
(在真正的预测市场中,大家会直接用钱下注;但这是一家非营利性讲习班,而非拉斯维加斯的赌场).
周六下午两点预测市场停止交易.
教导员通过特殊的运算法则分析所有预测,推选出最准确的预言家;同时给予最准确预言家相应的分数作为奖励.
教导员提醒我们给出高概率时一定要谨慎.
这就好比一次豪赌:赢了能发家致富,输了也就一穷二白了.
解释完规则后,教导员给出了第一个预测市场:随机挑选的应用理性学习中心学生是素食主义者.
我扬扬得意地笑了,确信自己知道正确答案了.
第一天到讲习班时我便和一位年轻女士聊开了,她十分热衷维护动物权利.
她还告诉我,像她这样的理性主义者几乎都是素食主义者.
这番话让我确信讲习班里所有人应该都是素食主义者.
几位参与者写下预测结果后,我走到预测公告栏前.
我忽然间意识到我不单要预测事情正确与否,还得写出事情发生的概率,可能的概率在0~100%之间.
我认为事件成立的概率为85%.
我注意到大部分人写的概率都比我低.
我心想:这些人真是笨蛋.
那天傍晚,我与讲习班另一位成员聊天,得知他对讲习班成员的情况了如指掌.
我忍不住看了一眼他在预测市场公布栏写出的结果,他的预测与我完全相反:他认为事件不成立.
我不解,便问他为什么觉得随机挑选的成员不是素食主义者.
他告诉我他在讲习班有不少朋友,其中至少有六位都吃肉.
他又解释说虽然讲习班许多成员都是动物权益保护者,他自己也是,但还是会在允许范围内吃一点儿肉.
这个消息犹如晴天霹雳,让我坐立不安.
虽然这只是个游戏,我也没有拿钱做赌注,但我的好胜心还是被搅得如同一团乱麻.
我开始怀疑自己的预测结果.
看着公告栏上给出的预测结果,我押注的85%就是之前说的豪赌.
我瞬间意识到出现新的证据时,我无须立即转变想法,但至少应该逐步更新我的观点.
遇到我们熟悉的观点,非压倒性的证据并不足以也不应该完全改变我们的立场.
出现与原有理论相悖的反证,并不能断定这个理论是错的.
埃利泽·尤德考斯基是应用理性学习中心的顾问,同时也是理性学界泰斗级的人物.
他指出:"即使你所坚信的观点不够完美也无妨.
假设抛掷硬币出现人头面的概率是95%,那么每抛20次便会有1次概率出现字面,让你觉得这就是反证.
可这并无大碍,这属于正常现象.
我甚至希望你拿到19条支持你的证据时,可以适时找到1条反证.
"这种概率很大,但并不代表你可以忽略反证.
贝叶斯定理认为所有的证据都会对假设的预测结果产生影响.
或许出现反证并非特例,而是一条线索,证明你的理论可能出错了.
所以,碰到反证时,我们应该稍稍怀疑自己观点的准确度.
幸运的是,预测市场关闭之前还可以更改预测结果,所以我来到公布栏前将预测概率改成了60%.
这件事不禁让我回想起几个星期前与艾瑞克的争论.
也是相同的情节,我预测了美国收入不平等的原因.
由于当时没有任何赌注,我对自己的预测好像有100%的把握.
但如果必须拿钱给我的预测下赌注,我肯定不会信口开河.
艾瑞克把新的证据摆在我面前时,我能稍稍用一点贝叶斯定理去思考,我想当初我就不会那么自信满满了吧.
说不定我还会进一步挖掘反证.
正如尤德考斯基所说:"一个概率模型能承受一两次否定,但若是持续否定就会被击垮.
"这对我是一次启发.
那么,我应该如何运用贝叶斯理论思考生活的其他方面呢三次否定原则:摆脱自己深信不疑的观点,只需三次否定思考贝叶斯最实际的办法,我称之为"三次否定原则".
简而言之,改变立场、摆脱自己深信不疑的观点,只需三次否定.
第一次面对反证但不足以改变你的想法时,则视之为第一次否定.
这可以让你从中获取一些信息,同时也可避免过激地摆脱自身观点.
第二个反证出现时也就是第二次否定,这时你应该认真审视你的观点,但你仍然可以不为反证所动.
当你发现第三个反证时,你可能需要改变自己的观点了.
正如伊恩·弗莱明的小说中金手指对詹姆斯·邦德说的:"一次是偶然,两次是巧合,三次就是有人故意捣乱.
"我们来看一下生活中的三次否定原则.
假如你在网上偶然看到一篇文章,称一项新的研究表明不出十年你的工作将由机器人取代.
这似乎很荒谬,因为你总觉得你的工作不可能轻易被机器所取代.
你应该立即辞掉这份工作,换其他工作吗首先,你应该按兵不动,将之视为第一次否定,在改变立场之前寻找更多的反证.
假设你是一家大公司的领导者,正考虑收购一家炙手可热的新公司.
你自信满满地认为一定能成功,但你的一个总监有些迟疑.
她认为收购很可能失败,并列举了一些有力的解释.
虽然她尽力说服你,但你仍然自信满满.
一则你要留心下属的反馈意见;二则不要轻易就被打倒了.
你要把它当做是对收购的第一次否定,然后向可靠的咨询师请教,看看他们的想法,是否会给你更多的否定.
当然,使用三次否定原则并不是说否定必须满三次.
有时否定超过三次,你才会改变观点.
有时不够三次,你也已经改变了立场.
毕竟否定的强度不尽相同.
根据贝叶斯理论,强有力的反证会让你主动调整自己的观点,站不住脚的反证则达不到这个效果.
现实生活中,面对反证改变自己的观点时,度的把握也是一个十分棘手的问题,即使再精明能干的人也可能出错.
三次否定原则至少可以帮助你避免犯大错,即故步自封、墨守成规.
道德观和价值观的观点除外部分论证基于经验和事实,容易联想到用概率论思考,比如洋基队能否夺冠.
然而,基于道德观和价值观的观点则不能用概率学去思考,比如体罚、吸毒、堕胎、死刑等等,这些都很难去揣摩其概率.
如果仔细分析你的观点,你会发现它们都是以具体假设为前提.
我们把这些假设当做事实,但它比我们想象中的还要靠不住.
观点要想摆脱道德的束缚,并非是一件轻松的事.
因为这是一个抽象的哲学问题.
但有一个简单的方法进行预测,即问自己一个问题:什么样的证据才可以证明你的观点是错误的老实说,这个问题会挖出动摇你观点的原因.
如果你没法回答这个问题,就需要你认真思考你最初为何会有这种观点.
因为它可能是基于教条,不属于我们讨论的可说服范畴.
在完美的世界里,即使得到了所有的答案,我们仍然可以有不同的观点.
但这些观点已经转变,不同观点之间的差距在缩小.
下午两点应用理性学习中心预测市场正式关闭.
从提供预测结果的人中随机挑选一个人——选中的成员并不是素食主义者.
教导员根据预先给出的概率给所有人评分,我的分数最低.
幸运的是在市场关闭之前,我仔细思考新的证据并降低了预测概率,所以我并不是完全输了.
非白非黑的灰度式思考让我认识到世界并非是绝对的,而应该根据自信程度进行思考.
在每周六应约与艾瑞克共进午餐时,我开始检验转换思维方式的成果.
我们像往常一样,你来我往争论不休.
但我的心态不一样了.
他给出了一个很好的观点,我说的是"不错,而且……"而非"不错,但是……".
"而且"于他于我都是一个信号,即我同意他的观点.
我把他的观点视为第一次否定,同时稍微降低了自己的自信程度,做到逐步更新自己的观点.
长期保持灰度式思考是一件很困难的事.
有时我把这个方法解释给其他人听,他们都纷纷摇头,认为这太恐怖、太累人了.
有的人则认为不断改变观点,会让自己觉得任何事情都没有定数,如同奴隶一样对未来充满不确定性.
尽管灰度式的思考一开始有些别扭,但这绝不是奴役,这是完全自由,这种自由跟随着证据的脚步,随心所欲.
像埃利泽·尤德考斯基说的那样:"让证据这股风将你如叶子般吹拂,让你没有任何方向.
"第六章杀死你的至爱:开明的领导者,勇于摧毁偏爱的观点2004年,杰夫·贝佐斯把史蒂夫·凯塞尔叫进办公室.
凯塞尔是贝佐斯最信任的高管之一,负责亚马逊公司的核心业务——图书销售.
贝佐斯十分信任凯塞尔.
凯塞尔接手后,图书销售量不断上涨.
贝佐斯突然宣布让凯塞尔接管其他工作.
贝佐斯希望凯塞尔负责电子书板块.
当时,贝佐斯已经看到了电子书对纸质书的威胁,正如电子音乐正逐步取代CD.
但他仍对苹果公司将在线音乐收入苹果音乐商店心有余悸.
此前,贝佐斯不愿进入这块市场已经让亚马逊丧失了一次绝佳的机会,他绝不想重蹈覆辙.
他告诉凯塞尔,应将工作重心放在研发电子阅读器上,并使之成为电子书阅读硬件平台的领头羊;同时应该努力创新,将阅读器打造成尖端产品,推动读者阅读电子书.
这是一个雄心勃勃的举动,但凯塞尔却疑惑不解.
电子书的入市将会动摇亚马逊的传统产业,危及自己目前掌管的纸质书业务量.
凯塞尔怎么会搬起石头砸自己的脚呢贝佐斯也十分清楚其中的利益冲突.
他曾深受克莱顿·克里斯坦森开创性作品《创新者的窘境》启发,书中写道:面对颠覆性改变时,一些大公司不愿在短期内以削弱自己的核心业务为代价换取更多新的发展机会,这才是他们衰落的真正原因.
贝佐斯清楚,出于本能保护传统业务的行为都会阻碍亚马逊的成长,阻碍亚马逊捕捉新的发展机遇.
为保证凯塞尔能够大展拳脚、不被束缚,贝佐斯选择让他暂停负责图书业务;可凯塞尔深爱着、也十分擅长图书业务.
贝佐斯任命凯塞尔为亚马逊新成立的数子部门的负责人,并表示希望亚马逊能雄踞电子书产业.
这不仅仅是成立了一个新部门,更像是一场刺杀任务.
"我希望你能让所有的书商丢掉饭碗.
"贝佐斯说,"我也希望你能'毁掉'自己之前经营的业务.
"牺牲的艺术:舍弃偏爱,才能突破本章主要探讨善于变通、允许被说服另一个层面的能力.
在之前的两次实践中,我们学会了怎样辨别反证,以及面对反证时如何逐步更新自己的观念.
一般来说,我们都是坐等反证来找自己.
杀死你的至爱则需要你主动出击.
这就意味着你需要通过摧毁你所偏爱的观点,快速找到反证,从而加速寻找真理的进程.
什么是偏爱的观念简单来说,就是我们想转变为现实的观点.
我们偏爱的观念通常希望一切顺利.
比如,我们乐意身体健康、事业顺利、婚姻美满、声名远扬、步步高升.
因此,我们在接触到与偏爱观念相左的信息时,仍能做到思想开明、海纳百川确实是一项挑战.
包容相左的信息,进行逆向思考,辨别反证,逐步更新观点,同时愿意等待更多的证据浮出水面,取得真正的胜利.
思想开明、海纳百川仍然存在不足之处.
因为海纳百川也可能接收对我们不利的信息:如暗示自己是其他地方出错了,或者告诉自己为时尚早,可以慢慢来.
这恰恰就是图书产业的问题所在.
贝佐斯要求凯塞尔进军电子书产业之前的许多年,巴诺书店(B&N)就已经嗅到了数字时代的商机.
20世纪90年代末,巴诺书店甚至投资了一家研发电子书阅读器的小公司.
可巴诺一直不慌不忙.
小公司研发未果后,巴诺书店首席执行官史蒂芬·雷吉奥在书中说道:"纸质书的价值是不可能复制到电子书上的.
"他还认为,"我们也有机会重新开发电子书产业,但现在甚至今后几年电子书市场都会很小.
"图书销售商也希望巴诺老总的话成真.
里吉奥补充道:"只要电子书市场打开了,我们就会回来投资.
"这绝对是思想开明的领导者的做派.
只可惜时局变化太快,光做到思想开明是远远不够的.
尤其是碰到贝佐斯这样的对手.
贝佐斯不愿被动等待别人告诉他偏爱观点是错误的,他宁愿亲手毙掉这些观念.
当然,这样的做法代价太大.
亚马逊及其Kindle电子设备独霸电子书产业.
2014年亚马逊的电子书销售额占美国电子书销售总额的65%.
贝佐斯向大家证明了一点:普通的思想开明只能收获普通的业绩增长和业务处理敏捷性,主动的思想开明才能赢得非凡的业绩增长和更强的业务敏捷性.
但说起来简单,做起来难.
摒弃偏爱的观念简直是一种折磨,十分痛苦.
作家们最能理解这种痛苦.
通常,他们极其钟爱自己的某些作品.
作者和作品的关系如同父母和孩子之间的纽带关系.
作家写作时要删掉任何一个句子,都好似在谋杀自己的孩子.
这也是优秀的作家几十年来都谨记的一个忠告:杀死你的至爱.
它有不同的形式:谋杀你的爱人,或更残忍地谋杀你的孩子.
这也许有些粗鲁,但其存在的理由也很充分:摒弃偏爱的观念后会感到痛苦、扭曲,甚至是罪恶.
另一个原因是,"杀死你的至爱"这个比喻恰到好处地点出了摒弃偏爱的观念意味着牺牲.
这种失去是有意义的,它能服务更高的目标,提升整体工作.
最终,得到的总会多过失去的.
"杀死你的至爱"的比喻不仅仅适用于作家,还与贝佐斯建议凯塞尔"葬送自己的业务"的观点不谋而合.
对于决心成长的人而言,这都不失为一条好建议.
律师、数学家、政治家、企业家,甚至是祖父母们都有自己的所爱;倘若我们能毅然决然杀死你的至爱,我们的生活质量和职业生涯都能得到大幅度提升.
值得庆幸的是,我们无须从头开始学习这一技能,因为我们潜意识中早就会这么做了.
只是,我们将矛头对准了我们不愿意相信的观点,而非偏爱的观念.
去灾难化:改变并没有那么难2015年美国NBA总决赛期间,两队的球迷情绪激动地对总决赛的裁判百般挑剔.
当他们支持的球员因犯规被裁判吹哨警告时,球迷们十分愤怒,并大骂裁判简直是白痴.
他们会紧盯电视屏幕,留意直播画面,拼命想找到裁判的失误.
但如果对方的球员犯规,球迷们还会如此挑剔吗当然不会,他们会坐在凳子上,意犹未尽地欢呼,并毫不吝啬地赞扬裁判.
我们有个荒谬的双重标准:我们竭尽全力否定别人强加给我们的不利观点,却会为自己偏爱的观点开了通行证.
事实上,这个偏见影响了许多拥有远大抱负和事业有成的各类人士,甚至影响到了总统选举.
事实上,双重标准可能导致了米特·罗姆尼与总统之位失之交臂.
2012年美国总统选举前几个星期,独立民意调查结果显示,罗姆尼的支持率远远低于其内部调查公布的结果.
内部调查的对象大都是罗姆尼的拥护者,其结果比独立民意调查平均高出五个百分点.
然而,罗姆尼的竞选团队却质疑独立民意调查的结果.
据一位高层助手透露:"只要有人发现候选人的票数很接近,民意调查专家就会说调查方式有问题,其他人也会跟风.
"你认为他们会用同样的方法审视自己的调查方式吗这个调查的缺陷在于将内部民意调查结果当成了评估的主体.
看起来罗姆尼竞选重要州,如新罕布什尔州和科罗拉多州的得票遥遥领先.
可竞选的最后几周,竞选评估却将重心转移到了宾夕法尼亚等州.
总的来说,罗姆尼在整个竞选过程中并没有全力进攻,很多人认为他的得票率已经落后很多了,也有人认为罗姆尼竞选策略太过求稳.
出现双重标准,我们都很惋惜,但类似的事情屡见不鲜.
回想生活中最典型的例子:在社交媒体读到与你观点相悖的文章,你一看标题就会唏嘘不已.
带着一点小情绪,你又忍不住打开链接继续浏览,总想找到文中难以接受的结论(或作者).
随后,你便会以一种极为挑剔的眼光开始仔细研读每一字、每一句,并忽略那些你不赞同的信息.
如果仍然斗志激昂,你可能还会不自觉地上网搜索一些证据反驳这篇文章中的过分言论.
直到你能够自信满满地像扔垃圾一样将这篇文章扔掉.
然而,读到与你的世界观不谋而合的文章时,你会爱不释手,还会与朋友分享,但你丝毫不会怀疑书中的观点.
"杀死你的至爱"是获得真相最快捷的方式.
除此之外,还有什么选择呢你觉得一件事不对,并不意味着它就真的不对;你觉得自己未患癌症,并不代表你真的就不会患癌症;你觉得你的伴侣没有生气,并不代表他真的没有生气;你觉得总统选举中你能遥遥领先,并不代表竞选结果真是如此.
因此,尽早知道真相才是有百利而无一害,这样你就能采取相应的行动.
倘若我们不愿摒弃自己的观点,通常是因为我们目光短浅.
一位作家拒绝删除一句话时,是因为他没有从整本书的角度出发;一个创业者不愿意放弃某款产品时,是因为他没有考虑整个公司的成败;一个非营利性组织不愿意采用特定集资策略时,是因为他没有考虑过该组织的财政状况.
当我们决定重新开创一番大事业时,就会知道短期的痛苦是必要的牺牲.
一些企业家们表示十分赞同这种信念.
一般的企业家一开始就会沉浸于自己的商业理念中不能自拔,什么也阻挡不了他将理念变成现实的脚步.
而精益的企业家(埃里克·里斯受丰田汽车公司产生方式的启发提出这一术语)不会花太多精力死磕某一个问题,而是从整体层面考量解决问题的办法,扩大公司业务.
他们灵活运用科学方法,将自己的商业理念视为一个假设,然后打造出一款简单可行的产品,粗略呈现他们的商业理念,旨在尽快将模拟产品投入市场、获得客户反馈、考量其假设的可行性.
倘若该理念能顺利通过测试,企业家则更加胸有成竹,同时投入更多精力打造这一理念.
反之,企业家可根据测试结果迅速调整其理念.
之后,他们开始不停地重复这个过程.
很多时候,尽管最终生产出来的产品与最原始的理念相差甚远,但同样十分出色.
杰夫·贝佐斯有一个相同的理念,他常声称要"想法上执着,细节上灵活".
他竭力打造"万货商店",如果需要放弃某种策略或战术能让他的整个计划前进一步,他不仅能接受,也十分愿意这样做.
许多初创企业和大型机构组织都奉行这一理念,大多都能成功;你需要的就是杀死你的至爱的技巧.
所以,你想要的究竟是什么呢你是希望自己能做到最好还是让自己看起来最好呢你是侧重目标还是侧重战略呢你是想要成长还是想要卓越地成长呢倘若你想卓越地成长,你就必须杀死你的至爱.
跳出自己划定的圈子,尝试质疑自己偏爱的观点.
倘若你的质疑成立,那你完全可以抛弃那个观点.
倘若质疑不成立,你就会对自己的观点充满自信,同时证明你目前的观点是正确的.
倘若你的质疑没能得出任何结论,这是告诉你该等待更多的证据出现,同时说明你目前该做的事都已经做完了.
当然,即使我们侧重于实现更高的目标,摒弃我们偏爱的理念,也仍然是说起来简单做起来难.
一般情况下,一想到要这么做,你就会陷入焦虑中——焦虑到你觉得什么都不可能实现的程度.
为什么"杀死你的至爱"不可能呢因为你想到了最糟糕的结果.
你脑海中不由自主地充斥着未来灰暗惨淡的局面,却忽视了这些可怕的场景变成现实的可能性.
接下来我们谈谈"灾难化"的倾向.
认知疗法之父亚伦·贝克认为,每当人们感觉自己偏爱的观念受到威胁时,便会开始"自动化理性思维".
我们并非有意识地想到某些想法;这些想法犹如昙花一现,来去匆匆,我们甚至很快就忘了自己居然产生过这种想法.
贝克用绕过路障的例子来解释这一思维:开车时,"前方有路障,我得绕过去"这种想法产生得很快,以至于我们很少留意自己有过这种想法.
但是这些自动化思维可能引起强大且持久的情绪,如焦虑、害怕,甚至是抑郁.
除此之外,这些具有非理性特质的思维很可能偏离了现实——临床医学家称之为认知扭曲,其中最常见且最致命的扭曲当属小题大做、灾难化.
灾难化总是夸大事件的消极后果,把不幸或挫折当成灾难.
举个简单的例子:上班迟到.
上班路上堵得水泄不通,你知道即使前面的所有车辆瞬间消失(当然这不可能),你仍然会迟到,你突然觉得非常焦躁.
如果你能理性地思考,那么上班迟到的结果无非是挨上司一顿臭骂或给你摆一副臭脸.
但你受到灾难化思维的影响,绝望地盯着手表看着时间一分一秒地过去,着急、忧虑、生气等情绪糅杂在脑海中,歇斯底里地怒吼.
再举一个人们感到焦虑的例子:演讲.
假设你的演讲烂透了,你能想到最坏的结果是什么正常情况下,你可能会觉得有些许窘迫,然后失望地迅速逃离演讲台.
但你脑海中预设的后果却比这糟得多.
你觉得这场灾难般的演讲结束后,大家会笑得在地上打滚,嘲讽你蹩脚的演讲水平,你可能还因此被解雇了.
(由于种种原因,灾难化的思维似乎每次都以失业、无家可归、死亡收尾.
)我们不仅夸大具体事件带来的负面影响(比如:想象自己被解雇,房子被抵押),而且也会夸大负面情绪的影响.
面对挫折或生活中的逆境时,觉得自己不可能重拾乐观和希望,而是认为从现在起自己的生活被毁了.
在有关幸福的文字中,最惊人的发现是享乐和适应,即人们在面临顺境或逆境后,幸福感会在短时间内回到基准线上.
大量研究表明,经历如离婚、丧偶等消极事件后,人们的幸福感通常会维持在一个比较稳定的水平.
这只能说明一点:焦虑的产生缘于我们的观念,而非事情本身.
我们总希望自己"一切顺利",但最终还是想成自己"处处碰壁".
像杰夫·贝佐斯这样善于变通、允许被说服的领导者,到底是如何克服灾难化思维并做到摒弃偏爱的观念的呢2011年一次股东大会上,贝佐斯曾透露面对是否该摒弃偏爱的观点时他的一些想法.
谈到放弃一个项目时,他说:"你真的决定放弃它的那一天,会发生什么可能利润率会增长,因为你没有继续投资没用的东西.
这真有想象中那么糟糕吗我觉得事情远没有想象中糟糕.
"这种思维方式可能一点儿也不新奇.
然而,你可别被骗了.
贝佐斯其实是通过一个强而有力的过程,介入并挑战我们的自动化非理性思维,从而管理焦虑的情绪.
这种办法叫作"去灾难化".
防御性悲观主义:思考真正的困难,再思考如何渡过可笑的是,消除焦虑情绪的最佳方式就是预想最坏的结果.
这个方法是许多认知行为疗法的核心.
我们称之为"防御性悲观主义",即刻意将自己置于最糟糕的情况中.
正如玛格丽特哈姆学院的心理学教授朱莉·诺伦在《积极思考的力量》一书中所说:"防御性悲观主义者会想象事件的最糟糕状态,并且花很多时间和精力,还原事情是如何一步步走向不可挽回的地步.
"我们究竟为什么会这么做去灾难化和灾难化的区别仅仅在于想象事件的糟糕程度吗两者的不同之处在于:去灾难化会暴露非理性思维,帮助你意识到想象的场景虽然糟糕,却并没有你想象得那么糟糕,你可能只是被焦虑和不确定性因素蒙住了双眼.
让未经证实的场景有序出现在你脑海中,总比它们全都无意识地在你脑海中盘旋要好.
一旦你抛开恐惧认真思考最坏的情况,你就能找出合理的办法应对这些情况.
由于早有所计划,你也算是有备而来.
虽然不太可能完全消除焦虑,但至少可以帮助你减轻焦虑.
我们通过实例来探讨一下这一方法的工作原理.
想象这样一个场景:1997年,你是一家小型旅行社的老板.
随着网络的逐渐普及,范围只会越来越广.
越来越多的人开始选择网上订票自助旅行,这必将威胁你公司的业务.
你却认为局势比这个还要糟糕.
你陷入了恐惧与焦虑中,开始疯狂地想象最坏的结果.
先是公司倒闭,然后无家可归、妻离子散,最后孤独终老.
你承受不了这些结果,所以选择了逃避.
倘若避开灾难化思维的干扰,你可以心平气和地问自己一个问题:最坏的结果是什么要回答这个问题,你需要在脑海中一步步勾勒出最糟糕的场景.
你会发现,境况并没有你想象中那样坏到不可收拾.
一开始,你的饭碗可能会不保,但这种情况不会持续太久.
凭借你的其他技能,你应该很快就能在相关领域找到一份新工作(如酒店管理和旅游业).
至于无家可归,这种事不会突然发生;在那之前你可以寻求帮助——也许能从家人手里得到一些经济支持.
这么做你会发现最坏的结果虽然不尽如人意,却也没想象中那样坏到不可收拾.
当然,值得注意的是,以上所述并不是说你肯定得面临最糟糕的情况.
你只是将其当做可能发生的事情,这样你便可以用一种真实理性的方式去解决问题,而不是一味地消极对待、夸大后果.
很多时候,将最糟糕情景的细节视觉化,可助你找到你平常怎么也想不到的双赢的解决办法.
在上面的例子中,你大可不必关掉旅行社,但你应该转变策略,主攻网络未覆盖到的市场.
网络盛行时,旅行社确实就是这么做的.
旅行社将目标客户定位在记者身上,他们经常需要接到通知就奔赴国外工作,且工作时间不确定.
面临产业转型和变化,旅行社想的不是如何渡过难关,而是抓住机会让自己变得更强大.
已经从美国海军海豹突击队退役的埃里克·格里森,告诉我们如何利用去灾难化的方法,鼓励自己面对现实,从而达到减轻焦虑的目的.
格里森在他的畅销书《适应力——来之不易的智慧引领美满生活》中描述了海豹突击队的训练过程.
所有的海豹突击队员都必须通过海豹突击队训练,为期24周的训练计划塑造了准海豹突击队员们坚毅的精神和强健的体魄.
两周的基础训练过后,准突击队员们正式进入恐怖的"地狱周",进行为期五天半的魔鬼式训练.
料到相当一部分人会选择放弃,所以准备了一个铃铛.
队员们支撑不下去时摇响铃铛,代表自己退出训练.
在格里森班里,最初参加训练的221名队员最终只留下了21个.
地狱周的第一晚拉开了20个小时残酷训练的帷幕.
格里森表示,队员们必须在极其寒冷的环境中,熬过如酷刑般残忍的体能训练.
完成最后一项训练后,队员们早已精疲力竭,但这还只是开始.
第二晚,等待队员们的是一个更大的惊喜!
日落之前,指导员把队员们带到沙滩上,然后说:"队员们,跟太阳道晚安吧.
"指导员提醒所有队员,继第一天20个小时的训练后,地狱周第二天训练时间将是24个小时.
一大批队员就是在这个时候选择了放弃.
格里森说这个时间是队员们退出的高峰期.
在极其寒冷的天气完成50米潜水游泳、水中求生训练、魔鬼冲浪、障碍路课程、沙滩4千米跑、海洋2千米游泳、圆木训练、无休止的仰卧起坐、俯卧踢腿和俯卧撑之后,谁曾想到对参加海豹突击队训练的队员们来说,最艰难的事就是站在沙滩上看日落呢这说明了什么为什么选择这时候放弃队员们选择放弃不是被将要进行的训练吓倒,而是被他们假想的训练击败.
毫无疑问,他们面临的挑战极其艰难,但队员们想象中的挑战一定更加残酷.
格里森说:学员们都认为这是一场巨大的灾难,这正是他们倒下的原因.
不是因为训练本身,也不是因为自身表现不佳,而是因为他们用灾难化的思维将训练过度妖魔化了.
要想顺利完成这类训练或是度过不确定性的困难时期,格里森建议大家运用去灾难化的思维:"思考真正的困难,然后再思考自己要如何渡过这个难关.
"格里森这类人会将最坏的情况视觉化,"假想50米潜水游泳时,游到30米时就缺氧了.
"你得问自己,如果真出现这种情况,你该怎么办你会发现虽然情况并不乐观,但是你还是能渡过这个难关.
去灾难化也许会让杀死你的至爱变得更加简单,但并不是说,有了去灾难化思想,杀死你的至爱就很简单了.
它能帮助你分散焦虑情绪,但不能消除焦虑.
你仍然会存在一些抵制情绪,但是请不要屈服于诱惑.
最后,当你决心杀死你的至爱时,就会明白这只能由你亲自操刀.
我们的证实性偏见非常强烈,想要完全缓和这种情绪十分困难;不管你多么努力,你的潜意识还是会破坏你所做的努力.
因此,有条件时,你会寻求帮助.
在杀死你的至爱的过程中,你的证实性偏见就是你最大的敌人,而其他人的证实性偏见则是你最大的帮手.
寻求他人的意见:没有什么比精益求精更重要2011年,法国认知社会科学家丹·斯珀伯和雨果·梅西耶共同发表了一篇论文,这直接挑战了认知科学的权威理论——证实性偏见是人性的弱点.
这个道理似乎显而易见,就连本书也一直在讨论证实性偏见的弊端.
证实性偏见会使我们更容易接受支持自身现有观点的信息,也会让我们迅速拒绝威胁我们现有观点尤其是偏爱观点的信息.
证实性偏见让我们离真相越来越远.
这就是为什么做到杀死你的至爱很难.
许多科学家认为,偏见是人脑固有的缺陷,也是人脑推理的一大劣势.
他们声称这是全人类需要克服的一种进化缺陷.
(与本书大部分观点一致.
)斯珀伯和梅西耶却不认同这种解释.
他们觉得倘若偏见的存在没有一点儿好处,却随处可见且如此强大,其中必定有蹊跷.
正是这一点冲击了两人.
大家都把证实性偏见当成了弱点,或许是因为我们误认为推理是个体活动.
难道推理并非是个体活动,而是社会活动吗斯珀伯和梅西耶认为,推理并不是个人独立思考的工具,而应当是辩论的工具.
当人们独立思考进行推理时,证实性偏见确实是一个弱点;但当我们通过辩论与他人一起进行推理时,证实性偏见则会变成一种优势.
斯珀伯和梅西耶认为,这是一种认知劳动的分工.
独立推理时,一个人必须思考事情的两个方面;两个人一起推理时,各人的偏见方向不一,能够分工找到更多可以支持自己立场的证据,最终得出的结论也更加可靠.
用司法体系来解释这种行为最合适不过了.
在司法体系中,大家都渴求真相.
社会生活中,没有比蒙冤入狱几十年更惨的事情了.
我们怎样才能确保不发生这样的事情呢我们并没有选择让一个团队进行调查,而是建立一个对抗体系.
原告与被告双方都请律师代为辩护.
双方对立时辩论效果更佳,因为双方都不将认知力用来对抗自己的证实性偏见.
尽管不能完全保证,但获胜方的观点更可能是大多数人支持的观点.
我们从斯珀伯和梅西耶的研究中,能学到哪些与善于变通、允许被说服有关的方法呢平息自身证实性偏见的同时,最大限度地利用他人的证实性偏见.
决心杀死你的至爱时,要学会寻求他人的帮助.
这也是贝佐斯聘请凯塞尔的目的.
他明白自身的证实性偏见可能会妨碍他有效出击,从而妨碍他扼杀自己的产业.
因此,他最大限度地利用凯塞尔的证实性偏见使自己更加坚定.
这也是我们进行重大决策时,总会不自觉地寻求他人的意见的缘由.
从某种程度上来说,不同的意见往往能帮助我们做出更加合适的选择.
然而,这个方法用一般的逻辑说不通.
听到自己不想听的话,你会怎么做我们会立即回击,保护自己偏爱的观点.
尽管我们嘴上说着希望听到最真实的意见,实际上还是会主动回击.
这就告诉我们:请他人助我们杀死你的至爱,就必须虚心听取他人的建议.
如果斯珀伯和梅西耶的理论成立,面对面辩论就是利用他人证实性偏见的最佳办法.
这也是进化的结果.
当你与他人交流不同的观点时,获得实时意见可以帮助你迅速逼近真相.
切莫将辩论与争吵混为一谈,后者一般常见于为家庭琐事争吵或周日早间政治脱口秀节目中.
争吵者们随心所欲只为获得胜利.
他们只会自我放纵,认为我的观点该被别人接受.
辩手们却心无旁骛,只为找寻真相,他们可以让步,信奉最好的观点应该被别人接受.
要想养成善于变通、允许被说服的习惯,最好的办法是:少一点争吵,多一些辩论.
"杀死你的至爱"的思维不同于我们以往的思维方式.
一旦养成这种思维,你会发现有更多机会去论证自己偏爱观念的正误,收获非凡的成长.
如果你是一名教师,你无须等到年度绩效考核才发现自身的不足.
邀请你的上级和同事坐到教室里评估你的表现,要比考核来得更直接.
或者,最好的办法就是直接询问学生的意见,了解自己的上课效果.
如果你是公司老板,要虚心听取员工的建议,问问他们你的决策是否影响他们的成功.
问问你的配偶,你的行为有没有阻碍你俩的婚姻美满.
如果你是一名民主党国会议员,解决某个问题的最佳办法,就是找一位立场相对的共和党议员辩论一场.
记得适时转变自己的观念和立场.
每周安排一个时间,阅读一篇在关键问题上与你观点不一致的文章.
请耐心一点,如果有必要,适时放弃或调整自己的立场.
"杀死你的至爱"能获得双赢局面.
假如你摒弃偏爱的观点,对你肯定有益无害;假如你保留了自己的观点,则会对自己的观点更加自信.
不可否认,杀死你的至爱的好处不会立即显现,也不会立竿见影.
我们要把目光放长远些.
杀死你的至爱的另一个原因是:人类应当将追求真相看作最高理想.
澳大利亚墨尔本艾尔弗雷德医院肠胃科主任彼得·吉伯森教授对此有深刻的理解.
2011年,吉伯森带领了一支科学家团队研究无麸质饮食对正常人的影响.
此前,据称麸质饮食可能导致腹泻患者过敏(不到总人口的1%);但对有消化问题的非腹泻人群,即肠易激综合征(IBS)患者,无麸质饮食却能帮助改善这些症状.
于是吉伯森教授和他的团队决定进行测试.
吉伯森及其团队做了一组随机对照实验,测试34名参与者体内是否含有非腹泻型麸质过敏原.
他们发现非腹泻型麸质过敏原确实存在.
这一研究结果引起了轰动.
"每个人都高兴得不知所措,这是第一个证明麸质对非腹泻人群存在影响的实验.
"莫纳什大学研究生吉西卡回忆当时的情景时说道.
吉西卡是吉伯森教授此项研究的首席合作者,现在已经是比利时肠胃障碍转化研究中心的一名博士后研究员.
无麸质饮食成为一个热门话题,目前也已经找到了证据为它正名.
似乎还有问题没有解决.
吉伯森身边的科学家、新闻工作者甚至是消费者对这个实验结果颇为满意,但他自己却不满意.
吉伯森认为实验进展与他的预估仍有差距.
吉伯森十分注重科学研究质量,他对自己的实验结果仍然心存怀疑.
他觉得第一次实验没有严格控制变量.
营养学领域的研究本来就很难掌控,你根本就不知道参与者们出了实验室到底吃了些什么东西.
吉伯森推断产生阳性反应的原因应该不是麸质,而是其他物质.
吉伯森的第二次实验设计得更为严谨.
实验为每位参与者提供一日三餐,这样可以知道参与者们摄入体内的食物含量.
实验室提供的餐点中确认不含任何可能引起肠胃病的成分,如乳糖等.
为确保无误,吉伯森教授甚至收集了实验人员9天的排泄物进行分析.
吉伯森改进后的实验表明,第一次实验中的非腹泻型麸质过敏原消失了.
研究表明,第一次的实验结果可能受到了反安慰剂效应影响(与安慰剂效应对应).
人们认为麸质就是致病物质的潜意识导致他们真的生病了.
参与者们患上肠胃病的病因应该不是麸质.
实验结果撤销声明会上,吉伯森冷静地做出了以下回应:"与第一次实验结果相反,我们发现人体对麸质没有任何特殊反应.
"吉伯森并未觉得很歉疚,因为科学本身就是一个自我纠正的过程.
有人认为吉伯森是英雄,也有人认为吉伯森是傻子.
为什么偏要绞尽脑汁去证明自己的实验结果有误呢他本可以等待其他人反驳自己的理论.
吉伯森没有这么做,思想开明、懂得变通的他选择亲手驳倒自己的观点.
吉伯森并不是为荣誉才这么做的——驳倒自己的观点之前,吉伯森享有盛名.
吉伯森这么做,是因为他对知识和科学有一颗诚笃之心,没有什么比精益求精更重要.
吉伯森这么做,是因为人们都在苦苦追寻真相,他别无选择.
正如美国幻想派作家帕特丽夏·克莉丝汀·霍奇尔所说"这应该就是真相可以摧毁的东西吧".
第七章换位思考:关键在于愿意并且能够做出改变纽约巨人队的防守迈克尔·斯特拉罕从宾馆的房间出来,下楼后发现队车已经开走了.
他一脸迷茫,四处张望,又看了看手表.
现在离队车原定的发车时间还有几分钟呢.
只可惜,斯特拉罕忘了这是实际时间而非"考福林时间".
考福林时间要比实际时间快五分钟.
这个有点恼人的时间差是新任主教练汤姆·考福林规定的.
考福林注重细节是出了名的.
队员迟到一秒也得挨罚.
他要求所有队员穿着相同颜色的练习服;即便离开训练场时,头盔带没系好也会挨他一顿批.
考福林如学究般注重琐事,快把迈克尔·斯特拉罕和其他队员逼疯了.
斯特拉罕总抱怨:"穿什么颜色的袜子去参加训练有那么重要吗"考福林自2004年担任教练以来,就被大家称为暴君.
这位1.
87米高、长着一头灰发的教练可是出了名的暴脾气,一旦员工或球员犯错,他就会扯着嗓子朝他们大喊大叫.
这就是考福林与球员们的沟通方式,这也是他的偶像——绿湾包装工队传奇教练文斯·隆巴迪与队员们沟通的方式.
考福林说,他的办法很简单:"教练负责说,队员负责听从指挥.
要么听我的,要么走人.
"考福林不仅对球员是这个态度,对媒体也是如此.
由于这个原因,记者们都不喜欢他.
记者们觉得他粗俗、无礼、事事挑衅,他的出现让记者们苦不堪言.
众多负面评价最终让考福林付出了代价.
一天,妻子回家后告诉他:"汤姆,媒体不只是不喜欢你,他们厌恶你;所以我告诉你,你得做点什么来自救.
"考福林仍然没有立即改正的意思.
直到执教巨人队的第四年初发现自己很可能会丢了工作,他才有了改变的想法.
2007年,合同只剩一年就到期了,考福林得知巨人队不打算跟他续约.
管理层挑明说,部分原因是他与球员、媒体之间的关系太差了.
巨人队的管理层鼓励考福林要么想办法解决问题,要么另谋高就.
考福林终于意识到了事情的紧迫性,他急需改变.
考福林很清楚自己不善于处理职场关系的原因.
原来,别人没法准确理解他的观点.
球队不理解他的训练策略和方法,有时候甚至摸不清他的训练方向.
开会时,他自认为给球员讲课的方式已经十分清晰、明朗了.
现在,他发现每个人对他都有不同的解读,如今他有这种意识还不算太晚.
他开始咨询队内的球员、同行甚至不喜欢他的媒体朋友,向他们寻求意见.
考福林十分惊讶,大家的抱怨都惊人的一致:考福林不理解他们.
高效地领导团队,需要得到大家的理解.
但想要获得别人的理解,首先要做到理解别人.
人是复杂的生物,如果不知道他人的喜好和立场,就很难进行有效沟通,自然也影响不了他们.
通常情况下,我们认为的他们看世界的方式,并非真的就是他们看世界的方式.
结果,我们说的话达不到该有的沟通效果.
为了实现有效沟通,尤其是领导者要实现有效沟通,我们必须考虑受众的世界观,站在他们的角度思考问题.
换位思考是反思性推理的常用技巧.
我们之前提到过,反思性推理的运用十分困难.
作为认知吝啬鬼,我们希望花最少的精力办成最多的事.
但对领导者而言,还需面对另一个挑战.
由于手握大权,领导者更难站在他人的角度考虑问题.
本章将会提到,你若只是个追随者,将更有可能进行换位思考;你若是领导者,换位思考的能力就会被削弱.
在你放弃努力之前,你必须知道事情还是有好的一面.
虽然掌权的人不太容易进行换位思考,可只要他们开始换位思考,就会做得比一般人好.
将权力和换位思考综合起来,便能产生协同效应.
领导者若能做到换位思考,就好比多了一把利刃.
在本章我们将探讨:为何掌权之人更难进行换位思考为何将权力和换位思考综合起来效果会更明显领导者怎样才能做到经常进行换位思考为何掌权之人更难进行换位思考哥伦比亚商学院经营管理系教授亚当·加林斯基,毕生致力于研究与权力相关的问题.
近年来,加林斯基决定进行一系列的实验,解释权力如何影响人们理解他人观点的能力.
加林斯基使用了一种特殊的方法,赋予了参与者们或大或小的权力.
他要求一半参与者回想自己大权在握的情景;另一半则回想自己无能为力的情景.
他之所以能够这么做,是因为他将权力定义为"社会关系中掌控有效资源的不均等能力",权力不仅关乎各人地位,权力也是一种心理状态.
有时我们会觉得自己大权在握,有时又会觉得自己无能为力.
回顾这些权力各异的经历,加林斯基深入了解了这些状态.
参与者们准备完毕后,加林斯基请他们在自己的额头上写上字母E.
这一举动听起来有些愚蠢,但是几十年来心理学家一直利用这个实验,测试人们换位思考的能力,并且认为这个方法十分可靠.
参与者用自己能看懂的方式写字母E,表明他是以自我为中心的.
参与者们用别人能看懂的方式写字母E,这表明他们能注意到他人的感受,这部分参与者更可能进行换位思考.
加林斯基的实验结果是什么呢那些回想自己手握大权的参与者用受众能看懂的方式写E的可能性是另一半参与者的三分之一.
实验刚好验证了之前的假设:权力可能削弱人们换位思考的能力.
为进一步验证这一假设,加林斯基又做了一个实验.
这一次他想看看手握大权的人辨别其他人掌握更优质的信息的能力如何.
更优质的信息是指你有而他人没有的信息,但通常只在寻求他人意见时才会出现更优质的信息.
加林斯基和实验参与者分享的情景大致如下:想象一下你和你的同事阿斯温到阿斯温朋友瑞特推荐的高档餐厅用晚餐.
可那顿晚饭吃得让人心烦.
餐厅的服务、菜品都不尽如人意.
第二天,阿斯温写了封邮件给瑞特:"你推荐的餐厅还行,不过仅仅是还行.
"那么问题来了:瑞特会怎样解读阿斯温的邮件呢参与者可选择数字1~6作答,1代表充满讽刺意味,而6代表非常真诚.
与前面那个实验一样,一半参与者权力较小,另一半参与者权力较大.
现在请依据逻辑分析当时的场景.
瑞特没有与他们一起去吃晚餐,所以并不知道阿斯温用餐经历了不愉快.
这是你和阿斯温才有的更优质的信息.
因此,瑞特没有理由认为那封邮件带有讽刺意味.
这也是权力较小的一半参与者的预测结果.
但是,权力较大的一半参与者则倾向于相信瑞特会认为这封邮件极具讽刺意味.
研究者总结称,这是因为权力较大的参与者是从自己的角度去考虑问题,而没有考虑瑞特的观点.
权力会让我们毅然坚持己见,同时假定别人的观点和我们也一样.
加林斯基的研究结果表明,权力会削弱人们换位思考的能力.
这也不奇怪,原因有二:其一,掌权之人掌控更多的资源.
他们不太需要依赖他人,因此也缺乏为他人考虑的动机.
权力较小的人恰好相反,他们十分依赖他人.
因此他们得弄清楚其他人的所思所想,从而实现自己的需求、获取资源.
其二,大权在握的人通常忙于各种事务,需要大把的时间和精力兼顾很多事情,所以他们不会停下来进行换位思考.
大家抱怨得不到他的理解时,汤姆·考福林感到十分惊讶,想必现在我们知晓其中的缘由了.
手握大权的人往往会固执地坚持己见,期望别人能认同自己的想法.
考福林之前也认为球员们和他的立场是一致的,然而事实并非如此.
手握大权的人不太会换位思考,至少在某些方面也说明了球员们认为考福林的训练方法不公平的原因.
为保证公平,领导者需要从他人的立场和利益出发,沟通和说明制定政策的方法.
这不仅适用于处理职场关系,同样也适用于处理私人关系.
例如,抚养孩子.
父母拥有一切资源.
孩子的生存严重依赖父母,衣食住行,样样如此.
因此,不难看出孩子会自然而然地考虑父母的意见(尽管青少年的逆反心理会作怪);然而父母却不太可能站在孩子的角度进行换位思考.
许多恋爱关系也是如此.
情侣双方权力不均等,常见于一段关系中一方比另一方拥有更多的权力.
权力较大的一方可能控制共享资源,也不太愿意站在对方的角度思考问题.
但要想感情长久,换位思考至关重要.
经常会出现一方抱怨另一方不听或不理解自己的情况.
事实上,约翰·葛特曼研究发现,预测一段感情美满与否,主要看手握大权的丈夫愿不愿意受妻子的影响.
无论你是身居要职,为人父(母),为人妻(夫),还是身兼以上三种角色,学会换位思考都能给你带来众多利好——与权力结合则能锦上添花.
权力和换位思考:怎样才能做到一加一大于二即使权力较大的人不太可能换位思考,亚当·加林斯基还是想知道他们换位思考时会产生什么效果.
加林斯基推断,有一种可能是权力和换位思考对人的影响是相对立的——权力会降低人们准确分析他人想法的能力,而换位思考则会提升这种能力——两者结合产生的影响会相互抵消.
不过,开展后续实验后,加林斯基发现两者的影响并不会抵消而是会叠加.
权力可以增强换位思考的效果.
与权力较小的人相比,手握大权的人能更好地认识他人的立场和利益所在.
做某个实验时,假设参与者的身份是经理,他必须告诉员工们一个坏消息:经理必须解雇一名员工.
一半的参与者回想自己手握大权的情景,另一组则相反.
实验组会随机挑选每组的一半参与者,询问他们对即将下岗的想法.
随后,每位参与者需要写一小段话,描述他们将如何传达这一消息.
然后,依据他们所写的内容打分,评价参与者的互动公正层次,以及受决策影响时人们如何认为自己得到了公正的待遇.
互动公正要求信息传递者了解接受者的利益所在,从而实现有效沟通.
权力较大又会换位思考的人互动公正的层次最高.
在另一个实验中,参与者的活动背景是一桩未破获的谋杀案.
参与者可以进行小组讨论,每组都会获得一些线索,借助这些线索,小组成员可以推断出真正的凶手.
但是每个参与者获得的线索不均——重要线索可能在你的同伴手中,参与者们需要合力找出真正的凶手.
参与者要想成功破案,他们就必须考虑同伴的观点,这样才能挖掘出同伴手中的更优质的信息.
最终结果表明,权力较大且愿意换位思考的参与者表现最好,也更容易得到正确答案.
这就说明权力确实能加强换位思考的效果.
另有研究表明,一个人觉得自己手握大权时,这种感觉也会体现在他的言行举止中.
(例如,权力让人更愿意承担风险.
)只要领导者以及掌权之人乐于换位思考,他们就有能力在某些方面做得更好,如准确了解身边人的想法,准确判断他人的立场和利益所在.
从本质上看,领导者可以进行自主选择.
汤姆·考福林决定竭尽全力修复他与媒体之间的关系.
他邀请了许多记者进行一对一的交流,这一次他决心当一回听众,认真聆听他们的观点.
与记者交流期间,记者们都在抱怨考福林不理解他们的工作.
因此,考福林的出现让他们的工作更棘手了.
"你的行为举止让我们觉得你不愿意接受采访.
"其中一名记者说道.
的确如此,尤其是前几场比赛失利,考福林接受采访总是心不在焉.
他的回答只有寥寥数语,索然无味.
他也丝毫不在意记者拿采访录音大做文章.
另一名记者提到,汤姆回答问题时总不会提及他们的名字,也没有认可他们的工作.
几轮交谈下来,汤姆认真阅读、总结笔记.
他渐渐意识到记者们的抱怨十分有道理.
他的确给他们的工作带来了不少麻烦.
汤姆站在记者们的角度思考问题时,他发现只有他愿意配合,记者才能把工作做好.
汤姆很欣赏这些敬业的人.
他决定做出改变.
他开始用记者们的真名称呼他们.
在回答问题之前,也开始学会预留时间思考,尽量给出一个更周全的回答.
为了让采访不那么严肃,他甚至偶尔开开玩笑或打趣一下.
记者们也留意到考福林越来越和蔼可亲了,和他合作也更舒心了.
然而,考福林最大的转变当属他和球员们的关系.
与媒体一样,他的球员也认为考福林根本就不理解他们.
考福林对此已有认识.
他承认有时是刻意为之.
"我和球员之间拉了一道情感帷幕,因为我认为这样做他们才会尊敬我.
"他的目的确实达到了,但付出的代价却很惨重:他丧失了理解球员们的想法和利益的机会.
因此,考福林组建了一个领导者理事会,由十名球员组成,定期和他一起召开会议.
会上,他一面听取球员的意见,一面根据他们的抱怨做出改变.
有的球员抱怨考福林太过严苛.
考福林行事方式十分独特.
尽管他这么做是想让球队赢得更多辉煌,可他没想到事与愿违:球员们沮丧不已,士气低落.
例如,考福林觉得没必要设立赛季队长.
他从来都不搞这一套.
可球员们却十分想要设立赛季队长.
就这个问题进行匿名投票后,考福林被说服了.
因此,球队破天荒有了赛季队长.
另一个分歧较大的问题是宵禁.
之前,考福林单方面制定了十分严格的宵禁制度,季后赛前一周规矩尤其多.
球员们认为这根本就不公平.
美国超级碗橄榄球赛前,考福林决定听听球员们的意见,让他们谈一谈对宵禁的看法.
最终决定,临近重大比赛的那几周才实施宵禁,其他时候取消宵禁.
"愿意并且能够做出改变真的很重要.
"考福林说道,"这并不是朝令夕改,但既然改了就得信守诺言一改到底.
你必须有自己的原则,同时严格遵照原则办事;但你也必须找对方法,确保你的做法能顾及与你共事的人的感受.
周围环境不断变化,倘若一直用同一个办法做同一件事,是很难成功的.
我必须从中吸取教训.
"权力和换位思考两者结合,不仅能在工作中起到事半功倍的效果,将两者结合处理家庭关系也能产生意想不到的效果.
迈克尔·西蒙斯的妻子希娜不在家,他十三岁的儿子杰登不愿意上床睡觉.
西蒙斯只会对他大呼小叫,但不管他如何吓唬儿子,仍然不起一点儿作用.
迈克尔一件件拿走杰登的玩具.
杰登开始反抗,拿着玩具朝他爸爸扔过去,好像是在挑衅:你想要那就全拿走吧.
两个人针锋相对,直至迈克尔拿走了所有的玩具.
这个过程足足持续了三个小时.
迈克尔和他的儿子终于睡下了,但只是因为他俩都已经精疲力竭了.
迈克尔·西蒙斯是一位企业家,工作繁忙.
年轻有为的他创立了两家公司,如今和妻子希娜共同经营公司.
他曾被Inc.
杂志评为"30岁以下30位杰出人物之一".
他还是《福布斯》杂志的专栏作家,经常忙得不可开交.
一天,迈克尔和朋友聊天时,说起了为人父的烦心事.
他觉得在儿子面前没有一点儿威严.
无论他说什么,杰登都会和他对着干.
他不明白其中的缘由,父子俩的关系越来越紧张了.
他的朋友们开始回忆自己小时候的样子.
原来他们都给爸爸妈妈惹过不少麻烦.
朋友们让迈克试着多理解儿子,鼓励他多想想杰登的小脑袋瓜里装了什么.
"多站在他的立场上想想.
"朋友们告诉迈克尔.
迈克尔深受启发.
他都记不起上次从孩子的角度思考问题是什么时候的事儿了.
他试着站在孩子的视角,回顾最近几次争执的情景.
回想起的内容让他很震惊.
每次杰登发脾气时,迈克尔都会严厉地斥责他.
这不是迈克尔平常的作风,但他认为他应该采用这样的方式管教儿子.
"我从杰登的角度思考问题时,才意识到杰登以为我想伤害他.
"迈克尔当然觉得自己不可能刻意伤害儿子,但是他估计杰登应该不会这么想.
杰登极力反抗很大程度上是因为他觉得迈克尔挑起了与他之间的"战争",他得还击、报复.
搞清了这一点,迈克尔决定在下次与儿子沟通必须稍微转变一下策略了.
几周后,杰登又不愿意上床睡觉了.
这一次迈克尔想起了换位思考得出的结论.
他先是批评了杰登,接着耐心地解释了一番.
他十分诚恳,想让杰登明白自己并非责备他,也不会故意伤害他,他这么做是因为杰登目前的做法不对;身为父亲,这样做正是出于关心他.
对于父亲这样的做法,杰登的反应明显有了转变.
当然,他仍然有反抗情绪,但已经极大地缓和了.
迈克尔觉得儿子开始理解他了,杰登也感觉到父亲开始理解自己了.
相比原来的3个小时,这一次杰登只用了30分钟就上床睡觉了.
执行意向:我该在何时何地进行换位思考到目前为止,我们了解到领导者不太可能会换位思考;然而他们一旦进行换位思考,则会带来许多好处,尤其能提高沟通效果.
但即使领导者明白换位思考的价值,却仍然不能付诸实践.
这是为什么呢这就好比我们原本知道应该做什么,却还是没有做到.
纽约大学心理学教授彼得·戈尔维策认为,具体原因有以下三个方面:第一,仅仅因为我们忘了.
尤其对于领导者而言,我们拥有许多竞争优势,这很容易让我们忽视自己的某些行为.
第二,我们没有抓住合适的时机行动.
人们没有做好一件简单的事情时,往往会找一个借口,"我没有抓住机会",事实并非如此,或者说恰恰相反.
我们有太多的机会行动,因此我们总在犹豫现在是否是行动的最佳时期.
如果我现在就可以去健身房,何必过两个小时再去呢第三,我们在关键时刻改变心意.
无论是去健身房,用牙线清洁牙齿,还是换位思考——不管我们选择做哪件事情——都是需要花时间和精力的,因此也会让你有点儿心烦意乱.
我们认定行动的最佳时机后,往往在执行的前一秒,我们又会说服自己放弃.
那么,我们怎么才能确保自己坚持到底呢幸运的是,近100项研究证明:有一个简单的方法能帮助我们极大地提高将简单任务贯彻到底的可能性(有时可提高两到三倍).
具体方法是,问自己一个简单的问题:我该在什么时候、什么地点做某事你在回答这个问题时,基本已经形成了彼得·戈尔维策所说的"执行意向",或者说即时习惯.
你会事先将事情规划好,之后也无须再想这些问题,大脑只要负责执行即可.
具体来说就是,你要制定一个"如果—那么"的计划,如果"出现某种情况",那么"我就会执行某项任务".
建立一些这样的规则,能够方便你记忆,你也无须担心是否抓住了合适的时机(因为你早就定好了这个时机);你也不用太担心执行的问题,因为再让自己转变心意就有点儿困难了.
因此,我们应该让执行意向为我们所用.
现在,回想一下你在职场或人际交往中掌握权力的情境吧.
再想想倘若在这些情境中做到换位思考能给你带来哪些好处.
最后,回答这个问题:你在何时何地会进行换位思考呢如果你是总经理,也许就应该在每次会议前用五分钟去考虑他人的意见.
如果你是专业演说家,在回答别人的问题前花些时间进行换位思考.
如果你是父母,在家庭聚餐或督促小孩睡觉之前,你应该换位思考.
记住,提前找准进行换位思考的时间和地点,极大程度上决定了你能否获得换位思考的益处.
2007年,汤姆·考福林带领巨人队闯入美国超级碗橄榄球赛,这是26年来第一次.
汤姆·考福林说,这份成就很大程度上源于他愿意倾听和考虑球员们的意见.
也正是这一点,让他成为一名更有效率的教练,提升了工作环境的质量.
他还说换位思考将这一切转化成了成功.
如今,迈克尔·斯特拉罕对汤姆·考福林赞不绝口.
他说考福林是他见过的最棒的人.
"考福林刚到这里的时候我很讨厌他,除了他,我可以为任何人打球.
"迈克尔说道,"但是现在除了他,我不想为任何人打球.
"第八章哈姆雷特的启示:绝不完全失去主见丹麦王子哈姆雷特的父亲突然去世,他回国后却发现母亲改嫁给了叔叔克劳狄斯.
哈姆雷特的父亲尸骨未寒,再加上死因不明,哈姆雷特不禁心生怀疑:是不是叔叔谋杀了父亲不久后,父亲托梦给哈姆雷特,告诉哈姆雷特的确是克劳狄斯趁他午睡时将毒药灌入他的耳朵里,他才丧了命.
哈姆雷特的父亲告诉哈姆雷特,若不为他报仇雪恨,他便不能顺利升天;他怂恿这位年轻的王子前去杀死克劳狄斯.
那时,哈姆雷特几乎认定克劳狄斯就是杀父仇人,但他仍然担心自己的想法有误.
也许只是父亲的魂魄给他搞了个恶作剧.
为打消心底的顾虑,哈姆雷特精心制订了一个计划,想要弄清楚克劳狄斯是不是真凶.
哈姆雷特特意请来了一批演戏的演员帮忙,在王宫上演了一场戏.
他修改了剧本,其中一幕戏再现了父亲托梦述说自己遇害的场景.
之后,他邀请克劳狄斯来看戏,观察克劳狄斯看到自己设定的那一幕戏的反应,以此来给他定罪.
戏剧如期开演.
演到谋杀的高潮阶段时,克劳狄斯开始不自觉地浑身战栗——甚至呼吸困难,随后便离场了.
呵!
这就是哈姆雷特要找的最好证据.
既然确定克劳狄斯是凶手,哈姆雷特只需找个机会以报杀父之仇.
那场戏演完后不久,哈姆雷特就找到了机会.
他溜进房间里,发现只有克劳狄斯一个人在;克劳狄斯正在大声忏悔祷告,承认自己因为觊觎王位杀害了兄长,可他心里也十分痛苦.
哈姆雷特悄悄移步站在克劳狄斯的右侧,现在只等他动手了.
杀了克劳狄斯,一切也将画上句号.
他能为父亲报仇雪恨,父亲的魂魄也将安息.
然而在这个关键时刻,哈姆雷特犹豫了.
难道要在克劳狄斯忏悔的时候送他上西天他的父亲可没有这样的待遇——他的父亲还没来得及做最后一次忏悔就被克劳狄斯杀害了——凭什么万恶的叔叔能如此高贵地死去哈姆雷特修的是神学专业,他细想自己的行为将会带来何种形而上的结果;他思考,用这种方式惩罚克劳狄斯,真的能够泄愤吗最终他决定暂且放过克劳狄斯,他觉得时机未到.
哈姆雷特最致命的缺陷在于:他太容易被说服.
到目前为止,我一直在激励你要更愿意被别人说服.
但你可别搞错了,我并不是说越容易被别人说服就越好.
我们不能无休止地寻找证据,不停地转换观念.
有时候,领导者需要适时停止评估、做出决策、选定立场、采取行动,这样的做法在当今世界上才是行之有效的.
我们必须认识到允许被说服要有个度.
允许被说服可以让你准确判断、灵活行事、快速成长;但你若觉得获得这些好处无须付出任何代价,那就大错特错了.
我们需要搞清楚这些代价是什么,这样才能衡量允许被说服是否值得;倘若值得,我们就该当机立断.
允许被说服究竟需要付出哪些代价呢125美元的勺子:失去主见的代价允许被说服的代价既有显性的又有隐性的.
显性代价显而易见.
如果你惹上了官司,请律师咨询一小时花了300美元,这个代价是钞票(准确地说代价是300美元).
但这可不是唯一的代价.
你还必须付出隐性代价——你的时间和精力.
倘若你没花钱向律师咨询,而是在网上免费咨询,尽管你没花一分钱,但你花了一小时的时间和精力,这些资源具有价值.
研究表明,允许被说服的人总是想找到最佳决策,却常常忘了将隐性成本计算在内.
我生活中的一个例子正好说明人们很容易在寻求其他可选方案时忘了计算隐性成本.
一天,我上街去买咖啡勺,我只是想买只勺子以估算每天早上用咖啡豆的量.
我在马路对面的全食超市找到了一只咖啡勺,但比我预期的贵多了.
我知道另一家超市肯定有更便宜的咖啡勺,于是我好像做任务一般,开始到一家一家商店搜罗咖啡勺.
找到第四家店,我欣喜地发现一只比之前便宜3美元的勺子.
那感觉就像是打了一场胜仗.
到家后,我才发现自己竟然用了75分钟,只为了找一只便宜点儿的勺子!
假设我每小时能创造100美元的价值,那就等于我为了省3美元花了125美元.
早知道这样,我就应该在全食超市买下那只勺子!
本书上篇第一章我们谈过专家预测的可信度问题,菲利普·泰特洛克曾告诫大家心胸不要太过开阔.
"我们发现越是心胸开阔的狐狸,越容易陷入不和谐或奇怪的思维圈——因此他们也更容易做无用功:将宝贵的资源,全都用来思索早已被排除的可能性.
"这些心胸开阔的狐狸们"更容易将精力分配给无数种自相矛盾的可能性".
哈姆雷特正是泰特洛克讲的这种人.
哈姆雷特像极了一只过于心胸开阔的狐狸.
身为神学研习者,哈姆雷特会仔细思考能想到的每一种可能,更愿意分析所有可能出现的矛盾.
他的那句独白"生存,还是毁灭",正印证了他渴望拿着不同的透镜去看世界.
当然,哈姆雷特思想开明,这给他带来了不少好处.
正如我们所见,哈姆雷特并未仅凭直觉就给他叔叔定罪,他的做法十分谨慎.
为了确保自己不伤及无辜,他设计了一场戏来证实自己的猜想.
正因为他善于变通、允许被说服,他才能更确定叔叔的罪行.
然而,他善于变通、允许被说服的品质虽然像是一种恩赐,但有时也能变成诅咒.
这种品质也导致了哈姆雷特拖泥带水和不作为的行事风格.
决心杀掉叔叔报仇时,他仍然犹豫不决、反复质疑自己.
整场剧中,他脑子中总是在不停地衡量其他可能出现的情况.
逆向思考太过频繁,反而害了他.
第一幕时他本来可以杀掉叔叔为父报仇,可他一拖再拖.
几个月后,哈姆雷特还是结束了他叔叔的生命.
在这场持久战中,好几个无辜的人丧了命(其中也包括被哈姆雷误杀的波洛涅斯).
最终,波洛涅斯的儿子为父报仇杀了哈姆雷特,这场戏以悲剧收尾.
有时候,通过被说服提升决策的准确性,比起花费巨大的代价要更值得.
企业在开会时若要做到善于变通、允许被说服,成本会特别大.
召开会议本意都是好的.
善于变通、允许被说服的领导者不愿意急于求成,因此决定征集意见,确保自己决策的正确性.
领导者将自己的团队召集到会议室里,开几个小时的会,分析、讨论、争辩其他可能出现的情况.
这样的会议听上去富有成效,也十分有用——倘若会议召开方式正确,也确实能达到这种效果.
开会的好处虽多,却鲜有人考虑过付出的代价.
我曾经就咨询过这样一个人,她是一家世界500强企业的高级经理,我们暂且叫她珍妮特吧.
珍妮特善于变通、允许被说服,她本人也以此为傲.
她总是精益求精,决心做出最佳决策.
她害怕自己太过自负,也担心证实性偏见会将她引入歧途.
因此,每次决策前,她一定会召开一次会议试图推翻自己偏爱的观点.
只可惜,事情失控了.
据说,珍妮特在做出适当的决策前,曾经开了6次会.
显然她没注意到召开会议的成本.
我让她回想她最近开的一次会,写下所有与会人员的名单,包括她自己的名字.
我让珍妮特估算一下每位与会者的薪资,除以2000粗略算出每个人每小时的工资.
之后我们逐一相加,再乘以召开会议的时间(我让珍妮把所有与会者前期准备的时间和来开会花在路上的时间也算了进来).
这么一算,我们可以粗略得出召开会议的成本.
珍妮特被计算结果吓到了.
她再想想每周召开会议的次数,合计成本更是吓人.
然而这还不是唯一成本.
我把这些会议称之为大规模中断性武器.
为把自己的工作做好,很多人的工作战线被迫拉得很长.
遗憾的是,就像Basecamp的创始人贾森·弗雷德所说,会议把完整的工作时间隔成了许多零碎的时间段.
这就使得员工们找不到工作的动力,自然没法充分发挥创造力,也没法保持最好的工作状态.
然而,我想让珍妮特明白,这还不是过度被说服的唯一成本.
她还必须知道允许被说服的好处会受到边际报酬递减规律的影响.
消除边际收益的危害:不要痴迷于完美提及决策质量,信息越多其产生的增量值逐渐减少.
这在经济学中叫"边际收益递减".
我们再回顾一下下篇第五章贝叶斯原始思维实验,即猜测目标球在桌上的位置.
刚开始时,多尝试一次都能给你提供许多有用信息,帮助你确定球的位置.
但是你对球的位置越来越有把握后,之后每次实验带给你的附加价值其实是在减少.
例如在第100次实验后,你可能差不多知道球的具体位置了.
因此第101次实验携带的递增价值相对较少.
进行决策时,收集建议也会有同样的效果.
一开始你咨询其他人时,你会从他人身上获得一些你从未考虑过的建议.
你的决策质量自然会提高.
但越往后,你咨询的人给你的建议越雷同,你也得不到比较有新意的观点了.
你的决策质量也不会大幅度提升.
你若继续征求建议,每一条建议获得的边际收益会越来越少.
达到某个临界点后,新信息带来的利好影响几乎可以忽略不计了.
再谈谈珍妮特的会议,我想让她明白会议开多了也会存在边际收益递减的问题.
无论做什么决策,前面一两次会议确实能够创造较大的价值.
尽管之后的会议成本不变,但其创造的价值却越来越小.
完美主义者们常常会掉入一个陷阱:错误地认为,分析的成本与边际收益递减相关.
史蒂夫·乔布斯就是一个最好的例子.
乔布斯常常在细节问题上举棋不定.
当他和妻子劳伦·鲍威尔搬到帕洛阿尔托居住时,挑家具成了他们的大难题.
"史蒂夫希望家里的家具都可以当成艺术品欣赏;上街买家具本来是一件再寻常不过的事情,却变得困难重重.
"鲍威尔回忆说,"我们花了8年时间讨论买什么样的家具……我们花了太多时间问自己一些类似于'沙发的作用到底是什么呢'的问题.
"这个时候允许被说服是否值得还真说不清楚了.
你想想史蒂夫·乔布斯的时间多么宝贵呀,他能利用这8年中挑家具的时间创造多大的价值呀到第七年的时候,他甚至可以更换无数更好的沙发呢.
但在另一些时候,史蒂夫·乔布斯的完美主义却创造了许多价值.
这也是苹果公司成为全球顶尖公司的一个原因.
公司员工根据乔布斯对细节的要求,精心打造一款产品,将实物拿到乔布斯面前后,他总是会提出不同的要求,这在苹果公司已是司空见惯.
乔布斯总是喜欢在细节上做文章.
例如,他会纠结于苹果手机上的菜单或按钮边缘的颜色.
这很耗时间和精力,他手下许多员工都有点抓狂了.
但很多时候,乔布斯这么做是值得的.
下面这个故事就能告诉你原因.
苹果公司成立初期,一次因为麦金塔(苹果公司早期生产的一款计算机)启动时间太长,乔布斯闷闷不乐.
他找到工程师拉里·凯恩斯,让他想办法让电脑开机时间缩短10秒.
凯恩斯说这不可能,因为他认为耗费大量精力缩短开机时间不值得.
于是乔布斯认真给他算了一笔账:"如果有500万人使用这款电脑,倘若每个人的开机时间都能缩短10秒,那就相当于每年合计可以节约3亿小时.
"乔布斯继续解释道,"改善产品操作系统节省下来的时间相当于100个人一生的时间的总和.
"凯恩斯终于看到了它的价值所在.
值得吗这是具备允许被说服的素质的领导者需要经常问自己的问题;尤其是发现自己有可能太过追求完美或过度分析时,更应该问问自己这个问题.
允许被说服的领导者,最容易养成痴迷于探寻真相、追求绝对精确的习惯.
但有时候,我们太容易被说服并非因为追求精确性.
驱使我们这么做的有另一种力量——阻力.
这些"阻力"让你寸步难行采取行动、落实工作、推动事情进展,样样都伴随着恐惧与焦虑.
作家史蒂文·普莱斯菲尔德将这种恐惧称为阻力.
阻力是强大的力量,旨在阻止你进行或坚持重大的决策,妨碍你做最有意义的事.
作家普莱斯菲尔德在他的经典著作《艺术的战争》一书中写道:阻力是阴险莫测的.
它会使用各种障眼法,让人们发现不了它.
"阻力会通过伪造、撒谎、诱惑和勾引,想方设法阻止你开展工作.
阻力就是一条变色龙,它会伪装成各种形式欺骗你.
"过度分析就是阻力众多形式中的一种.
允许被说服则成了完美的掩护.
思想开明、主动考虑多种可能的情境,看起来的确富有成效.
你可以不停地反复分析一个决定或项目,装作尽职尽责地工作,结果却是愚弄了自己,也愚弄了他人.
实际上,这只是你为不愿决策、不愿做有意义的事情而找的借口.
为何有那么多企业领导者喜欢开会呢(珍妮特是一个例外,她只是想尽心尽力提高自己决策的精确性.
)因为开会是拖延重大决策最便捷、最冠冕堂皇的办法.
开会还有一个好处,就是让你感觉自己身居高位.
许多企业都有一个潜规则:谁参加的会议最多,谁就是人生赢家.
其实,大家误把会议当成了深思熟虑、高地位、高生产率的标志.
会议开得多,还代表着领导能力出色.
因此,召开众多会议不仅能掩盖阻力,也许还能让人升官呢.
也难怪领导者这么喜欢开会.
许多初创企业太过注重商业理念,还没充分检验先前计划的可行性就急不可耐地投身一个新计划,很大一部分原因是阻力在作祟.
创业极其艰难,要有很大的决心.
创业开始一段时间后,事情越来越难处理,这时几乎所有创业者都会开始质疑自己的商业计划是否可行.
是不是该做大的调整呢有时候,这种担忧也合情合理.
可大多数时候这只是阻力在考验创业者的决心.
这时创业者们真该坚定不移地继续创业之路.
困难的是,确定阻力是否能推动自己评估更多信息.
学者们深入分析了哈姆雷特的故事,他们自认为找到了哈姆雷特一再拖延和过度分析的原因.
有人认为哈姆雷特是完美主义者,他一心想知道真相才多方考量各种可能的情况,以便获得最佳判断.
另一些人则认为哈姆雷特只是单纯地遇上了阻力,因为害怕没能完成自己的复仇计划.
我们中的任何人都不知道确切的答案.
落到自己身上也一样,我们不知道到底是什么在驱使我们愿意被说服.
但是我们必须试一试,我们必须愿意进行自我反思.
倘若我们知道自己太容易被说服,不管是出于什么原因,是因为屈服于阻力,或是因为这么做代价太大,我们都必须当机立断.
但我们应时时留心,切莫心胸狭窄.
因为专注,所以谨慎你若想做到当机立断,必须谨记两点:第一,放弃追求绝对准确.
当机立断的益处是速度快、效率高,却常常要牺牲准确性.
正如之前提到的,牺牲准确性也绝非错事儿.
即便我们坚信自己的决策已经做到最准确,多多少少还是会有问题出现.
我们很可能掉入自负的圈套,以致忘了再检查一遍,万一我们的决策仍需要修改或是更正呢第二,谨记不能过分当机立断,与不能太容易被说服是一个道理.
太果断会让我们变得心胸狭窄、目光短浅,察觉不到新信息.
世界动荡不安,无法预知.
即便是你认为早已解决的事情,也可能突然出现翻天覆地的变化.
同样,机会太重要了,即便我们时时刻刻严防死守,也可能错过.
我们必须"时时刻刻让门半开着",保持警觉——千万不能百分之百地肯定,或百分之百地接受任何事物.
我们至少也要象征性地留有改变观点的余地.
史蒂夫·乔布斯十分懂得这个道理.
他就像个传说,总能时时刻刻保持警惕.
苹果公司首席设计官乔纳森·艾维说,史蒂夫·乔布斯是他遇到过的最专注的人.
乔布斯曾吹嘘苹果公司的产品数量(当时少于30种)能够与公司市值(300亿美元)比拟,他解释道:"人们认为专注就是认定你所关注的事物,实则不然.
专注意味着对你面前上百个其他好点子说不.
因此,你选择时必须尤为谨慎.
"虽然乔布斯"心胸狭窄"已经达到了一定的境界,但他从不会因此蒙蔽了双眼.
所以,当机会来敲门时,他总能留意到.
在2010年数字大会期间,乔布斯公开了一个惊人的秘密.
尽管iPhone手机面市早于iPad平板电脑,可这并不是公司的原计划.
苹果公司着手研发的是平板电脑.
"我让员工设计这个(平板电脑),半年后他们给了我这块神奇的屏幕.
我把它交给苹果公司一个做用户界面很厉害的家伙,他设计了惯性滚屏效果和其他的一些功能,我想,'我们把这些功能运用到手机上呀'.
于是,我们把平板电脑的研发先放了放,开始研发苹果手机.
"乔布斯见到真正的惯性滚屏效果后,说他完全没想到它有这么神奇.
那一刻,他周围的一切都变了.
他愿意稍微打开自己封闭的思维去观察.
他铸就了历史.
问问自己,这样做值得吗允许被说服是一种有力的工具,其能量不可小觑.
领导者也要提防,以免掉入太容易被说服的陷阱中.
他们必须学会分辨自己有没有阻力去进行过度分析,妨碍自己进行决策或出色地完成工作.
另外,还要知道允许被说服的代价,要兼顾隐性代价和显性代价;衡量之后,问问自己允许被说服是否值得.
有时候回答这个问题很难;有时候你甚至找不到这个问题的答案.
但我们必须试一试.
正如菲利普·泰特洛克曾在《专家的政治判断》一书中写道:"如果我要在这些观察者中押注,选出最优秀的长期预测者,我可能会考量他们反思自己思维方式的意愿——考量他们是否有进行苏格拉底式自我剖析的意愿.
"在你回答"值得吗"这个问题时,请记住考量允许被说服是否值得不能只考虑它对你个人的价值.
下一章我们将谈到关心集体利益的领导者经常会问的另一个关键问题:倘若我做到允许被说服,对于整个社会有价值吗第九章尽早改变:改变世界最快捷、有效的方法是说服自己2011年,耶鲁大学大一新生威尔向父母坦露了自己心底的秘密:他是同性恋.
威尔向父母解释说,这并不是他能选择的事情;他觉得应该要这样度过一生,即使他想改变,却什么也做不了.
他的父亲用三个词回应了他:"爱、支持和惊讶.
"对俄亥俄州任何一个宣讲福音的基督徒父亲而言,孩子这样的坦白会让他们的希望破灭;对威尔的父亲而言,这更如晴天霹雳.
因为他是优秀的共和党参议员罗布·波特曼.
多年来,波特曼一直明确反对同性恋婚姻.
他支持1996年的《婚姻保护法案》,并且长期支持修订宪法,禁止同性恋婚姻.
除此之外,他还给禁止同性恋收养小孩的法案投了赞成票.
如今,他却得知自己的儿子也是同性恋.
正如波特曼所说的,接下来的两年里,他一直在自身信念与儿子的同性恋事实之间苦苦挣扎.
后来,他逐渐适应了儿子的生活方式,对同性恋、同性婚姻的看法也有所改观.
问题是,他愿意将这个变化公之于众吗波特曼当然知道,假如他公开支持同性婚姻,则会被自己的党派视作叛徒.
他本该是守护传统基督教价值观的战士,此刻却转而支持被《圣经》视为罪恶行为.
2013年,波特曼做出了选择.
美国有线电视新闻网的达娜·巴什采访他时,他向全世界宣布他已经改变了之前的想法,他现在是同性婚姻的拥护者.
随后,他还在一个专栏中解释道:"归根到底,这是因为《圣经》的核心思想是爱与同情;而我相信我们都是上帝的孩子.
"波特曼的声明掀起了一场风暴,跟他料想的一样,许多右派人士开始诽谤他.
"罗布·波特曼有一天可能会忘了当选的总统是谁.
"布莱恩·布朗警告道.
布莱恩·布朗是美国全国婚姻组织主席,该组织支持传统价值观;当前波特曼的观点显然对他们构成了威胁,他们觉得有义务与波特曼"大干一场".
在共和党参议员中,波特曼只身奋战支持同性婚姻的时间并不长.
仅一个月后,伊利诺伊州的马克·柯克成了第二位支持同性婚姻的共和党参议员.
"同性夫妻应当享有民事婚姻的权利.
"他在自己的网站上宣布.
"我们的生命是有限的,这一点我比你们都清楚.
生活本质上是你有所爱的人、你爱的人也爱你——政府不该插手.
"14个月后,又有两名参议员——丽莎·穆考斯基和苏珊·柯林斯公开支持同性婚姻,支持同性婚姻的共和党参议员达4人.
不管波特曼是否预计到了,他改变观点的影响力比他想象的要大得多.
1996年,盖洛普调查显示,全美仅27%的人认为"同性婚姻应该合法化".
截至2014年,这一数据翻了一番,达55%,全美支持同性婚姻的人数从原来的7200万人增长到1.
75亿人,这一结果确实让人惊讶.
2015年6月,美国最高法院公布投票结果为5:4,同性婚姻得以合法化.
不到20年时间事情却发生了如此惊人的转变.
那么,谁促成了这个历史性的转变呢首先,你自然会想到像伊迪斯·温莎这样的积极分子.
86岁的伊迪斯·温莎一直反对《婚姻保护法案》,并将其告上了最高法院,认为《婚姻保护法案》与宪法相悖.
说起社会的前进,我们会不由自主地想到说服者.
我们欣赏像马丁·路德·金、"圣雄"甘地、苏珊·安东尼这样的积极分子,他们信念坚定改变了无数人的心意和想法.
因为他们所做的贡献无法估量.
当然,社会运动的成功并不能全归功于说客们.
甘地、金和安东尼之所以能够激起改变,是因为他们的对手愿意买账.
即便事情已成定局,他们的一些对手也不愿改变心意;但也有杰出的英国议员、教会领袖、普通市民选择尽早转变自己的生活轨迹——倒不是因为非这么做不可,而是他们认为这么做是对的.
遗憾的是,这些人极少被人们铭记和称颂.
这些勇敢转变自己观点的男男女女对社会的进步也发挥了不可磨灭的作用.
本章中,我们称他们为领军人物,即使他们没有明确主张某个观点,但他们的及时变通加速了社会进程,潜移默化地影响了身边的人做出改变,可以说他们的作为更加强大、有力.
我们越了解这些人和他们所做的贡献,就越会发现:作为一个领导者,倘若你想改变世界,最快捷、有效的方法不是去说服他人——而是说服自己.
首先,我们分析一下社会运动的发端.
引爆点:少数勇敢的人打破了常规社会运动并非线性运动.
社会运动最初的发展十分缓慢,通常来说要持续很长一段时间,直到某一天——砰!
引爆了!
社会运动达到了某个临界点,之后的发展便会十分迅速.
马尔科姆·格拉德威尔称之为"引爆点",达到这个临界点后,相对边缘的观点能迅速被主流观点接纳.
这种非线性接纳模式可以描述为创新扩散模型.
尽管这种模型通常是针对产品而言的,但它也适用于想法和行为.
该模型可以在各个可预测阶段识别可能发生的创新.
每一阶段标志着将想法渗透到一个不同的群体中:创新者、早期接受者、早期采纳人群、晚期采纳人群以及落后者.
每一个群体都有不同的心理特征.
让我们先逐一了解各个群组的心理特征及其资料,跟进创新是如何做到曲线进步的,我们用一款熟悉的产品作为范例:苹果手机.
最早一款苹果手机面市后,第一批购买这款手机的是创新者.
创新者急切地想要找出新想法,他们承受风险的能力很强.
作为第一个吃螃蟹的人,他们能收获极大的满足感.
他们愿意在露天排队抢购新款苹果手机,他们甚至不在意产品是否通过了严格、全面的测试.
排在创新者后面的是早期接受者.
早期接受者比较有远见,他们喜欢保持领先地位,承受风险的能力也相对较强.
与创新者相似的是,他们做决定时,不需要获得他人的肯定.
他们希望更早享受创新成果,但大部分原因是他们已经察觉到了好处.
企业主管察觉到苹果手机或许能提升他们的工作效率,他们就属于典型的早期接受者.
早期采纳人群应该是下一批购买苹果手机的人.
这些人虽然没前两个群体有远见,但他们是实用主义者.
他们承受风险的能力较低,也更容易抵制各种新观点.
他们对新趋势和潮流持怀疑和观望的态度.
他们会等到第二款苹果手机发布,大多数漏洞都已解决后再购买.
他们的购买行为也取决于同龄人的态度.
假如多数同龄人接受了,他们才会放心地购买.
接着是晚期采纳人群.
这类消费者与早期采纳人群类似,只是他们更加怀疑新想法,承受风险的能力也更低.
决定购买前,他们必须确定创新产品已经完全通过了审查和测试.
耐心、极高的举证责任使他们不会轻易相信任何一件事.
他们会等到大部分同龄人都已经买了手机后才会选择购买.
最后是落后者.
这些人一定是人群中最晚变通的人.
他们会选择逃避新事物,对新事物嗤之以鼻;等事情发展成常态后,他们别无选择时,才会选择接受.
他们中的许多人仍然不会购买苹果手机.
尽管各个群体间曲线的绘制方法应该是无缝过渡,但实际情况却不然.
事实上,早期接受者向早期采纳人群过渡这个阶段总是会出现许多问题.
商业专家杰弗里·摩尔认为,这两大群体中隔着一道鸿沟.
摩尔称小众能接受的大部分观点,主流人群都接受不了(赛格威就是个例子),因为他们无法越过这道鸿沟.
这是因为早期接受者和早期采纳人群的需求完全不同.
早期接受者颇有远见、喜欢冒险;而早期采纳人群则十分实际、不愿承担风险.
最重要的是,早期采纳人群会根据同龄人的观点进行决策.
正如摩尔所说,这就好比第22条军规,本身就自相矛盾:大多数成员唯一合适的参照物是另一位成员.
采纳人群中大多数人在没有找到自己的参照物之前是不愿意变通的.
成功扩散新想法或新产品的关键就是打破这种自相矛盾的局面.
究竟该如何解决这个问题呢跨越这道鸿沟的方法是,少数勇敢的人们在没有找到多个(或一个)同龄人作为参照时,应当做到允许被说服、尽早变通.
这些人需要承担较大的风险,因为他们打破了自己所在群体的常规.
之后,他们便可以成为早期采纳人群的参照物,帮助创新跨越鸿沟.
不管他们是否有意为之,他们因此成为了领军人物.
早期采纳人群帮助创新跨越鸿沟有两种具体方法.
不从众:领军人物总是能打破一致性,成为后来者的参照物如前所述,即便一个想法或产品存在明显优势,人们还是不会主动改变想法.
为什么呢最主要的原因是从众.
很多时候,人们选定的立场只是为了遵循社会常规,即便他们知道社会常规是错误的,却仍然如此.
社会科学领域最著名的实验是阿希从众实验,它很好地解释了这一现象.
所罗门·阿希博士让一名参与者和其他几名参与者进入同一间房间,并交给他们一个任务.
他给参与者的第一张卡上有一条对照线,第二张卡上有三条单独的对照线.
第二张卡上的三条线只有一条与第一张卡上的线一样长;其余两条要么长一点,要么短一点.
参与者们的任务是在第二张卡上找出与第一张卡上一样长的线.
这个任务本来很简单,但阿希增加了难度.
房间内其他参与者都是托儿(他们都是故意混进来捣乱的),阿希事先嘱咐这些参与者公开选择错误的答案.
他想知道在参与者知道答案错误的情况下,是否还会选择从众.
12次实验中,75%的参与者至少有一次随大流,给出了错误的答案.
参与者实则是为了与其他人相处融洽在曲意附和.
阿希给实验设置了众多变量,考量变化因素对从众心理的影响.
他发现,只要让房间内的一个人说出正确答案,参与者从众的可能性就明显降低了.
事实上,参与者给出相反观点即得到正确答案的概率是原来的4倍.
让人们打破常规最有效的方法是允许持不同观点的人存在.
如果你乘过纽约的地铁,这类打破一致性的现象很常见.
你可能会经常看到:乞丐在地铁上讲完一个很有说服力的故事后,开始向大家要钱.
有些人也许是愿意给钱,但环顾四周发现没有一个人掏钱时,他们也不会给钱.
倘若有一个人走到乞丐身边给他钱,情况又是怎样的呢你会突然发现,人们都跟风般地掏出零钱和支票.
我们现在应该明白参议员罗布·波特曼的转变的影响为何如此之大了.
作为第一个打破常规的共和党参议员,波特曼有效地打破了一致性.
波特曼也逐渐成为同龄人中早期采纳人群的参照物,短短一年半时间,另外3位参议员改变看法也就不足为奇了.
打破一致性的行为并不只发生在政界,科学界也曾出现过.
18世纪,一个重要的科学理论改变了整个世界.
当时没人能够解释这个令人费解的现象:燃烧时,硫和碳等化学物质形成的火焰很大,同时释放大量热量;另外一些金属物质燃烧时,只释放少量热量且形成氧化钙(粉状金属氧化物).
后来,一位科学家提出了一个有趣的理论:地球上的每一种物质都含有一种叫燃素的成分.
物质燃烧时,燃素会以"焰的形式释放后消失在空气中".
因此,物质中燃素越多,越易燃.
燃素的发现是一次巨大的科学突破.
杰米·维斯尼亚克写道:"这是第一次用统一的方法解释不同的化学和物理现象;欧洲,尤其是法国最有名的科学家们也采纳了这个方法.
"但问题是:燃素理论错了.
燃素理论最明显的漏洞是:如果物质燃烧时释放了燃素,按理说物质燃烧后的重量应该减少.
但奇怪的是,燃烧后物质的质量却增加了.
一部分人借助燃素理论框架试图寻找方法迎合这个让人苦恼的发现(有人甚至声称燃素携带负质量),然而有一个人站出来大声谴责了这个理论.
安东尼·拉瓦锡认为物质燃烧与燃素无关,他认为根本不存在燃素这种物质.
燃烧是被燃烧的物质和部分空气产生的相互作用,拉瓦锡称之为"极适合呼吸的空气".
物质燃烧时,燃烧的部分和空气结合——导致重量增加.
拉瓦锡把这种空气称之为"氧气",也就是我们今天说的氧气.
拉瓦锡的理论遭到了很大的阻力.
当时优秀的化学家们都相信燃素理论,反对者们认为氧气理论简直是一派胡言.
燃素理论最坚定的拥护者是法国一位极具影响力的化学家——克劳德·贝托莱.
一开始,他和同事们找出了许多反驳拉瓦锡的理论的证据.
一段时间后,贝托莱逐渐被拉瓦锡的理论所吸引.
拉瓦锡的研究成果让贝托莱开始质疑燃素理论.
虽然收集数据得出的结论还不能完全说服他,但是他也开始思考或许他和同事们的观点错了(依据下篇第五章的内容,我们可以把贝托莱的质疑称为第一次否定).
后来,拉瓦锡的实验提供了越来越多证实氧气理论的明显证据.
贝托莱仔细分析了拉瓦锡得出的证据(这是第二次、第三次否定).
1785年,克劳德·贝托莱最终接受了氧气理论.
他成为第一位公开反对燃素理论,并且支持拉瓦锡氧气理论的杰出化学家.
贝托莱在化学界一直备受尊重,他的转变打破了一致性.
这为科学家们在接下来的几年里转变观点搭建了一个平台.
科学家们纷纷注意到越来越多的证据,进而改变了自己的想法.
众多激进的燃素理论拥护者也逐渐改变了立场.
仅仅几年时间后,氧气理论取代燃素理论成为主流理论,拉开了化学界革命的帷幕.
各个领域的领导者具备打破一致性,成为早期采纳人群参照物的能力.
领导者转变观念的影响不仅仅局限于他身边的人.
随着当今网络技术的发展,他们能够影响两个层次以上的人.
三度影响原则:作为领头羊,你的一滴水也能激起千层浪2007年,研究员尼古拉斯·克里斯塔克斯和詹姆斯·福勒公布了一项研究成果:我们的态度和行为对周围人的影响,远远高于我们自己的想象.
克里斯塔奇斯和福勒对肥胖流行症十分感兴趣.
他们想要搞清楚一个问题:肥胖会传染吗他们的研究基于弗雷明汉心脏研究,涵盖马萨诸塞州一个小镇上10000人自1948年起的病历.
可喜的是,这些病例详细记录了每一位患者的亲戚、朋友、邻居以及同事的信息.
克里斯塔奇斯和福勒深入分析了这些人的社交网,他们得出了一个有趣的结论:当你的社交网中有一个人长胖了,社交网中其他人体重上升的概率也会增加.
喜好会相互传染,这个发现好像也不新鲜了——但这不是他们的全部发现.
更令人惊叹的是:我们的影响可能延伸三个层次.
也就是说,如果你的体重增加,不仅你的朋友可能会增肥,甚至是你朋友的朋友,和你朋友的朋友的朋友都可能会增肥.
这究竟是怎么回事呢克里斯塔奇斯和福勒总结认为,最主要的原因是社会信号.
我们的行为和态度通常会受同龄人中普遍行为和态度的影响.
当我们的社交网中有人采纳了一种新观点,这也会影响你对这种观点的看法,至少你会觉得这种观点比之前要正常一点.
而你接受这种观点的可能性会变大.
无论你是否喜欢,你的信念多多少少会受社交因素影响.
三度影响原则不仅仅适用于肥胖症,同样也适用于你对戒烟、背痛、政治信仰和投票选举等行为的态度.
我们分析一下投票这个例子:我们在总统大选时的投票,每一票都犹如沧海一粟.
或许你会认为,出现平局时一票也可能很重要,对吗错.
因为投票也具有社会传染性,因此关键是你投出一票后,会有多少人也会跟着投票呢克里斯塔奇斯和福勒通过建设模拟投票场景,估算答案.
"很多时候,一个人的投票如同蔓延的大火,带动另外上百个人投票,即便人们在通常情况下只与三至四个人有直接关联.
"尽管这只是计算机建模,不能提供直接证据(或许夸大了影响的力度),但我们可以发现我们一直低估了人们对社交网中其他人的影响力.
这意味着什么呢总的来说:一个观点要为社会上大部分人接受,就必须跨过一道鸿沟,即让早期采纳人群接受.
要想让早期采纳人群接受一种观点,就必须有一批勇士打头阵.
他们需要勇敢地改变自己的观点,挑战当前的社会常态.
如此一来,关键的早期采纳人群才能打破一致性,做到不随波逐流.
早期采纳人群中的领头羊扮演着不可或缺的角色,因为他们给同龄人树立了参照物.
另外,有了克里斯塔奇斯和福勒的研究,我们知道这不仅能影响身边亲近的人,并且这个影响还能在社交网络上蔓延开来,从而加速了社会运动的可能性.
当然,领导者通过改变观点,能够拥有更大的能力加速社会运动.
得益于他们享有的地位,他们比常人更可能影响社会常态的转变.
贝托莱的转变之所以重要,正是因为他在科学界深受人们尊敬.
罗布·波特曼的改变主要也是因为他在政坛享有重要的地位.
但是具有影响力,不一定要成名.
无论权力多小的领导者都拥有这种能力.
假如你是教堂的负责人,你有能力影响你的信徒.
假如你是父母,你能影响你的孩子.
假如你是社区的一名领导者,你能影响你所在社区的成员.
每一位领导者无论地位高低,影响力都相当大.
尽管你认为与社会进步所需的人数相比,你的想法只是九牛一毛,但你的影响力比想象中更大.
作为领头羊,你的一滴水也能激起千层浪.
危险的橄榄球:改变,不必刻意在一次训练中,旧金山四十九人队一位年轻的中后卫克里斯·波兰德撞上了一位293磅重的后卫.
身高1.
8米、体重248磅的波兰德感觉大事不妙.
不一会儿,他觉得脑袋嗡嗡直响,意识恍惚,整个人迷迷糊糊.
波兰德坚持练习,可他害怕自己被撞成脑震荡.
波兰德是俱乐部的种子选手,这一次的事情有可能撼动他的核心地位.
出于好奇,他决定调查橄榄球猛烈撞击会对健康产生什么危害.
于是他着手自主研究项目——职业橄榄球运动员的危险.
此前,整个美国对橄榄球的安全问题已是议论纷纷.
一方面,美国橄榄球联盟以及联盟的支持者、球员、球迷都承认橄榄球确实是一项危险的运动,他们认为,球员们也清楚这其中的危险,球员们应该自己做好抉择.
另一方面,批评人士称,橄榄球比公认的情况更加危险;从宏观层面说,这项运动可能造成社会隐患——尤其是小孩子在不知晓其中的危险时,就开始练习这项运动.
波兰德研究期间读了一本书,名为《否认联盟:全国橄榄球联盟、脑震荡和真理之争》,作者是史蒂夫·费纳鲁和马克·费纳鲁两兄弟,他俩都是杰出的新闻记者.
书中列举了橄榄球导致慢性创伤脑部病变的许多证据;而慢性创伤脑部病变可能导致许多退役橄榄球运动员患上心理疾病.
书中还指出,过去20年里,美国橄榄球联盟一直在掩盖橄榄球与脑损伤之间的联系.
史蒂夫·费纳鲁和马克·费纳鲁踏上了漫长的征程,努力让这个问题的真相浮出水面.
波兰德咨询了一些脑损伤方面的专家,所有的专家都证实了他的怀疑:尽管橄榄球运动对人的影响仍然是未知数,但是有证据表明其影响比人们设想的要糟糕得多.
波兰德联系了一些退役的橄榄球运动员进行了深入研究,他们从赛场上退下来后一直在与心理疾病作斗争.
有人认为,所有运动都有一定的危险性,没必要仅挑橄榄球的刺.
骑自行车也有危险,有人甚至因此丧命——这也不见得说大家都不能再骑自行车了,是吧波兰德做了大量调查,指出这种类比其实不恰当.
骑自行车发生事故,往往是因为操作不当.
而橄榄球这项运动本身就存在问题.
"橄榄球比赛时,即便把所有事情都做到完美,"波兰德解释道,"它仍然有危险之处.
"目前的证据显然都倒向波兰德一边.
神经病学家认为,尽管猛烈撞击引起的脑震荡是大家最担心的问题,但亚脑震荡撞击才是橄榄球运动最大的问题.
事实上,每场比赛都会有小碰撞.
你的头部每一次与他人相撞,都会带来一些微小的伤害.
长此以往,小撞击的影响叠加起来就会导致慢性创伤脑部病变(CTE).
即使美国橄榄球联盟严格执行比赛规则避免了强烈撞击,也不能从根本上改变运动规则,亚脑震荡撞击是避免不了的.
波兰德研究结束后得出结论:倘若他继续走当前的职业道路,那么他很可能会患上永久性脑损伤.
面对如此令人不安的现实,他轻松地宣布了决定:为长远的健康着想,他必须放弃他钟爱的橄榄球运动.
在第二赛季比赛开始前,他通知了四十九人队,宣布正式退役.
消息一经发布,媒体轰动了,全国上下都在热议.
在媒体对他的访谈中,查理·罗斯问了波兰德一个大家都想问的问题:"放弃高薪、荣誉、理想的工作,肯定有不少人认为你疯了吧"谦虚的波兰德解释道:"健康长寿比这些东西重要多了.
"波兰德具有大学历史专业的文凭,他坦言自己还可以找其他的工作;只可惜,与他一起共事的同事们却不这么想.
访谈中,波兰德明确表示并不想刻意去当先锋,也不想掀起一场运动,更不想成为宣传海报标榜的对象.
他改变想法完全是出于个人原因,但这不代表他没有影响力.
波兰德不仅影响了身边的人,还影响了许多其他领域的人.
作为一名公众人物,许多人能看到他改变了自己的立场.
历史上第一位因为担心会患上脑损伤而主动退役的橄榄球运动员,能够打破当前的一致性吗会有更多的球员效仿他的做法吗我们拭目以待.
接下来的20年里,倘若父母希望子女成为橄榄球运动员的意愿降低,很可能是因为费纳鲁兄弟这样的局外人,正努力让问题的真相浮出水面;又或是像克里斯·波兰德这样的局内人深思熟虑、转变立场产生的影响力更大,更多的人也会效仿他们改变心意.
第十章运用归属感,对大家说:"我们错了.
"1940年,美国南方腹地土生土长的一位年轻人,来到了伊利诺伊州的惠顿学院开始了他的求学之路.
比利说,他并没有完全融入这个圈子.
"人们用好奇的目光看着我,好像我带着浓重的口音讲出的英语是另一种语言.
"看到学校里有一部分黑人学生,这位年轻的南方人有些不习惯.
从小到大,比利深受肯塔基州福音传道者哈姆牧师的影响,不与黑人来往.
哈姆牧师是有名的反犹太人和三K党拥护者.
比利从小接受的教育就是:黑人种族生来低微,不配与白人生活在一起.
但是在惠顿学院的求学经历让他开始怀疑他的信仰.
他第一次与黑人打交道,便意识到黑人与自己并没有多大的不同.
他们也像自己一样努力工作,热爱家庭.
但他真正质疑自己的信仰,是从研读人类学课程开始的.
他深受研究进化理论的人类学家哈佛教授欧内斯特·艾伯特·胡顿《从猿到人》这本书的影响.
对于黑人低人一等这种盛行的观点,胡顿嗤之以鼻.
他不但揭示了任何种族都不具有优越感,还指出种族之间的界限本就模糊不清.
胡顿辩驳道,我们虽然有生理上的差异,但是"纯正种族"本质上只是一种谬论.
此外,胡顿指出,人类的进步是因为团结,而非种族隔离.
"人类创造的最伟大的文化成就属于所有的民族.
"这位年轻的大学生发现,要想平衡课堂上所学的知识和生活中教会的道理,十分困难,但是他的信仰开始动摇.
虽然要完全改变对种族隔离的看法需要数年,但是只要他真的改了,就会产生深远的影响.
后来,比利成了美国最具影响力的宗教人物之一——比利·葛培理牧师.
起初,葛培理所在社区对他多有批判,但他仍然坚持布道,鼓励大家反对种族隔离.
他指出《圣经》中也没有为种族隔离辩护.
他公开宣扬应保证政治的公正性、崇尚礼仪修养、增进各种族之间的理解.
史蒂芬·米勒(StevenP.
Miller)在《比利·葛培理和南方共和党的崛起》一书中写道,1953年查特努加市一场运动中(葛培理称之为"运动",其实类似复兴会议,成千上万人参加这次盛大的宗教仪式,聚集在这里听葛培理的传道),葛培理牧师高调地反对种族隔离.
当时,前来参加宗教仪式的黑人和白人被人用绳子隔开了.
仪式开始前,葛培理大声地告诉引导员们:"要么你把这些绳子放下,要么你继续,我不参加这次宗教仪式.
"许多历史学家认为这一举动——至少象征性地意味着民权运动的开始.
自那时起,只要是葛培理布道,黑人和白人信徒们都是随意聚集在一起,没有种族之隔,他向他的拥护者们清晰地传达了他的立场.
伟大的马丁·路德·金知道,比利·葛培理牧师在改变南方人对种族隔离的观点上起了很大的作用.
金和葛培理是很好的朋友,他写道:"葛培理在这个问题上打开了许多人的眼界,他是美国第一位能做到这一点的牧师.
"金明白自己没有能力说服所有人.
比利·葛培理是一位杰出的南方白人,他可以说服金说服不了的人.
上一章,我们提到要想实现社会进步,必须让观点跨过鸿沟并为早期采纳人群所接受,即让社会上怀疑和抗拒新观点的人接受.
要做到这一点,勇士们,也就是大众中的领头羊们,必须迈出第一步,公开改变自己的想法,为自己的同龄人树立起标杆.
虽然这种办法很有效,但仅用这种办法还不够.
早期采纳人认可的规范大都根深蒂固,很难改变.
因此本书最后一章,我希望你们再向前迈一步.
不仅仅局限于改变自身的想法,而是主动去说服最容易被我们影响的人——我们自己所在群体的人.
从原始时代起,人类就以群体自居.
通过团结、合作,人类才得以生存.
群居生活仍然是我们生活的一部分.
想一想,你所在群体的总人数.
比如,你可能是民主党人或共和党人;你可能是天主教徒、新教徒或佛教徒;你可能是美国人、加拿大人或墨西哥人;你可能是宴会主持人、谷歌员工、底特律活塞队球迷或Mac的发烧友.
这些集体信奉的社会准则都会影响你的信仰和观念.
上一章我们提到过,你的许多观念和立场都是无意识选择的结果.
你未经分析便采纳某个观点,主要在于你所在的集体认为这一切很正常且可以接受.
换言之,"我相信X,因为我这个圈子里的人都相信X.
"拥有共同的观点会让你在集体成员感受到归属感,也会让你们更加团结.
共有的观点就像胶水把大家粘在了一起.
一个集体带来的常规性影响恰恰就是葛培理最初接受不与黑人来往这一观点的原因.
在他生活的那个年代,大多数南方白人都是种族隔离主义者——用他的话来说,他们"都未经过太多思考就接受了该地区人们的观点".
说葛培理是种族主义者未免有点妖魔化,但是假如是你或其他任何人在20世纪出生在南方的白人家庭,估计你也会持黑人低人一等的态度吧.
从众心理很强大也会带来许多麻烦,他会导致人们不经思考就相信某件事情.
但是从众并非集体内唯一的问题,两极分化也是一个问题.
当集体内部成员观点全部一致时,讨论和辩论就会一边倒,就会产生回音室效应.
这种自我强化型对话会使人们更加坚信集体的观点.
倘若集体成员们不及时检验自己的观点,就很容易极端或过分相信这些观点的真实性.
同时,人们与持对立观点的集体在具体问题上的分歧也会越来越大——大幅降低社会进步的可能性.
那么,我们应当如何处理集体内部观点单一和两极分化这类积习呢首先,我们要从自身的问题入手.
一个局外人想要改变另一个集体非常困难.
我们本能地不信任那些与我们不同的外人.
比如,一位共和党人正给一群民主党人宣讲管控枪支权利的问题,并试图通过说服让骄傲的自由党人意识到他们错了.
这种做法会带来实质性的改变吗几乎不可能.
这刚好说明另一件事的原因:之前马丁·路德·金和一帮先进的黑人同胞们试图告诉生活在南方腹地的白人,种族隔离多么可怕时,他们的行动举步维艰;就连北方白人的行动也受到了极大的阻力.
根据自我分类理论,我们更愿意采纳所在群体内与自己类似的同胞的观点和意见.
这是一个机会.
与其不停地纠缠自己集体以外的人,对他们说"你错了",还不如用更有力的言论改变自己的集体,对大家说"我们错了".
宽恕契约:小众的圈内人是如何改变大多数人的观点的1997年,阿尔瓦罗和克兰罗的一项研究揭示我们对所在群体的影响有多大.
进行研究时,亚利桑那州立大学的研究生们拿到了一篇颇具争议的文章——《反军队中同性恋的法案》.
里面提到了三种情况,其中两种与我们本章谈论的内容相关.
对于那些"局外人",被测试者得知这篇文章出自附近的皮马社区学院的学生之手.
对于"小众的圈内人",被测试者得知这篇文章出自他们的同学之手,具体一点是出自亚利桑那州立大学总人数约50人的一个激进组织的成员之手.
经过一番调查,我们发现小众的圈内人"倾向于积极正面的评价,很少有强烈的反驳".
这两组人都没有因为这篇文章改变对军队中同性恋的看法.
然而,这就是实验结果中既吸引人又出人意料之处——对小众圈内人的这次介入调查却影响了他们之后对枪支管控的态度.
阿尔瓦罗和克兰罗将这种现象称为"宽恕契约论".
这个理论进一步解释了小众的圈内人是如何改变大多数人的观点的.
一位圈内人偏离常态,决定公开支持少数派的观点时,一开始大多数人会抗拒少数派的观点.
但和圈外人不同,圈内人的观点没那么容易被忽视.
毕竟所有集体都信奉团结第一.
因为成员间存在隐性契约规定,在没有危害的情况下,大多数成员都愿意倾听这个少数派的观点;但假如这个少数派的观点从圈外人口中说出来,大多数成员会直接将其定义为有害观点.
所以,实验中的参与者很容易忽视皮马社区学院的观点,却愿意听从亚利桑那州立大学同学的观点.
与此同时,宽恕契约声明,少数派最好不要期望多数成员改变他们的想法.
但这并不意味着多数成员不会改变自己的想法.
南加州大学的心理学、商学教授温蒂·伍德对97个不同的实验进行了综合分析,他发现尽管少数派很少能立竿见影直接引发实质性改变,却能间接引发改变,且改变发生的时间可能会延迟.
态度、观点并不能孤立存在,而是像一张复杂的网交织在一起.
因此,相关观点——并非是你的有针对性的观点,但与有针对性的观点十分接近——会先发生变化(比如:大家通常将枪支管控和军队中的同性恋关系联系在一起).
但是各个观点之间的依存关系十分紧密,一种观念的改变能导致整个观念网逐渐失衡或不稳定.
如果你想改变所在群体成员对于具体问题的看法,却没有立即见到成效,请不要气馁.
因为产生的改变可能是间接的,也可能会延迟出现.
或许你已经成功改变了一个相关观点,随着时间的推移,最终能够帮助你改变你最初想要改变的观点.
用这种方式说服别人虽然很特别,却也十分有效.
倾听与你意见相左的人的心声1965年,许多南方人不愿意接受新《民权法案》,这种说法肯定是不全面的.
种族暴力猖獗,南方陪审团无罪释放的白人袭击者人数也在上升.
白宫担心这种紧张局面会加剧——尤其是在美国种族隔离最严重的阿拉巴马州,市民们强烈反抗当局修改法律.
白宫一项战略备忘录中声明:"毋庸置疑,南方需要刚正不阿、深爱这片土地的领导者;但倘若不作出改变,南方更需要具有远见卓识、能预测未来事态走向的人.
"葛培理刚好符合要求.
他不是北方商界的精英,而是南方白人福音传道者.
阿拉巴马州州长乔治·华莱士,被控鼓动民众反对新法案,葛培理却投身到了平定局势的事业当中.
葛培理取消了欧洲游的计划,来到阿拉巴马州稳定因废止种族隔离引起的骚乱局面.
葛培理受到了民众热烈的赞扬,也遭到了刻薄的批评.
葛培理宣传其行动的三个广告牌被人恶意涂改,甚至在行动期间需要寻求警方保护.
葛培理声明,自己并不为宣传新《民权法案》——唯一的目的是传播基督福音——不可否认他的布道间接地影响了大家对种族隔离的看法.
"所有的南方民众,我希望你们能继续践行你们这周体现出来的互爱和团结.
"他建议道.
葛培理似乎严守了行事规则——他虽然在倡导大家接纳《民权法案》,却没有直接说出来.
葛培理在布道行动接近尾声时说道:"我相信,阿拉巴马州的公民们拥有道德和精神上的食粮,能够保证他们迅速增进对种族问题的理解.
"如果三K党能够"安静下来",他补充道,"民权激进分子也能够'喘口气',而且政治家能抵制诱惑去赢得白人的选票.
阿拉巴马人也将'有时间去消化新民权法',大概也会遵守新民权法了.
"但是有人却认为葛培理做得还远远不够.
加利福尼亚州卡尔斯巴德朝圣者联合基督教会的麦迪逊·肖克利牧师这样批评葛培理:"他采取他的'警告太过小心翼翼且太过有耐心,采取不干预的态度希望大家自愿改变';但要想真正有所改变,必须通过立法、直接行动并且勇敢抗争.
"有人批评葛培理未能谴责反而同情那些反对废除种族歧视的人.
有些人甚至说他是无法容忍种族问题的人的辩护者.
不要替这位牧师辩护,也不要谴责这位牧师,或是去揣测他的动机,我们只需明白一点:他选用的方法才是最有效的.
众多研究表明,假如少部分人不懂变通、不愿妥协,基本可以把他们认定为极端分子.
结果,这些人会被他们的圈子排斥,被当做圈外人.
他们不再愿意宽恕别人,甚至限制毁灭了他们影响自己所在群体中的人的能力.
所以,愿意合作、愿意妥协的集体成员,说服其所在集体大多数人的可能性会大很多.
具有讽刺意味的是,试图改变本群体的人们,因为经常做得不够深入,被本群体的成员妖魔化——他们自己都没意识到已经偏离集体准则太远了.
如今,葛培理不再是受众人敬仰的民权领袖.
葛培理同意得克萨斯州州长普莱斯·丹尼尔(普莱斯·丹尼尔曾公开反对学校废止种族歧视)参加1958年圣安东尼奥市的福音传播者集会后,马丁·路德·金和葛培理的关系也开始恶化.
这件事也让葛培理认为他过于激进,他或许不该有那么大的影响力.
相反,所在群体的人中仍然敬仰他的人是因为葛培理缓慢且有效地改变了美国南部对种族问题的态度.
据史蒂芬·米勒所说:"通过迎合法律和秩序……邻里友爱、态度虔诚,葛培理提供了一条更适合当地特点的路径,让温和派重回征途,远离种族隔离主义.
"要说改变所在群体成员观点的最佳时机,那就是现在.
新闻记者比尔·毕晓普在其里程碑式的一本书《大排序》中叙述道,过去的几十年里美国风貌发生了重大的改变.
我们把自己融入志同道合的圈子里,且融入程度惊人.
1976总统大选期间,少于25%的美国人居住选票呈一边倒的趋势.
毕晓普指出:"截至2004年,将近有一半的选民居住选票呈一边倒趋势.
"美国人经常搬家,他们有意无意地搬到与自己气场相符的地方或社区.
这种趋同性并非局限在小镇和城里.
更多时候,我们会搬到与自己有相同观念、紧密联系的群体中,如教堂、志愿者中心、社会组织、社团和企业.
其结果就像是一个嗡嗡作响的回音室,占据了国家大部分的意见,且意见都是相似的.
正如毕晓普所写,在过去的30年,"美国人忙于创造社会共鸣器,空气中弥漫的满是放大后的自己的声音和观点,嘈杂不堪".
其结果是"巴尔干化的社区居民觉得其他美国人的文化不可理喻".
毕晓普拿两个生活在一个社区,生活方式却截然不同的家庭举了个例子.
这两家人都只和与自己生活方式及观点相近的人交往,自然两个家庭彼此之间就没有一丁点儿共鸣.
斯坦福大学政治与传媒学教授穆茨,主要研究美国的政治语体和其他国家的不同之处.
美国人谈政治,就好像与来自12个国家世界观完全不同的公民在谈政治.
这个过程可能导致危机,阻碍社会进步.
趋同之风盛行时,你能做的最有效的事情就是认真倾听与你意见相左的人的心声,理由充分、证据充足时,适时改变自己的观点,然后帮助那些与你有相似观点的人改变观点.
也许美国近年来最需要解决、也最有争议的问题是——种族和警察.
向前一步:聪明人改变自己,以适应环境2014年8月19日,一位手无寸铁的18岁黑人少年迈克尔·布朗遭到警察枪击身亡.
开枪的警官名叫达伦·威尔逊,他声称开枪是为了自卫——因为迈克尔·布朗想抢他的枪.
有证人驳斥了威尔逊的言论,认为威尔逊过度使用武力.
这件事引起了一场风暴.
起初案发地密苏里州弗格森爆发了抗议,后来逐渐蔓延到全美各地.
"没有正义就没有和平.
"许多人反复声称这是因种族歧视引发的滥用职权事件.
在美国,警察和黑人社区的紧张局势是历史遗留问题.
迈克尔·布朗之死成了导火线.
最近(2014年12月)一项盖洛普调查表明,只有34%的黑人愿意"充分"或是"基本"相信警察(白人中这一比例占到了61%).
而居住在城市中的黑人这一比例仅占26%.
布朗遭枪杀事件后,又有几名手无寸铁的年轻黑人被杀,局势进一步恶化.
黑人和警察这两个团体的分裂,一直是主流大众数月来关注的焦点.
全美上下就种族和犯罪的问题展开了激烈讨论.
一方面,黑人群体指控执法部门存在体制上的偏见和腐败.
他们指责警察不能为他们的罪行负责,警察们拦截搜身本质上就是一种歧视.
警察内部成员也缺乏多样性,训练期间没有有效地处理一个内在偏见:警察们在潜意识中认为非裔美国人更加暴力.
另一方面,警察们及其拥护者也道出了他们的愤愤不平.
纽约市前市长鲁迪·朱利安尼认为,警察系统存在种族偏见这种说法是"无耻的谎言".
他拿出数据证明,多数犯下谋杀罪的都是非裔美国人.
如果死在警察手上的黑人比例较大,只能说明警察被迫花了大把时间管理黑人社区.
另外,一些为法律执行辩护的人——多数是保守派——认为这场危机只关乎个人责任.
他们提出的解决方法是:黑人社区应加强学校教育和家庭教育,远离毒品.
双方观点体现了一个非常明确的道理:多数时候,他们都在装聋卖傻.
双方只会互相责备.
这么做不仅不能改善双方的关系,更加深了双方的怨恨.
这种做法具有放大效应,导致种族矛盾冲突越来越激烈,双方分歧越来越大.
然而,仍然有极少数领导者会勇敢地让本群体做出改变.
36岁的非裔美国人弗雷德里克·威尔逊,他父亲是空军一位退休军人,2014年上传了一个视频到播客网上,言辞充满挑衅意味.
"这个视频是专给我的黑人同胞们录制的.
我想说的是:是的,奴隶制是人类历史上最可怕的事情之一.
是的,种族歧视仍然存在——有可能永远都会存在.
去克服它吧.
是的,有些执法人员太过分了,他们滥用职权.
他们是人类.
我们是有缺陷的物种.
要这么说的话,今天我们就来谈一下个人责任吧.
"威尔逊用充满讽刺的言语让年轻的黑人"照照镜子",而不是把这些麻烦归咎于社会,威尔逊声称他们应该关注自己的所作所为,争取"解决"这个问题.
但是他承认有些事情他们处理可能比别人处理更容易留下烂摊子,他呼吁人们,无论境遇好坏,都需要利用那些自己能够掌控的资源——如教育、就业和良好的家庭抚养等.
但是,他实质上想传达的信息是:"你不想那些警察再骚扰你,那么就不要给他们骚扰你的理由.
不要让那些警察和大众有任何理由把我们视为二等公民.
我们被视作二等公民是因为我们的行为举止像二等公民.
也许我们中大多数人不这么认为,可别人眼中我们大多数人就是这样的.
"这个视频在YouTube上的观看次数迅速攀升,超过10万次.
威尔逊的信息传播得很广泛.
不论是哪种肤色的美国公民,当中都有人赞赏威尔逊的坦白和直接,但也不是皆大欢喜.
他招来了许多批评,最刻薄的批评都来自黑人群体,但是威尔逊仍不死心.
他知道自己并不是想凭借这个视频成名,被大众喜爱.
他只是想让自己更具影响力,与世界分享他的看法,更准确地说是与他的同胞们分享他的看法(视频中的第一句话就开门见山地点明了他的意图).
类似的是,执法团体中也不乏愿意让自己所在集体做出改变的领导者.
美国联邦调查局局长詹姆斯·科米,2015年2月2日他就执法和种族这个问题在乔治城大学发表了一篇演讲.
令人震惊的是,演讲时他多次提出了严厉的批评.
许多研究指出,无意识的偏见仍然广泛存在.
在以白人为主导的文化中,许多人潜意识中存在种族偏见,对待白人和黑人的标准不一致.
事实上,不管白人、黑人都带有各种偏见……警察经常在各个城市巡逻,他们的工作环境中有色人种街头犯罪率极高.
有些事情恰好发生在那些善良的人的工作环境中.
经过许多年的工作,警察们免不了会受到影响,开始愤世嫉俗.
这是一种心理上的捷径,更何况有时还加上了一些理性思考,谁都无法阻挡.
假设街道一头站着两个黑人,警察们会下意识地认为他们特别像平常抓捕归案的罪犯;而街道另一头站着两个白人男子,即使他们和黑人穿着一样的衣服,警官们也不会那么想.
无论这位警官是白人还是黑人,他都不会将这两名白人男子与嫌犯联系在一起.
这就会让警官的行动方向也发生转变.
警察会追捕街道一头的黑人而不会追另一头的白人.
我们必须认清事实,即这种行为使警察和他们服务对象之间的关系变复杂了.
科米继续指出,希望执法的同事们能够转变自己的观念.
我们的执法人员必须加倍努力抵制歧视和偏见.
我们必须进一步了解我们服务和保护的对象——试着用心去理解一位遵纪守法的年轻黑人在街上碰到执法人员的感受.
我们必须明白那位年轻人是怎么看待执法人员的.
我们必须抵制倦怠的工作态度,也要避免把愤世嫉俗的思维当捷径,我们应当带着尊重和礼貌接近他.
用纽约市警察局局长比尔·布拉顿的话说,我们必须努力,真正理解彼此.
我们国家目前仍在这个问题上挣扎,或许是因为我们只是从表面价值上看到我们代表着什么,而非我们是谁.
我们必须认真对待我们所服务的公民.
这次演讲成了头条新闻.
警方众多人员斥责科米过分责备警察.
科米的确是有意为之.
他所在的群体会给他以宽恕,而他刚好可以利用这一点.
这也就使得他的立场变得既勇敢又影响深远.
这些努力是否会影响其群体做出有意义的改变呢这还有待观察.
但是,如果真有改变,那也是因为有弗雷德里克·威尔逊和科米这类人,他们愿意说服自己所在的群体转变立场.
正如萧伯纳在《致革命者的箴言》中写的那样:"通情达理之人改变自己适应环境,悖理违情之人让环境适应自己.
因此,社会进步必须倚靠悖理违情之人.
"这句名言经常被形形色色的积极分子和变革者引用,但是这个哲学思想是不完整的.
尽管让环境适应自己的人对社会进步举足轻重,但你会发现在每一场成功的社会运动中,那些通情达理、愿意改变自己想法的人才是真正推动社会进步的人.
通情达理之人也愿意再向前一步,让自己所在集体改变观念,产生的影响自然不可估量.
社会进步也离不了通情达理之人.
当前,要想推动自己所在集体的发展,我们不缺悖理违情的激进分子.
我们急需的是通情达理之人,勇敢改变自己的观点,成为其他人标榜的领头羊.
我们急需的是善于变通、允许被说服之人.
结语把自己的观点当成临时观点如果你读完了整本书,鼓励一下你自己吧.
你赚到了.
如果你是直接跳到结论处,想找找本书的干货清单,我也不会让你失望的.
把自己的观点当成临时观点.
请记住,它们只是你目前对真相的判断,而非真相本身.
随时做好摒弃自身观念的准备,这样正确的证据才会主动现身.
世界上不存在神圣的观点,即使是这个观点也一样.
能做到允许被说服是一件值得骄傲的事.
不要让文化给你贴上墙头草或弱敌的标签,这样很愚蠢;还会妨碍你明智地更新观念并收获因此带来的非凡益处.
真正愿意改变自己的想法是一种十分强大的力量.
逐步更新你的观念.
不再指望从非黑即白的二分法思维中获得安慰,这只是一种错觉;我们应当使用灰度思维.
每当接收到新信息,都应仔细权衡并调整自己的观念,这样才不至于后来痛苦地对自己的观念大改特改.
在你觉得准备好之前,改变你的想法.
如果改错了,你还可以再改回来;一遍又一遍地改下去,直到得到正确的观点.
经常与自己观点不同的人交流.
如果你是自由党派,那就读一读《华盛顿邮报》专栏作家查尔斯·克劳萨莫的文章.
如果你是保守派,那就读一读《纽约时报》专栏作家克鲁格曼的文章.
不要总是把自己的想法憋在心里,对着电脑屏幕一言不发;你应当勇敢地站出来,和那些同你有不同观点的人辩论.
要想快速获得他人的反馈意见,没有什么比与其他人辩论更有效的办法了.
人们需要问自己的最重要的问题是:哪些证据可以证明我错了如果地球上的所有人都愿意就自己最热衷的观点问自己这个问题,人类发展的轨迹将彻底改变.
让最好的观点传播开来,即使这个观点是别人提出来的.
保留迷茫的权利.
当世界让你失望时,事情发展总是反直觉,不要急于寻求现成的最可能的解释.
花点时间进行逆向思考.
修养被高估了.
沟通语言没有达到想要的效果,直接原因不是缺乏礼仪,而是因为你的受众并不是真心想改变自己的想法.
如果你必须在举止礼貌和允许被说服两者之间选一个,请选择后者.
幸运的是,你根本就不用选.
社会运动总需要局内人勇敢摈斥怀疑态度,成为领头羊.
让自己也成为领头羊中的一员吧.
请记住,改变世界最快的方法就是经常改变你自己的想法.
你的影响力最管用的地方是你所在的集体.
即有影响力就有责任.
你努力改变他人之前,请先顾及自己所在的集体.
提升观点的有效方法是:敞开门接受大家的批评意见.
不要一直改变自己的想法.
如果有人成功说服你去做某件事情,就请大胆承认.
这不仅能帮助你固化自身变化,也能让你成为其他人的榜样.
避免绝对终止做任何事.
没有什么问题是可以完全解决的.
如果有人对你说,他有证据证明引力是不存在的,如果你没有时间或不想听,请直接忽略他.
但你在看到他的证据之前,不要断定他错了.
允许所有人说服.
不管告诉你真相的是你的挚友还是死敌,是富人还是穷人,真相就是真相.
不要让传递真相的人干扰你对信息的理解.
时时做到善于变通、允许被说服只是一种理想状态.
有时候,我们中最愿意被说服的人也会抗拒真相.
允许被说服并不能让你成为完人.
做到允许被说服根本无须刻意找理由.
真相高于一切,不需要任何解释.
人类的最高理想就是尽可能在现实世界中归化我们的信念.
致谢能与众多出色的编辑一起共事实属幸事.
感谢哈珀商业出版社的何莉丝·辛波一直以来为我指引正确的方向,带我远离温柔陷阱.
时下虽然很流行个人出版,我却十分庆幸能在Upwork这个外包平台上遇到何莉丝,是她在我写作的关键时期给了我支持和帮助.
她比我更懂我想要表达的内容.
她是一位非常优秀的编辑和老师.
何莉丝·辛波,你简直是一个天才,是一个绝对的天才.
另外,非常感谢马特·阿特金森和艾米·本森·布朗.
我要感谢许多杰出学者、研究员以及作者的帮助,你们的研究成果和著作让我受益匪浅.
由于人数太多,只列出了部分名单.
我的书是一种风格.
后来我读到基斯·斯坦诺维奇的《理性和反思》一书,这本书却是另一番风味.
谢谢基斯完全转变了我的思维方式.
感谢雨果·梅西耶,你是我见过的最聪明的(也是最好的)心理学家,和你聊天很开心,我花了至少一个星期时间,思考你和丹·斯珀伯论证理论中的推理思维.
感谢埃利泽·尤德考斯基与我的三次长谈,每次的对话都能让我的脑袋飞速运转,得到不少新观点,你对这本书有着不可磨灭的影响,尤其是概率性思考方面.
非常感谢亚当·加林斯基的关于换位思考的有趣研究,谢谢你不厌其烦地给我解释.
谢谢应用理性学习中心的伙伴——安娜·萨拉蒙、朱莉娅·加莱夫、迈克尔·瓦伦丁·史密斯、安德鲁·克里奇、肯兹·阿莫迪以及其他所有在理性基础上教育我的人,你们都是巨星.
请继续坚持这伟大的工作.
至于埃里克·诺尔斯和杰伊·林,读完你们的书《阻力和说服》后,极大地调动了我的思维,才完成了这本书.
感谢罗伯特·西奥迪尼、蒂莫西·威尔逊、菲利普·泰特洛克、斯科特·威尔森、尼克·科尼、乔纳森·海德特、丹·品克、奇普·西斯和丹·西斯、道格拉斯·斯通、卡罗尔·塔佛瑞斯、阿伦森、罗伯特·伯顿、凯文·阿什顿、史蒂文·普莱斯菲尔德、卡罗尔·徳韦克、唐纳德·苏、海蒂·霍尔沃森、亚伦·贝克、尼古拉斯·克里斯塔克斯、詹姆斯·福勒、山姆·哈里斯、格伦·格林沃尔德、诺姆·乔姆斯基、查尔斯·克劳萨莫、斯科特·米勒、珍·温格、丹·艾瑞里、查尔斯·杜希格、玛格丽特·赫弗南、阿比利奥·恺撒德·阿尔梅达、罗伯特·库尔茨班、艾米·古德曼、丹尼斯·汤普森、罗伯特·泰弗士、米歇尔·克拉斯克、马尔科姆·格拉德威尔、内特·希尔、蒂娜·罗森堡、苏珊·凯恩、蒂姆·费里斯、瓦尔特·辛诺特·阿姆斯特朗、拉姆·纳特、劳伦斯·莱斯格和吉姆·柯林斯,你们的作品直接或间接让我有了本书中的很多灵感.
当然还有我智力上的偶像丹尼尔·卡尼曼,可以说没有你的研究,这本书不会成型.
感谢各位家人朋友,感谢你们对本书做出的各种贡献:爸爸、妈妈、尼克·里斯、马洛·杜曼、迈克尔·西蒙斯、伊丽莎白·科克伦、凯瑟琳·麦高恩、卡尔·克里、亚历克斯·塞佩德斯、亚当·吉尔伯特、迈克·扎姆查克、胡安·门德斯、戴夫"盐狗"、萨尔曼、斯特林·瓦尔克、道格·法斯、艾普里·莫里、朱莉亚·罗伊、维拉·古普塔、杰伊·比坦帕里、温尼·比坦帕里以及吉娜·毕佳吉.
感谢一直以来支持着我的朋友、我的顾问克里·希伯特,他十分擅长换位思考,帮助身边每一个人(尤其是我)拓展思路;我的知己——布莱克·伊士曼;我的辩论伙伴埃里克·弗劳利;我的法律顾问瑞特·希尔福斯特;我的教练井下·古普塔;我的橄榄球四分卫阿斯温克拉·迪伊,还有我的宣传人员沙吉尔·蒂尔.
谢谢你们,如果没有你们,我根本无法完成这本书.
我的著作代理人和最信任的顾问丽萨·迪莫纳,谢谢你为本书做出的巨大贡献,你是本书的功臣.
最后,我要特别感谢我知道的最愿意被说服的领导者——赛斯·高汀.