基层工作信息管理平台海尔依据什么进行业务流程再造的

如何规范社区服务站

全面落实科学发展观,构筑科学的城市管理体系,对于促进经济社会的全面发展有着十分重要的作用。

一、构建城市安全管理体系,维护社会和谐稳定 现代城市的发展与管理重点是安全管理,所以,推进城市安全管理、维护社会稳定、环境整治等方面的改革创新,构建城市安全管理体系,营造安定和谐的社会环境是现代城市管理的第一要务。

对此,应重点抓好以下几个方面的工作: 1.建立城市安全管理体系。

要推进和探索城市安全管理体系建设,确定体系建设的责任、目标和分工。

落实安全管理责任倒查制度,充分发挥城区安全管理信息、队伍和监督网络的作用,健全完善防范突发安全事件、重大自然灾害和社会风险的预警应对机制,保障人民群众生命财产安全。

认真落实安全生产责任制,加大企业安全生产监察执法力度,强化对重点领域的监管安全管理。

提高各种自然灾害预测预报和防灾减灾能力。

深化安全生产专项整治,加强对重大传染性疾病的预警监测和应急防控能力,推进食品安全工程建设。

完善治安行政管理长效机制,依法严厉打击各种刑事犯罪活动,保护人民群众生命财产安全。

2.建立有效的应急管理机制。

要落实《处置群体性事件实施办法》,健全群体性事件预警、复杂矛盾化解和妥善处理机制,建立健全公共安全突发性事件工作机制和应急救援、社会动员机制。

加强城区应急指挥中心的队伍建设和工作机制建设,提高预防和处置群体性事件和公共安全突发性事件的能力。

落实定期排查、归口调处、领导包案、个案督办等制度,畅通诉求渠道,解决人民群众最关心的利益问题。

认真贯彻《信访条例》,落实信访工作责任制。

完善人民调解、治安行政调解、司法调解相衔接的工作制度,教育和引导群众用合法形式表达诉求,努力把各种社会矛盾消除在萌芽状态。

3.强化城市管理和环境建设功能。

努力推进城市管理的法制化、规范化、数字化建设,完善城市管理指挥和监督体系,明晰部门管理职责和范围,理顺城市管理执法体制,创新城市管理模式,由街道办事处履行属地管理权利并承担行政执法的属地管理责任。

加快城市基础设施建设步伐,逐步完善市政配套设施,加大对重点地段的环境整治和城市管理力度,继续保持查处违法建筑和违法用地工作的高压态势。

深入开展环保宣传教育活动,不断加强环境监督管理能力,完善环境综合治理机制。

二、构建公共服务管理体系,推进各项社会事业共同发展 构建公共服务管理体系,创新公共服务体制,强化政府公共服务功能,提供优质公共服务产品,在城市发展和管理中十分重要。

1.构建全面的政府公共服务管理体系。

以创新公共服务体制和提升政府公共服务功能作为构建公共服务体系的核心内容,根据公共服务的规模和范围,有效地配置政府资源,进一步划分区、街、社区的公共服务职责,建立起相互衔接、合理分工、规范高效的社会管理三级框架。

切实推进电子政务建设和政务公开,建立顺畅高效的政府服务运行机制。

加大城市基础设施公共财政投入力度,扩大公共服务供给,提供最优质的公共服务产品。

在某些公共服务领域探索引入企业化经营和管理模式,充分运用企业配置资源的方法,激发政府服务的动力和创造力,提高政府服务的效率和效益。

2.建立完善的公共文化服务体系。

不断深化文化管理体制、文化执法体制和文化系统人事制度改革,推动文化事业持续全面发展。

继续完善公共文化设施体系,重点搞好图书馆新馆和社区图书馆建设,发挥公共文化场馆作用。

大力培育群众文化活动主体,进一步完善三级群众文化网络,构筑文化人才高地。

3.推进教育和体育事业发展。

以改革和创新学校管理制度、构建校本研修制度和推进基础教育均衡发展为主线,努力形成法人制度健全、办学行为规范、组织管理科学的学校自我发展机制。

进一步创新办学体制,建立有效的教育资助体系,扶持和规范民办教育的发展,多渠道解决好外来人口子女的义务教育入学问题。

积极探索群众体育社会化、商业化模式,带动全区体育产业发展。

4.提升卫生和健康服务水平。

构建社区卫生服务体系,拓展社区卫生服务内容。

以提高医疗服务水平和技术水平为重点,大力加强专科业务建设和卫生基本设施建设,提供多层次、多途径、全方位的医疗卫生保健服务,切实解决看病难问题。

加强医疗质量监管、执法监督管理、行业协调管理,建立健全突发公共卫生事件应急、卫生监督执法、疾病预防控制、妇幼保健、慢性病防治、健康教育等体系,促进辖区卫生事业稳步发展,加强基层计划生育技术服务网络建设,积极创建全国计划生育优质服务先进区。

5.建立劳动和社会保障服务体系。

积极开发公益性就业岗位,妥善安置帮扶辖区困难失业人员就业。

引导和帮助辖区户籍应届大学毕业生和失业人员自主创业,并在优惠政策和资金保障等方面给予倾斜。

建立企业劳动守法诚信管理体系。

积极推进养老、医疗、工伤、失业、生育等各项社会保险制度改革,完善社保管理服务体系。

做好低保工作,开展扶贫帮困活动,建立新型的社会救助和社会保障体系。

三、构建社区服务体系,建设平安和谐社区 1.构建社区服务体系。

以创新社区服务体制、拓展社区服务领域和完善社区服务网络为核心内容,全力构建社区服务体系。

进一步完善社区工作机制,抓好基层政权的组织建设,调整社区规模,创新社区工作站的运作模式,充分发挥其基层基础工作的作用。

理顺社区党组织、工作站、服务中心、居委会、业委会等各服务主体在社区服务中的关系,形成社区公共服务、互助服务和自助服务协调共存的社区服务格局。

2.完善社区管理服务体制。

建立完善政府行政事务和社区服务事务分离的社区管理体制,坚持管理下沉、权力下沉和财力下沉的工作方针,深化社区居委会和社区工作站的改革,明确界定两者的工作职责、内容和关系。

深化“居站分离”、“职能分开”改革,规范社区工作站的管理,强化社区工作站的政务服务职能。

规范街道对社区居委会的管理方式,实现从行政管理向协调指导服务方向转变。

强化社区自治功能,健全社区居委会的民主选举、民主议事等制度。

开展平安和谐社区创建活动,提高社区建设整体水平。

3.拓宽社区公共服务领域。

更新社区服务观念,探索社区服务社会化、市场化、规范化的方式方法,健全社区服务网络,鼓励公益性民间组织进入社区服务领域。

重点发挥社区服务站等服务场所的功能,为社区居民提供多样性的便民利民服务。

积极开展面向特殊居民群体的社区服务,整合各类服务热线、呼叫热线,建立辖区全覆盖的社区信息化服务平台,提高服务的时效性。

加强社区志愿者队伍建设,广泛开展睦邻友善、守望相助的社区义务服务活动。

4.完善社区的基本建设。

积极推进辖区社区基础设施建设。

寻求社会各界多方参与、合力共建、共居、共管的新方法,探索社区基础设施建设政府主导、市场化管理的新途径。

继续加大工作力度,帮助辖区社区配齐办公用房,配备比较完善的社区服务和活动场所。

加大社区环境建设投入,大力整治社区环境,建设绿色社区。

5.加强社区工作者队伍建设。

做好新任或当选社区工作人员的业务培训工作,不断提高社区工作者的能力和素质,继续推进社区工作者队伍的职业化和专业化。

逐步提高和改善社区工作者的待遇。

继续整合协管员队伍,加强业务培训,建立管理体制,有效利用社会管理服务的力量。

加强统筹协调,使社区工作站和社区居委会成为共同建设平安和谐社区的合力。

学信网的学籍查询能做假吗?

不能。

2013年9月1日起，全国中小学学生学籍信息管理系统将建成投用，届时每名中小学生都将拥有一个终身使用的学籍编码，该系统学生的学籍档案基本信息实行一次采集，对学生进行全国统一编码，实现每名学生编码全国唯一，终身使用，对学生进行电子身份管理。

因此，学籍查询是无法做假的。

学信网依托中心建立的集高校招生、学籍学历、毕业生就业和国家助学贷款学生个人信息一体化的大型数据仓库，开通了学历查询系统、学籍学历信息管理平台、“阳光高考”信息平台、硕士研究生网上报名和录取检查系统； 国家助学贷款学生个人信息系统、学历认证网上办公系统、就业频道等多套电子政务系统和社会信息服务系统。

2008年，中心基于新形势下转变政府职能，加强公共服务，全面服务大学生就业的需要，又开通了全国大学生就业公共服务立体化平台。

扩展资料： 学信网的管理特点： 1、功能全面，系统涵盖了小学、初中、高中学籍管理工作中的学生基础信息管理、学生异动管理（转班、转校、休学、复学、留级、退学）、毕业生信息管理（小学毕业、初中毕业、高中毕业）、奖惩管理等多项管理功能。

2、海量数据轻松处理、学籍系统界面轻快简洁、易学易用，能对管理中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，最大限度地降低管理人员处理信息的劳动强度。

3、统计查询多样化 系统支持多种查询模式，可根据用户需求对所有信息进行快速的查询统计，其结果可输出为EXCEL、WORD等文件进行编辑打印。

4、数据安全可靠 系统利用历史数据转移技术和双机热备技术，并且采用数据加密、访问控制等安全机制以确保学生数据传输和存储的安全，保证系统运行可靠。

5、扩展性强、兼容性好 系统完全由公司自主研发，在产品实施的过程中，可快速的根据项目实施的效果来灵活改进，同时可以方便地与第三方软件进行数据对接。

6、易于维护 系统采用B/S架构，部署方便快捷，用户只需通过IE浏览器即可使用，较大地减轻了系统维护与升级的成本和工作量。

参考资料来源：搜狗百科-学籍管理系统 参考资料来源：搜狗百科-学信网 参考资料来源：搜狗百科-学籍

海尔依据什么进行业务流程再造的

海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。

　　1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。

　　2 海尔创新的管理环境 　　1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。

面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。

第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。

随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。

在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。

“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。

1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。

第二个问题是海尔员工的整体素质问题。

员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。

海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。

在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。

这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。

　　3 海尔市场链与业务流程再造机理分析 　　3．1 以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据 　　海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。

员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。

因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。

市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。

在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。

负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。

当然，市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是OEC管理。

OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

　　公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。

传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。

而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。

基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

　　3．2 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 　　海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。

每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。

服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。

例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。

这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。

技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。

不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。

因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。

流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

　　以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。

主要特征体现在： 　　(1)以SST为手段。

所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。

所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。

再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

　　(2)以“订单”为凭据。

商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。

　　(3)以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。

OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。

　　4 海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新 　　随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察视角和可供借鉴的思路。

海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。

海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。

　　4．1 观念创新 　　海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。

在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。

通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题，这就是跳闸。

即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。

通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。

　　4．2 组织结构创新 　　在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。

从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。

真正面向顾客的流程型网络结构带来了企业整个系统功能的创新。

海尔的实践证明，流程再造后的企业实现了三种效果，即与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营管理水平进入了更高的层次。

　　4．3 管理集成创新 　　海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的、纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。

从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。

　　4．4 价值分配方式创新 　　海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。

也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。

海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。

在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。

海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。

　　5 对海尔业务流程再造模式的经济学分析 　　罗纳德·科斯在《企业的性质》和《交易成本问题》两篇文章中指出，交换经济条件下企业之所以产生是为了节约交易费用，企业与市场是替代性制度安排。

企业边界决定于企业和市场的均衡，即企业内的边际组织费用与市场边际交易费用相等之处。

企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。

随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。

　　威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究告诉我们：不同性质的组织原谅失误的程度是不同的——家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，而市场体制则是“铁面无情”的，它从不“宽容”失误，一旦失误必然遭受惩罚(即付出代价)。

但在一体化大企业中(不妨设B兼并了S，B和S均为独立的企业)，许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因来“讨个说法”，如果这些理由有说服力，其行为很容易被默许，成本上升的现实也就不会改变。

而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未被兼并的S只能通过超常的努力改善现状。

　　借助阿尔文·古尔德纳的“互惠规范”不难发现，与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维护的倾向更为严重。

在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中本来已经没有存在意义的部门得以保留；另一种更为严重的情况是，相互维护而形成的“企业关系网”有可能会使决策者信息不充分或被错误的信息“蒙蔽”而“因人设事”，从而导致投资膨胀或企业不合理扩张，企业的费用或损失由此而生。

　　海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式与上述经济学家的思想不谋而合，其根本的目的旨在彻底解决“大企业病”问题，促进企业的可持续发展。

“市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场竞争的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源于市场”，只有得到“顾客”(内部顾客和外部顾客)的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造 　　型责任心。

基于以市场链为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念(即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程)大大降低了企业内部的交易费用，提高了经营效率和响应市场的速度。

建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度上解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。

在OEC管理平台上，通过SST手段，核心流程(产品本部和推进本部)和支持流程(职能中心)之间职责明确，运转协调，信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。

　　总之，海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。

面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深人探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。