基层工作信息管理平台如何有效管控子公司

那为指导“国家电网186工程”的内容！

国家电网“SG186工程”介绍 “SG186工程”的含义是：SG，是国网公司英文缩写；1代表建设成一体化企业级信息化集成平台；8代表八大应用模块（财务资金、营销管理、安全生产、协同办公、人力资源、物资管理、项目管理、统合管理）；6代表六大保障体系（安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系、人才队伍体系）。

实施“SG186工程”能使国网公司信息化建设工作协调配套、结构合理、科学有序地发展，避免各家研发单位信息标准化体系的重复建设，促进各家研发单位等同或等效采用国际信息标准和国外先进标准，为企业信息化尽快与国际接轨起到积极的指导和推进作用。

在宏观上指导和控制国网公司各部门信息化建设，并能在层次上分清信息化工作的轻重缓急，使信息化建设的进展井然有序。

“SG186工程”是国家电网公司“十一五”信息化规划项目，该工程将实现四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展；四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。

该工程对电网系统的影响主要表现在以下几个方面： 第一，各网省公司将会把信息化工作提升到一个相当的高度。

一直以来电网的信息化应用程度比较高，基础设施比较完善，对管理信息化工作也比较重视，IT应用水平比较高，但不同公司的重视程度还是有较大的差异，有一部分网省公司对这部分工作并不重视。

国家电网公司的“SG186工程”将会使各网省公司与总公司协调一致，对信息化工作进一步重视起来，把信息化工作提升到一个相当的高度。

第二，电网系统内统一规划、统一标准的工作将会真正落到实处。

电网系统内的统一规划、统一标准问题已经谈了很多年，但因为种种原因一直没有落在实处。

整体推进信息化最大的“拦路虎”就是信息系统的代码不统一。

统一的信息代码，是实现信息系统统一标准的基础和信息资源共享的基础。

看似简单的数据交换和信息共享，由于没有统一的信息平台，形成了公司信息化发展的瓶颈。

“SG186工程”中构筑的一体化企业级信息集成平台解决了这个问题，“SG186工程”主要由信息网络、数据交换、数据中心、应用集成和企业门户5部分组成，对这样一个平台的建设，国家电网公司对其提出了明确的要求和界定：首先是起到畅通信息渠道的作用，同时平台还承担着促进业务集成，整合已建应用系统，避免重复建设，降低开发成本，消除信息“孤岛”等作用，并在生产、经营、管理等各环节实现数据共享，建立企业全局数据字典等功能。

这样以来各网省公司统一规划和统一标准的工作将会真正落到实处。

第三，对信息化应用水平落后的电网省公司在客观上起到了推动作用。

国家电网公司将会针对整个系统统一推行一些项目，这对基础设施薄弱、应用水平落后的电网省公司在客观上是一个督促和推进。

同时也促进各电网省公司进一步完善信息化组织机构等保障体系，目前国家电网公司的信息工作办公室已经成立，但电网省公司的信息化组织机构还很不统一。

第四， “SG186工程”中的“8”，就是按照国家电网企业级信息系统建设思路，依托公司企业信息集成平台，在公司总部和公司系统，建设财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、项目管理、综合管理等八大业务应用。

不仅是在公司总部，各网省公司也要相应建设这八大业务应用系统。

这八大业务应用，基本上涵盖了公司的主要业务范围和业务工作。

如果遵循“横向集成”的原则，通过整合、完善、改建和新建的方式，实现各应用间的数据共享，将极大提高工作的质量和效率。

届时，各电网省公司的信息化应用水平将会得到整体提高。

服务意识强不强，工作效率高不高总结

服务意识不强的表现及强化对策和方法 核心提示：面对在国际金融危机冲击下保增长、促发展的新形势，作为县级基层工商部门，服务发展是工商工作的根本目的， 目前，在我国面临国际金融危机、国内经济发展的增速缓慢下滑的大背景下，党中央把寻求经济发展的出路定格为经济转型，可以说，这是一个急速转型的社会，向高科技转型，向高附加值的产业转型，向更具有市场竞争力的增长方式转型，这将是目前和今后一段时期的重点，也是我们围绕发展所做工作的重中之重。

从2009年开始工商部门先后经历着停征“两费”、机构新“三定”的重大改革转型，面对在国际金融危机冲击下保增长、促发展的新形势，作为县级基层工商部门，服务发展是工商工作的根本目的，我认为制约经济发展的因素有很多，服务意识不强的问题是其中之一，为此，我们应该立足实际，采取措施，实事求是地努力解决，以科学发展观为指导，加快转型步伐，主动将工作融入经济社会发展的大局，打造服务型工商的新格局。

一、 服务意识不强的表现及原因 一是主动服务意识不浓，宗旨意识不强。

主要表现为：对基层和管理对象在思想上仍然存在本位主义，在处理“管理”和“服务”、“公仆”和“主人”的关系时没有摆正自己的位置，甚至还有个别单位和个别人员工作中存在方式方法简单、粗暴，态度蛮横。

二是行政效率不高，工作作风不实，责任心事业心不强。

主要表现为：部分工作人员对工作拖拉、推诿、扯皮、得过且过、敷衍塞责，效率低下，作风不深入，工作不扎实，只求过的去，不求过的硬，推一推、动一动，当一天和尚撞一天钟，不作为、慢作为的现象在个别机构和人员的身上仍有发生。

三是执法行为不规范，存在随意性。

主要表现为：个别机构和个别人员存在以罚代管，不能严格按照程序依法办事的现象。

四是组织纪律存在差距。

主要表现为：个别干部职工未严格遵守上下班纪律和挂牌上岗、着装纪律，不按规定程序请假。

五是对党风廉政建设认识不够。

个别干部职工认为党风廉政建设是领导的事，与己无关，对纪检监察工 作认为是找碴子、多管闲事，影响业务工作，甚至还有的说怪话、发牢骚，言行上产生抵触情绪等。

以上问题的原因是多方面造成的，与新时期转型发展的需要和时代前进的步伐极不适应。

一方面与社会的大环境有关，少部分拜金主义、浮躁心态、职业道德意识淡漠等思潮的影响，理想信念被湮灭，使服务意识逐渐淡漠；另一方面，与单位的重视程度以及个人的学习教育有关，由于自我放松纪律约束或政治学习，使工作的热情或主动性大大降低，从而影响了部门的整体形象。

二、 强化服务意识的方法和对策 对工商部门而言，监管是措施，是手段；服务是宗旨，是方法；发展是目的，是责任。

三者相辅相成，构成一个有机整体。

因此，我们要在改进监管中优化服务，在贴心服务中促进发展。

为此，我们需要转变方式，强化职能促服务。

主要抓四点：一是变惩罚性监管为指导性服务。

在企业办理登记、发布广告、签订合同、注册商标等方面提供行政指导，避免违法行为的发生，减少企业不必要的损失。

对企业的一般违章行为，重在教育规范，采用行政告诫、行政建议、行政指导等非强制性、非处罚性的措施，能教育的不处罚，能少罚的不多罚，不得不罚的实行说理式文书制度。

对违法行为未影响他人利益和社会公共利益的，先行书面警示，限期改正；逾期未改，再作处罚。

二是变随意性执法为规范性执法。

认真落实行政执法责任制和过错责任追究制，切实规范自由裁量权的行使。

县局与股室和工商所、工商所与网格责任人，层层签订依法行政责任状，对有违法或者不当行政执法行为的单位，根据后果或影响的程度，实行问责制，分别给予限期整改、通报批评、取消评优资格等处理，并对相关责任人给予诫勉谈话、通报批评、取消评优资格、取消执法资格、待岗培训、引咎辞职、免职、追究法律责任等处理。

三是变开放性服务为规范性服务。

在进一步提升服务举措方面，我认为在不超出工商职能的前提下，服务方式完全可以“百花齐放，百家争鸣”。

但是，经过几年来实践的探索，我觉得基础工作应该有标准、有规则、有规定动作。

如：为了规范服务，可以尝试制定了“五个一”工作标准：“一块牌子”，即对每个联系企业都授予一块“服务工作联络企业”的牌子，起到挂牌服务的作用。

“一个袋子”，对每个联系企 业都建立一个档案袋，为企业做好成长记录。

“一个公示栏”，在县局和工商所的醒目位置设置一个公示栏，将联系企业名单及对应的联络员、联系方式、联络员职责等内容进行公示，有利于公开接受监督。

“一份工作进度表”，县局每个月对帮扶应完成的工作和进展情况进行一次通报，并且对基层工商人员反映的工作情况，采取回访的形式，每季度进行一次抽查或在全局通报。

“一本联系手册”，及时将企业的基本情况、企业联系电话、工商联络员联系电话等内容，进行整理汇总后制作一本联系手册，工商人员和企业管理人员人手一册，便于工商人员和企业相互联系、及时沟通。

四是变自觉性操作为程序性操作。

帮助企业搞好服务工作的开始，我认为，工商人员工作的内容，主要从企业的需求出发，根据工商人员个人能力的大小来开展服务。

经过一段时间的实践，我们觉得推进效果不理想。

通过调查研究，为了促进工商部门切实履行职责，我们对帮助企业搞好服务应该有重点、有效果，具体落实好开展“一对一”的服务，即时了解企业的基本情况和需求，以及对工商部门的意见和建议后，要及时向县局局长办公会议报告，局长办公会议研究具体措施和方法后，要及时向企业进行反馈报告。

在服务中切实做到“三禁”，即：严禁收受企业的红包礼金礼物，严禁从事与服务企业无关的工作，严禁以服务企业为名拉赞助、办私事、搞吃请等增加企业负担的行为。

同时，要建立考核评价机制，对服务工作进行单项考核，对获优秀等次的单位和个人，给予相应奖励，对不达标的单位和个人，实行“一票否决”，最大限度的发挥好工商部门的服务作用。

强化服务意识，就要树立“多设路标、不设路障，不是主角、胜似主角”的工作理念，要在这种理念推动下，不断创新体制机制和服务方式，取消一切法律法规规定以外的前置审批手续；扶持高科技、新产业进入市场，提高开放型经济发展水平；以现代产权制度为基础，发展多种形式的集体经济、合作经济；发挥个私协会桥梁纽带作用，完善项目对接服务，推动各类市场主体快速发展。

在营造竞争有序的市场环境上，要深入开展重点商品质量监管工作，加强对农资、家电、汽车、建材等商品市场的监管，切实保护农村消费者合法权益，确保国家支农惠农政策落到实处；加快打击传销网络平台建设，加强日常监管，严查大案要案， 形成了预防、发现、查处有机结合的打击传销工作体系和群防群控的工作局面。

要加大驰名商标、著名商标保护力度，严查工程建设、产权交易等领域商业贿赂案件，重点查处医疗行业商业贿赂案件，利用12315平台的统一指挥、综合协调功能，提高快速处置突发事件、举报投诉案件的能力。

在营造安全健康的消费环境上，要大力开展食品安全示范店创建活动，实现一村（社区）一个食品安全示范店，大力推进12315进商场、进市场、进社区、进农村、进学校活动，形成一个内部协作、横向联动、社会监督的消费维权联动机制。

在优化服务经济发展环境上，要在增强干部服务意识上下功夫，提出“爱护工商形象像爱护自己的眼睛一样，保护工商形象像保护自己的生命一样”的口号，要求日常工作做到“五明”，即领导要开明、工作要文明、办事要透明、管理要精明、执法要严明，逐步形成一系列服务地方经济发展的制度，如政务公开制度、限时办结制度、责任追究制度等。

名词解释项目信息门户

项目信息门户即在对建设项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为建设项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为建设项目的参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。

它的核心功能是在互动式的文档管理的基础上，通过互联网促进项目参与各方之间的信息交流和促进项目参与各方的协同工作，从而达到为项目建设增值的目的。

如何有效管控子公司

随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。

跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。

　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。

这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。

这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。

再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。

　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。

在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。

进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。

可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。

　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。

而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。

作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。

尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

　　另一方面是业务协同问题。

作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。

通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。

　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 　　1、管理纽带问题。

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。

一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。

在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。

这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。

很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

　　4、治理结构问题。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。

在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。

而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

　　5、权责划分问题。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。

因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。

在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

　　6、集团整体企业文化问题。

集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。

而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。

管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。

　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。

总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。

所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。

三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。

以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。

追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。

　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。

追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。

　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。

财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。

　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。

一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。

在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。

而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。

通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。

这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。

　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。

一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。

也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。

　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。

在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。

具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。

进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。

相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。

　　来源：牛津管理评论 作者：王丹青