创新型企业是一类什么样的企业自身当前状态又属

于哪类企业向创新型企业转型的行动框架式什么除了技术体系构造和加强研发能力之外,还有哪些工作必须要做我国认定的创新型企业、转制科研院所及其它有条件的企业,如何规划自身的战略行动如何真正变成产业链上游地位的高端企业类型——本研究材料向你传递复斯公司的思考与观点……FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架本文产权归上海复斯管理咨询公司所有,原文作为特稿发表在2010年3月《企业管理》(权威专业期刊).
华为从技术创业型企业起步,发展成为有核心技术和大规模工程实施能力的世界级产业高端企业,从一种企业类型成功跃迁为另一种高级企业类型;联想试图通过收购方式实现企业的战略转型,然而最后却只能战略撤退;海尔成为了世界级家电制造企业,虽离索尼、松下等还有很远距离,但却遭遇发展的天花板…….
华为何以成功联想收购IBM个人电脑事业部后何以陷入困局海尔成功发展到今天之后为何会战略迷失最终,应该用什么样的理论和思路指导我国企业向创新型企业类型转型,从而提升我国企业的主体层次和产业地位近几年,为了促进企业产业地位的提升和国家产业结构的升级,我国审批了400多家国家级创新型(试点)企业,目的是促进它们向全球产业链的高端企业类型发展和转变.
但根据我们的研究,如果缺乏对管理创新的强调和有效的战略理论指导,这类企业也同样会遭遇战略转型的失败.
现有战略理论的主体成份是基于西方发达国家企业实践的,对发展中国家的大多数企业并不适合,尤其是上世纪80年代以后的战略理论:从任务和功能角度看,西方发达国家80年代以来的企业战略理论整体上可称为是"同类竞争战略",根本上是满足处于产业链相同或相近位置企业之间竞争需要的,而缺少或在主流上不需要"非类趋向战略"——满足从产业链低端企业主体类型向产业链高端企业主体类型转变需要的战略理论.
而我国及其它发展中国家最需要的恰恰是"非类趋向战略".
相当长时间以来,我国企业几乎是亦步亦趋的学习运用西方企业的战略理论,长久下去,只会将我国企业整体上锁定在全球产业链的低端位置,成为永久性的世界工厂,国家的产业结构升级战略必难实现.
在上海复斯管理咨询公司长期实践和研究基础上,本文拟从战略目标、战略手段和战略过程三个方面,对"非类趋向战略"的理论体系和实践方法进行一些探讨,希望能为我国企业向创新型企业转型提供行动框架上的参考.
1FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架Part1中国及其它发展中国家企业需要"非类趋向战略"作为理论指导1.
西方企业战略理论的发展逻辑西方企业战略理论主要反映在四个方面的思想认识上:关于发展的认识(发展战略)、关于竞争的认识(竞争战略)、关于发展战略形成方法的认识(战略方法)和关于发展战略实现手段的认识(战略手段).
发展战略理论经历过四个阶段:古典战略理论阶段、有限多元化发展战略理论阶段、目标市场集聚战略阶段和核心化发展阶段;竞争战略理论有两个阶段:传统竞争战略理论阶段和核心竞争战略阶段;战略方法理论有两个阶段:战略规划方法理论阶段和过程化形成方法理论阶段;战略手段是发展战略理论的实践化,在战略手段的强调上与发展战略的阶段性具有很强的对应性,四个发展战略阶段依次强调的战略手段是:生产效率与全球化、兼并重组、市场细分和定位、技术创新.
西方企业战略理论在整体上具有很强的关联性,以发展战略为主线,可以更整体的认识它们,参阅"附文1:西方企业战略的理论与阶段(概略)".
西方企业战略理论在根本上都是西方企业实践的反映,它们的出现都有典型的西方企业实践背景、问题意识和适用条件:古典战略理论是对工业化前期企业实践的反映,与50年代以前企业开疆扩土式的欢腾局面相对应.
该时期市场存在大量需求空白,除少数西方国家,其它众多国家是纯粹的消费国和原材料输出国,在此情况下,这些发达国家的企业考虑发展问题自然也就是新产品提供问题和新市场拓展问题,即安索夫矩阵的两个维度了.
有限多元战略理论是工业化中期企业实践的理论反映,是50-70年代企业发展受到发达国家体系内企业之间竞争的结果.
该时期,存在大量市场空白的局面已经不存在,殖民地国家的民族解放运动纷纷取得成功,西方发达国家的企业相互之间的市场争夺和原材料争夺局面渐趋激烈,在所有领域上进行全面开花式的发展已经不可能了,必须在考虑市场吸引力时还要考虑企业的实力,将发展资源有效的、相对集中的投入到更有利的产品方向上去.
70年代以后,西方发达国家进入工业化时代后期,西方国家体系内的企业竞争进一步加剧,新兴工业化国家的出现(如亚洲四小龙国家),进一步构成对它们的竞争威胁,典型的是日本汽车对美国汽车业的冲击.
有限多元化战略已经不够了,还需要对市场作进一步的重组,于是目标市场集聚战略出现了,同时,满足竞争需要的竞争战略在80年代也出现了.
90年代以来,发达国家从工业经济时代开2FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究【附文1】西方企业战略的理论与阶段(概略)年代—20世纪60年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代—发展战略古典战略有限多元化战略目标市场积聚战略核心化发展战略发展手段生产效率,全球化兼并,重组市场细分技术创新竞争战略————传统竞争战略核心竞争战略战略方法战略规划方法战略规划方法战略规划方法过程化形成方法古典战略理论阶段.
伊戈尔.
安索夫是代表性人物,着重从市场扩张和多元化发展两个维度(安索夫矩阵)考虑企业的发展问题.
其中,前后向一体化、横向一体化是多元化发展的二级选择;生产效率和全球化,是主要发展手段;认为战略可以通过研究得以制定和管理,为此,安索夫提出了著名的战略分析工具——SWOT,后经麦肯锡咨询公司的完善和传播,直到80年代以后,才受到过程学派的严峻挑战.
有限多元化发展战略理论阶段.
以布鲁斯.
亨德森的市场增长率-相对市场份额矩阵为代表.
该矩阵提出于1970年,用来分析和规划企业产品组合,解决企业产品品种及其结构对市场需求变化的适应性问题.
扩张战略、收缩战略、撤退战略是有限多元化战略的二级战略选择.
安索夫战略是扩张战略,到了有限多元化发展战略阶段,它只是一种选择,且只是企业全部现有品种中少数产品的战略选择;兼并重组是该时期的主要战略手段.

目标市场集聚战略理论阶段.
代表人物是菲利普.
科特勒和迈克尔.
波特.
有限多元化是对古典战略中的"多元化"维度的战略发展,而目标市场集聚是对古典战略中的"市场扩张"维度的战略发展,因此,"目标市场集聚"不仅仅是市场营销层次和竞争战略层次的理论,也应同时看作是发展战略层次的理论.
菲利普.
科特勒的市场细分和市场定位思想对目标市场集聚战略理论具有重大贡献,而迈克尔.
波特从竞争战略角度的研究,对目标市场集聚概念的明确提出、从营销学概念上升到企业战略概念以及普及推广贡献重大.
市场细分和市场定位成为该阶段的重要战略手段.

在该阶段以前,以自然竞争为主,该阶段因竞争的加剧,出现了以迈克尔.
波特为代表的竞争战略理论.
有限多元化战略理论还仅仅是从产品类型角度对古典战略的收缩,而目标市场集聚战略同时从市场方向(市场集聚)对古典战略理论进行收缩;低成本竞争是古典战略和有限多元化发展战略的基本竞争手段,而到了该阶段,则需要进一步的产品差异化竞争手段.
核心化发展战略阶段.
代表人物是鲁梅特、普拉哈拉德与哈默尔等人.
1991年鲁梅特发表了一项有关美国主要大公司20世纪70年代利润形成根源的研究报告.
研究显示,企业自身的原因是最大的影响因素(对公司盈利能力的贡献率达46.
4%),而行业及市场因素的影响很小(其中行业因素对公司盈利能力的贡献率仅是8.
3%).
从此人们的战略注意力开始从长期以来的市场基点转移到企业内部资源的基点上来.
1990年普拉哈拉德与哈默尔发表有关核心竞争力的文章,更是将基于企业资源基础的战略理论推进到大众化程度.
有限多元化战略理论中,每类业务都是整体概念,要么整体撤退或收缩,要么整体扩张.
而在该阶段的核心化发展战略理论中,每类业务都是集合概念,即可以分解为多个独立的"亚业务",不是要整个整个的砍掉或保留,而是在"亚业务"层次围绕企业的核心能力重新定位和组织,把不擅长的业务环节"外包"给其它企业.
轻资产战略、聚焦战略、核心经营战略等作为核心化发展战略的相关词汇被大量提出.
在发展战略思想上,"核心化"是对"有限多元化"的进一步发展;从竞争战略的思想上,强调自身的资源基础和核心能力,从而不同于以波特为代表的、强调外部因素的传统竞争理论.
由于新技术的应用不断催生出新兴经济、新兴行业和新兴企业,加之科学研究与市场应用的周期加快,技术创新作为战略手段被赋予很高的战略地位,甚至上升为国家战略.
在战略形成的方法上,战略规划方法受到质疑,以明兹伯格的著作《战略规划的兴起与衰落》为代表,过程学派的战略形成方法开始出现,该方法认为,战略不是规划者规划出的,而是经理人员在长期的经营过程中、在清醒的战略意识下日积月累的结果.
资料来源:根据相关文献及上海复斯管理咨询公司相关研究整理3FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架始进入知识经济时代,新兴发展中国家进一步增多,且在全球化的浪潮下,加入到对传统工业品和消费品市场的国际竞争中,西方发达国家企业的传统业务的竞争环境进一步恶化,典型的是IBM这头大象开始遭到全方位的攻击,几乎倒下.
有限多元化发展战略、目标市场集聚战略以及针对具体业务的竞争战略,仍然不能解决西方发达国家企业发展空间严重压缩和恶化的状态.
在这种背景下,核心化发展战略理论被提出,并激发出了西方企业的极大想象空间和实践热情,其中,IBM在总裁郭士纳的领导下,业务模式升级到集成和服务领域,退出其它没竞争力的一般业务领域,蓝色巨人在浴火中实现了重生.
2.
对发展中国家企业而言,西方企业战略理论在整体上存在框架性缺陷可见,西方的战略理论都与西方企业的发展进程密切关联.
发展中国家使用西方企业战略理论面临极大的风险.
哈佛商学院学者塔伦.
卡恩纳等,1997年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章《聚焦战略为何在新兴市场有可能行不通》,以印度的企业集团为考察对象,认为,"聚焦战略(即本文所说的核心化发展战略,作者注.
)在纽约或伦敦是明智的,但将其套用到新兴市场的集团企业,其中一些重要的东西就会丢失",多元化仍然是他们的更好选择.
西方管理学者能够做出这样的研究,是令人对其科学精神产生崇敬之心的.
然而,发展中国家使用西方企业理论的更大风险,不在于对西方企业战略理论的选择风险,而在于其战略框架的整体缺陷——发展中国家企业的发展任务在现有的战略框架中没有得到涵盖和关照.
进一步分析西方企业的发展战略,有助于发现这种框架性缺陷.
80年代以前,是西方企业的独立平行发展时期,相互间没有太激烈的竞争(平行发展),与世界其它国家的企业之间也没有产业链关系(独立发展),全部一体化发展.
80年代及其以后,在世界产业体系中经过不断的有限多元化和核心化发展,西方企业逐渐转移到产业链的高端核心位置,它们不仅不再平行发展,相互之间存在激烈的竞争,而且尤为重要的是不能再独立发展——与世界其它国家企业结成了很强的产业链关系,比如IBM有三万多家各层级的供应商(一级供应商、二级供应商等),分布在全球各地,很多国家的企业成为它们的代工厂所.
以前只有大企业、小企业之分,而现在已经不够了,还有高级企业和低级企业之分——高级企业处于产业链高端位置,是食物链中的高级动物;低级企业处于产业链的低端,处于被统治和盘剥的地位.
从此之后,他们热衷于核心化发展理论,然而这种理论就像封建社会统治阶层对民众所宣扬的"天命"、"各安本分",如果低级企业完全照此行事,那么相互间的产业地位就只有永远被锁定的份了.
想象一下80年代以后的西方企业发展和竞争理论,可以出现这样的图景:世界的企业依据高级程度聚居于各个产业链的不同位置,成为不同的部落,发展是"亚发展"——在部落内的发展,竞争是"亚竞争"——部落内企业间的竞争,而部落间不存在发展和竞争问题,产业链处于相对稳定的秩序中.
概括起来说,可以把80年代以后的西方企业发展和竞争理论称为"同类发展和同类竞争战略".
至于80年代以前的西方企业发展和4FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究竞争理论,也是"同类发展和同类竞争战略",只是类型分化不明显和竞争程度不激烈罢了.
那么,处在产业链低端位置的企业如何向产业链高端位置转移即如何从低级企业类型发展成为高级企业类型这是现有西方企业战略理论整体框架所未包含的维度——企业类型高级化维度,或说产业链位置维度.
3.
企业类型高级化(或产业链位置)是发展中国家企业的根本性战略维度发展中国家中企业几乎全部处于全球产业链的低端位置,一级层面的发展任务恰恰就是向相对高级的企业类型转化、直至成为某种较为高级的企业类型甚至是最高级的企业类型.
当然伴随这一过程始终的,也要有"亚发展"和"亚竞争".
发展中国家企业只有最终提高了主体层次和产业链地位,才能处于一个较优越的生存和发展状态,国家的经济体系也才能不断升级,在全球经济体系中处于有竞争力的位置.
发展中国家企业面临的这一根本发展任务,使得它首先在一级框架上需要企业类型高级化维度(或者说产业链位置维度)的战略思考和相应的理论——即被上海复斯管理咨询公司称为的"非类趋向战略".
而西方现有的企业战略理论在这之下、作为二级层面的战略思考和方法时,才是有使用价值的.
处于产业链不同位置的企业,面临的发展任务在根本上是不同的,在根本上需要不同的战略思考.
高端企业的根本任务是"同类竞争",巩固和强化自身的产业地位,进而实现"同类发展",当然这种"竞争"通常情况下是建立在"合作"——共同防御基础上的,以遏制低端企业类型的进入.
低端企业的发展任务则是双重的:一方面要在同类企业中获取竞争优势(同类竞争,亚竞争),进而谋求在同类企业中的发展(同类发展,亚发展);一方面要向更高级的企业类型转型、向产业链高端位置转移(简称"非类趋向")——但根本发展任务是"非类趋向",即向高端企业转型,以根本上改变自身在整个产业中的地位.
这个道理其实很简单,一个处于社会底层的人和一个处于社会统治阶层的人,面临的发展任务肯定不一样,前者想要彻底改变自身的命运,就必须向更高的社会阶层爬升,仅仅在自己所在的圈子里争斗是非常糊涂的;而后者面临的任务则主要是在同阶层中争夺更佳的统治权.
低端企业战略手段的重点和高端企业也有很大差异.
高端企业的战略手段主要是技术创新,而低端企业除此之外,还必须进行业务模式创新.
另外,在战略实现的过程(战略过程)上,二者也有很大差异:已经处在产业链高端的企业,外部的商业环境和内部的组织模式整体构造完毕(当然还存在不断的优化调整问题),战略手段的实现条件是具备的,因此战略过程在根本上简单化为战略手段的实现过程,对于当前而言,就是技术创新的过程;而低端企业则不同,必须对商业环境、资源基础、组织功能和运营模式进行同步的构造,这一过程作为实现条件,严重影响整个战略过程.
战略手段的重点和战略过程的差异,进一步界定了非类趋向战略独特而丰富的内涵,使得其作为一类战略理论更加具有十分重要的存在价值和研究必要.
5FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架Part2战略目标定位:用主体类型定位弥补传统战略定位模式的不足在企业制定的发展战略中,战略目标定位是规划内容之一,而现有的战略目标定位不外乎6方面内容:任务陈述、愿景描述、核心能力(或核心竞争力)定位、业务定位(包括行业定位和产品定位)、市场定位、发展指标设定(多为增长类、盈利类经济指标).
这是现有西方企业战略理论在实践上的必然反映.
对于一个当前还处于产业链低端的企业,如果想向高端企业类型或者创新型企业发展,这样的目标定位模式是严重不足的,必须增加一个方面的内容:主体类型定位.
在经济系统的主体类型和相互关系中,各类企业主体,都可以在整体关照下得到清晰的呈现.
通过分析所在产业的经济生态,在具体的刻画中更具体的认识自己的主体身份,进而在此基础上进行企业主体类型的战略目标定位.
1.
企业主体类型从技术周期上看,一个产业的发展过程有四个阶段,基础研究阶段、应用研究阶段、提升阶段生产经营和普及阶段生产经营.
其中,"提升阶段生产经营"指利用创新技术提升人类社会的生活品质,表现为对新需求的满足或对原需求的更好满足,比如当初我们都没有手机到开始有企业能提供手机,从模拟电视到开始出现数字电视;"普及阶段生产经营"指利用现有成熟技术向广泛的人群提供产品和服务,在更广泛的范围上普及某种生活品质,表现为标准化生产、大规模应用和低价格提供.
产业技术周期中的每一个阶段对应着一类工作区间或业务区间,在一个经济体系中,这些区间是由不同类型的主体承载的.
基础研究在许多国家都是由超经济主体(事业单位)完成的,如大学和国家科研机构,其它环节的工作一般都是有企业主体承担的.
但在不同发达程度的经济体中,承担主体略有差别,且构成比例显著不同.
在发达国家,应用研究和提升阶段生产经营的承载主体是创新型企业,这里我们称其为A类企业(参见图1),比如索尼,它开发了一代又一代液晶显示器,开发和提升阶段的经营它是自己做的,当产品成熟到一定程度后,会把它的技术或工厂转让掉,让别的企业来生产,它自己则在新的技术方向上重新开始自己的循环.
承接A类企业业务转移的,是一般工业企业(图中称B类企业),它是做普及性生产经营的,从低级的OEM类企业到高级点的有自主品牌的一般性生产经营企业都属于这类.
中国知6FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究()()名度很高的联想集团和海尔公司,本质上也是B类企业.
还有一类,即所谓的技术创业企业(图中称T类企业),如美国硅谷中的许多企业都属于这种类型.
它们从某项应用研究起步,力图走向提升阶段的生产经营,并希望最终成为A类企业.
各类主体之间存在业务模式的关联,如A类企业在技术成熟后退出,B类企业承接;T类企业可能向B类或A类企业发展,但更多的时候是市场中的"饲料",最可能的情况是被A类企业收购,弥补A类企业在研发上的不足和风险,如美国的思科公司主要就是靠收购小的技术创业型公司发展的.
正是由于他们之间的业务关联,促进了一个产业的合理、快速循环.
无论是A类主体还是B类主体,其中又都有丰富的二级结构,可以分出各自的亚类:A1、A2、A3等和B1、B2、B3等,由此构成一个产业更为丰富的主体类型和更为复杂的生态结构.
2.
我国经济体系中的企业主体类型及其结构在发达经济体中,T类(技术创业企业)和A类(创新型企业)企业远远多于发展中国家的同类企业,因而在全球经济体系中具有很强的技术竞争力和产业统治能力.
我国A类企业极少,目前可以称得上的,除极少数和军工有关的国有企业之外,可能只有华为公司了;T类企业也有,但也很少;绝大部分是B类企业,且主要以承接发达国家的7FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架产业转移生产为主.
除此之外,我国还有一类特殊的企业类型——转制科研院所,(图中用O表示).
在未转制前,科研院所从事的仅是应用研究工作和部分基础研究工作,且作为超经济主体存在(事业单位),它们提供技术,然后由企业生产经营——这就是计划经济时代中国经济体系的运行模式,所以也导致我国的A类企业少.
转制之后,相应的科研院所成为了经济主体,但既不是A也不是B,有点类似T,但没有T单一和明确.
转制科研院所在经济主体中的加入,增加了一类主体类型.
对O类企业如果运用好了,会提高中国经济体系的质量,产生类似T类企业的贡献,这对我国T类企业特别缺乏的现在,具有非常重要的意义.
企业主体类型和结构,构成了一国经济的"生态环境",也就是说彼此之间有很高的依存度,换句话说,就是每类企业的发展和生存状况都极大地受到其它主体类型发展现状的影响.
以我国经济"生态环境"为例,A类企业少的结果,导致我国B类企业只能承接国外二次转移以后的产业——比如以前转移给亚洲四小龙地区的产业,再次由这些地区转移给中国.
70年代转移到日本、韩国等钢铁业和造船业,再次由这些地区向中国转移,使得我国不仅B类企业多,且绝大多数处于传统产业,附加值更低,资源和环境破坏性更大.
同时因为A类企业少,还导致我国的T类企业更难出现,因为T类企业独立向B类和A类企业发展的风险很大,在美国等发达经济体国家,它的一个重要出路在于被A类企业收购,从而实现T类企业创业者的收益——这也是为什么我国一直鼓励技术型"创业"而实际的创业型企业很少的原因.
相反,T类企业少和B类企业处于传统产业领域,进一步导致我国A类企业也很难更多的出现:T类企业是A类企业的"饲料",只有"饲料"更多,A类企业才会更多的出现;B类企业是A类企业的"工厂",缺乏新兴产业中有素质的B类企业,A类企业孤掌难鸣——当然各类企业都可以在整个世界范围内寻求机会,但是本国经济体系本身作为最直接的经济生态环境,实际限制了这种机会,迈克尔.
波特在《国家的竞争优势》一书中谈到这类问题,并部分回答了其中的原因.
因此,一国经济体系"生态环境"很大程度上锁定了其中的企业发展,只有依靠政府的力量才能逐渐改善经济生态环境.
70年代以后的日本、韩国、新加坡等如此,当前的印度、巴西等也在如此.
我国改革开发以后的经济发展过程,根本上都在对经济环境产生着积极的影响.
当前对创建创新型企业的高度重视,更是直接逼近了对企业主体类型的改变和提升.
3.
我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位(1)什么是创新型企业我国很多企业现在都在谈创新型企业,但创新型企业到底是什么几年前企业界对这个概念的认识很浅,没觉得这是个问题,认为不就是那些有创新能力的企业吗只要技术上、市场上、组织上、管理上甚至是理念上哪一个方面有点创新,都可称得上创新型企业.
现在不同了,经过较长一段的实践经历以后,我们发现,我们与世界上的先进企业相比,距离似8FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究乎没有缩短,而且隐约意识到现行做法有问题.
像索尼、GE这样的先进企业才能称得上是创新型企业,如果我们还是泛泛的理解创新型企业,那我们可能就害了自己,永远也没法理解索尼、GE们何以是它们、何以成为它们,永远也没法找到正确的趋向之路.
近年国家基于提高中国经济在世界经济体系中的地位角度,要求企业、尤其是国有企业提高主体层次和行业地位,向创新型企业转型.
创新型企业概念在这种背景下就有了特殊的内涵,不能再是从前的肤浅认识了.
将视野放在企业全部主体类型及其相互关系上,能够比较准确的界定出不同企业类型的内涵,包括对创新型企业的定义.
创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链上游地位的企业类型.
这就是说,作为创新型企业,不仅"能什么",还要"是什么",不仅看过程还要看结果:从能力和过程看,创新型企业应具有全面创新和综合创新能力,不是仅能在一个孤立的方面上创新;从结果上看,创新型企业不是个口号,而要实际从事着技术提升阶段的业务,并确实处于产业的上游核心地位.
我们以前仅从能力和过程角度理解创新型企业,且理解还很不完整,现在,既要从完整理解创新能力的角度,又要从实际结果角度去理解创新型企业.
这样的定义,既是本文前述相关理论的必然生成,也是符合我国当前实践背景下对创新型企业概念内涵需要的.
后面关于战略手段和过程的探讨,将进一步揭示创新型企业的内涵.
(2)我国B类企业的趋A实践我国有两类主体都在努力向创新型企业转型.
第一类是部分大型企业(集团),第二类是部分转制后的科研院所.
正在向创新型企业转型的大型企业集团,当前在企业类型上属于B类,即持续创新能力不强,整体上以技术普及阶段的生产经营为主,在世界经济的产业链中处于中端甚至低端地位.
它们向创新型企业的转型,属于B趋A型战略实践,简称B趋A(B|A).
从已有的做法看,B趋A的方式有三种:海外收购、建立技术中心、并转科研院所.
如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体,即B类企业在海外收购B类企业或者更低级的B类企业,以满足自身业务的经营扩张,这属于同类发展的范畴,不是非类趋向发展,成功是相对容易的,我国典型的例子是海尔(参阅附文2:海尔与联想:同类发展的危机和非类发展的苦恼).
但如果收购的是A类主体或A类主体的业务,那么风险就很大了,要求B类企业不仅自身具备了接近A类企业的发展条件,而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力.
联想收购IBM公司PC事业部,可以看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子,只可惜没能成功(参阅附文2:海尔与联想:同类发展的危机和非类发展的苦恼).
9FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架【附文2】海尔与联想:同类发展的危机和非类发展的苦恼海尔:海尔从事的是家电技术普及性阶段的生产经营,因此尽管在家电行业内名声显赫,但仍然只能归于B类企业.
它在海外收购了很多企业,但整体上都是对低端B类企业的收购,以满足自身生产扩张需要,不仅没有收购过A类企业,甚至连同层次的B类企业也未收购过.
同类收购、尤其是对低端企业主体的收购,是容易成功的,因此海尔90年代以来取得了巨大发展.
然而,长期的同类发展(B内发展)使得海尔面临巨大的发展风险:如果家电技术没有大的发展,虽然家电企业中的A类企业不会有新的竞争优势,但是会有更多的B类企业逐渐构成对海尔的威胁,海尔必将最终失去优势,面临战略收缩和盈利能力持续下降的痛苦局面——事实上这种局面几年前就已经到来了;如果家电技术有大的发展,则首先是A类企业重新获取新一轮的发展优势,在未到技术普及阶段之前,A类企业绝对不会转移基于该技术的生产和经营的,这种情况下,海尔可能有灭顶之灾.
当前,家电技术在十字路口已经徘徊得很久了,一个能够被消费者普遍接受的技术产品可能就会突然而至.
海尔当前面临的发展痛苦在这两个方面都已经是现实的了.
海尔的发展天花板是什么是其B类企业发展模式的内在宿命;海尔的出路在哪里一是主动的战略撤退,清理所有可能成为负担的人员、资产和薪资福利政策,积蓄力量,伺机而动,以避免被动损耗、自然消弱直至体系性崩溃的后果;一条是实施非类趋向战略,即改变同类发展模式,向A类企业趋向发展.
从最近海尔大范围的流程再造情形看,似乎并不是基于非类趋向战略的流程再造,也不是战略收缩,好像还是在原B类发展模式下的抗争行为——这就堪忧了.
海尔,是中国B类企业全球发展成功案例的代表,同时也可能是因为不能向创新型企业成功转型而最终失败的典型.
联想:联想从贸易起家,发展成为一个以销售见长的工贸一体化企业,也是一家B类企业.
一直想走贸工技一体化的联想,在2004年迈出了重大步伐,收购了IBM的PC事业部.
联想不同于海尔的,是由来已久的趋A意图、雄心和积极的行动,但通过收购A类主体的趋A模式,具有极大的风险,至去年为止,联想的行动被阶段性的证明是失败的.
从PC的技术发展看,在未来一段时间不会有很革命化的变化,因此PC技术到了很成熟的普及化生产经营阶段,在这种情况下,在B类企业内同类发展的空间还是有的,如果联想收购的不是高于自己的主体类型,而是像海尔一样的战略目的,我想最近几年的联想就是国际上的第二个海尔.
最近有传言说,联想准备收购台湾精英电脑,如果这样,这是一起B对B的收购,是同类发展战略下的行为.
尽管有很多对联想收购IBM公司PC事业部失败原因的探讨,但还是在西方现有企业战略理论下的探讨.
站在非类发展战略的理论角度看,其原因可作这样一番探讨:IBM的PC业务,因技术提升阶段的生产经营难以继续,而自身从事普及阶段生产经营又是不经济的,不符合自身主体类型的战略定位、资源基础的结构和商业环境,它必须出手给还在继续从事PC业务的其它A类企业,或者是从事普及阶段生产经营的B类企业,否则,负担将越来越重.
出售给其它A类企业,比如东芝,属于同类企业间的收购,不仅易于业务和价值整合,而且可以加强收购者的A类企业地位,IBM也因此可以卖个好价钱.
作为B类企业的联想,在两种情况下可以考虑承接:第一,如果是基于趋A战略实现需要,或者如联想所说的向贸工技一体化发展,那么就不能对IBM公司PC事业部完整收购,应仅收购其中的研发体系(包括其中仅作为研发配套的部分生产体系);第二,如果作为B类企业的业务发展和扩张需要,那么,总价就不能是12.
5亿美元,考虑到IBM公司PC业务部9000多人的规模和降薪减员严重受限,这个数字也许是0,甚至是负.
明基收购西门子手机业务时,西门子不仅无偿转让手机业务,而且还拿出5亿欧元填补债务,并向明基提供3.
5亿欧元的现金与服务,即便如此,事后证明明基也没有拣到便宜.
在当时可能不会出现这两种情况,但没有这两种情况联想就不应该出手.
第一种情况是趋A发展,第二种情况是同类发展.
但由于联想战略上缺乏更高层次的指导,很多战略认识似是而非,实际操作时,既没有第一种情况的准确聚焦,也没有第二种情况的合理对价(相对自身的价值机会).
趋A不成,更将损失惨重.
联想,是中国企业通过海外收购向创新型企业转型的先驱,同时也将是这方面失败案例的代表.
资料来源:根据上海复斯管理咨询公司相关研究整理10FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究在B类企业中建立技术中心,以及将转制出去的科研院所重新并入到B类企业,是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式,当然对于很多重要行业,比如军工类企业,一开始就是将科研院所与生产企业重组在一起的.
计划经济时代,我国的B类企业只生产,科研由作为事业单位的科研院所完成,由国家整体管理着这两个环节的衔接和运转.
在B类企业中建立技术中心和并入科研院所,B类企业进行科研、生产一体化发展,在主体类型上力图向A类企业发展,从当前的情况看,实际上也遇到一些列问题:第一,对于建立技术中心的企业而言,研发能力一时难以形成,其中,科研管理能力缺乏是个关键性问题;对于并入科研院所的B类企业而言,虽然单纯的看科研能力提升的比较快,但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题,这个问题不解决,将只能是两张皮,不能将并入的科研院所作为集团企业整体科研体系的组成部分加以整合和利用;第二,与产业体系的关系处理问题.
B类企业具有庞大的产业体系,缺少的能力之一是科研创新能力.
并入的科研院所和建立的技术中心,即便有技术创新能力,但本身缺少的是产业化能力.
如果不能处理好二者的结合问题,则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来——而这点恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一,也是趋A发展过程中最难解决的问题之一,后面将会谈到.
科研与产业的结合问题很复杂、很困难,改革开放以后采取的种种做法都没有很好的解决这个问题,比如,早期的鼓励科研人员创业的办法、产学研结合的办法、转制一批科研院所让其独立进行产业化发展的办法等等.
这两种方式是国家推动下的B类企业的趋A实践,也是短期内我国经济体系中出现一批A类企业的希望所在,但建技术中心、并入科研院所本身已经远远不够了,必须要有非类趋向战略的理论指导,同时,高水平的组织管理能力和商业环境构造能力再也回避不掉了.
(3)我国O类企业的趋A实践转制科研院所是我国向创新型企业转型的一类重要主体.
转制之后,这类科研院所都在产业化上作出了积极的探索,其中不乏南车株洲电力机车研究所有限公司(下有两个上市公司)和中联重科(原建设部长沙建设机械研究院)这样做得较好的企业.
但由于缺乏非类趋向战略理论的指导,在非类趋向发展中大多数转制科研院所陷入简单趋B的误区,结果产业不仅没做起来,原来的科研能力也被严重弱化了,换句话说,趋A没有趋成,反而趋成"小B"(规模小、竞争力弱的生产制造企业),原来的O类主体身份是变化了,但并没有高级化,在产业链中的地位并没有提升.
还有一些科研院所在趋A实践中虽然没有简单趋B,始终重视科研,但正像B类企业没能将科研搞起来一样,它们也没能将产业化搞好,结果至今为止还只是O类企业而已,在趋A上的努力也没能成功.
比如大唐电信科技产业集团(前身是信息产业部电信科学技术研究院),从2004年开始思考进一步发展问题,并最终确定结合利用自己的核心技术,向TD-SCDMA业务的"组织者"这类行业地位较高的主体类型上定位(即向A类企业定位),但由于缺乏理论上的清醒认识和实践参照,缺乏全面的行动,结果技术成果形成了,也被电信运营商采用了,但由于其产业化能力没有形成,能够获取的市场份额远远低于应有的水平.
11FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架最近,它和上海市政府达成合作协议,正式入驻浦东,在金桥开发区建设大唐上海产业园,加速推动自主创新的TD—SCDMA产业发展,着力实现TD—SCDMA的国际化.
站在非类趋向战略角度看,这是大唐电信产业集团趋A进程中的必要之举,但还有其它工作要做,那就是后面要说的业务模式的不断升级、商业环境的适应构造和组织管理模式的根本性转型.
另外中国T类企业趋A实践也是值得关注的,最为成功的当数华为公司.
美国全球版《商业周刊》日前刊载国际投资银行家库恩(Dr.
Kuhn)的评论:位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一,它凭借专利与创新,成为中国新式企业的标志.
它的崛起"震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯".
这位外国人所说的"中国新式企业",也许想表达的正是这里所说"A类企业".
Part3战略手段:通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升在一个产业的经济生态系统中,不同类型企业主体的产业地位和生存状态是不一样的.
在产业链中所处的位置,实际上代表了对全社会产业资源的配置使用能力:处在产业链高端的企业,是产业链低端企业资源的最终使用者和最大受益者,无论日本的高端类型企业,如索尼、松下,还是美国的高端类型企业,如GE、IBM,它们周围都有几千家供应商直接为其提供配套生产和服务.
当然,供应商之间也存在主体层次和产业地位的差异,也存在服务和被服务的关系,相互间的产业地位和收益程度也是不同的,其中零件级供应商和代工生产企业毫无疑问是产业地位最低者和收益程度最少者.
将产业中不同类型企业主体联动起来的手段是业务模式.
不同类型主体的业务模式存在显著差异,并据此相互影响.
对于非类趋向发展的企业,不仅要有创新的技术,更要有基于业务模式连续升级的相应业务模式创新,技术只能支持同类发展和提升同类竞争优势,不会自动迁移企业的产业链位置.
1.
业务模式的连续升级是非类趋向战略的基本手段业务是实现企业发展目标的根本性手段.
不同类型主体的业务模式是不一样的,同类主体的业务模式也是有差异的;向某个类型企业发展,实际路径本质上是通过业务模式转型达到的.
现有的战略理论对业务模式的升级问题缺乏关注,更多的是将业务模式作为战略定位时的一个选择因素.
业务模式既是企业经营的内12FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究容,也是战略发展的手段.
现有的西方企业发展战略理论,更多的将业务模式作为经营内容加以对待,而非类发展战略更多的将业务模式作为发展手段加以对待.
将业务模式仅作为经营内容,则一个企业永远只能在同类型企业内发展,非类发展(包括向创新型企业转型)将没有任何可能性.
下面结合一个产业的例子,说明业务模式升级对非类趋向发展的战略手段意义.
当前有很多企业,苦于没有大产业化项目,但从复斯管理咨询公司的咨询经验看,根本问题不在于没有大产业化项目,而是没有大产业化的做法,将大产业化项目做成了小产业.
原因就在于连续大发展的业务模式思路打不开.
举个实际例子,有个从事装备产品研发的企业,曾经提供过大量光伏产业用核心实验设备,而当光伏产业逐渐形成和发展壮大以后,后介入的光伏设备生产企业都开始了较大规模的发展,而它却越来越边缘化,现在已基本退出了这个产业.
就装备类产品而言,针对产业不同成熟度和客户各阶段不同要求,可以有不同的业务模式和盈利模式,见表1.
前面所说的这个企业虽然在光伏行业的早期就有效介入,但可惜的是,只是在实验阶段提供实验设备,其业务模式只是技术开发和研制,获取研发收入作为其盈利模式,后又和一般B类企业一样提供标准化产品,没有伺机将业务模式依次提升到"基于完整装备的总体设计和研发组织",和"核心设备的生产制造、设备系统集成与设备总承包"上来,自身的优势未加积累,挣扎一段以后最后只能退出来.
表1:装备产业在不同市场阶段的最佳业务模式和盈利模式装备需求行业(市场)装备生产行业(供应商)产业周期产业装备需求企业最佳业务模式企业最佳赢利模式理论设想阶段——————实验证实实验设备试验实现小试设备实验与试验阶段中试中试设备核心装备技术的开发和研制研发收入试验工厂定型化阶段生产装备产业化阶段市场导入定制化生产装备基于完整装备的总体设计与研发组织+研制收入+总体设计收入+研发管理收入市场成长产业成长和成熟阶段市场成熟标准化生产装备核心设备的生产制造、装备系统集成与总承包+产品销售收入+集成服务收入+设备总包收入资料来源:上海复斯管理咨询公司13FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架很多O类、T类和意欲趋A的B类企业都有类似的情况,在发展过程中错过很多大产业机会.
如果把产品生产制造作为产业化的唯一业务模式,那么这些企业一定会继续把很多真正的大产业化项目做成小产业,战略发展的良性通道永远无法打开.
2.
不同企业类型有不同的业务模式前面从技术周期维度曾经谈到,A只做到提升阶段的生产经营,普及阶段的生产经营全不做.
这是仅从技术周期这个单一维度进行分析的结果,实际上并非如此.
在真实世界中,A类主体的业务是被延长了,即便技术创新趋于减缓,即便在普及阶段,也并非意味着A类企业全部退出.
这是为什么呢(1)业务模式是技术和服务的函数从技术创新到服务创新是产业发展和竞争的规律.
一个产业的完整周期是从技术创新到服务创新的完整过程.
在该完整过程中,各企业类型展开角逐,并在各个阶段上形成该行业的价值秩序.
其中,在一个产业的上阶段,一个技术阶段还没有结束,技术发展存在很大空间,此时,技术创新是该产业的关键竞争因素,A类企业、T类企业及O类企业在此阶段进行技术角力;随着一个技术阶段的趋于结束,且技术垄断期再逐渐结束以后,这类企业有三条路好走:第一,从服务角度实施创新,升级业务模式;第二,对该行业的技术进行全新创新,开启该行业第二个技术阶段的发展;第三,退出该行业,进一步转移到新兴产业的发展中.
当然第一条路和第二条路常常是并行的,没有哪个企业愿意放弃基于第一阶段产业技术的业务模式升级机会,谋求继续发展.
同时考虑技术和服务两个维度,才能实际理解各类企业之间更为复杂的业务模式关系.
业务模式,是由技术和服务两种成份构成的、企业在特定行业的价值表达式,用数学的语言说就是"业务模式是技术和服务的函数".
不同类型企业有不同的业务模式(参见图2).
随着技术创新速度的减缓,技术越来越成熟,相关技术内含到设备和工具中,从生产者角度和使用角度看,技术含量逐渐下降;随着技术成熟度的提高,服务创新加强,业务模式中的服务含量提高,业务形式趋于高级化.
服务和业务模式具有对应性,图2中就简单以业务模式类型代称对应服务模式类型.
14FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究(2)A类企业的业务模式A类企业在行业的早期,进行技术开发,但开发的结果主要是满足自身产业发展所需,因此在行业的科研开发阶段不会有相应的业务.
在技术具备商业运用基础时,A类企业开始提供非标产品,然后随技术成熟度提高,开始提供标准化产品.
为了快速占领产业市场份额,以及阻止竞争者的加入,A类企业通过生产许可或合资等产业投资的方式,在全球范围内快速扩张;随着竞争者的加入增多,A类企业进一步升级业务模式,将生产一般产品或部件的业务剥离出去,出售给B类,自身只进行该产业核心产品的经营,并进一步加强技术投入,形成更高的技术优势.
当产业技术发展速度停滞,A类企业针对不同产业采取不同的做法:对于装备制造行业和其它工程类行业,则进一步提升业务模式,向设备成套、系统集成和设备总包等业务模式上渐次升级;对于消费品生产制造等其它行业,最终通过整体业务出售的方式退出该行业.
以模拟技术和电子显像管技术为基础的彩电,1980年代初进入到成熟阶段后期,竞争加剧,作为A类企业的彩电生产企业升级业务模式到核心产品——显像管生产和解码器等大规模集成电路元器件生产,而将一般元器件的生产和装配转移给如我国的长虹、TCL等B类生产企业,随后很快又转移显像管生产业务,仅保留核心元器件生产,从而结束它们在该技术阶段下的全部业务过程.
同时加速新一轮彩电技术的研发与运用,A类企业之间开始了它们基于数字电视技术的新一轮彩电行业的发展和竞争,又要开始它们新的业15FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架务模式循环.
回想当年,中国的众多地方和企业竞相引入它们的生产线,以至于1985年4月国务院下达了《关于严格控制引进彩色电视机装配线和彩色显像管生产线的通知》,可见当时A类企业进行传统业务转移的目的多么明确、战略行动多么坚决.
由于很多A类企业的业务都涉及多个行业,所以,A类企业在发展过程中,进行业务剥离或整体业务出售时,会首先在A类企业之间进行,随后才向B类企业出售.
沃尔沃汽车公司生产轿车和载货汽车,还生产工程和农用车辆、飞机及船用发动机等.
1999年,沃尔沃轿车隶属的ABVolvo(沃尔沃集团)进行战略调整,将沃尔沃轿车业务以64亿美元出售给了福特汽车——这是发生在两个A类企业之间的现象.
通用汽车公司收购大宇汽车公司,雷诺汽车公司收购三星汽车公司,也都属于A类企业之间的战略调整.
最近,始建于1986的浙江吉利控股集团有限公司拟将以20多亿美元收购已归于福特旗下的沃尔沃轿车,这是发生在A类企业和B类企业之间的现象;上汽收购韩国双龙汽车、以及印度塔塔汽车收购捷豹与路虎等,也都属于A类企业和B类企业之间的业务调整关系,值得注意的是,前者5年来赔了20多亿,后者虽并购不久,但也面临巨大的困境.
现在是否真的到了A类企业要逐渐退出汽车行业的时代若非如此,B类企业承接A类企业的业务必须要有明确的战略目的——到底基于的是两个战略目的的哪一个(参见附文2)否则也会犯联想的错误.
(3)B类企业的业务模式B类企业只在技术成熟度达到一定程度时才介入该行业,一般是在A类企业的业务模式进入到"生产许可或产业投资"阶段时开始,它的业务模式从标准产品生产制造开始,随着竞争的加剧,其中的优秀B类企业也会升级业务模式.
其中,装备制造行业和其它工程类行业向设备成套、设备总包等业务模式走,如振华重工(原振华港机);而消费品生产等行业中的企业会有不同的命运:较高级的B类企业会较早的向低级的B类企业出售业务退出该行业,低级的B类企业则在恶性竞争区间内血拼,直到停产退出——独自承受巨大的沉没成本.
1980-2000年代靠承接A类企业传统彩电业务发展起来的中国家电生产企业,进入2000年代以后,传统显像管生产线渐次被纯平电视显像管生产线、液晶显示器生产线代替,而又没有下家好转移,导致许多像长虹这类当年风光无限的彩电生产企业一蹶不振.
(4)T类企业和O类企业的业务模式T类企业根据自身的实力和行业发展速度进行判断,要么技术转让,要么继续向非标产品类业务模式上提升,并最终希望和A类企业同步到达标准化产品类业务模式.
从美国硅谷中的一些T类企业看,技术转让和非标产品走一段之后出售给A类企业是它们的一般归属.
我国经济体系中,由于A类企业太少,T类企业一方面不容易技术转让和出售,一方面也较有向A类企业发展的机会.
作为T类企业起步的华为,依靠国内强大的市场和国内几乎没有16FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究这方面的A类企业这两个条件,成功实现了向A类企业的趋向发展.
O类企业的早期业务模式主要是一个产业处于科研阶段的相关业务,即传统的四技服务,后期向非标产品类业务模式发展,并极力向标准化产品类业务模式上走.
但由于体制和机制问题,O类企业的巨大科研开发能力和技术成果长期停留在低级的业务模式上,成功发展为A类企业的,暂时还没有,倒是有一些发展成了B类企业,令人惋惜.
3.
避免"死亡曲线",向高级业务模式升级图2中的红色折线是T类企业和O类企业不能走的业务模式曲线,是二者的死亡曲线.
图2中的红色水平线是B类企业不能走的业务模式曲线,是B类企业的死亡曲线.
该三类企业如何才能避免死亡曲线,向更高级的业务模式升级(1)T类企业和O类企业升级业务模式的必要条件:超前的技术介入和优异的产业化能力T类企业和O类企业相对于B类企业,本应走在业务模式的高端位置,但如果某类业务所在的行业中B类企业已经很多,而又不升级业务模式,那么受制于其自身的条件限制,必然在恶性竞争中最先失败、被迫退出,因此必须遵循业务模式上的竞争与合作规律.
然而很不幸的是,中国的很多T类企业,尤其是O类企业在产业化过程中却违背了这一规律,经常性的走在死亡曲线上:即先从非标产品向标准化产品走,然后又不知道还要升级,沿标准化产品一直走下去,还以为本来就该这样,结果把自身变为普通的B类企业——简单趋B.
最后这类企业感觉总是处在一种悖论性的、矛盾性的力量中:一方面想实现成熟化、标准化,而事实上,随着成熟化和标准化程度越来越高,又有一种竞争性力量对自己不断上升.
最后进入恶性竞争状态时,拼的是规模化生产和行销能力、成本控制和客户服务能力等这类竞争性因素,而自身在这些方面上又先天不足,最后必然遭遇最先于其它B类企业的退出或死亡的命运.
T类企业和O类企业如果要向标准化产品方向升级业务模式,那么避免死亡曲线就需要两个条件:第一,达到标准化产品业务模式的速度要足够快,能够先于或至少同步于A类企业;第二,到达标准化产品阶段以后,要适时提升业务模式,不能一走到底.
由于A类企业特殊资源基础、配套的组织模式和商业环境,所以它对标准产品业务模式的快速运营能力是非常强大的,这使得即便同步于A类企业到达标准产品业务模式阶段,T类企业和O类企业也很难成功,更何况经常的情况是,A类企业在科研和向标准化产品模式提升上要更有优势,一般要先于这两类企业到达标准化产品业务模式.
T类企业和O类企业必须极大地超前于A类企业到达标准化产品业务模式阶段,否则鲜有成功的可能.
想一想,如果不是IBM自身的错误,今天的英特尔和微软怎么可能有出现的机会17FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架(2)B类企业向创新型企业转型的两种方式:纵向趋A和平行趋A对于B类企业,随着同类标准化产品生产制造企业数量增加,竞争趋于加剧,最终走下去必然要走到恶性竞争区间里,见图2.
此时,在过程中就已培养了升级业务模式能力的公司就会主动向更高的业务模式上转移,留下来的企业反而成了它的供货商和配套单位,在新的业务模式和盈利模式下,这类B类企业就会暂时处于较好的生存状态.
而一直留下来的企业就走到了死亡曲线上.
因此B类企业避免死亡曲线的最好办法也是适时提升业务模式,向B类企业中的高端业务模式发展.
如果继续在原业务模式下发展,则必须在走到恶性竞争区间之前主动退出.
对于向创新型企业转型的B类企业而言,其不仅要避免走入死亡曲线,在现有的各行业领域里继续自己作为B类企业的业务模式升级,还要同时向A类企业的业务模式曲线靠近和转入.
靠近和转入A类业务模式,是作为非类发展(B趋A)的必要手段,一般有两种方式:第一种是在现有行业内选择一个进行突破发展,纵向趋A,即在落后的起点上经过一段时间后与A类企业同步到达某个业务模式阶段.
我国的许多B类企业主要采取这种方式向A类企业趋向发展;另一种是选择一些领域,在全新的技术阶段早期就进行科研介入,随后和其它A类企业同步化的进入到该行业的各高级业务模式阶段,即平行趋A.
我国有些国有大型企业集团目前在新能源、生物医药和海洋工程等新型领域积极进行研发和产业化推进,如果能在各个阶段与国际上先进企业同步性的升级业务模式,将是B类企业平行趋A的转型案例.
(3)必须把业务模式升级纳入战略认识框架由于对非类发展战略缺乏认识,我国的很多企业,把业务定位仅作为一个选择和决策行为看待,而非战略发展的必然取向和基本手段.
不能把业务模式的发展与升级纳入战略认识与发展框架,符合战略发展需要的业务模式在过程中不能加以有意识的培育和自然形成.
另外,在业务模式手段类型的实际认识上,完全受对一般工业企业业务模式表面观察的影响,把标准化产品甚至作为最高级的目标业务模式加以追求——这实际上,等于是在向B类企业的低级业务模式上走,过程中即使出现了符合战略发展的大产业化项目机会,也只能做成简单的产品制造业务,如许多国有大型企业集团,多年一直在从事重大装备研发,有向设备总承包业务发展的机会,但最后都只做成一般的设备提供商,卖卖产品或设备而已.
这种情况下,即便定位了向A类企业转型的目标,也会由于在业务实现上,相应的业务模式不能发展和转型,而只能停留在纸面的目标陈述上.
总之,由于缺乏业务模式手段这一重要的战略发展手段,很多企业在战略上所能行动的,仅在于如何强化既有标准化产品的市场竞争力,即只能在竞争战略上采取一些行动,而在发展战略上,多半因受限于连续大发展的业务模式思路打不开,而无法作为.
18FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究Part4战略过程:四大管理议题左右进程各主体类型之所以在业务模式上存在差异,在经济生态中分别居于不同的位置,是由其各自的资源基础、能力结构和运营体系的差异决定的,比如T类企业研发能力较强,而B类企业在低成本运营上有其特殊能力.
在向更高级业务模式升级过程中,管理提升与技术创新同等重要,在这个大变革的过程中,既需要杰出的科学家也需要伟大的管理者.
在以下四大管理议题上,企业能做多少非类发展就能走多远.
1.
汇聚基础要素,变异资源特质资源特质在根本上决定了各类企业之间的差异.
T类企业以技术和创业人才为主,其它资源残缺,其资源特质在于其技术创新、产品创新、市场创新和业态创新的能力;B类企业以生产类资产资源、生产和生产管理人员、营销及营销管理人员为主,其它资源贫乏,其资源特质在于其规模化生产能力和行销能力;A类企业的资源基础综合了T类企业和B类企业的类型,且在特质上不仅具有该两类企业的特质,而且还特别具有另外两类特质性反应:创新和守成的平衡和联动能力,其中之一的表现是,高效的创新能力和高效的创新成果产业化能力;产业领导能力,表现为每个A类企业都如同一个部落的首领,有成千上万的企业实际被其组织和领导着.
非类发展的基础在于变异资源特质的能力.
从作用上看,资源特质是企业现有资源的"干细胞",既对资源的进一步形成产生影响,又对现有资源的功用化产生影响.
一旦某类资源特质形成,则进一步形成相关资源的能力就会更强,同时对其它类型资源的排异反应也会更严重,即便增加其它类型资源,实际作用也发挥不出来.
收购兼并中一个常识性现象很能说明问题,相似性程度越强的企业越容易被收购兼并成功,否则摩擦大,不易整合;从形成上看,资源特质是企业全部资源的化合物,将T类企业的资源和B类企业的资源简单合在一起,生不出A类企业的资源特质来——我国有些企业试图通过海外收购的方式实现向高端企业的发展,最终也绕不过资源特质这一关.
如何向目标企业类型的资源特质转变西方优秀企业整体上是随世界工业化进程自然演化的,资源特质的变异是自然进化的结果,1990年代以后有关资源基础和核心能力理论的兴起,反映出西方企业面对变革这一经常性主题时,开始较为集中的对此类问题进行理论回应,但目前为止尚缺乏具实践意义的研究.
我国企业需要大面积的、更为快速的非类发展,尤其需要在较短的时间内有大量的企业向A类企业转型,这样,资源特质的变异不能靠自然演化,19FUTH复斯非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架而要靠人为的催化.
如何催化资源特质的变异,是我国企业非类发展过程中第一个要面临的管理议题,如不能加以解决,不仅收购海外技术力量解决不了B类企业的趋A问题,而且在企业中建立各级各类技术中心、工程中心的办法,以及将科研院所重组给集团公司的办法也都将无济于事.
2.
定制商业环境,建立价值新秩序居于产业链高端位置的企业,需要一个适合自己的商业环境加以支撑.
IBM自己的生产厂只有16家,而拥有的供应商却有33000多家.
IBM通过对合格供应商的认证,选择和更新自己的供应商体系,从而形成适合自己产品技术要求和业务模式的商业环境.
在新产业领域,更是要靠多类互补性企业共同发展,才能推进产业繁荣,创造出实际的市场销售机会.
比如对于电信设备供应商和集成服务商,每一项新技术及其应用,要转化为实际业务,让电信运营商购买,除了需要大量的配套硬件企业外,还需要内容服务商和应用商、终端商和终端软件商共同合作,否则,任何一类企业单兵突进,都会因为没有实际运用价值而无法发展.
中国当前3G网的困境,和该技术下的产业配套环境没有形成有关,比如,缺少基于3G技术的内容提供商,使得对终端使用者没有太多价值.
电信运营商、供应商、和关联企业,共同构成电信设备和集成服务商的商业环境.
适合自己业务模式的商业环境不具备,再高的技术也不能为自己赢得应有的产业地位.
大唐电信科技产业集团在TD-SCDMA技术开发的早期,即将自己定位为未来产业的组织者,但实际上,直到我国上马基于该技术的3G系统,该企业也未能在产业链中构建起组织者的地位,只不过是一个设备提供商而已,而且在如此得天独厚的条件下,也只有30%的综合市场份额.
如果成为基于该技术的系统集成商,大唐电信科技产业集团的收入和利润可能要翻几番了.
要成为产业的组织者,必须在一开始就要努力构造自己的商业环境.
大唐电信董事长兼总裁真才基在2009中国经济论坛上介绍,"大唐电信集团最先发起成立的TD产业联盟已有成员65家,覆盖了涉及系统、终端、核心芯片、仪器仪表等环节在内的完整产业链,并带动了国内外超过200家参与到产业链的各个环节".
这可以看作是该公司在自身商业环境构造上的努力和现状.
在构造方式上,大唐电信产业集团正在探索通过设立产业基金等方式,"实现资金链对产业链的完整覆盖,支持具有良好发展潜力的企业成长,以此促进带动更多的企业加入到产业链中".
华为公司目前显然在新技术开发之初就开始构造所需的商业环境,其合作伙伴计划将是一个比较有效的方式.
华为1995年将inTouchLab体验中心对外开放,并同步推出"inTouchLab合作伙伴计划",目的在于引导合作伙伴进行业务和应用的创新、推动增值业务价值链的成熟,并加速商用化的进程,参见"附文3:华为如何定制商业环境——以inTouchLab合作伙伴计划为例".
这样的活动将促进基于某种技术的业务加速成熟,同时对主导这一过程的华为而言,实际上也在有导向的构造该业务的商业环境,而一旦该环境形成,华为也必然在该环境的内在价值秩序中居于领导性地位.
20FUTH复斯FUTHSPECIALSTUDY复斯专题研究【附文3】华为如何定制商业环境——以inTouchLab合作伙伴计划为例华为inTouchLab合作伙伴计划旨在通过与内容和应用提供商、终端厂商的紧密合作,引导业务和应用的创新,打造共赢、可持续发展的价值链体系,促进增值业务的繁荣.

合作目标和合作任务inTouchLab合作目标:繁荣价值链生态,支撑体验式营销,持续人性化创新,营造多彩新生活.

inTouchLab合作任务:引导增值业务和应用的创新;为SP/CP、终端厂商、终端软件厂商等提供开放的接口、开发工具、技术支持和测试环境等,实现技术互通;推动增值业务和应用的成熟,加速其商用化进程.
合作服务开放的接口和开发工具:接口资料和开发工具会第一时间在inTouchLab网站进行发布,为广大的内容和应用提供商接入华为承建的增值业务平台提供条件.
对于合作伙伴,可以成为华为的Beta客户,从而能够减少开发难度和开发工作量,缩短产品上市时间,抓住更多的商业机会;技术支持:包括文档、培训、技术人员的指导等.
华为将开展广泛的增值业务培训,并提供相应的文档,为有志于创新的开发者提供进入新兴增值业务领域的机会.
对于合作伙伴,华为将提供面对面的技术指导,使合作伙伴更深入的了解华为的产品和解决方案,从而更好的应用华为的平台能力.