猴子多长时间

版权信息如何管好猩猩,用对猴子:把"乌合之众"铸造成精英/方刚著.
——北京:文化发展出版社,2017.
11ISBN978-7-5142-1917-3Ⅰ.
①如…Ⅱ.
①方…Ⅲ.
①管理学Ⅳ.
①C93中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第223395号如何管好猩猩,用对猴子:把"乌合之众"铸造成精英方刚/著责任编辑:肖贵平罗佐欧责任设计:侯铮责任校对:岳智勇责任印制:邓辉明出版发行:文化发展出版社(北京市翠微路2号邮编:100036)网址:www.
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com经销:各地新华书店印刷:三河市兴达印务有限公司开本:787mm*1092mm1/16字数:220千字印张:18印次:2018年1月第1版2018年1月第1次印刷定价:45.
00元ISBN:978-7-5142-1917-3本书由紫云文心·魁文馆策划,投稿信箱:kefu@iqqbook.
com目录版权信息代序我们如何评价管理的成败引言教师现身说法坦诚失败经验,学生解剖个案感悟管理之道第一回猴子当上部门主管,公司诸动物图谱亮相讨论招聘只是起点应聘中要把握第一印象新员工要懂得"蘑菇定律"负责拉住氢气球的总经理第二回刺猬太楞被炒鱿鱼,猴子不要权威大搞激励讨论初入职场,别做"鱿鱼"对一个职场失败者的精神分析猴子的梦境专拍妓女照片的老外第三回猴斑熊猩两组矛盾隐患,高价设计风波难平讨论"蝴蝶效应"与"手表定律"管理者搭配应该匹配管理者间的抗衡需要规则管理中切忌刻板印象第四回买电脑受怀疑猫负气离职,惩处不一军队式管理熊惹不满讨论有素质的领导者不该这样训人女人间的战争——对美编猫的简单分析军人作风对企业的影响非正式团体在企业中的影响第五回亲密朋友职场难以共事,斑马猴子最终情断义绝讨论从个性差异角度分析猴子与斑马不能当同事员工的挫折感与管理者应有的应对态度朋友如何做上下级第六回朝令中午改扣稿酬惹争端,为信誉猩再告状大象和稀泥讨论从张居正的管理理论说起缺乏安全感的熊和恃才傲上的猩猩性格决定管理不同的领导风格与管理管理者的二重角色熊和猩猩的个性与沟通障碍第七回驴效斑马如法炮制,猴学厚黑开除驴两败俱伤猴子的梦境不认为艾滋病是罪恶的,举手!
讨论驴的人格特质决定猴驴冲突管理者不要让感性取代理性"猴驴战"背后的心理分析从"权威性"人格看驴与猴的素来不和领导者应当适度减少与下属的沟通领导者一定要树立权威职场需要厚黑学职位权威与个人魅力权威在管理中的应用第八回发行不利猴子急跳墙,两部门相互指责都说对方错猴子的梦境表格总打不好追杀讨论"马太效应"与"木桶原理"错在乡村俱乐部式的管理,不在产品定位管理者应该有职位概念几十年后,天堂聚首……第九回熊被激怒决意除猴,猩熊斗法猴当厚脸皮猴子的梦境乱码讨论领导者要懂得利用建设性冲突领导的自尊与选对大树二把手袒护下属会令一把手感到威胁猴子应该学会更多妥协管理者太相似不利于良性管理同级管理者间如何建立良好人际关系由故事悟管理之道管理者间的博弈也可以双赢第十回耀眼过后斗争更加血腥,猴猩相继退出短命公司终倒台猴子的梦境每个人都说我好猴子的梦境乱七八糟的刊物创意讨论核心员工的流失与企业命运中间管理者不该推卸责任面对压力管理者不该逃避《A》刊的人际关系及其心理成因尾声曲终人散情长在,留下教训警后人讨论猩猩和熊管理方法的对比分析从《A》刊看管理中的沟通猩猩"喜欢"猴子的六大因素从猴子四处碰壁谈管理中的人际关系与沟通猩猩的个人魅力与管理团队管理:《A》刊出路的设想附录"宠信员工"系列讲座第1讲"胡萝卜加大棒"换不来效率第2讲宠信,就是认清并尊重员工的个人需求第二版后记代序我们如何评价管理的成败花了一个上午的时间,将此书粗粗地看了一遍,没有过多留意其中的分析部分,只是跟随着作者的脚步,品味了整个故事.
其实故事本身并不复杂,甚至有些普通,但是不知道为什么,我却长时间地被感动着,找不到感动的原因,我只是体会着我的感动.
有一句话叫"性格决定命运",这本书仿佛就在印证一些宿命:有些事情,从一开始就是错误,有些结局,我们一开始就应该能预料到.
无论是猴子和斑马的关系,还是公司中每个人物的命运,乃至整个公司的最终结局,一些精通管理学理论的人们也许读了开头,就会告诉我们:许多的不合适注定了所有人和这家公司的命运,事情本来就一定会这样的.
也正因为所有的人物——大象、熊、猩猩、猴子、斑马、猫、狐狸等等,都是竭尽全力在努力要求成功,所以更加速了公司的死亡.
其原因在于:所有的人努力的方向看似一致,但事实上,都依照着各自的理念运行着,努力的实质和方式都不同.
他们越努力,也活得越累.
其中,我看到了一个人的两种思想在其理想和现实生活中的斗争,最后,理想仿佛输了,他屈服于现实,回到了原本,但同时,他以另一种方式捍卫了理想,这个人就是:猴子.
多年后,猴子回忆起当年的事情写这本书时,依然经常提到自己是很"理想主义"的人,是个"性情中人".
我的理解,一个理想主义者,一个性情中人所要的生活,最基本的一点就是:简单、自由.
简单的生活方式和自由的心是一个"性情中人"保持生命乐趣的要意,是生命的阳光和水.
而现代公司运作的基本要素是:"资本".
所有的"人情"是围绕"资本"运行的,公司的一切行为的目的在于:"利润".
正如书中分析的:我要办的是文化和思想,公司要创造的是"商品".
于是,两年中,与其说猴子和猩猩一直忙乱于公司人际关系的问题,还不如说他们一直在"思想"和"商品"两者间挣扎,在理想和现实中取舍,在力图创造一种"文化的商品"或"商品的文化".
猴子最后的"妥协",看似是"躲避"或放弃,实际上是对理想的坚持,只有放弃今天离理想越来越远的努力,才可能回到内心的理想中去.
"公司""人际关系""政治""权力"等等都是现代社会的理念,它具有官僚机构的共通点,也有着资本运作的内在逻辑.
"弱肉强食""适者生存""敬业""奉献精神"等等对员工的要求,无一不是人对生命价值外归因的体验,而人们在生存过程中的内心体验、快乐与否、真诚地交流(而不是交换)、满足感、需要、尊重等等却一直被无情地忽视着.
传统管理学把不能准确将"工作角色"和其他社会角色区分开来视为事业发展的大忌,所谓公司"文化"和"凝聚力工程"等等所有看似"人性化"的福利制度背后,无一不是对最大利益的驱逐手段而已,当公司决策者发现一些"人情味"的手段忽然因为种种原因不能再发生经济效益的时候,决定只有一个:放弃.
我们看到一些公司文化既要求企业像"家"一样给员工带来温暖,又要求它是一台永不知疲倦的"印钞机",这一方面是虚伪的,另一方面也是令人无奈的.
看完故事的时候,我天真地想,难道我们对一家公司的所谓"成功"的定义就一定要以"赢利"、以"资产增值"为标准吗传统价值观一开始对"成功"的定义就充满了"血腥味",以这种价值观为基础的人类社会怎会"心平气和"我们为什么不能以"员工相处愉快,工作本身让员工身心满足"等主观感受为公司成功的标准呢如果是那样,所有的禁忌将不再成为禁忌,斑马和猴子也可以既是好朋友,又是好同事,熊也不会每次都虎视眈眈地看着猩猩每次都能将大象"搞定"……于是,所有的假设将被推翻,以快乐为工作价值观的演员上演的将是完全不同的一出戏.
就像公司瓦解后,一些员工对猴子的感受,他们觉得"很快乐",以此诠释一个领导者的"成功",难道不够吗不过,我也知道,以快乐为本位的"公司"是不存在的,就像脱离社会和历史脉络的"自由""权利"也是不存在的一样.
企业的逐利本性,在资本社会被放大,当今天开始讨论所谓企业的"社会责任"的时候,将逐利放到温情脉脉的社会公益中去,将"社会"拉大,成为政府和市场之后的第三极.
我们好像只看到这一条路,因为别人也是这么走过的.
但是,也就那么半个世纪,中国人曾经的探索已经被遗忘,曾经那一个个养育着工人和他们的家人们的大厂区,形成了熟人关系的社区,这些缺少流动风险也保有安逸的国有企业,在当年转型、转轨、兼并、消亡之时,留恋珍惜它们的只有为它付出一辈子,也在其中成长了一辈子的工人……有温度,就是当年那些被批评为没有现代企业精神,缺少竞争力,养懒人的国企的价值.
而今天,一家短命公司的故事告诉我们,这,只能叫作理想主义.
朱雪琴引言教师现身说法坦诚失败经验,学生解剖个案感悟管理之道曾有报道,20世纪70年代被著名《财富》杂志列为全球500强企业的公司,到20世纪80年代已经有三分之一销声匿迹.
自80年代起,每年大约有30家上榜公司被淘汰出局.
另据报道,现代跨国公司的平均寿命是40岁,比人的寿命还短了许多.
对于新创业的小公司而言,在第一个五年存活下来的通常不会超过80%,那些侥幸存活下来,能够度过第二个五年的仍然不会超过80%,而最终能够获得某种成功的公司大约只占1%~3%.
正好应验了这句话:商场如战场,你死我活,往往各领风骚没几年.
然而,像本书所要介绍和解剖的这家公司,背后依托着一家有几十亿资产的上市总公司,资金雄厚,却只有短短两年的寿命,不能不令人感到惋惜.
而其失败背后的症结,颇值得管理者进行分析.
因为:以史为鉴,可知兴衰;以人为鉴,可明得失.
本书的分析,并不想就整个公司的经营展开,而只就这家公司里面的一个部门的失败予以深入地剖析和解读,从而窥视和总结整个公司失败的经验.
该部门从高薪聘请管理者和全体员工到位,到管理者及员工全部辞职而去,前后仅仅一年时间.
从这个部门的兴衰中,足可以看出整个公司在管理中存在的问题.
公司管理者用同样的方式管理着公司的其他部门,即使在具体管理方法上有所不同,但其管理理念和执行态度是一致的,不同部门重蹈这个部门的覆辙,导致整个公司的土崩瓦解,也就在情理之中了.
在这个部门衰败后,公司也迅速解体.
虽然这只是一家文化公司,但它对管理界及不同行业经理人的启示,其实是相同的.
本书所分析的事件发生在2000年秋季至2001年秋季,前后仅仅一年的时间,公司的这一部门便由创办迅速走向了衰亡.
又过了一年,也就是2002年的秋季,该公司被迫撤销了.
本书作者即为事件亲身经历人,现在大学执教管理学与心理学.
作为管理学中的一个个案,作者曾在北京林业大学管理学和心理学两个专业的课堂上对本个案进行了详细介绍,然后师生一起分析、解剖,从人力资源与管理学,以及心理学的角度,对具体事件以及相关当事人进行了详细而深入的探究.
试图通过细细解剖一只麻雀的方式,来探索其失败的根因及症结,以期达到事半功倍的效果.
为此,在教学的过程中,本个案中的一个重要人物"猩猩"也被作者请到课堂上,回答学生们的提问与追问,随着事件进展的逐渐深入,学生们通过猩猩的回答,以及对猩猩及作者本人的接触和了解,对整个个案有了更全面更客观的认识,分析的也越来越深入和详尽.
本书即为对课堂上的讲授、分析以及学生课后的再分析的总结与记录.
作者根据当年的日记,以及回忆写成此书.
作者当年还有记录梦境的习惯,这些保留下来的梦境同样为本书增色不少,因为心理学告诉我们:梦境揭示的是一个人真实的潜意识.
因此,无论从管理学角度看,还是从心理学角度看,这都是一个难得的精彩实证个案.
当我决定在管理学与心理学两个专业的课堂上讲述我在管理上的失败经验时,我感到很兴奋.
我并没有因为这次失败而惭愧,因为它已经过去得太久了.
对于今天开始了学术之路的我来说,那段管理经验显得有些遥远,早已成为我人生中一笔宝贵的经验财富.
能够与学生们分享我的经验,更令我感到生命的价值得到提升.
虽然这个个案暴露出了我太多的缺点和不足:管理方面的,人际方面的,个性方面的……但是,我一向不以自己的不足为耻.
人之所以为人,就在于我们有太多的弱点.
人际关系一直是我的弱项,更何况一位管理者所需要的人际能力呢.
能够坦然地直面自己的弱点和过失,一直是我引以为豪的品质.
我一再告诫学生们:一定要忘记猴子就是方刚,就是这个站在你们面前的老师,而将其还原为故事里一个普通的、遥远的管理者.
这样,你们才能够以客观、平等、冷静的态度面对他,也面对这整个事件.
令我感到欣慰的是,学生们做到了这一点.
虽然有的分析中对猴子不乏溢美之词,但大多数的分析对猴子进行了尖锐的批评,甚至有同学写到,猴子是一个"空有激情,而没有实际能力,外强中干的人".
学生们的分析见仁见智,其中亦不乏因对事件和人物了解不全面而产生的偏颇.
但可以肯定的是,他们确实已经超越了个人的局限,来评点这一个管理学的个案.
两个专业参与教学和讨论的学生共计140余人,本书仅收录部分最有代表性的分析.
希望这种引用,可以提供不同的视角,抛砖引玉,使读者自己通过这个个案,对管理,对人心有更深入的思考和洞察.
出于可以理解的原因,本个案中涉及的公司名称是假的,当事人的真实姓名也全都被隐去,分别用动物名称加以替代.
动物名称的选择不含褒贬之义,只是依据所涉及到的人物外形或其他显著特点附会而成.
而且,公司的所在地等背景也都做了调整.
敬请不要对号入座!
本书无意褒奖或攻击任何一个人.
细心的读者会发现,本书中没有任何一个人是没有缺点的,没有任何一个管理者是无可挑剔的.
笔者首先就认为当年的自己是一个不称职的管理者.
个案中,每个人身上都有太多的问题,这些人或问题独自存在于某个公司的时候,可能并不会影响公司的命运,甚至会对公司产生某种好的助益.
但是,当这些人凑到一起,这些缺点与不足交织在一起,共同发挥作用的时候,我们就看到了一个公司的灭顶之灾.
帮助管理者更深刻地感悟管理之道,帮助员工更生动地领会如何做一名称职的好员工,这才是本书的宗旨所在.
可能这是一个过于极端的个案.
但极端的个案,正有助于我们对管理之道有更清醒的认识.
这种在一门课的教学中自始至终贯穿一个"大个案"的方法,也是我的教学尝试.
通常的教学会引用许多小个案,但以一个如此漫长的个案贯穿始终的,尚不多见.
我最初预设的课堂教学方法是,每节课先讲人力资源与管理心理学的理论,再讲授这一大的个案中的一小节.
但很快发现如果这一个案被打得过散,变成"小说连续广播"时,会影响学生们的记忆和分析,因此便集中了数周的课时专讲个案,不讲理论.
在讲述个案时,我自己努力不做任何评论和引导,完全交由学生们自己判断.
个案讲述结束之后,我个人以及事件中的当事人猩猩就个案回答学生们的自由提问.
最后,由学生们结合理论,对个案进行解读与分析.
有的学生对这一教学方法提出质疑,特别是针对用数周课时讲"故事"提出了"课程安排古怪"的批评.
但我个人的看法是,我们太习惯于传统的教学模式,完全认同于它,以至于对任何有违传统的方式都感到难以接受,甚至是抵制.
这,其实是一个误区.
教学应该尝试多元的可能性.
感谢聘请我去讲课的北京林业大学人文学院和心理系领导,领导的开明与开放,使我得以自由地按自己的理解和设计来讲授这门课程.
让我感到欣慰的是,对这一教学方式的尝试,绝大多数同学给予了认可.
从他们的讨论和作业中,也能够看出这种教学法还是取得了应有的效果.
可不要小看这些学生,他们已经经过了管理学或心理学三年左右的专业训练,从他们对这个个案所作出的一系列解读和分析中所表现出的专业素养,有的甚至让我这个老师都感到自愧不如.
这是出乎我意料之外的,也是让我至今都为他们感到自豪的地方.
在课堂上讲述此个案时,我总是尽可能地只陈述故事,完全让学生们自己来解读故事后面的含义.
此书同样如此,对个案的管理学分析,几乎全部发自学生之口.
这种貌似"教""学"颠倒的关系,来自于深深影响我的女性主义教学理念.
正如一位女性主义学者所言:"教育是女权主义结束男女不平等的社会机制和话语的一个重要部分.
女权主义教育旨在消解过去学生接受主流社会以及教育中有关性别、种族和阶级的一些认知前提,通过教学培养学生质疑现存的父权权力机制和话语的能力及独立的思维方式.
学习的过程是赋权予师生的过程,尤其鼓励师生把课堂与社会实践紧密联系,不断能动地改变社会.
"女性主义教学有着自己的一些原则.
最典型的,莫过于对旧有秩序的颠覆,包括对父权知识体系的颠覆,也包括教学方法上的革命.
从女性主义视角看,老师和学生的关系、传授者和接受者的关系都应该被重新加以审视.
在女性主义教学的课堂上,不再是以教师为中心,师生关系是民主和平等的,教学过程是师生共同学习的过程;课堂上的权力结构不再是教师领导和控制学生的关系;师生之间不再存在绝对权威和绝对服从的关系,取而代之的是平等磋商、互助合作的关系……我个人对这种女性主义教学理念非常推崇.
事实上,这也是我在每一门课程的课堂教学中所追求的境界.
本个案的讲述,本书的写作,可以视为这种教学方式的一次延伸.
无论如何,这本书是完全在一种真实的背景下写作而成的,同时也蕴涵了许多看似平凡却并非平凡的管理理念和实践真谛.
读者可以用自己的亲身经验做某种对照,从而对现代企业的人性管理有更深入的体会.
好了,闲话少说,言归正传.
让我们现在就开始吧!
方刚2005年6月28日第一回猴子当上部门主管,公司诸动物图谱亮相让我们先从介绍整个事件的核心人物猴子说起.
事件发生那年,猴子31岁.
他曾经在多家媒体做过编辑、记者等职,但在所有媒体都只能算是兼职,干的时间都不长.
他当时更确切的身份是一位从事自由写作的作家,已经出版了20多本书,有的书还在中国香港、台湾地区甚至日本等地出版.
猴子主要从事两性问题的研究,著作也多是关于两性问题的,曾经应约为二三十家媒体撰写过专栏,小有名气.
2000年夏季,猴子辞掉上一份在媒体的工作已经半年了,这半年里他一直赋闲在家,自由写作.
闭门写作时间长了,猴子便动了再出去工作的心思,于是就和一些朋友说了此事,让他们有机会帮忙给介绍一下.
一天,猴子的一位朋友打来电话,说:《北京青年报》上有一则招聘启事,《A》月刊全面招聘,包括执行主编.
朋友还在电话里说,报上的招聘启事很奇怪,要求编辑们都具备硕士学历,而执行主编却只要求本科学历.
猴子当时只有一个夜大的大专学历.
但那位朋友鼓励猴子说:像你这样有这么多媒体经验,又有这么强写作能力的人没有几个,你应该去应聘.
猴子想,寄封应聘信只是几毛钱的事儿,不会损失什么,于是决定试一试.
猴子最终也没有看到那则招聘启事,是朋友在电话里告诉了猴子邮寄简历的地址,在北京最南边的一个大院儿里.
当时,猴子脑子里瞬间闪过一个破旧大杂院里几间小平房的情景.
朋友分析说,这是一家刚被私人公司买断的杂志,否则不会全面招聘.
招聘启事上还要求应聘者自报期望的薪资待遇.
猴子问应该索要多少工资合适,朋友说,最少月薪8000元,开价开到一万.
猴子是一个"没怎么见过钱"的人,怕把人家吓跑了,便决定只要8000元.
其实猴子并没有太重视这事儿,只是用一页信纸,很潦草地写了封信过去,提到自己在多家杂志社做过,出版过20多本书,然后留下了家里的电话.
求职信寄走后,半个月也没有消息……半个月之后,猴子应哈尔滨一家杂志社之约去俄罗斯开笔会,刚到哈尔滨,家里就来电话说,那家杂志社一个叫猩猩的负责人来电话了,约猴子去面谈.
家人告知猴子出门了,猩猩说,回来后尽快给他回电话.
猴子这一去十余天,回到家后,家人说,猩猩又来电话催过了.
猴子觉得自己还是蛮受重视的,于是给猩猩回了电话.
电话那边的声音很粗,显得有些生硬无礼.
他约猴子马上去面试,因为"许多人都来面试过了,我们马上要定了,要做最后的比较".
猴子当时住在北京北面的郊区,距离后来因为"非典"而名声大噪的小汤山已经很近了,到南边的那个大院儿同到另一个城市没有什么差别,所以,猴子说,还要等一两天才能过去.
猩猩听了,语气里显得很不高兴.
第一次通电话,猩猩给猴子留下了很不好的印象,让人感觉像是一个很粗俗的人.
联想到朋友的分析,这是一家刚被私人公司买断的刊物,猴子便认定,这位猩猩是一个暴发户,谁知道是卖土豆还是搞运输发了财,想玩玩文化.
直觉告诉猴子,与这样的人合作很难,所以猴子对这份工作的热情顿时大减.
但是,事情已经进展到这一步了,猴子想,去看看也不妨.
两天后,猴子给猩猩打电话约会面时间,电话里,猩猩的声音依然显得有些生硬,直来直去的,甚至让人感到有些蛮横,怎么听都像是一个暴发户.
猴子和他约在9月9日上午会面.
放下电话后,猴子还在迟疑到底该不该去,因为与这样一个电话中"第一、第二"感觉都很不好的人,恐怕很难合作共事.
但猴子最终还是去了,他先坐小巴进城,经亚运村一直向南,到安定门,换地铁,再倒公共汽车,前后历时约两个半小时,103里地,终于到了京城南端的那个大院儿.
猴子没有想到的是,这次两个多小时的行程给他的人生带来了另外一种经历,另外一种光彩,让猴子感受到了许多特殊的生命体验,直到今天,猴子还感谢那段生命体验.
猴子不仅当上了可能是他一生中最大的"官",而且最重要的是,猴子同猩猩竟然还成为了很莫逆的朋友,虽然他们在一起工作的时间还不到一年,但直到今天,猩猩仍然是猴子最好的同性朋友之一.
2000年9月9日,猴子走进了那个大院儿.
让猴子有些吃惊的是,这不是他来之前想象的大杂院儿,也不是破旧的平房,而是一个有保安人员站岗的办公大院儿.
应保安人员的要求,猴子填了登记卡,还交了一元钱押金,才获准进入.
猴子走进大院儿,找到《A》杂志社所在的大楼,让猴子感到更加意外的是,那是一栋正在进行精装修的大楼,楼道里铺着精美的地板.
猴子找到二楼的一间办公室,这个办公室里外隔开,里面是对着的两张巨型老板台,外面是三排小隔断的电脑办公桌.
此时,猩猩正在里套间给其他应聘者面试,他让外间一位小姐给猴子倒了杯水.
这位小姐便是驴,后面她和猴子之间有很多的冲突,最后被猴子开除了,还引发了一些我们后面将要讲到的事件.
猩猩是个四十多岁的汉子,胖乎乎的.
猩猩问面试的女孩子:"你对中国X类刊物有哪些了解"虽然猴子坐在外间,但仍然可以清晰地听到猩猩和面试者的谈话,让猴子意外的是,此时猩猩的声音,与电话中给人的感觉完全不同,听起来格外的和蔼可亲.
坦白而言,因为原本不抱太大希望,所以猴子来之前没有做任何准备,而且绝对缺少应聘的临场经验,不知道人家会问什么,也不知道该做什么准备,更不了解面试是怎么回事.
一年后,猴子离开《A》杂志后,面试过广州一家很有名的刊物,也失败了.
这同样说明猴子从来不懂得什么叫面试,也可能是因为他自恃有才,不当回事.
但无意中听到猩猩问前面应聘者的这个问题,却提醒了猴子.
猴子思索着,如果猩猩也问自己同样的问题,应该如何回答.
猴子长期从事自由写作,对全国的刊物了解很多,所以迅速地在脑海中组织起了答案.
那边面试的女生还含糊地说不出来呢,猩猩已经问第二个问题了:"如果让你来办这份刊物,你如何办"仿佛这个问题是针对猴子问的,猴子又开始在脑海里迅速地组织答案,猴子一直从事两性问题研究,这可是他的专长呀,他太了解这方面的市场现状与市场需求了,所以猴子立即确定了办性健康刊物的设想.
只听里间的女生回答着:"嗯……我也不太清楚.
我主要听领导的……"猴子心想,如果你应聘的是执行主编,那你就已经完蛋了!
事实上,那个女孩子应聘的是普通编辑,但她后来还是完蛋了.
一个求职者不妨把自己放在一个更高的位置上来思考企业的前途,这样你才能做好低职位的工作.
猩猩当然不是真的需要一个普通编辑来决定如何办这份刊物,但他从对这个问题的回答中,可以了解这个女孩子的总体素质和工作态度.
猴子临场准备的答案发挥了效果,当猩猩和猴子谈话的时候,他果然还是向猴子问了那两个问题.
当猴子如数家珍地列举中国X类刊物的形式与各家的得失时,猩猩的眼睛渐渐开始放光.
猴子确信,他是回答这个问题最好的一个人.
很少有人能够像一个自由作家那样了解全国各地的刊物,甚至包括它们的发行量.
猩猩问猴子将如何办这份刊物时,猴子提出了自己的"性健康"的设想,说中国目前只有《人之初》和《家家乐》走的是性健康的路子,都很火.
但是,这两家也都有一些不足,比如都不是时尚刊物,从编辑思路到印刷,再到市场定位,都太传统了,太大众了,太媚俗了……猴子又说:"我们可以去其不足,取其精华.
"最关键的是,猴子提出要办"人无我有"的刊物,来填补市场空白,前述二刊均有自己没有补上的空子,等等.
猴子说这些的时候,猩猩的眼睛直盯着猴子,面部表情已经完全是兴奋和激动了.
猴子又说,办这样的刊物有很大的风险.
猩猩立即说,风险我们不怕,我们什么关系都可以搞定.
后来猴子才知道,这是猩猩一贯的风格,什么都不怕,认为什么都可以搞定.
事实证明,他的自我估计是错误的.
但他勇于开拓和敢于承诺的精神与猴子是不谋而合的.
猩猩几乎是当时就表了态:我们就要办性健康刊物!
猩猩开始对猴子大讲公司的雄厚背景.
猴子这时才知道,《A》杂志社属于一家报业传媒公司,公司实力很强,是上市公司的下属公司,现在已经有5家媒体要同时投放市场.
公司租了这幢楼,单装修就花了400万,公司致力于创造品牌,让人才充分发展……这样的谈话中,其实面试官已经给了求职人一种前景的许诺,是双方之间的一纸"心灵之约".
谈到工资,猩猩问,你要8000,但刊物刚刚起步,能不能少要些猴子说,刚办的刊物最累人.
猩猩笑了,说,难道还要加钱猴子说,那最少7000吧.
猩猩说,好吧,就这么定了.
事实上,后来猴子才知道,严格地讲,猩猩根本没有独自决定他的薪资待遇的权力.
他只是公司的副总经理兼这家刊物的总编辑.
上面还有总经理,还有社长.
而且,总经理、社长包括猩猩本人的工资当时都只有四五千元.
猴子是整个公司中工资最高的一位.
但猩猩还是当即就定了.
这是他的闯劲儿的一个表现.
也说明他太文人气质了,不懂得协调上、下级关系,而这也成为他和猴子后来都败走麦城的关键原因之一.
事实是,当猩猩向总经理熊说明决定聘用猴子,并且给他7000元月薪的时候,熊当场就表示了异议.
但猩猩坚持认为这钱花得值,熊无可奈何,最后只好按猩猩的意见办了.
猩猩自持是个老报人,常常不把总经理熊放在眼里.
这种角色的错位是很危险的.
我们后面对此会越看越清楚.
由于猴子的工资全公司最高,这使得他后来更加成为众矢之的.
有一次,总公司的总经理大象来公司开会的时候,似乎是无意间说到:"你们这里面要数猴子的工资最高了,7000元,我看也不高嘛,大家努力,每个人都应该比这个更高……"大象的发言可能是一种激励手段,但是,猴子注意到,在场的许多人一愣,眼中掠过一丝不易察觉的郁闷.
原本,许多人是不知道猴子的工资标准的.
事后,猩猩多次说到,《A》刊的招聘启事上原本写得非常明确,编辑要本科学历,执行主编至少要硕士学位,但有张报纸给印错了,最后竟然录取了一个大专学历的.
我们重视真才实学,猩猩如是说.
猩猩喜欢高学历,他认为高学历的人至少说明他的智商高,聪明.
但是,他又真的不唯学历是举,勇于破格.
编辑部同时招来的编辑,共有5个人,都是硕士学历,其中3人是研究生在读.
他们都没有任何媒体工作经验.
猴子对此表示不理解,认为应该找有媒体工作经验的.
但猩猩还是坚持自己的观点:重要的是素质,不是工作经验,而文凭在一定程度上可以代表素质.
猴子对此不以为然.
但后来证实,猩猩选人的眼光还是相当不错的.
这些没有从业经验的人除个别人后来被淘汰了,绝大多数人都很认真和投入.
这又是猩猩选择人才的独到之处.
讨论招聘只是起点心理学专业徐淑芸招聘,是起点不是终点.
管理者在招聘时的想法和对于人才的态度,在很大程度上决定了企业的发展.
在现代企业招聘中,管理者不应为了招聘而招聘,而是要充分认识企业文化在人才资源固化选择中价值的重要性.
选才的标准应该是:合适的,才是最好的.
比如,猩猩在招聘执行主编时,最终拍板定下了当时只有大专学历的猴子,而没有片面追求文化程度,唯学历和工作经验马首是瞻.
这是需要胆识和气魄的.
虽然,外国企业在招聘时通行的观念已经是"优秀不如胜任,胜任不如适岗",但是,在中国,现在流行的招聘条件依然是:有*年相关工作经验,**以上学历,甚至连烧锅炉的也要大学本科毕业.
这些源于学历崇拜和光环效应的错误的招聘理念,很大程度上制约了企业的发展.
用人单位应该清楚地认识到:学历不等于能力,经验不等于业绩.
应聘中要把握第一印象心理学专业侯智娟一直觉得猴子是一个在走钢丝的人,他的生活总是与极端相伴.
如果是欣赏他的人,会立刻被他的人格和学术魅力所折服;如果是不喜欢他的人,则会对他有一种彻头彻尾的排斥.
猩猩和猴子是属于一见钟情型的,因此,猴子的面试也异常的顺利.
当我们在课堂上与猩猩交流,为什么当初会录用猴子时,他说,他对猴子的第一印象是:这是一个高大、英俊、感觉很不错的小伙子.
可见,从那个时候起,猩猩已产生了对猴子的无比信任与依赖.
这就是神奇的第一印象.
的确,第一印象的好坏对应聘成功与否有着密不可分的联系.
相关资料表明,在接待应聘人员时,第一个五分钟的印象往往对录取与否有较大的影响.
影响第一印象的因素很多,主要分为直接见面获得的直接信息和通过其他途径获得的间接信息.
正如猴子的面试首先给猩猩留下了不错的外表形象,正面、积极的材料也容易形成良好的第一印象.
在猴子的面试中,猴子向猩猩阐述了他对同类杂志的了解以及他自己对该杂志的理念,这些都能帮助猩猩很快下定决心,要录用猴子.
影响第一印象的另一因素是自身的气质与主考官气质的匹配,以及与公司理念的匹配.
猴子是一个典型的多血质的人,这种人的行动有很高的反应性,他会对一切吸引他注意的东西,做出生动的、兴致勃勃的反应.
这种人行动敏捷,有高度的可塑性,容易适应新环境,言语具有表达力和感染力,在活动中表现出充沛的精力.
而很幸运的是,猩猩也属于多血质的人.
这让他们互相尊重和欣赏对方.
由此可见,良好的第一印象对应聘起着至关重要的作用,如果第一印象比较坏,以后即使想挽回,也将事倍功半.
因此,对于一个聪明的应聘者来说,应该努力使自己给主考官留下好的第一印象.
如果说猩猩对猴子的选择只是通过面谈,对其他编辑的选择则是通过面谈再加上文字测试.
指定报纸上的一篇文章,让他们坐在外间缩写.
这种不同的选择方式,是基于对不同岗位人员的需要而定的.
驴的被录用是一个特殊的事件.
驴来应聘比较早,当时正需要人做些杂事,猩猩便将她留了下来.
但此后几天,才发现她比较懒,不能自觉地做事情,特别是不能自觉地做清扫办公室之类的杂务.
这与驴的年龄将近三十,有过许多工作经历有关,但更重要的可能还是性格所致.
其实,每个员工到新单位,特别是在这个单位还处于招聘期,各方面人手未到齐的时候,做一些杂务也是应该的.
但驴却可能认为自己是来应聘编辑的,怎么可以做杂工呢驴对自己在这个公司里的定位不准,这也是后来造成她与猴子之间发生冲突的主要原因.
确定人员后,全体员工正式到位的前一天,猩猩便想辞掉驴.
他当时找驴谈话,说让她回家休息几天,公司有事再通知她.
还给她结了帐.
但驴对这些信息都未进行正确解读,第二天继续来上班,正巧和招来的编辑们撞上了.
而猩猩等人这时又不好意思明确地辞掉驴,便造成了驴被留下的既定事实.
猴子后来回忆这件事时想,驴对别人信息的解读一直存在问题,这恐怕是她后来遭遇人际关系障碍的重要原因吧.
新员工要懂得"蘑菇定律"心理学专业高晓茹"驴"是个蛮有意思的人物.
由于她刚进入这家杂志社,所以猩猩就让她先干一些打杂的工作,但是她总以为自己很了不起,认为这样是对自己的大材小用.
殊不知,管理学中有一条"蘑菇定律":初学者被分配到不受重视的部门,或被安排做一些打杂跑腿的工作,虽然看起来对新人不利,但却是新人的必经阶段.
驴没有认清这一点,自认为自己有才,恃才傲物,实际上反而哗众取宠,以至于最后不得不离开.
9月9日面试后,猩猩让猴子写一个关于刊物的设想和栏目设计方案给他,猴子当天晚上回到家就一气呵成写好了,次日通过快递公司递给了猩猩.
11日又遵猩猩之命去了公司,进一步讨论了刊物的定位与栏目设计.
11日那天,猴子还见到了《A》刊的社长狐狸.
两人当时只是客气地握了握手,并没有多说什么.
但是,就在两人握手的那一瞬间,猴子从狐狸看自己的眼神中,敏感地意识到,他并不欣赏自己.
何以第一次见面就有不喜欢的心理呢是狐狸善于通过第一印象做出判断,还是猴子的录用完全由猩猩一人做主,让他感到不快狐狸主管发行和广告,猩猩主管编辑,当时各司其职,还没有发生什么冲突.
狐狸与猩猩后来冲突开始增多,特别是在猩猩与公司总经理熊之间不断发生冲突后,狐狸站在熊的一边,使这场冲突变得更加复杂.
公司里逐渐形成一种极为不良的人际关系,直接影响到了员工的士气与合作.
猩猩通知猴子,14日录用人员全体到位,正式上班.
员工第一天报道那天,猴子见到了自己的"下属":驴(通知她走,没有走,也只能留下来了)、马(医学硕士在读)、鹿(医学硕士)、长颈鹿(文学硕士在读),以上均为女性.
还有一位人民大学的在读新闻学硕士,男性,名叫刺猬.
猩猩当时找来的美编,一男一女,是两个美术学院的在校本科生.
到岗后,因为试设计的封面和内页都一再被猩猩否决,自知无力胜任,两个星期后便自动离职了.
因此,我们的故事中便没有留下他们二人的痕迹.
至此,事件中的大多数当事人均已到齐,我们可以构筑起这个个案中的人际关系图了.
在下面这张关系图中,我们还没有介绍大象,他是这家报业公司的投资公司——上市公司的董事长兼总经理.
需要说明的是,这家上市公司属于国有,大象也只是一个经理人.
大象的上面,我们实在想不出一个更好的动物名称来指称他的上司——政府主管部门的负责人了,就姑且叫他"狮子"吧.
狮子在整个故事中从未出场,甚至猴子这个级别的管理者,都很少有机会听到人们提及狮子,更不用说见到他了.
而猴子的下属,甚至可能连狮子的名字都不知道.
但是,狮子确实存在着,他确实对这个公司和公司里的每个人产生着影响.
多年之后,当猴子在课堂上讲解这个个案的时候,当猩猩被请到课堂上就这个个案回答学生们提问的时候,猴子才恍然意识到,原来,他职场上的这次失败,与狮子有着必然的联系.
狗是这家报业公司的发行部经理,据传闻,他是熊的表弟.
此个案中另外一个重要人物斑马,晚些时候才能出场.
图中的猫,晚些时候也会提到.
而图中的猎狗,则是这家刊物解体前最后的美编,要到四个月后才出场呢.
我们现在需要抽出一点时间,认识一下大象,当然还有熊.
猴子第一次见到猩猩的时候,就听到猩猩以崇敬的口吻说"大象总如何如何".
到公司上班之后,猴子更是常常在公司里听到上层主管以同样崇敬的口吻提到大象总.
这个公司的上层主管,均是从总公司调过来的.
而总公司位于外省.
只有从总公司到北京办这家报业公司的人才见过大象,认识大象,口口声声传颂着大象的不凡.
每每提到大象,所有人的声调都弱了,表情都变得虔诚起来,这让猴子感觉到,他们仿佛在谈论耶稣一样.
据说,大象是这家上市总公司的创办人,现在集董事长和总经理职位于一身,在全国各地拥有包括北京这家报业公司在内的十多家公司.
在猴子的想象中,大象是一位城府颇深的长者,然而实际上,想象与真实真的是判若天渊.
就在猴子刚到公司上班不久后的一天,便听说大象总从总公司来了.
猩猩说,大象总一会儿要到编辑部视察,大家清理一下卫生.
猴子带领编辑们正干着活呢,一个小个子的年轻人,在熊、猩猩、狐狸等人的前呼后拥中走了进来.
猩猩对猴子介绍说:"这位就是大象总.
"猴子忍不住脱口而出:"这么年轻呀!
"大象确实太年轻了,只有三十岁出头的样子.
后来猴子知道,大象当时只有三十三岁,比自己大两岁.
而那些年长大象十多岁、二十几岁的熊、猩猩等人,都对他毕恭毕敬的.
那天大象来之前,猩猩还特别告诉猴子:"准备几本你写的书,我替你送给大象总,树立你的形象,让他一下子就能记住你.
"猩猩没有让猴子直接将书给大象,而是自己将书装入一个纸袋中,在大象到编辑部视察的时候,交给了大象.
大象翻着,连连点头,紧跟在他身后的秘书立即拿了过去,替大象收着.
大象走后,猴子困惑地问猩猩:"大象这么年轻,怎么会坐到这么高的位置"猩猩便讲起了大象的传奇经历:大象大学毕业后,被分配到四川某地一家小小的周报作记者.
当时,猩猩也在那家报社.
两人的友情就是那时候结下的.
大象没有安于作一名记者,用猩猩的话讲,大象极为聪明.
那时报社都要求记者同时兼职拉广告,这对于大多数人来讲是份苦差使,但大象却做得游刃有余,业绩十分突出.
大象的人际关系也非常好,所有人都夸他.
工作一年多之后,大象就承包了报社的广告部,自己当上了广告部主任.
又不到一年,大象将广告部注册为广告公司,自任经理.
广告公司在全部承揽报纸广告的同时,开始向外扩展业务,为当地其他媒体代理广告.
大象又凭着自己出色的人际交往能力以及不凡的经营智慧,顺利地取得了为该地电视台代理广告的权利.
于是,这家公司进一步扩展为一家大型的文化传播公司,开始自己制作影视节目,业务迅速增长.
又仅仅过了一两年的时间,大象的公司不仅代理了当地几乎所有电视媒体的广告,而且制作的影视节目也履盖了当地电视的黄金时段,并且在全国的电视台热播,还推出了多名全国走红的影星、歌手、电视主持人.
公司年利润已经非常可观.
大象开始申请公司上市.
这在当时还是比较困难的,但是,大象成功地获得了当地政府部门的支持,公司上市成功.
靠着上市,公司迅速融资十几亿元.
大象进一步扩大着自己的经营天地,在全国范围内投资设立公司,并且开始谋求在海外上市.
就这样,一个大学毕业不到十年,没有任何背景的年轻人,迅速成为一个管理着几十亿资产,十几家公司的集团董事长兼总经理.
大象何以成功猩猩分析说:第一,大象非常聪明,勤奋;第二,大象善于利用人际关系,得到了总公司所在地政府领导狮子的赏识.
大象的公司能够迅速发展,包括能够成功上市,同大象深谙中国官场之道,善于利用各种人际关系,有着必然的联系.
我们再来看一下熊.
熊原本是一名退伍军人,在总公司所在省的省会下属的一个县的物资采购站当站长,管着四五个人.
当大象在北京成立这家报业公司的时候,他平步青云,被任命为这家公司的总经理.
熊没有上过大学,用猩猩的话讲,大字不识几个,却突然间成了这家文化公司的总经理,原因何在猩猩当时就对猴子说:"大象总看错人.
熊表面老实、憨厚,好像挺忠诚的,其实他最坏了,两面三刀!
"但是猴子还是困惑了很多年.
不管怎么说,大象是一个成功的企业家,看人应该很有眼力,为什么看熊却这么走眼呢为什么明知熊不懂文化和经营还让他担当如此重任呢猴子当时的一个分析是:大象是有意让熊和猩猩搭配的.
因为熊虽然不懂文化和经营,但踏实认真,猩猩虽然是名记,但太随意,太自由散漫.
如果两个人合作得好,可以互补,对公司应该说是有利的.
我们说过,猩猩曾经是名记者,还是位诗人,据说其诗作在20世纪80年代末小有名气.
后来下海经商,屡屡失败,正值筹办这家公司时,就被大象找来了.
也算是再归传媒界.
公司决定经营《A》刊之后,最初的设计是由猩猩做的,他当时的定位是健康科普.
猩猩设计的方案,猴子看了,洋洋洒洒一万多言.
但他听了猴子的"性健康"定位后,立即全盘否定了自己的方案,而且还极力游说大象和熊接受猴子的方案.
从这一点上说,猴子看到了猩猩的肚量.
狐狸则是《A》刊原来的负责人,这本刊物原本只有几千份的销售量,月月赔钱,赔得很厉害,正好有了这样一个合作的机会,对狐狸而言无疑是一件大好事.
负责拉住氢气球的总经理心理学专业郑琦在这家传媒公司里,由于大象与公司的距离比较远,熊和猩猩又异常对立,使得整个公司很有可能陷入混乱.
在一个充满活力的公司里,大家都是有头脑有创意的热血青年,都有把杂志办好的激情,可是偏偏会出现一个像熊这样的人,一般人都会感到他在这个公司里很不和谐,而且还做这么高层的领导.
无论从思想上、观念上,熊都挺难融入这个团体.
我想大象之所以把他安置在这家公司里,有可能是为了平衡公司内部的关系,说得通俗一点,就是大象需要熊的保守思想抵抗公司其他人的活跃思想,像一个氢气球下面拴着的一个铅块,不让气球过快地飘走,虽然大象很相信大家的能力,但是大象也怕大家的思想相互促进,从而一发不可收拾,最后自己也掌控不了,所以安插了熊,大家都是相互制约的.
我觉得熊在这个公司里做上层领导是必然的.
因为熊的思维不能和下面的人融合,在底层工作很有可能被迅速孤立,很难达到大象预想的效果,发挥不到这种制约的作用,而猩猩又那么狂放,所以一定要从这里切入,让熊和猩猩相互制约,这样才会达到比较平衡的局面,谁都不可能按自己的意愿做得很过火.
这也许是大象的初衷.
而且熊比较听话,又比较喜欢拍马屁,有什么事情肯定会先报告给大象,算是一个老板需要的情报员吧.
第二回刺猬太楞被炒鱿鱼,猴子不要权威大搞激励猴子作为领导第一次亮相时,猩猩便大力推崇,"专家""学者"之类的帽子扣了一堆.
但这种推崇远不如后来他对猴子更了解之后的推崇,那之后他四处称猴子为"不可多得的人才"云云.
这不仅对猴子的自我感觉有好处,进而增强了猴子的敬业心,而且对树立新的主编形象大有好处.
但猩猩也有失当之处,如第一次开会时,他便说:"如果猴子做得不好,不要说每月7000元,就是1000元,我也不会让他干!
"弄得猴子相当尴尬,猴子认为,这不利于树立自己的领导形象.
因为猴子与他的下属也都是一起招来的,所以猴子不会被他们太看重.
驴的表现最为明显,她对于猴子成为执行主编颇不以为然,当猩猩公布这一任命时,驴的脸上掠过一丝不屑.
这让猴子感到有些奇怪,因为他和驴此前并不认识.
这时,树立领导威信对于猴子而言,也许是他的当务之急.
但是,猴子又是一个最不屑于此事,也不擅长树立权威的人.
一天,猩猩和猴子聊天的时候,猩猩对猴子说:"你现在要树立自己的权威!
"猴子知道猩猩是好意,但是觉得这听上去很可笑.
做自由作家的时候,猴子的全部写作可以说都是反权威的.
他关注的总是边缘问题和弱势人群.
可能是幼年成长的经历,深深地确立了猴子这种蔑视权威的精神.
他认为,世界上原来就不应该有高低贵贱的等级划分,他也不相信所谓的权威人士有什么特别的地方.
猴子自己反感任何权威,完全没有权威观念,他当然也反对别人把他当作权威.
曾经,猴子作为畅销书作家被媒体追捧,常有电话打到家里采访.
有一次,一个记者在电话里问猴子的妻子:"他每天的生活是如何度过的呀"猴子的妻子觉得很可笑,人都是在喘气儿中度过的呀,她回答说:"吃饭,睡觉,打嗝,放屁……"猴子觉得这答复很精彩,后来常对别人提及.
这样一个人,怎么可能有意识地去树立自己的权威呢相反,猴子和编辑们相识后,就一再告诉大家:要直接称呼他的名字——猴子.
因为编辑中多是在读的硕士生,或者是刚毕业不久的学生,所以都习惯于见人就叫老师.
猴子感觉这称谓很不舒服,他调侃地说:"我有那么老吗别把我叫老了.
"大家又叫他主编,猴子更是如坐针毡,主编听起来像是官职,猴子自认为一辈子都不是做官的料,而且还时常看不起做官的人,听到别人叫他"主编",感觉就像是在骂他.
所以,最初上岗的几天,猴子每天要花很大的精力纠正编辑们对他的称谓.
在猴子的一再努力下,所有人都直呼其名了.
猴子这才感到舒服了许多.
刺猬是猩猩招聘来的人员中,唯一一个学新闻的,硕士在读.
按理说,他应该成为所有编辑里做得最好的,也最有理由成为一个好员工.
但是,仅仅两个星期后,即国庆节放假前,猩猩便通知他,不用再来上班了.
刺猬与整个编辑部的不协调,在第一次编辑会议上就体现出来了.
那天,猩猩在会议上向大家宣布说,要办一本健康的刊物,刺猬立即反对道:"不行,没人好意思看.
拿在手里都不好意思.
"猩猩就批评刺猬:"这都什么年代了,你还是新闻系研究生呢,也太保守了!
"受到猩猩的批评后,刺猬不敢再直接对猩猩说什么,但是,猴子每说一句话,他都要顶一句话.
猴子说:我们计划这样办……刺猬说:不能这样办,这样办准不行!
以我的专业知识……几乎是猴子的每句话刺猬都要打断,会议无法进行下去,猴子既生气又郁闷,不得不对刺猬说:你能不能让我把话说完,不然我们怎么开会猩猩这时也说:是呀!
性健康的办刊方针我们已经定了,这个大方向不变了……这样,会议才得以继续下去.
猴子后来想,刺猬可能对自己身为名校新闻系研究生的自我感觉太良好了,以至于他无法摆正自己在集体里的位置.
开始布置工作后,猴子发现,刺猬并没有像其他编辑那样认真地投入去组稿.
也可能是因为他学业太忙,给人的感觉是对工作极不认真,半个月后,只有他一个人没有交上来任何一篇可用的稿子.
第一期刊物,猴子做了一个"不婚妈妈"的策划,讲一群不想结婚,却想自己生一个孩子的女人.
猴子让刺猬分别去采访性社会学家李银河,以及一位著名的法学教授.
刺猬在会上就表示了困难,说:"人家肯定不会接受采访的.
"猴子说:"为什么人家不会接受采访就算人家不接受,一个记者也要做到让人家接受.
"刺猬不以为然.
不久后,刺猬终于交上来了分别采访李银河教授和那位法学教授的文章.
但猴子越看越困惑.
他不了解那位法学教授的观点,但作为同样搞性学研究的人,猴子对性学家李银河教授的主张非常了解,李银河是一个观念很前卫和开放的人.
然而,在刺猬的采访文章中,李银河说到,不婚妈妈是有违道德伦理的,是应该受到谴责的.
猴子这一惊非同小可.
猴子立即让另外一个编辑打电话给李银河教授.
李银河在电话里说,不记得有人采访过她这个题目了.
猴子立即让编辑将稿件发给李银河,李银河看后立即回复:这不是我的观点,不能发表!
猴子又让编辑与那位法学教授联系,教授看了稿子后也说:这不是我的观点,不能发表!
两位学者均回忆说,似乎有个人打电话和他们谈过这个问题,但没有说是采访,只简单地聊了几句,文章中的观点也不是他们在电话里所讲的.
猴子立即清楚了:这位新闻学的硕士对新闻采访有种畏惧心理,害怕人家不接受采访,便打电话旁敲侧击,不敢言明,然后按自己的理解添油加醋,完成了这两篇采访稿.
猴子笑称:"这哪里是采访专家,分明是刺猬自问自答!
"猴子让别的编辑重新采访这两位专家,二人均非常配合,除采访占用的时间外,还接待了摄影记者去拍照.
新写的采访文章中,两位专家的阐述也十分深刻、透彻、开明.
在国庆节前夕,由猴子提议,猩猩爽快地做出决定,辞退了刺猬.
讨论初入职场,别做"鱿鱼"工商管理专业杨春梅刺猬这个人对我的触动很大.
作为名牌大学新闻专业的准硕士,受过专业教育的"高才生",让刺猬来做《A》刊的编辑工作,按理说,应该是如鱼得水一般迎刃有余.
结果,刺猬反而最先被淘汰出局.
那么,究竟是什么导致了刺猬的失败下面我将用发生在刺猬身上的两个事件来简单分析一下刺猬失败的原因.
事件一:在创刊伊始的第一次编辑会议上,当猩猩向大家宣布说,要办一本"性健康"的刊物时,刺猬立即就表示了反对,他的理由是人们不好意思看性刊物,尤其是在公共场合,因此这种刊物不会有市场.
好像办什么刊物必须经过他的同意似的,猩猩说了他一句,他便不敢再直接反对猩猩,而是将矛头指向了猴子,几乎是猴子说一句,刺猬就反对一句,而且还摆出一副很专业、很坚决的态度.
这里,且不说,刺猬不将领导当领导,已经犯了一个巨大的错误.
请注意,我所说的领导,指的是猴子,我们知道,当刺猬反对猩猩要创办性刊物时,猩猩批评了他一句,他便不敢再反对,这说明猩猩在他心中还是有领导权威的.
如果说在猩猩面前,刺猬还有几分对领导的尊重和畏惧,那么对猴子,则丝毫感觉不到这种尊重和畏惧.
单就他提出反对意见的方式和态度,就已经犯了职场的大忌.
作为团队成员,讨论问题时,理应以谦恭、真诚的态度和人讨论,在表达反对意见,或者发表自己的高论之前,也应先耐心倾听再说出自己的想法,因为倾听不仅是对他人的尊重,也是受人喜欢,被人接纳的秘诀之一.
然而,刺猬总是急于表达自己,好像生怕别人不知道他是高才生一样,只顾着一味的反对,未能把更多的耐心、宽容和爱戴传达给对方.
如果刺猬能够以谦恭真诚的态度提出他的想法,我想团队其他成员(当然也包括猴子)可能都会真诚地向他解释其想法的狭隘性,可能也会把刺猬持有这种想法看作刺猬的涉世未深和在学校的象牙塔里呆久了的缘故.
由此而产生的冲突因而也会变成一种建设性的冲突,至少不会变成破坏性的冲突.
事件二:猴子让刺猬去采访李银河教授和一个著名的法学教授,然后根据他们对女性无婚生子的观点写一篇专题报道.
刺猬一开始就推托道:"某某非常难约见.
"总之是不想去采访,但最终刺猬的采访报道还是"如期完成"了.
不料猴子的"火眼金睛"立马就看出采访报道的风格绝非李银河教授的,后经查证,果然是刺猬"独自"完成的报道,猴子的生气程度可想而知,导致二人矛盾再度升级.
我认为这是刺猬犯的最严重的错误,对待领导交给自己的工作,他明显表现出一种消极的态度,这是任何上司都不能容忍的.
激励大师卡耐基曾说过:"态度决定一切.
"哲学家威廉·詹姆斯也称:"这一代最伟大的发现是,人类若改变自身的心态,就能使生活本身发生变革.
"而刺猬又是以什么样的心态来面对工作的呢那就是消极.
在工作中消极应付的人,最终的结果只有一个,那就是被"光荣下岗".
因为任何一个企业都不会要一个没有工作热情、老气横秋、消极怠工的员工.
所以,可怜又可气的刺猬最终被无情地淘汰了.
而他之所以被淘汰,除了以上所说到的原因外,我觉得与他的思想和能力以及处世态度也不无关系.
一个出色的编辑需要敏锐的洞察力和极强的生活感知力,尤其是需要多元的知识背景和开阔的眼界.
刺猬虽然是重点大学新闻系的"高才生",但他很显然并不具备编辑应有的能力,他在学校里学的那一套理论用到实际的工作中,根本就发挥不了多大的作用,从这个层面上来说,当今一些高校的教学体制的确有待改进.
说到处世态度,这就涉及当今社会一直在强调的人的"情商",即EQ.
刺猬的情商低,首先就表现在他的"自我中心"上.
作为一个刚从象牙塔里走出来、接受了一套做新闻的理论战略的"高才生",刺猬的"理论"功底可能真的很深,但他的思想俨然已经跟不上时代的潮流.
然而,刺猬自身并未意识到这一点,反而执着于自己是名牌大学"高才生"这一身份,偏执的以为自己的思想就是绝对正确的,有着天之骄子的骄傲感,自认为很优秀(以象牙塔的标准来看他可能真的很优秀),没有多深入社会去发现自己的不足,也没有通过各种方式对自己进行"洗脑革命"以开阔眼界、拓展知识面.
以致他在工作中,有意无意的处处流露着这种傲慢,以这样一种态度又怎么能和同事和领导睦相处呢总而言之,我觉得刺猬就是一些刚刚走出"象牙塔"、初涉职场的大学生的一个缩影.
广大学生和高校应一起努力,防止更多"刺猬"的出现.
尤其是学生应努力培养、提高自己的能力与情商,力防自己成为"准刺猬".
对一个职场失败者的精神分析心理学专业谭悦姣《A》刊故事里讲到了两件关于刺猬的事.
第一件我称之为"猴猬大战",即在第一次编辑会议上刺猬公然直接与猴子针锋相对.
这里我们要注意两个细节:第一,刺猬对办一本性刊物的方针大加反对,讳莫如深;第二,刺猬无视猴子的领导者地位,但仍然屈服于猩猩的权威.
第二件事就是"虚拟采访稿".
这里需要注意两个细节:一是刺猬十分畏惧对"专家"的采访.
二是他企图用"自问自答"的稿子瞒天过海.
内在的心理决定外显的行为,正如所持的态度决定达到的高度.
首先,很明显的一点,刺猬对自我认知(self-cognition)存在着严重的偏差.
自我认知是对自己的洞察和理解,包括自我观察和自我评价.
自我观察是指对自己的感知、思想和意向等方面的觉察;自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估,这是自我调节的重要条件.
如果一个人不能正确地认识自我,只看到自己的不足,觉得处处不如别人,就会产生自卑心理,丧失信心,做事畏缩不前.
相反,如果一个人过高地估计自己,就会骄傲自大,盲目乐观,导致工作的失误.
显然,刺猬属于后者.
他没有正确地认识"知识"与"能力"的关系,因而没有正确地认识"现实自我",一直沉浸在象牙塔的"理想自我"之中.
知识不等于能力,它只是人脑对客观事物的主观表征,是能力的基础.
能力不仅包含了一个人现在已经到达的成就水平,而且包含了一个人具有的潜力.
只有那些能够广泛应用和迁移的知识才能够转化为能力.
所以,我们不应该仅根据一个人知识的多少简单地判定这个人的能力高低.
而刺猬恰恰犯了这个错误.
他自恃学历高,科班出身,就幼稚地以通常所谓的"天之骄子"自居,看不起在这方面不如他的同事,尤其是他的领导者——猴子——所有人中学历最低的一个.
在他的眼中,仿佛做记者的应该是猴子,自己才应该是主编.
极度良好的自我感觉,使他"自我中心"膨胀,甚至有些自恋倾向.
自恋型的人不断需要别人的赞美并缺乏对别人的感情和需求的移情.
缺乏移情是由于强烈的自我关注,还由于难以把别人当作有各自需求的独立个体.
刺猬表现出来的就是在会上与猴子公然针锋相对,俨然一派目中无人的样子,极力想把大家的注意力吸引到自己身上.
这些都说明,刺猬的现实检验感太差,以至于无法摆正自己在集体中的位置.
他脑子里充满了"空想主义",自认为有一种优越感、全能感.
但我们可以看出,他这种"全能感"的背后其实隐藏着深深的不自信,甚至可能是自卑,是一种"伴无能感之全能感".
所以他只能用那点"台面"资本作为支撑自己的面具.
"伴无能感之全能感"也是人在"口欲期"固结的一个表现.
人在婴儿期时只有自我,无法感知外界,因而觉得自己无所不能.
但一旦挫折打破他这种想法后,就会伴随产生一种"无能感".
这个矛盾解决得好,就能够顺利地度过这个时期而勇敢地面对并接受现实的挑战.
反之就会固结在那儿形成自卑心理.
刺猬的这种"无能感"体现在对他所认为权威的屈服,无论是工作管理上的权威——猩猩,还是学术上的权威——李银河和某法学教授.
在刺猬眼里,猴子在学历上不如他,地位上也不是说话就能拍板的最高决策者和领导者.
相反地,猩猩是编辑部的最高主管,是他们中说话最有分量的人.
所以当刺猬紧紧"咬"住猴子不放时,猩猩只说了一句,他就松口了.
同时,作为一个新闻系的学生,他却害怕新闻采访,因为他坚持认为那么知名的"专家"一般是不会接受采访的,对猴子的劝导也"不以为然".
他这是典型的采用"回避"的防御机制,以缓解心中由于对采访的恐惧而引起的焦虑.
回避采访其实是害怕权威,害怕自己不如权威,被看不起,被拒绝,再被人轻视,被人点评,从而无法完成工作任务.
他要维护他光鲜的"象牙塔"形象,所以是绝不愿这样的情形发生的.
于是,他冒险交了两篇"采访自己"的稿子.
这是他在面对比自己强大的权威时极度不自信的表现.
正是由于刺猬这种"伴无能感之全能感"在他心中引起的矛盾和焦虑,让他根本无法专心认真地投入工作,以至于半个月也组不出一篇能用的稿子,直接导致他出局的命运.
由于上述原因,刺猬在"口欲期"严重固结的表现,导致他的"肛欲期"也没有发展成熟,仍然存在固结,表现在他对性的禁忌上.
前面提到了他在会上公然与猴子分庭抗礼的表现,认为不能办成性刊物,因为"没人好意思看",所以他更不好意思办.
在他的观念里,性是极为隐私的,也许还带有肮脏、下流等更为严重的负面色彩,与他"象牙塔"应该具有的纯洁光彩形象不符.
虽然我们无从得知这究竟是潜意识的体现还是压抑,但都直接导致了一个后果,那就是他的思想与杂志南辕北辙.
心不往一处想,劲不往一处使,工作自然也就干不好.
交不上稿,这也是一个重要的原因.
正如刺猬这种动物一样,《A》杂志社的这只刺猬也是"浑身带刺",看起来扎人很疼的样子,其实是为了掩饰包裹在那一身刺下的柔软无力又极易受伤的躯体.
即使"牙尖嘴利",也只能"捕食昆虫和小动物",成不了大气.
叫他刺猬真是再恰当不过了.
刺猬住在"象牙塔"里,这个"象牙塔"不仅仅指大学校园,更说明了刺猬的身份,隐喻他不切实际的自我意识.
正是由于这些人格特征和心理特性上的缺陷和不成熟,使得他过早地在职场铩羽而归.
另一个差一点在国庆节前夕被辞掉的人便是驴.
驴的留用原本就是一个阴错阳差的错误,所以,辞掉驴应该是在计划之内的.
但是,猴子对驴的格外关照,并且反对辞退她,使得驴得以继续留用.
猴子认为,驴的文章非常不错,写作能力很强,而且看上去很敬业.
当时猴子也已经意识到,驴很"个性",说话办事常常会显得很"愣",和编辑部里的同事交往都有一些说不清的障碍.
但是,猴子仍然下意识地护着她.
几个月后,当猴子不得不开除驴的时候,驴曾给每个编辑打电话,说了猴子不少的坏话.
编辑们的反应都很吃惊,编辑们对猴子说:我们私下还一直在议论,认为你对驴太好,甚至有些偏心呢……也正是在开除驴的时候,猴子才意识到,驴的问题在于,她把自己看得太强了.
她同样没有摆正自己在一个集体中的位置.
猴子当上执行主编后,要做的第一件事,就是重新制定猩猩原来定的编辑部工资发放办法.
猩猩原来对编辑人员承诺的工资待遇是试用期三个月,每人每月1500元.
猴子建议说,应该在有底薪的基础上,实现版面制,即每编发一个版的稿件,加一份版面费,以此激励员工多出活儿.
猴子的想法很简单:多干多得,不干不得,激发员工的积极性.
猩猩接受了猴子的意见.
新标准是,每人底薪1000元,每个版的版面费200元.
猴子建议每个版的版面费100元,猩猩坚持要给200元,猩猩说:"就是要让大家多赚钱嘛.
"这在当时北京市的媒体里,是相当高的标准了.
事实上,是太高了一些.
这个方案报送到熊那里,熊没提出异议便同意了.
还打印成红头文件,盖了公章.
这个标准的出台为未来留下了隐患.
猴子提出的每个版面费100元是一个比较容易接受的数字,而猩猩将它提到200元,熊可能由于不懂编务,没有算过,所以就批了.
一个月后,编完一期刊物,向上报帐单时,熊一看总帐,就急了.
《A》刊原来设计64面,后来改成128面,这就意味着整本刊物的版面费要三万元左右.
加上猴子和美编的工资,一共是四万多元.
总共只有五六个编辑,所以每人的工资加版面费算下来都有五六千元,并不比猴子少拿多少.
猴子自己也发稿,但他规定,自己作为主编发稿不再领取版面费.
这个当初制定标准时没有算好的帐,导致了后来这本杂志编辑人员和公司领导层——主要是熊的第一次冲突.
至于给作者的稿费,规定是每千字200元.
这在当时北京的媒体中,算是中上等.
猴子上任不久实施了另一项"改革",就是针对原来坐班制的规定.
这也成为后来公司其他部门,以及熊将矛头直指猴子和《A》刊编辑部的根源之一.
全公司各部门,包括其他几家媒体,都是每周五天上班,甚至要打卡,不能迟到早退.
但是,猴子上任之后便提出,《A》刊编辑部每周一、三、五坐班,后来又改成二、四两天坐班.
有人说,这是因为猴子自己住得远,才出此规定,但坦白而言,这真的不是猴子为个人的考虑.
事实上,编辑们不来的时候,猴子也经常被召来开中层会议,而主要原因是,猴子认为编辑工作是一项创造性的工作,每天一群人坐在办公室里对工作没有任何好处.
要让编辑们自由而合理地安排时间工作,编刊物只看结果.
何况写稿、编稿在家里更安静,效果更好.
猴子这一决定得到了猩猩的全力支持,虽然熊提出过反对,但因为猩猩的坚持最终还是得以实施.
猩猩自己不会从这一改革中得到任何好处,甚至还为自己招来麻烦.
因为猩猩就住在公司所在的院子里,每天都到公司.
编辑们不在,有什么事都要找猩猩,无形中猩猩的工作量加大了.
但他坚决地认为,编辑没有理由天天坐班.
其他部门都坐班,看着《A》刊编辑们自由支配着自己的时间就难免眼红,同一个公司组织内部与部门间的矛盾便这样形成了.
但是,多年之后,成为一名讲授管理学的大学教师的猴子仍然坚持认为,自己的变革是人性化管理,重在实际效率,错的是公司协调、推广和组织的不一致性,而不是他的"变革"本身.
真是一波未平,一波又起.
总经理熊和社长狐狸在几天之内便提出,《A》刊性健康的定位有问题.
他们当时的反对,主要是针对出版管理方面的考虑.
最初猴子是提醒过猩猩的,谈性,在中国还是一件有风险的事情.
但是,猩猩坚持性健康的定位,对熊和狐狸的反对实施了反驳与抵制.
就在双方僵持不下的时候,一天,狐狸给猴子打电话,说第二天开车带他上班.
狐狸的住处,离猴子很近,也是猴子上班的必经之路.
如果搭狐狸的车,猴子不仅不用劳心费力地倒车,而且还可以省下将近一个小时浪费在路上的时间.
所以猴子接到狐狸的电话时便很开心,以为狐狸忽然想起关心下属了.
猩猩当时经常开车送员工到地铁,甚至到家中,而猩猩自己住在那个大院里.
与之相比,狐狸却从来不顺路搭载员工回家.
这次,是第一次,也是最后一次.
坐在狐狸的车上,猴子才意识到,这是一辆"鸿门宴"式的车.
狐狸先以关心猴子的生活为开始,紧接着话题一转,开始谈杂志,谈性健康的定位.
狐狸很激动地指责猩猩,说猩猩根本不考虑杂志的前途,现在的性健康定位很快就会把杂志毁掉,等等.
狐狸指桑骂槐,苦口婆心,软硬兼施.
这对猴子这个自由人原本不会有什么影响,但问题是,经过这些天的思考与斟酌,猴子也发现做性健康刊物有许多不足.
首先,它并非绝对的"人无我有",不是绝对的"唯一",而这与猴子最初设计这个定位时的理念有较大的差别;其次,这时猴子已经设计出了刊物的栏目,他也感觉这样一本纯性健康刊物,有些不太刺激,不太精彩.
那天到了公司后,猴子看着栏目设计冥思苦想,拿着笔,按照狐狸和熊的标准删掉了那些过于"性"的栏目……就在这时,猴子忽然有一个大的发现:当他尝试删除那些"性"字太浓的栏目后,现在的刊物成了一本很好的"性别健康"刊物!
猴子当时正热衷于性别问题研究,已经出版了《性别的革命》和《男人解放》两本性别随笔.
猴子发现,如果做成一本性别刊物,不仅可以做得很精彩,而且真的可以称得上是当时中国唯一、绝无仅有的了!
猴子为自己突然迸发出来的灵感激动得心旷神怡起来!
而且更重要的是,猴子发现自己的许多理想可以在里面实施了.
过于重视性生理的刊物,阻碍了猴子的创造性思维,而一本强调性别与文化的刊物,则给编者提供了充分的创造空间.
猴子的男人解放思想,女性主义思想,都有机会完美体现了.
而这些都是当时中国大众通俗媒体中极为罕有的声音,一整本刊物都在谈这个,更是绝无仅有.
猴子为这个想法兴奋得难以自制,便立即去找猩猩商谈.
猩猩仔细听了,权衡一番,被猴子的"独一""前卫"理念所打动,立即支持了猴子的设想.
在一年的合作期间,猴子听猩猩说得最多的话就是:你是最出色的,用人不疑,疑人不用,你就大胆干吧!
经过一番研讨,新设想被狐狸和熊勉强接受了.
他们对内容难以提出更多品位上的要求,说只要不犯禁,就可以了.
猩猩与熊、狐狸等人的第一场风波,就这样化解了.
而且,猴子认为,最重要的是,刊物的设计理念更趋成熟了.
但有意思的是,熊和狐狸等人直到最后,还认为这本刊物是一个主要谈性的刊物,认为换汤没换药,骨子里都差不多.
猴子想,也许在他们的知识体系中,性与性别根本就是同一回事.
猴子的梦境专拍妓女照片的老外梦境20世纪30年代,《文汇报》上海办事处,一幢小洋楼.
猴子进楼,上楼.
二楼是一个大礼堂,许多人坐在那里,都穿着电视中20世纪30年代的人穿的那种服装.
猴子知道,他们正在进行新编辑培训.
猴子想,开创一份新事业是件多么好的事情呀!
猴子上到三楼,到总编室.
猴子与总编见面、握手.
总编是个瘦老头儿.
这时有个男编辑进来,拿着一张报纸说:"我们要大力报道这件事.
"猴子拿过来一看,说的是一个外国男人声称,要拍下所有上海妓女的裸体照片,然后出一本书.
猴子问,这件事有什么可以大张旗鼓报道的呢那个男编辑说,这件事不炒,还能炒什么!
这不是明摆着外国人在污辱我们中国人嘛!
猴子则分析说,不一定吧,也许人家是在研究什么课题吧.
坦白而言,出版这样一本画册具有性学研究意义.
背景与分析猴子在梦境中重温刊物新创办时的快乐,包括应聘时受到重视的情景.
场景之所以在20世纪30年代的报社里,是因为猴子当时正在策划刊物中一个"情爱老新闻"的栏目.
至于外国人要拍上海妓女的"新闻",被梦中的男编辑解读为"污辱我们中国人",而猴子提醒说,也许人家是做正经事呢.
梦中的这个情节显然是对熊等人对"性刊物"定位的指责而生.
猴子在梦境中说:我在做正经事,不是在做坏事!
猴子兴奋地按照"性别"这个新思路重新设计栏目.
他当时加入的许多栏目绝对都是中国第一,甚至直到多年后也是唯一.
如"艾滋",是中国第一个大众期刊常设的关爱艾滋病人的栏目,完全以人本为视角出发.
猴子在第一期的刊物中便提出艾滋感染者结婚的权力应该受到保护.
几年后,猴子参加艾滋病立法模拟听证会的时候,一些学者也提出了这个问题.
再如"男性解放",也是一个常设的大栏目,思想也是很超前的.
五年后,猴子在自己执教的大学里创办了一个男性解放沙龙,成为中国第一个开展实质性活动的男性解放组织……事实上,整本刊物,所有栏目,都围绕着两性的和谐关系,还有一个特点便是"另类",主要关注性的少数人群与弱势人群,而且以理解和关爱的态度对待,如第一期就发了一篇对裸恋者正面支持的文章.
还有一篇谈一夜性的,也是正面的.
这样一本刊物,在当时是极为大胆的,观念是极为前卫和突破的.
猴子在心里还"感谢"熊和狐狸,如果不是他们对第一次定位的阻挠,猴子也许不会产生这种调整后的定位,而这样,使得猴子真正有机会开始创办一本出色的刊物.
猴子至今仍然认为,这样的刊物可能不是一个成熟的商品,却无疑是一个理想主义者的成熟实践,是性别政治大众化的出色努力,更是一本极有价值的文化产品.
对于这样一个完美的定位,猴子在创刊号上有很感人的卷首语.
几年后,他在大学课堂上以宏亮的声音,满怀激情地给学生们朗诵这段卷首语的时候,每个学生都专注地盯着他,被他朗诵时的激情所吸引.
猴子朗诵之后,教室里爆发出了热烈的掌声.
猴子在卷首语里这样写到:我们以新人的姿态承担责任,我们是承上启下的一代,我们在书写着历史.
我们的追求是理想主义者的追求,我们以主人的姿态面对这个世界,说:"我要改变它,我要完美它!
"我们挑战传统,破除模式,向权威发出质疑的声音!
我们推崇人作为个体的存在,每个人都是唯一的,至高无上的,不可替代的.
我们追求两性平权的美妙境界,向往所有人类平等、宽容、博爱,以及和平共处的伊甸家园.
我们对一切使人更受尊重的理想顶礼膜拜,对所有蔑视人的权利与尊严的行径怒目而斥.
我们关爱弱者.
传统传媒在涉及社会的少数人群、边缘人群、弱势人群时,或以猎奇的目光,或以排拒的心态,表述或无知或歧视的声音.
我们以博爱精神,民主意识追求人本理想——每个人都是生而平等的,每个人的生存权利都是至高无上的.
历史的进步是无数小人物具体细微的努力促成的,身为传媒人士,我们知道自己责无旁贷、任重道远.
我们庆幸自己生活在一个新世纪的开始,我们在创造一个崭新的世纪.
……在卷首语的初稿中,猴子甚至将这本刊物自比当年的《新青年》,但后来也意识到扯得太远太高了,就忍痛删了.
从这篇卷首语中可以看到,这份刊物已经成为猴子理想的寄托,成了猴子心中时代的号角了.
猴子鼓励编辑一起设计新的栏目,每个新设计的栏目被采用,奖200元.
驴后来设计了一个"影院找碴",针对电影名片中的性别偏见进行批评,就得到了奖励.
每一次开会,猴子都对编辑强调,我们办的是一份中国一流的刊物!
猴子这样讲并非矫情,在猴子的心中,他们办的确实是超一流的刊物.
猴子告诉编辑们,约稿的时候就告诉作者,《A》刊是一份中国一流的好刊物.
由于编辑们大多是刚从此业,没有什么作者资源,所以猴子把自己全部的作者资源拿出来给他们共享.
后来猴子的许多朋友笑着对猴子说:"听说你办着中国第一流的刊物"猴子肯定地回答:"是的!
"猴子不知道,这种发自内心的强调是否渐渐影响了编辑们的自我定位,使他们也像猴子一样为投入一份事业而激动,不再只关注经济收入.
但可以知道的是,编辑们后来的投入与成果,远远超出了猴子的想象.
猴子规定版权页编辑的排名以发稿多少为序,猴子鼓励编辑们自己写稿子,一期可以发同一位编辑的多篇稿子,不像有的刊物那样一个作者的名字不能同期出现两次.
猴子认为,编辑写稿子更能够体现刊物的意图,而向作者约稿,对于这样一本极个性的刊物来说,是一件很困难的事情.
猴子总是在表扬每个人的每一点成绩和进步.
虽然猴子有时也着急发火,但猴子发火后如果发现是自己错了,就会很快改正,甚至主动向编辑道歉.
更多的时候,猴子则是在鼓励和肯定编辑们.
有一次,外地某编辑向猴子约稿,并请他吃饭,猴子也叫上两个编辑同去,鼓励她们也给外面写稿.
这样的领导风格,在绝大多数媒体中,几乎是不可想象的.
就是在那次餐桌上,谈到刊物编辑时,猴子说,我们这个刊物,老编辑办不了,成熟的编辑也办不了.
那位外地编辑便很吃味儿,酸酸地问,那什么人能办呢猴子指着在座的两位编辑说:她们能办!
当猴子不断地肯定和激励编辑们的时候,猩猩也在不断地肯定和激励着猴子.
经过一段时间的相处,猩猩和猴子的关系已经相当亲近了,他们发现了彼此身上有太多的共同之处.
比如,他们是整个公司中从来都不穿西服而只穿休闲装的男人,这体现了一种生活态度,也影响着工作态度.
猴子称自己与猩猩是臭味相投.
猩猩在任何一个场所都在强调:猴子是最出色的,是NO.
1.
他还不断地向猴子描绘灿烂的前景:中国最好的刊物(他也像猴子一样坚信这本刊物是),最大的发行量,以后还要进一步办别的刊物,还要办报纸,要办出版社,等等.
猩猩不是在骗猴子.
事实上,他也是一个真正的浪漫主义者.
这又是猴子和猩猩气味相投之处.
猴子住在距公司一百里之外,是所有员工中住得最远的一个.
但他总是早晨五点多就起床,八点以前成为公司第一个到岗的人,虽然当时编辑部是九点钟上班.
猴子被事业所激励着,根本没想过睡懒觉.
连上班的路上他都会精神亢奋,满脑子想着刊物.
猴子的全部热情都投到了刊物上面,无时无刻不生活在刊物中,思考着,创意着……一个多么有朝气的群体,一份多么有前途的事业,一幅多么美妙的画卷……然而,所有的这一切都破灭得太快了.
这,是当时的猴子、猩猩,甚至熊和狐狸,都绝对没有想到的.
当猴子开始在大学里讲授人力资源与管理心理学后,他意识到,自己当初虽然不懂管理,也不懂激励,但是,他和猩猩一样,都本能地使用了激励方法来鼓励员工.
也许,他们的行为正是基于他们内心的民主意识和人本观念.
猩猩和猴子的激励并没有单纯地停留在多给一些工资的物质激励上,改变工资方式,是物质激励,但其他举措更多是精神激励.
猩猩对猴子的称赞是一种精神激励,猴子告诉编辑们,他们在办着一份中国最好的刊物,他们在书写着历史,这同样是精神激励.
虽然编辑们可能并不会像他一样看重"在书写着历史",但是,事实证明,他们的职业崇高感在工作中确实得到了体现.
包括那个煽情的卷首语,既是在激励员工,也是在激励猴子自己;猴子对驴的"保护",也是一种激励,虽然受激励者并不领情;猴子带编辑出席作者会,认为他们最出色,鼓励他们写稿,这些都是激励;猴子拒绝权威,是否也是对员工的一种激励呢马斯洛说,人的需求分生理的、安全的、归属的、尊重的以及自我实现的五个层次.
我们看到,在猩猩和猴子对员工的激励中,这五个层次几乎都包括进去了.
也就是说,好的管理,应该是全方位激励的,只有当员工将工作目标从获得个人经济利益的狭隘范畴提升,意识到自己在做着一项光荣的事业,这样的激励才有望转化为恒久的职业动力.
第三回猴斑熊猩两组矛盾隐患,高价设计风波难平从知道能当执行主编那天起,猴子便想着将斑马也叫过来.
斑马是猴子很好的异性朋友,不仅长得漂亮,还很聪明能干.
当时斑马在广州一家报纸当编辑部主任,也有意来北京发展.
猴子和斑马之间无话不说,虽然分处两个城市,最多半个月就要通一次电话,聊天,说笑.
斑马是名牌大学新闻专业毕业的,做过电视、广播、杂志、报纸.
创刊伊始,猴子便和斑马在电话里谈过公司高层对刊物定位的不同意见.
斑马当时说:"他们让办什么样,你就办什么样呗.
"猴子听了很不爽,说:"我想办有品位的,垃圾刊物我办它干什么!
"两人那时彼此的感觉都太好了,就没有意识到这段对话,其实已经暴露出两人在办刊理念,甚至在角色定位上的差异:一个是理想主义,一个是现实主义.
这些差异,可能对他们后来的合作产生了重要影响.
斑马来北京还费了一番周折,原报社方面听说她要走,死活不放人,甚至许诺要提升她为副社长,还要给她分房.
但是斑马还是想来北京.
猴子一开始只想到让斑马来当编辑,帮助他.
还是斑马在电话里提醒他说:"你看我什么形式的媒体都做过,你的编辑们什么都没做过,让我去和他们一个起点,是不是太低了……"猴子这才猛然想到:是呀,怎么能让斑马来当普通编辑呢,应该让她来当编辑部主任!
于是猴子就找猩猩谈,但是编辑部原来的计划编制中,没有编辑部主任这个位置.
猴子力荐斑马当编辑部主任,而且月薪不应低于4000元.
猩猩还是那句话:只要你认为应该做的,我就全力支持!
我就是支持你工作的!
当时公司没有任何人见过斑马,更别说了解她了,但猩猩总是支持猴子的决定,他认定猴子是个人才,既然使用一个人,就要信任一个人,支持一个人.
所以,他又一次坚决地支持猴子.
猩猩便找熊谈.
熊很不愿意,他对猴子被高薪聘用原本就有意见.
现在不仅要再增加一个人的编制,还要4000元这样的高工资,他就更不愿意了,于是他便拖着,没有批准.
正巧这天,董事长大象总来公司.
吃饭的时候,猩猩、熊、大象三人坐一起.
猩猩便和大象谈,斑马是一个多么了不起的人才,是我们好不容易挖来的,希望工资能达到4000元,其实不多呀!
大象说,可以.
熊在一旁,没有机会提自己的意见.
大象同意了,事情就等于越过熊定下了.
这是猩猩在与熊出现分歧时常采取的方式,即越过熊,直接找大象.
猩猩毕竟和大象有着深厚的私交,大象几乎每一次都支持了猩猩.
虽然大象应该懂得,有些事他不应该插手,应该交由熊来决定.
猩猩跨过熊要大象的旨意,在处理一些难题时,虽然取得了不错的效果,但是却留下了人际间的隐患.
猴子到公司上班不久就发现,猩猩已然和熊有矛盾了.
猩猩总是很轻蔑地提及熊,说熊是"三无人才":无才、无德、无能.
猩猩还说:他是一个农民,我都懒得和他说话.
猩猩说:"很多当年的朋友知道我在熊的手底下当二把手,都很奇怪.
都说,熊算个什么东西,你怎么能给他当副手是呀,我一个名记者,竟然给一个大字不会写几个的农民当副手!
"猩猩这样的心态,无疑是与熊关系中重要的不安定因素.
据猴子的侧面观察,猩猩和熊之间关系的交恶,除了猩猩从内心里看不起熊之外,还有一个重要原因:熊至少表面上行为严谨,而猩猩无论表面还是内心,都是一个太自由随意的人.
熊一年四季都是西服领带,猩猩一年四季则是休闲装、运动鞋.
公司高层的不和,很快凸显出来了.
一次,猩猩回总公司办事,前后走了不到一个星期,熊便在总经理办公会上提出了让猩猩不再兼任《A》刊总编辑,而只保留一个公司副总经理虚职的建议.
这个建议无疑大幅度削减了猩猩在公司里的重要性,尤其是不可替代性,使得他成为一个可有可无的多余人,随时可以被开掉.
在猩猩不在场的情况下,因为畏于熊的权威压力,这个建议当即被通过.
会后,熊向猴子通报了公司的这个决定,还说,你要做好思想准备,担负更大的责任,但是,你的成长机会也会更大.
熊又提到,你可以搬到猩猩的办公室去,公司还会考虑给你配辆车……面对更大的利益诱惑和施展才华的空间,猴子脑中只是闪过了瞬间的兴奋,大约只有一两分钟,他就一点儿也高兴不起来了.
因为猩猩对猴子实在太好了,为此,猴子一直对他心存感激,觉得知遇之恩不可不报.
猩猩对员工的关心是很细致的,对猴子更是有求必应.
每天下班的时候,只要他在办公室,就会开车把大家送到地铁站.
还有几次,猩猩说,反正我也没事,就挨个送大家回家吧!
于是就真开着车,拉上三四个编辑,绕着全北京城转,将他们逐一送回家.
还有一次,猩猩竟然一直把猴子送到了郊区的家中.
而且,猴子此时已经看到了职场里的凶险,如果有猩猩在,猩猩会保护着他,他便有了一个安全盾牌,一切都有猩猩来挡着;如果猩猩没了,猴子就要直接面对熊和狐狸,他预感到自己的职业寿命也不会太长.
猴子原本就不是一个能在职场或官场中玩得转的人.
所以,那天回家之后,猴子就迫不及待地给猩猩打电话,想让猩猩做好心理准备,早些知道,好应对变故.
但是,猩猩的手机一直关机.
猴子更加着急,因为他知道猩猩通常是二十四小时开机的.
猴子想:坏了,这个汉子知道被人整了,很伤心,又不想让朋友们知道他的难过,就关了手机一个人躲起来舔伤口去了.
猴子这样想着,替猩猩着急,设身处地越想越觉得猩猩悲惨,再加上多日工作紧张,压力太大,猴子在家里不禁哇哇大哭起来,一把鼻涕一把泪,面巾纸扔了一地.
第二天,猴子一到公司,出乎意料地看到猩猩来了.
猴子狂喜之余,立即寻找和猩猩单独说话的机会,想把熊的阴谋告诉他.
好不容易在楼道里拦住了猩猩,立即将他拉进了男厕所.
猴子认真地检查一番,确信厕所里没有其他人,便将事情的原委快速倒出.
并且诚挚地说:"如果他们不让您干了,那我也就不干了!
"猩猩说:"没有必要,我不干,你的空间更大,对你发展更有好处.
"猴子说:"我不需要什么发展,我又不想向上爬.
您对我有知遇之恩,我要和您共进退.
"猩猩一边说着"没必要",一边匆匆地离开了厕所.
当天下午,猴子得知,猩猩仍然兼任《A》刊总编辑不变.
后来,在一次谈心时,猩猩告诉猴子,其实那天的总经理办公会刚开完,就已经有人把熊的决定告诉他了.
他当时觉得无所谓,他自己本来就是一个没有官瘾的人,让他闲下来更好,而且,无论怎样熊也是没有能力把他挤出公司的.
所以,猩猩原本计划接受这个决定.
但是,猴子把他拉进厕所后的一番肺腑之言,让他非常感动,就决定还是要和猴子一起干.
猩猩说:"我们哥们儿全力合作,好好干出一番事业来!
"此次事件之后,猩猩与猴子的私人关系更近了.
斑马终于来了.
此时,猩猩已经从编辑部那个小套间搬到自己独立的办公室去了,小套间里两张相对的大班台,分别属于执行主编猴子和编辑部主任斑马.
斑马来的当天,两个老朋友很久没见了,坐在小套间里亲密地交谈,叙旧,相处甚欢.
斑马抽烟,猴子却最反感烟味儿,身边有人抽烟就远远地躲开.
斑马来之前,猴子已经在编辑部的门上贴出"不吸烟办公室"的字样,斑马没处抽烟,感觉有些不爽.
第一天见面,两人私下聊天时,斑马就和猴子商量:让我在屋里抽烟吧.
猴子坚定地说:不行.
斑马做了一个妩媚的姿态,并将自己的小背心掀高一些,露出肚脐,然后扭动着腰肢,向猴子抛了一个媚眼儿,用颤声娇娇地说:"求你了,就让我抽吧……".
猴子面对这性感的画面,血脉勃涨了瞬间,但出于对烟味的高度反感,他还是坚决地说:不行!
两个朋友相视一笑,对密友间的这个玩笑心照不宣.
那天下午,开编辑会的时候,猴子忽然间开口说道:"以后我们上午十点钟上班吧,大家也不用起那么早了,挺辛苦的.
"编辑部以前是九点上班.
猴子忽然宣布十点钟上班的时候,斑马用感激的目光看了猴子一眼,猴子便知道,她懂了,他的决定原本就是为斑马做的.
因为斑马在广州那个夜生活丰富的城市,养成了晚睡晚起的习惯.
两个朋友间,为这份默契而相互感动着.
但是,猴子紧跟在后面的一句话,却让斑马吃了一惊.
猴子说:"我们坚决不能在室内抽烟.
刚才斑马为了让我同意她在办公室里抽烟,还对我实施了性骚扰……"大家哈哈一笑,都没有当回事.
但当天晚上,猴子在电话里和斑马聊天,她却提到说:"你不应该把我们朋友间私下的事,拿到会上说.
"猴子不解:"什么事呀"斑马说:"你说我性骚扰你呗.
"猴子笑了:"哈,我开一个玩笑呀.
"斑马说:"但愿他们也以为是玩笑.
"猴子之所以将斑马叫来,源自他心中的一个坚定的信念:好朋友在一起做事情,一定会事半功倍,合作愉快.
其实,这次"性骚扰"事件就应该让猴子意识到,他应该对朋友关系与工作关系,特别是与上下级关系,多做一些思考.
而这种思考,可以让他和斑马更友好地相处.
但问题是,猴子只是一个太单纯随性、理想主义的人,不可能想那么多.
管理者与下属原本过于熟识的关系,会对现在的上下级关系提出新的要求.
而猴子在当时,没有意识到这一点.
猴子和斑马都没有想到,正是对处理这些关系的忽视,使得两个非常亲密的朋友最终形同陌路……满脑子"朋友好合作"的猴子,找来的另一个朋友,便是猫.
猫是猴子此前在另一家杂志工作时熟识的美编,也是猴子非常要好的朋友.
因为猩猩最初聘用的那两个美编都因为不能胜任而自动离职了,所以猴子就推荐猫过来了.
猫是一个非常聪明的女孩子.
多年后在总结这个个案时,猴子想,在猴子、斑马和猫三人之间,猫才是真正懂得朋友在工作场所合作之道的人.
在工作中,她一直非常尊敬猴子,当猴子遇到困难的时候,她会悄悄地帮助他.
当猴子要做错什么事的时候,猫也会在一旁小声地提醒,而且会很委婉,从不让猴子感到尴尬.
可惜,猴子当时完全没有意识到猫的良苦用心,对她的这份细心当然也就更没有做到心存感激.
猴子在别的刊物打工的时候,最讨厌管理者那套严格的奖惩制度,比如编辑的文章错一个字扣多少钱之类.
但是,当他自己成为一个管理者之后,逐渐意识到,工作中确实需要这样一套规则.
一次,猴子拟了一份管理条例,规定了错字扣多少钱,再错多少自动离职,等等.
用离职二字,多少有一些文人的含蓄.
在猴子的规章里,与他曾讨厌的那些主编规章的不同之处,在于猴子也规定了自己要承担的责任,如果标题或封面出现错字,就要扣猴子的钱.
猴子还写到,如果一期错字超过几个,他本人就要辞职回家.
这是猴子作为领导者要做的表率,应该说是一种负责任的态度.
猴子在会上公布了这份规章后,别人没说什么话,只有猫立即表示反对.
猫认真地说:"猴子不能辞职,猴子是我们这个集体的凝聚力,是猴子把大家团结到这里来的,没有猴子这个集体就会散,所以,猴子绝对不能辞职.
"这让猴子很感动.
猴子没有想到她会说这些.
当时另一个被感动的人就是猩猩,通常人们是通过一个人对别人的态度来判断这个人将来可能对自己的态度.
那天会后,猩猩就和猴子说:"猫很好呀.
我看猫对你很够朋友!
"也就是从这事后,猩猩对猫关爱有加,后来在很多事情上都很护着猫.
一本刊物,美术设计很重要,而封面设计又是其中最为重要的.
从一开始,猩猩就为美术设计的事儿发愁,而这又是猴子的弱项.
即使在那两个美术学院的学生没有离职之前,猩猩也在一直不懈地寻找着优秀的美编.
他自己可能都不知道面试过多少美编了,但是,没有一个能被他看中的.
而斑马自己学习过绘画,有艺术功底,和艺术界也有颇多往来.
她到任后,就此提出了她的看法:为什么我们一定要招美编呢为什么不把杂志的设计交给专业的艺术设计工作室来做呢这无疑是一个新的思路.
于是经过磋商,最终便决定联系一些设计工作室来竞标完成美术设计的工作,并由斑马来联系具体事宜.
斑马一位朋友的艺术工作室,很快送来了几种不同风格的封面设计方案.
其中一个全部由不同的字体、字号、字型组成的封面设计吸引了所有人的注意.
猩猩说好,猴子说好,拿给熊,熊也说好.
道理其实很简单:没有人这样设计过封面.
如果把这样一个特别的封面放到一堆刊物中,一定会引起别人的注意.
正是因为这个封面设计,公司决定进一步与这个工作室洽谈合作事宜.
没想到,这个工作室的报价高得出奇:封面设计一万元,内文设计每页1500元.
这个数字把所有人吓了一跳,这样算下来,一本128页的刊物,岂不是要将近20万元的设计费吗猴子非常反对这个合作方案.
他从来没有听说过一本杂志要这样高的设计费,过去他在不同刊物工作的时候,都是刊物自己的美编进行美术设计,他们每个月的工资也就两三千元而已.
斑马对猴子说:你太落伍了!
你过去做的都是些小家子气的杂志,现在的时尚刊物,高品位的刊物,都是这样交给设计室设计的.
虽然花钱多些,但品味也上去了,要价确实有点儿高,但可以再谈嘛!
猩猩支持了斑马的观点,也说猴子落伍了.
猴子确实完全不懂美术设计,只能沉默.
经过三番五次地讨价还价,工作室终于把设计费降到一期10万元,包括封面和内文.
还说将由公司的总经理,曾经在国际上获过设计大奖的"牛大师"亲自来设计.
被最初那个完全由文字构成的出奇出新的封面设计所征服的公司总经理熊,拍板支持了这项协议.
于是,双方签定了合同.
因为设计公司在广州,所以,斑马带着第一期刊物的全部稿件,飞往广州.
也就是从这件事上,猴子和斑马之间的隔膜,逐渐萌生出来.
与工作室签合同前,包括猩猩在内,大家达成的一个共识是:让杂志社自己的美术编辑一同去牛大师那里配合他的设计,相当于让牛大师给第一期划一个蓝图,第二期开始由杂志社自己的美术编辑来模仿大师的作品设计,不再花钱.
但是,在行程即定的时候,斑马却明确表示反对让美编猫同行,而且说,这也是牛大师的意见.
牛大师对猫来旁观,下期COPY自己设计的想法感到很可笑,说:"艺术创作是可以COPY的吗"美编猫不能去,很不高兴,她对猴子说:"我去不去无所谓,但杂志怎么办下期还花10万让人家设计吗"猴子坚持让猫去,斑马坚持不让去.
两人找到猩猩,斑马最终说服了猩猩.
猩猩说:"如果做得好,我们下期就再让他设计也可以嘛,我们是大公司,花几万元设计费换来一流的产品,值得!
"猴子私下里认为,斑马不带猫去,是为了她自己方便.
广州是她家所在地,牛大师又是她的朋友,带着一个外人同去,显然太不方便.
但这就牺牲了公司的利益,让当时一心为公的猴子很不痛快.
未能成行,郁闷的猫也对猴子说:她在设计界很多年,知道设计是什么价儿.
言外之意,10万太高了.
但猫又立即补充说:一分钱一分货,人家多拿了钱,肯定会设计得更用心一些.
事件过去多年之后,猴子反思:在斑马、猴子、猫的三角关系中,斑马和猫都是猴子的朋友,而且都是他的异性朋友,这是否对于斑马和猫有某种潜在的心理影响呢半个多月后,斑马拿回了设计第一稿.
内文大家还比较满意,但是封面却再次引起轩然大波.
牛大师新设计的封面彻底抛弃了原来完全由文字构成的设想,而变成半张男人脸,上面打满了字.
牛大师说,本来想让人脸倒着的,但考虑到公司这面的接受能力,还是让他正着了,但只用了半张,也算一个创意.
这个创意立即被猩猩和猴子认可了,与最初的文字封面放在一起对比,还是这个创意更有味道.
但是熊却坚决不同意这个创意.
熊说这个太俗了,之所以和那个公司签约,就是因为喜欢他们的全文字封面.
而猩猩和猴子认为,全文字的封面此时看来太雅了,太没冲击力了.
他们甚至提出,还是按牛大师最初的意见,把人脸倒过来.
争论持续了许多天,没有结论.
各种封面设计都被钉在墙上,猩猩和猴子每天有一半的时间,都在盯着那些封面看,比较、鉴别、找感觉.
由于相持不下,一天,猩猩气呼呼地骂了一句,说:"和这个农民没办法说清,只能找大象总了.
"猩猩当即就给远在总公司的大象总打了电话,说:"熊非让用文字封面,太土了,我们都看好现在这个封面,您说怎么办"大象说:"不是早说清楚了吗,他管行政,你管业务"猩猩说:"可是他不听呀,非要干涉我们.
要么,您给他打个电话"大象说:"好吧.
"……不多时,大象来电话说搞定了.
猩猩去熊的办公室,熊正在跳脚大骂:"用这样的垃圾封面,看卖不出去的时候你们怎么办!
""就知道打电话告状,你告,我让你告!
"猩猩并不说话,心中却在暗笑.
毕竟,他是胜利者,就让熊发发牢骚吧.
猩猩和猴子后来都认为,还是正着的半张脸好,倒着的脸怕读者接受不了.
这也算是对熊的一种妥协.
如果是倒脸,熊更不同意了.
讨论"蝴蝶效应"与"手表定律"心理学专业高晓茹大象的管理显然有不合理的地方.
比如说,有一次在开会时,他和大家说:"我知道现在工资最高的人就是猴子,是7000元.
我看也不高嘛,大家努力,每个人都应该比这个更高……"他的出发点原本是想鼓舞大家的士气,告诉大家将来每个人的钱包都会鼓起来.
但是,这样的说话方式把猴子"突"出来了,不但没有鼓舞士气,反而让大家产生了嫉妒和不平衡的心理.
管理学中有一个著名的"蝴蝶效应",说一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀,可能一个月后将在美国的得克萨斯州引起一场风暴.
讲的是看似完全无关的两件事情,可能会发生意想不到的连锁反应.
同样,管理中一个小小的事件,也可能对以后人心不稳造成重大的影响.
大象在大多数的时间里并没有直接管理这家杂志社,而是通过两个有着尖锐矛盾的人物——猩猩和熊来管理,但这两个人的领导理念是完全不同的,于是经常有观点不一致的地方.
大象用这两个人,使得杂志社中有了两个领导人,这个显然是不符合管理原则的.
管理学有一个"手表定律":只有一只手表才可以准确地知道是几点,拥有两只或两只以上的手表,却无法确定是几点.
两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而让看表的人失去对准确时间的信心.
它给现代企业管理的启发是:不能同时采用两种不同的管理方法,不能同时设置两个不同的目标,否则将使这个企业无所适从.
同样的,一个人不能同时由两个以上的人来指挥,否则这个人会无所适从.
但是,大象配置了两个看似同一级别的领导人,正是违反了这样的原则,导致公司发生了种种的矛盾和冲突.
管理者搭配应该匹配心理学专业孙海艳大象在而立之年就事业有成,肯定具备出色的管理才能,但即使是这样成功的管理者,有时也难免会出现一些失误和纰漏.
他的失误就在于将熊和猩猩这两个性格迥异的人安排在一起工作,由此注定了公司悲剧式的结局.
从心理学的观点看,要使每一个管理者在团体中发挥自己最大的才干,应该注意以下几个问题.
首先,管理者的性格类型,对于搞好管理者之间的协调性起着重要作用.
猩猩显然是多血质的人,这种性格的人比较活跃、开朗,交际能力强、符合领导标准,而熊的表现属于抑郁质的人,具体表现为:悲观主义、刻板、喜怒无常,这两种性格的人在工作中显然会发生很多冲突,比如说对于《A》刊封面问题的决定,熊和猩猩之间存在着很大的分歧.
猩猩追求一种个性、独特的风格,而熊比较中意传统、保守的设计风格,为此闹成了一场"封面风波",最后由大象自己出面解决,也揭开了公司内部矛盾的序幕.
其次,作为一个管理者,应该具备解决问题的思维能力、组织能力和决策能力.
但是要每个管理者同时具备这三种能力是比较困难的,因此,要将分别具备这三种能力的人配备在一起,以达到优势互补的作用.
熊的这三种能力显然都很缺乏,因此大象把猩猩安排到熊的身边,希望猩猩能起到很好的协作作用,我相信大象的安排有其合理性,但他并没有考虑到猩猩的心理因素.
一个各方面能力都不如自己的领导,以猩猩的性格,他怎么能心甘情愿地协助熊呢这种心理反映出的结果就是猩猩频繁出现越级报告的行为,即不通过熊而直接和熊的上司——大象进行工作汇报和请求.
这势必会影响到熊的威望,从而加深他和猩猩之间的矛盾.
管理者间的抗衡需要规则心理学专业闫煜蕾作为公司的总经理,大象把行政和业务这两种不同的职权分别授权给熊和猩猩两个人,好让他们在不断的抗衡中互相制约和协调发展,显然是一个不错的管理策略,但是却用在了不合适的地点和不合适的人身上,因而严重制约了这个策略的执行.
首先,这条相互抗衡的策略应该适用于不同的管理人才,比如行政的和业务的,如果猩猩是合格的业务人才的话,熊却并不是一个合格的行政人才,更不是一个有科学管理经验的领导者.
其次,抗衡的前提是两个领导者分别担纲不同方面的领导,彼此有些交叉,但不存在一方是另一方的领导,一方的权利需要另一方的授权.
而熊和猩猩就属于上级和下属的关系,这就违背了抗衡的平等性.
再次,猩猩虽然是熊的下属,但在工作能力上胜过熊,这就使得熊在猩猩面前有种自卑感,他的自卑只会让他更加强调对猩猩的领导权,而猩猩不服管使得他们之间的沟通和协调的可能性几乎为零,在这样的关系下,猩猩只有三种选择:一种是消极怠工等待时机;一种是越级去告熊的状取而代之;还有一种就是主动脱离,但不管是哪种,这种人际关系上的复杂都会影响到公司的发展.
管理中切忌刻板印象心理学专业孙海艳猩猩虽为高层管理人员,但却是个性情中人,在这一点上,他触犯了商场的兵家大忌.
一个优秀的管理者怎么可能凭情绪好坏来处理商场上的争斗与纠纷呢这就要谈到领导者的心理调节与控制.
猩猩显然是对熊有着极大的偏见,当他带着这种情绪看待熊的管理决定时,显然收不到良好的效果.
从认知心理学的角度分析,偏见的认知成分是刻板印象.
人们认识外界事物时,往往根据他们的共同特征加以分类.
这种类别化的思想固定下来,在以人作为对象时就会导致刻板印象,形成偏见.
偏见有先入为主的成分,一个领导者对一个人的刻板印象往往决定他对这个人一生的态度.
比如,猩猩对熊的刻板印象就是无才、无德、无能,那么他会带着对熊的这种刻板印象与他一起工作,这也是导致猩猩和熊产生矛盾的主要原因.
相反,猩猩对猴子的刻板印象就是有能力、有激情,这是一种正面的刻板印象,这种刻板印象带来的结果就是猩猩十分相信猴子的工作能力,对其采取放任式管理方法,用他自己的话说就是"用人不疑、疑人不用",实际上也是这种刻板印象起作用的结果.
当然,作为一名成功的管理者,首先要克服这种刻板印象的影响,否则,领导者一旦抱有偏见,就不能公正、正确地判断事物的全貌,从而有碍于事业的进步与长远的发展.
领导者要有度量、有气魄,并能察觉自己的这种偏见,在管理中适当地加以调整,这样才能促进企业的凝聚力,不致像这家公司那样造成矛盾重重,最终关门大吉.
斑马带着修改意见再次飞往广州.
为了早出刊,整个编辑部都在加班加点地赶工作.
通常的情况是,一份刊物要在刊期前半个月上市.
也就是说,如果是1月份的刊物,前一年的12月15日前后就应该上市,以此来抢占市场,这就是商业竞争.
作为一份新刊物,《A》刊更应该早些上市.
所以,在猴子的计划中,最迟12月5日,转年1月份的刊物就必须上市.
斑马在广州,随时给编辑部打电话,汇报工作进程.
斑马确定在一个星期五的上午,带着修改后的设计样式回北京公司.
所以,那天猴子便通知全体编辑,准备加班,当天处理完排版事宜.
斑马原定上午十一点多能够到公司,但是十一点过去了,连个人影也不见,打电话过去,斑马说是航班误点了.
所有人就在公司等着,等到下午两点,还没消息,再打电话,还是说航班误点.
一直到下午四点,快到下班时间了,猴子还是没有放大家走,说再等一等,不要一误误了许多天.
猴子打斑马的手机,斑马仍然信誓旦旦地说在广州机场,航班延误,仍然没有起飞.
猴子起了疑心,又不便明说,只好让一位编辑给北京机场打电话,确认一下广州来的航班要延误多长时间.
编辑很快告诉猴子:这一整天,没有任何一架广州来的航班延误,所有飞机均准时到达.
猴子心里那个气呀!
直到六点多,大家吃过晚饭,仍然没有斑马的消息,这才下班回家.
路上,猴子却接到斑马的电话,说到北京了.
猴子无奈,又通知大家,第二天周六一早,所有人加班.
猴子对斑马的积怨越来越深.
因为第一期的设计效果并没有达到熊的要求,所以10万元的高昂设计费,在公司里很快成为议论的焦点.
大家在背后议论:肯定有人从中吃回扣了!
不知何故,期刊界也渐渐都传说着这10万元设计费的天价.
当回扣问题被人议论纷纷的时候,熊几次想开除斑马,猩猩和猴子都说,只是猜测,没有证据,为什么要开除人家何况,同意付这10万元设计费的,不还是熊吗怎么可以转嫁于人呢在猩猩和猴子一再力保下,斑马才没有被开除.
但斑马还是知道了,对公司的负面情绪也开始积累,为最终的离职埋下了伏笔.
在当时,10万元设计费的确是高了些,但是在5年后,已经不算惊世骇俗了.
关键是观念问题.
以往的大多数刊物,都是通俗大众化,而这期《A》刊的设计思路完全是时尚化的,每一个图片,每一个标志,每一个页面的设计,都精益求精,堪称精品中的精品.
多年后,猴子的反思是:有没有必要把当时的《A》刊设计成那样精品的刊物或者说,这样大投资制造精品,是否是公司的财力,特别是熊等人的心理能力所能够承受的或者干脆地说:是不是好的就一定是适合的第一期刊物出版之后,就再也没有花钱找设计室设计.
第四回买电脑受怀疑猫负气离职,惩处不一军队式管理熊惹不满到了归纳一下本案例中各个当事人名字背后的含义的时候了.
大象:高高在上,相当于公司真正的皇帝,自不必说.
熊:很认真,可能也很投入地工作,但是,能力有限.
猩猩:长的就像猩猩,有智,有谋,但给人的感觉就是做事大大咧咧,不拘小节,偶尔还会像猩猩一样拍着胸口嗷嗷大叫.
狐狸:聪明,或曰狡猾.
狗:发行部主任,对熊言听计从,忠心耿耿.
猴子:机灵,活泼,有创造性,但是太自由,太随意.
除了花果山上那只猴子,谁见过猴子当领导者斑马:漂亮,能奔跑,兼具审美性与实用性.
刺猬:全身是刺儿,又干不了什么活儿.
驴:虽然能拉磨干活,但太倔强,常常踢人.
马:能干活,善于吃苦耐劳.
鹿:干活儿能力一般,有时会炫耀自己.
长颈鹿:干活儿能力一般,由于没有声带,终生不发出任何声音,善于吃苦耐劳,与人无争,与世无求,老实本分.
猫:乖巧,可爱,善于讨人喜欢.
猎狗:最后来的美编,对熊这个主人无比忠诚,但与狗的不同在于,有时还会对熊提点儿意见,叫两声.
但熊知道猎狗是一心为自己好,所以能容忍他的意见.
猴子找来的朋友美编猫,还没来得及设计一期刊物,就不得不离职了.
由于斑马坚决不同意猫去广州参与牛大师的设计,猫就已经够郁闷了,但又发生了一件更让她郁闷的事情,直接导致了她离开公司.
在第一期刊物出版以后,美术设计工作不再由工作室来做,给猫留下了施展才华的空间.
对于美编来说,一台专门用来设计刊物版式的电脑是必需的.
猫按着工作要求,经由熊的同意,准备去选购一台电脑.
猫选定电脑,是在一个下午.
猫打电话到公司,说电脑已经选好,大约三万元钱.
熊说,让办公室改天去买.
可能是由于中间传话的疏忽,或其他原因,第二天上午,电脑公司便将电脑送到了公司.
当电脑公司的技术人员正在编辑部里组装电脑时,熊正巧进来,看到这一切,大怒道:"说好了让办公室去买的,怎么这样就拉回来了退掉!
"当时的情形让猫极为尴尬,就去找猩猩.
猩猩对猫说:我去找熊.
熊却咬死理不放,说:电脑太贵,可能又有人吃回扣了,退掉!
猩猩无奈,又找电脑公司的人谈,问他们能不能便宜一些.
电脑公司的人也给让了价,但非常有限.
人家还抱怨说:"我们的电脑是实价,没有什么余地.
你们让员工买电脑,又怕员工吃回扣,没这样办事的!
"猫此时也很生气.
前一天去买电脑时,她还把脚给崴伤了,此时还贴着膏药.
猫愤愤地说:我请病假,我要回家休息!
猫负气走了.
电脑就让电脑公司的人拉回去了.
此次事件中,猴子始终无能为力,说不上话,而且他当时已经被各种人际关系搞得焦头烂额,对于这瞬间发生的事件,无力做出及时的反应.
前后不到一个小时,猫已经甩手回家了.
多年之后,猴子给学生们讲述此个案的时候,有些遗憾地说:"我当初应该尽全力保护猫,猫对我不错,把我当真朋友对待,但我却没有意识到她的这份友情.
"可即使猴子当初全力保护猫,他也无力对熊施加任何影响,只能通过猩猩来实施.
后果怎样,不得而知.
讨论有素质的领导者不该这样训人心理学专业王晓坤一个企业成败与否,是由很多因素共同决定的.
比如市场大环境、领导者、被领导者、资金等等.
但是,领导者的素质是很重要的.
一个领导者如果品德高尚,正直公道,言行一致,有组织能力和判断力,能关心他人,凡事以身作则,在群众中必然享有威信,就能形成一股无形的巨大的道德力量,成为一种强大的感染力,从而有效地影响人们去完成组织目标.
一般来讲领导者应该具备的素质有:了解部属,掌握部属的心理状态、需要、希望、问题和困难,并及时给予关心和解决;尊重下属的人格与自尊心,善于掌握自己的情绪,尽量避免当众训斥下属;善于激励,善于运用激励手段调动他们内在的积极性;领导者自己的品行要端正,信仰要坚定,不要放纵自己,凡事以身作则……很不幸的是,熊却鲜有满足条件的素质和能力.
熊在公司里给人的感觉是高高在上的,除了猩猩所在部门外,其他部门都顺着熊,没有人敢反对他.
这样,他就不可能放下"身段"了解下属的需要,也不太可能尊重下属的人格和自尊心.
他甚至当着很多人的面训斥下属.
比如,猫买回来高价电脑,电脑公司的人员还在安装调试,熊当着好多下属甚至外公司人的面,训斥买电脑回来的猫,要把电脑退掉.
这表现出熊没有基本的处理事情的能力.
他以粗暴、强硬、蛮横的手段,利用权力使别人屈服于他,处理事件毫无技巧可言,对员工起码的尊重都没有,甚至在外人面前,不给员工留一点面子.
由此可见,熊作为一个领导者,完全不具备其职位应有的素质.
女人间的战争——对美编猫的简单分析心理学专业何红怡猫是女人的象征,聪明、灵敏、乖巧、虚荣,有个性而又不失圆滑.
我一直觉得女人间的关系很难把握,因为女人敏感善变,难以捉摸,她们很容易看清对方,却又容易相互防范对立,特别是职场上的女人,越有心机关系便越微妙.
我觉得斑马和猫就是这样一"对儿"女人.
她们是上级与下级的关系,因此她们会交换意见,会理解服从;可是她们又都是漂亮的女人,因此她们会嫉妒鄙薄,会猜疑敌意.
追溯这种竞争,不论是源于吸引异性的原始冲动,还是源于肯定自我的自尊需要,它一定是存在的,而且一直存在着.
所以我想回到故事中引证我的推测,但愿能找到职场女性的合作心经.
斑马是名牌大学新闻专业毕业,做过电视、广播、杂志、报纸.
可以说在行政上是专业对口经验丰富,这样的才女加美女灵活能干,圆滑而有魅力.
我觉得她有干练的一面,又有乖巧动人的一面.
所以她在和猴子独处时能放松撒娇,在面对员工时能正经严肃,人格心理学把斑马在职业生涯中为自己准备的这些不同身份定义为"社会面具".
很显然,她的上司猴子和她比起来就显得单纯了许多,只有猴脸一张,一张猴脸!
猫是猴子此前在另一家杂志社工作时认识的美编,也是猴子非常好的朋友.
因为猩猩最初聘用的两个美编都不能胜任工作而自动离职,所以猴子才推荐猫过来.
猫是搞艺术的技术人员,专业自不用赘述.
一般搞艺术的女人浪漫和谐,自由而有情义,这样的女人和斑马比起来应该是虚伪性少了许多.
她的职业不要求她在复杂的人际关系中摸爬滚打,所以她的思想应该更靠近猴子——一个同样专业性很强的人.
斑马的行为对猫的离职具有暗流般的潜在心理影响.
所谓"一山不能容二虎",用来比喻这两个智慧美女是不为过的.
她们同样年轻、自信而有才华,出于女人的本性,即使说不上嫉妒肯定也是互相不完全认同的.
这种隐约的女人之间的微妙感觉,就像北京七月的空气,闷闷的充斥在我们周围,只能感觉,无法碰触.
更何况她们之间还存在着另一种职业竞争:斑马是上级,她不会凡事亲历亲为,但是一定要居功;猫是下级,虽然有自己的专业主见,但是必须服从上级安排.
于是作为下级的猫在一种心理失衡的状态下犯错了——买电脑事件.
买电脑事件是猫离职的"导火线".
猫的确是做错了,向上司多提供信息,多请示报告是职场必备的沟通方式.
而猫在熊明确规定了"由办公室去买"的前提下,还毅然急匆匆地拉回高价电脑,这其中的"猫腻"不是引人猜疑吗而且当与熊意见相悖,争执不下时,她竟然傻傻地选择了负气回家,可见她是多么地缺乏交往经验.
这让我想到了一个故事——说的是1688年英国一位建筑师为某市市长设计了一座富丽堂皇的市政厅.
市长住在二楼,但他总是担心三楼会掉下来,压到他的办公室.
于是他要求设计师再加两根石柱作为支撑,加固房子的结构.
设计师很清楚市长是杞人忧天,但他还是造了两根,为此市长感激万分.
多年以后,人们才发现,这两根石柱根本没有顶到天花板.
这位设计师在与市长意见相悖时,就满足了他的要求,并没有和他争辩,因为他知道争辩没有用.
再说多两根柱子对设计师也没有影响,相反,当人们看到石柱时,更加赞赏他的创意了.
我觉得在公司管理中,最需要的就是这种"双赢".
猫虽然聪明,善解人意,可是我不得不说她在这件事上处理得很失策,而且"一招不慎,满盘皆输".
猫如果真是无辜的,就应当懂得避嫌的潜规则,可如果居心不良就是"此地无银"的愚蠢了.
所以,即便猫平时在猴子心里是如何懂得合作之道,在猩猩心里如何待人重情重义,此时都很难得到什么支持,不得不永远负气回家了.
文章写到这里,似乎能感觉到猫真的想揽猫腻,因为种种现象表明:聪明的猫如果不想从高价电脑里拿回扣,是不会不理办公室擅自拉回电脑的,也不会与熊争执不下的,这种越级而且吃力不讨好的活她本来抢着做就违背了职场潜规则,我只能说是她太缺乏这种做坏事的经验了,所以心虚之下的焦虑让她变得急躁而不理智,矛盾之余的不被信任让她的自尊蒙受了羞愧,毕竟一个搞艺术的完美主义者在做这种事情时是很难放下高贵和自尊的.
可是为什么她缺乏"吃回扣"的经验还要铤而走险呢我自然要证实我的推测,这也正是我引出斑马的原因,猫肯定就是在她那里受到了创伤,心里不平衡.
我不反对把它归于女人间的嫉妒和竞争.
个案中,斑马赢得了猩猩的支持,不顾猴子的反对,独自去广州与牛大师合作.
我觉得这是猫与斑马之间隔阂明朗化的标志!
因为之前的种种推测都是对女人共性的联想,从这里我们第一次见到了她们俩的分歧:编辑部主任去接洽杂志的版面设计业务,却拒绝了杂志专业美编的同行.
不论斑马于公于私的拒绝,至少她转述的内容无论如何是对美编猫的一种侮辱——牛大师对猫来旁观,下期COPY自己设计的想法感到很可笑,说"艺术创作是可以COPY的吗".
这件事的拍板其实是权力的决断,并没有完成沟通,这也是管理上的失误之一.
此时的阵线显然已经分成了两派,猴子与猫VS斑马与猩猩.
记得猫未能成行,心里郁闷地对猴子说:她在设计界很多年,知道设计是什么价儿.
言外之意,十万太高了.
但猫又立即补话说:一分钱一分货,人家多拿了钱,肯定会设计得更用心一些.
能看出她的确懂得合作之道,发泄不满又很委婉,但是,由此也很明显地看出她确实有心理创伤了.
在同牛大师合作一事上,斑马越不让猫同去广州,猫就越怀疑斑马的动机,作为当事人的猫肯定比其他人更为敏感.
一开始她只是被拒绝后的负面情绪高涨,可是事情的不断发展渐渐对猫的这些负面情绪造成了负强化.
斑马被怀疑吃回扣,但是,在猩猩和猴子的力保下,斑马并没有被开除……我不知道猫"买电脑事件"是不是在报复斑马寻找心理平衡点,但我可以肯定她一定没想到自己会离职.
她很可能天真地以为,平时很护着她的猩猩和猴子能力保斑马,肯定也不会放弃她,毕竟"三万的高价电脑"与"十几万的天价设计"是有悬殊的.
但结果令人遗憾,也让猴子心存愧疚,虽然猴子没有义务拉她一把,但是中国的人情社会还是给了猴子压力与自责.
在我看来,猫作为猴子推荐来的美编,领导应该是寄予厚望的.
她好不容易熬到了该自己设计杂志施展自己才华的时候,却输在这么一件小事上,实在让人惋惜,这不禁让人联想到"莫以善小而不为,莫以恶小而为之"的古训.
猫离职后没几天,熊就从总公司所在地四川找来了一位美编,这个美编就是猎狗.
猎狗的到来,注定让以休病假为理由负气回家的猫,再也没有机会回到公司了.
猎狗是《A》刊编辑部中,除猩猩之外,唯一一个从总公司所在地四川来的人.
在公司里,从四川总公司来的人,与北京本地招聘来的人之间,存在着一条看不见的,却又时时可以感受到的界线.
从总公司来的人,大家通称为"公司的人",而在北京聘用的人,被称为"外聘的人".
"公司的人"是有正式编制的正式员工,而外聘的人,在猴子当执行主编的一年之内,公司不仅没有给任何一个人上各种《劳动法》规定的保险,而且没有与任何一个人签定劳动合同,这本身是非法的.
当时编辑部里几个编辑都提出过这事儿,但是,猴子是一个长期自由惯了的人,到哪儿上班都没签过合同,所以他自己也没有这个意识.
如果猴子不向上争取这个权利,普通编辑想争取都找不到门径.
公司有自己的食堂,厨师也是从四川带来的"公司的人".
公司的午饭对于猴子等"外聘的人"来说,一直到一年之后离职,都没有适应.
因为每一道菜都巨辣无比,甚至于连汤都是辣的.
"外聘的人"凑在一起还暗自庆幸,说:幸好米饭没有做成辣的.
由于公司"本地的人"嗜辣,导致公司午饭的菜全是辣的.
但公司里,一多半的员工都是在北京聘用的,是不能吃辣的.
猴子对猩猩抱怨了许多次,说:应该考虑到大多数员工的口味,至少要有一个菜是不辣的.
猩猩是否认真就这件事儿和熊谈过,不得而知,但结果是,公司的菜一天比一天辣了.
后来,因为猴子和编辑们每个星期只上两天班,也就懒得为这事儿和他们争论了,咬咬牙忍了.
但是,猴子的感情被食堂的菜深深地伤害过.
还有一天,猴子和编辑们来到食堂,虽然已经到了开饭时间,厨师却拒绝开饭,因为熊等领导正在开会,要等领导到了再开饭.
这对于一向蔑视权力的猴子来讲,着实让他痛苦和愤恨了一段时间,视此为厨师的奴性和公司的专制体制的体现.
最让"外聘的人"感到不公平的,还是熊对违纪员工的处理.
一天,公司险些被大火所烧.
事件起源于卫生间里的一个烟头.
有人在卫生间吸烟,随手将烟头丢进了垃圾桶.
那个未燃尽的烟头便在废纸堆里慢慢地焕发了热情,最终,点燃了里面的废纸,进一步,点燃了纸篓,再进一步,点燃了纸篓周围的杂物……各个办公室都关着门办公,很少有人去卫生间.
可能只有半个多小时的时间,星星之火便燎着了厕所.
一股浓烟在楼道里蔓延,而大家尚不知道危险将近.
幸亏一个来公司送文件的速递公司的速递员,最先发现了险情.
他大喊一声,惊动了所有的人,大伙儿一下子慌了,报警的报警,灭火的灭火.
幸好不远处就是消防队,火警很快赶到现场进行灭火,一场虚惊之后,有惊无险.
公司对这起事件极为重视,立即展开调查.
没想到的是,肇事者竟然是熊最看重的一个"公司的人".
他是公司里一份周报的执行主编,一直是熊身边的红人,大会小会总忘不了要表扬几句.
这次之后,公司通报批评,扣除他两个月的工资和奖金.
但是,"外聘的人"私下议论:这也就是"公司的人"放的火,如果是"外聘的人",肯定不会这么轻饶,开除是肯定的,不把你拿到的所有工资加倍要回去才怪呢!
因为大家都知道,这才是熊的做事风格.
关于这位周报主编的故事,还没有完,索性放到这里一起说.
转过年二月底的一天,公司开会的时候,熊拍着桌子大叫:"有人打电话打得太不道德了,情人节那一天,这个人竟然打了十三个小时,都是打给外地同一个电话号码的,其中一次竟然持续了七个小时!
"猴子听着,吓了一跳.
熊自始至终没有说是用哪部电话打的,也没有说是谁打的.
猴子担心是自己编辑部的电话,因为编辑们多是外地的,有时会在办公室给家人打个电话.
猴子对此还是很谨慎的,但是猩猩的态度却一直非常开明:"给家里打电话怎么了,都是外地的,问候一下父母不是很好的事情吗一个大公司,还不能替员工花点儿电话费该打就打!
"但是,猴子清楚,自己编辑部的人都是非常自律的.
然而,情人节这个日子,还是让猴子捏了一把汗.
因为那天全体编辑加班,接听读者的电话.
二月份那期刊物上,他们发布了一个启示:情人节这天,没有情人的人,可以打电话到编辑部,编辑陪你过情人节.
因为,这是一个不能没有爱的日子.
但猴子的紧张是多余的.
散会后,猩猩告诉猴子,打了十三个小时长途电话的,还是那位"公司的人"——周刊主编.
那时,猴子与熊的关系已经非常紧张了,编辑们也已经对熊愤恨愈加,所以听到这消息多少有些幸灾乐祸,想看看熊如何处罚第二次犯下严重错误的自己的红人.
熊一向罚人极狠,而且都要形成红头文件下发.
但是,奇怪的是,大家等了好多天,也没有看到公司关于这件事的红头文件.
猩猩告诉猴子:周刊主编被罚清还全部电话费,又被扣了两个月的工资和奖金.
猴子明白了,熊怎么可能再弄一个红头文件发给大家呢熊自己都知道,他对周刊主编的这种处罚,和对"外聘的人"采取的处罚相比,太轻微了,是不公平的!
但是,他要保护自己的人,不能开除"公司的人",所以只能这样偷偷处理了事.
说到公司里的红头文件,不得不说到,熊是一个非常喜欢下发红头文件的人.
常常会为一点想都想不到的小事情下一个文件,还郑重其事地编上"总经理令第XX号".
比如说哪个部门负责哪部分楼道的清洁卫生之类的事,至多打成明细表发给大家就是了,但熊非要弄成个红头文件.
最有意思的就是,熊又是个经常变化的人.
有一次,他上午发下一个红头文件,中午又就同一件事发下来另一个红头文件,把上午的决定给改了.
这事在公司里传为笑谈,大家说:熊的决定不是朝令夕改,是"朝令中午改".
猴子当时想,熊真是够蠢的,如果不印成文件,这"朝令中午改"的笑柄不就没人知道了吗但多年之后,猴子才理解了熊:他是一个权威感太强的人,把自己的决定以红头文件的形式,编上号下发,带给他一种极良好的心理感觉,是他获得成就感的一种方式.
还有一个文件让大家笑话了很长时间.
那个红头文件规定:任何人到了下班时间,就不许再加班,违者罚款.
大家一开始没搞明白是怎么回事,为什么加班还要罚款,打听一番才知道,原来熊是为了省电费.
按着熊的理解,完全可以在工作时间把工作做完,工作时间没做完,就是上班偷懒了,下班后加班又浪费公司的电费.
但是,熊不懂,编辑工作有着特殊性,有时很闲,有时很忙,还有的时候,必须加班加点地赶工作.
军人作风对企业的影响心理学专业周静影让我们来分析一下熊的行为.
熊没有任何传媒方面的背景,不懂业务,个人语录是:平生只崇拜两个人:一个是毛泽东,另一个就是"狮子".
行为1:对"谁做卫生""不许加班"等日常琐事,都要以红头文件的形式公开发放.
分析:军人出身的熊必然习惯于服从命令,这与军营的生活经历密不可分.
这种经历很容易让他形成事无巨细,一切都需编号、发放、执行的概念,这才有章法有纪律,纪律严明才能保证一切.
但是,熊把这一套思维模式移植到了一个传媒公司里,显然是不合适的.
对于一个搞传媒的人而言,"不许加班"就是一项"不可能完成的任务".
刊物发行出版的周期性必然决定了在发行出版的前夕是最为繁忙的阶段,此时不加班很难完成预期目标,目标完不成直接影响企业的经济利益.
管理学特制理论认为:作为有效的领导者,应对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平;广博的知识能够让他们做出富有远见的决策,并能理解这种决策的意义.
熊此举不仅暴露了其不懂行业的实质,也充分说明了他根本不懂管理,把时间花费在管理日常琐事上,这绝不是一个高层管理者应有的做法.
熊的做法只能用荒唐二字来形容.
行为2:对"公司的人"和"外聘的人"有着截然不同的管理标准.
比如公司的饭菜一律全辣,即使汤也照辣不误;又如"公司的人"抽烟起火、打漫长的长途电话等事件,熊轻描淡写的处理方式与他将猫痛斥挤走的行为形成鲜明对比.
分析:熊对人的态度在心理学上已经构成偏见或者说是一种对人的地域性歧视,这是一种个人偏见.
虽然偏见的成因有动机受阻、沟通不畅、环境影响、特定社会文化、意识形态、传统思想的倾向性等等原因,但针对熊的情况,造成其偏见的关键还在于他自身的人格问题.
通常宽容者不易形成偏见,只有好嫉妒、自我为中心者才易形成偏见.
《A》杂志社作为在北京的公司,北方人不占少数,每天极辣的饭菜对他们无疑是一种折磨.
熊置下属的利益于不顾,完全是一种以自我为中心的表现.
他对人不对事的解决办法再一次说明了他不懂管理的实质.
马斯洛层次需求理论告诉我们,只有当低层次的需求满足后,人才会转向追求高层次的需求.
而作为"食"这一最低层次的需求在公司中都无法满足,那些不吃辣的员工们如何追求更高需求况且,熊的这一行为也会在企业中制造出一种不和谐的人际关系,而根据赫兹博格的双因素理论,企业人际关系属于保健因素,不良的人际关系会让员工产生不满的情绪.
善于激励员工的领导者一定会竭力改善保健因素.
还有,军人出身的熊,按道理肯定会认识到法律面前人人平等,有奖有罚,奖罚分明的重要性,然而在他把军营中发号施令的情况实施到传媒企业中时,却没有延续最应该延续的公平、公正的管理思想.
在公平的管理中,员工应当感到自己的付出与所得是对等的.
具体而言,员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责、奖罚和其他所得方面上体现出不同,而评价的标准应该是统一的.
领导者应该清楚地认识到每个员工都是一个独特的,不同于他人的个体,他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同,这样才有利于最大限度地发挥个体特长,为企业带来预期的绩效.
作为一个有感情的人,一个人类社会的人最起码也应该懂得考虑别人的感受,不要总是唯我独尊.
小学生一起聚餐也懂得照顾到同桌人的口味,难道当了总经理的兵就不懂了吗非正式团体在企业中的影响心理学专业闫煜蕾在报业公司及其下属的《A》刊杂志社这一管理体系中,除去正式的组织团体外,还存在着非正式的团体.
该公司的高层大多为四川人,而高层又惯用同乡充当自己的亲信,而其他招聘的员工则另为一个非正式的团体,自然而然就形成了两个非正式团体——"公司的人"和"外聘的人".
企业中存在的非正式团体会对员工行为发生不可忽视的影响.
如果公司高层的管理能够利用好非正式团体的优点,就可以使企业员工的效率事半功倍,反之,则可能使工作效率变得很低.
非正式团体的优点有以下几点:(1)协助管理工作.
(2)增加组织的稳定.
(3)分担领导工作.
(4)发泄不满情绪.
(5)制约领导.
它的缺点则表现为以下四点:(1)倾向保守.
(2)角色冲突.
(3)滋生谣言.
(4)不良压力.
非正式团体是表现它的优点还是缺点,全看管理者如何对待它,正确对待非正式团体的方法是将它一分为二,看清它可能带来的绩效和可能的弊端,分析清楚形势后,分析当前的目标,然后对其采取一定的管理策略,进行沟通与冲突的管理.
对于《A》刊杂志社来说,高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩,除此以外还有职位上的上司狐狸和狗.
在这四位高层中,只有猩猩和《A》刊的执行主编猴子关系密切且志同道合,熊和狗同是"公司的人",狗为熊的亲信,这样高层就分为三派:以猩猩带着猴子为一派;以熊带着狗等总公司本土人为一派;狐狸则成为中间派.
这种非正式团体的区分既和地域有关,也和各人所担任的职务有关.
猩猩和猴子这一派属于业务员工,都是搞媒体的,彼此很有共同语言,除猩猩之外其他人都是北京人,所以可以将其命名为"北京帮";而熊和狗那一派是搞行政管理的,在猩猩等文化人看来不免有些低俗,因此从心理上也很自然地将其排斥在圈子之外.
在"北京帮"这一非正式团体里,其中心人物是猴子,猴子身为《A》刊内部最高层管理者,非常好地利用了非正式团体这一组织形式,因此而产生了很利于员工提高生产效率的民主的管理风气,猴子不让员工称呼他的职务,体现了一种平等、轻松的企业文化,也是因此,猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护,这加强了组织的凝聚力和稳定性.
并且,由于这一非正式团体的存在,《A》刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满,消解了一部分工作压力,而当工作时,又可以在自己的小团体里为自己的小团体效忠,并不因为"公司的人"给的压力就消极怠工.
"公司的人"与"北京帮"之间存在的矛盾也因为公司老总熊的管理不当愈演愈烈,很多小事都可以激起员工的气愤.
比如说,当熊不能公平处理"公司的人"的错误时,就更加让"北京帮"的人气愤.
一些小事日积月累,终于造成了两个非正式团体的决裂,而熊的管理不当,不仅让《A》杂志社陷入管理危机,而且使整个报业公司陷入困境.
第五回亲密朋友职场难以共事,斑马猴子最终情断义绝猴子和斑马的彻底决裂,如果不是一次关键性的正面冲突,仍然是不可能的.
一天上午,十点钟了,斑马还没有到编辑部,而整个编辑部的人都在等她手中的校对稿.
虽然斑马刚来的时候,猴子特意为她把上班时间推迟到十点钟,但斑马还是经常迟到,甚至常在午饭后才到.
猴子明显感觉到,其他编辑对此事有些不满.
一个星期就上两天班,斑马又是编辑部主任,还不能准时上下班,让谁听着都觉得不应该.
还是这天,猴子等不到斑马,就打电话催她快来.
斑马说:"我现在有事,出不来.
"性子一向很急的猴子就更急了,在电话里很不客气地说了她几句,诸如"现在是上班时间,你有事也要来"之类的.
斑马一听猴子这样对自己大叫大嚷,一气之下也摔了电话.
一直到中午要吃饭时,猴子和编辑们在去食堂的路上,才看到斑马姗姗来迟.
猴子狠狠地瞪了她两眼.
饭桌上,斑马忽然俯在猴子耳边,悄声地,但也是狠狠地说:"你以后再敢那样对我说话,别怪我不客气!
我饶不了你!
"猴子本来就正在气头儿上,还指望听斑马跟他解释迟到理由呢,一听这话,立即把猴子气疯了.
他当时冲动得想把面前的一碗汤扣到斑马的脑袋上.
但是,食堂里近百人,猴子还是忍住了.
但他确实气坏了,斑马的语调极其寒冷严峻,猴子感受到一种莫大的羞辱.
猴子一言不发,铁青着脸吃饭.
没一会儿,斑马主动举起了水杯,对猴子说:"来,我们干一杯吧!
"也许斑马认为这是一个和好的举动,但是,猴子的心情并没有好起来.
杯里的水虽干了,怒火却一点儿也没有消.
当天下午编辑部开会,会议结束时,猴子突然加了一句:"今天斑马一上午没来,以后谁也不能像她这样迟到了!
"斑马当时正坐在猴子对面,让所有人没有想到的是,她立即跳了起来,将手里的稿件向猴子脸上猛地扔过去,近乎疯狂地吼着:"我不伺候了!
我不干了!
"所有人都愣了,包括猩猩.
尴尬中的猴子勉强地挤出一丝笑,虽然他的内心在瞬间便已经将那个曾经作为好朋友的斑马杀死了.
办公室里死一般地沉寂了一会儿.
大家一直认为斑马和猴子是很好的朋友,猴子专门把她从广州请过来,所以许多人都被斑马的这一举动惊呆了.
猩猩一脸沉重.
猩猩回到自己的办公室,分别叫斑马和猴子过去谈话,然后又叫他们一起去谈话.
猩猩谈话的中心观点是:无论如何,斑马是不对的,要维持猴子作为一个领导的权威.
猴子批评斑马迟到,是正常的.
斑马解释说,猴子一而再、再而三地提她迟到的事,让她很不满.
但是,她刚才发完脾气也就算了,不会再提这事了.
猩猩说:"猴子极力推荐你,把你请来,你们是很好的朋友,更要维护他.
"……猴子一直迷迷糊糊的,斑马的举动对他的伤害太大了,他已心死,只是还反应不过来应该如何应对.
那天猴子心情郁闷,回到家后,又主动给斑马打了电话,想试着沟通.
斑马在电话里说,因为自己把猴子当朋友才会发火,如果是一般同事,她会极客气.
又说,这事就这样过去了.
猴子当时也觉得过去就过去了,但事实上再也没有过去.
猴子无法释怀此事.
猩猩曾希望斑马在全体会上正式或非正式地就这件事向猴子道歉,斑马也曾一度答应,但始终都没有做.
猩猩据此认为,斑马的心计远远超出了猴子的想象.
猩猩原本就对斑马有一些看法,觉得她太聪明,太机灵,到公司之后就很活跃,在熊和狐狸眼中有份量,而这将威胁到猴子的利益.
这次事件后,猩猩更明确地认为,斑马是个危险人物.
冲突事件的第二天,猩猩主动找猴子谈话,说自己想了一夜,越想越气,认为斑马太过分了.
他决定将斑马"请"走,最好的办法就是调到公司内部其他媒体,比如当时的一份周报.
猴子内心很矛盾,他对斑马有一种复杂的感情,既怀念他们默契的朋友关系,又无法容忍她前一天的表现.
猴子知道,斑马那样做,根本原因还是因为他们曾有过的私交.
猩猩后来批评猴子说,把自己亲密的朋友找来一起工作,对于一个领导者来说是大忌.
猩猩说:我信任你,见都没见过她就让她来了,我以为你能够控制她,但是,你却让她给自己招来麻烦,甚至是我们的麻烦!
猩猩最终还是没有将斑马"请"走,猴子猜想,一定是他觉得动作太大,会使他和编辑部在熊和狐狸那里暴露弱点吧.
那天的事件以后,斑马曾在电话里和猴子说,她只知道朋友不能一起做生意,不知道朋友一起工作也是不行的.
多年之后,猴子在大学讲堂上对学生们说:我开始理解她那时的做法,那时每个人的压力都太大了.
在强大的压力下,有那样的过激行为也是可以理解的.
更何况,我们真的是太熟的朋友,而我们又都不懂得,如何把这种亲密的朋友关系,转换成上下级关系.
事实上,在此之前,猴子就没有意识到斑马会成为自己的下属.
而斑马可能也从来没有认识到猴子是自己的上司,自己应该听猴子的.
这件事发生不到一个月后,驴竟然效仿斑马,如法炮制了斑马对猴子那次疯狂的举动,将一摞稿件朝猴子狠狠地扔过去!
这不能不说是猴子作为一个管理者的极大失败.
讨论从个性差异角度分析猴子与斑马不能当同事心理学专业吴利娟我要对猴子的个性做些假设,这些假设必须将个案中的猴子与我眼前的方刚老师联系在一起,因为假设来自平时方老师给我留下的印象,可能不对,请谅.
就方刚老师报告所说的,猴子有以下几个特征:第一是比较单纯,在《A》刊复杂的人际斗争中玩不转.
好在猴子是特别聪明伶俐和善于学习的动物,虽然单纯,却也能很快学会如何在环境中生存,从而实现保护自己这一最基本的需要.
这也是他之所以能在《A》刊复杂的人际斗争中存活下来,并不断化险为夷的原因.
这一点,从他在熊想将猩猩调离,让他来担任《A》刊的总编辑这件事中所表现出的远见,以及在他与驴的冲突中,巧妙地利用驴的男友对他的威胁,将驴赶出公司,从而保住自己的职位这件事中所表现出的随机应变的智慧,就可见一斑.
第二是理想主义.
理想主义者是值得赞美的,他们有自己完善的价值观,有自己可以追求一生的梦想,有为之奋斗的不竭动力.
但是,理想主义者尤其是成功的理想主义者一般都有一个共同的特征,那就是自恋.
当我们自恋时,我们有意或无意地被我们自身的价值所吸引,无论这一价值是否被外界认可,由此我们将发现自身更多的"独特"的价值,从而诱使我们更加自恋,但是最难发现的就是我们在自恋.
猴子无疑就是这样一个有着自恋倾向的理想主义者.
这个假设有据可考.
猴子的自恋来自于令他骄傲的领先于时代的思想观念.
确实如此,在当时的环境下有他那样领先于时代的思想,确实是一件值得骄傲的事情.
直至今日,性的话题仍在不断地发展充实之中,而且越来越受到重视与鼓励,这足以使他骄傲,所以他并非盲目地自恋.
而另一个证据就难以令他人认可了,甚至我自己都怀疑它是否可靠,那就是猴子表现出来的谦逊.
我敢保证,如果在同学中做一个关于方刚老师是否谦逊的调查,没有任何人会说方老师不够谦逊.
而谦逊恰恰是自恋的面具之一.
它可以帮助自恋者受到他人的接纳,让他人欣赏到他们渴望的形象.
诸如:自信、果断或者优越感.
亦如:猩猩看到了猴子的才干,与众不同的思想观念;猴子带领编辑们的凝聚力,这些无形之中认可了猴子的价值,同时也加强了猴子自恋的能量,这种能量也将这个编辑部引上了集体自恋之路.
他们坚信:猴子是最好的,《A》刊是最好的,自己是世界上最好的团队中的一员.
这种集体自恋增强了企业的凝聚力,但同时也带来了另一种后果,那就是对集体自恋以外的人的意见充耳不闻,或者只听得进部分意见.
与此同时,我想到了猴子另外的一个可能有的心理特征,它与猴子的单纯和以这种单纯面对的复杂斗争相关——自怜,这种特征可能表现在后来斗争中.
这种自怜的感觉就像猩猩来课堂交流时所说:"我跟他(熊)斗,掉价!
我不该跟他斗!
我是有专业的,他,一个农民!
"在这句话中,猩猩流露出了自己在斗争中的不屑,他觉得自己不值得与这样的一个农民斗争,这也反映了他的自怜情结.
而猴子除了和猩猩一样是知识分子、理想主义者,有超前的值得骄傲的思想之外,他认同猩猩,因此我相信猴子在公司的斗争中也存在着自怜情结.
第三个特征来自方刚作为老师给我留下的直接印象,那就是"敏感".
猴子第一次与狐狸握手的瞬间,猴子就感觉到狐狸不喜欢自己.
对于初次见面而言,能瞬间感受到别人对自己的态度,而且如此的明确,不能说猴子不敏感吧!
而这种不友善的态度有两种可能:一种是对方(狐狸)确实不喜欢他,但根据方老师的报告,狐狸是一个善于人际、精于职场,相当聪明或者说狡猾的人,怎么可能那么早就表达自己对执行主编的态度,为自己树敌呢若果真像猴子说的那样,狐狸不喜欢自己,那么也可以看出猴子是多么敏感吧.
另一种可能就是猴子的防御机制——投射在起作用,也就是说,事实上是猴子不喜欢狐狸在先,而之后猴子对狐狸表示出的善意行为则属于反向形成防御机制起作用的结果,猴子与狐狸之间的行为只是猴子在证明:狐狸不喜欢我.
既然是防御机制,那么防御的现实依据是什么呢在我看来,人生存的环境会使人产生各种焦虑,而焦虑的积累会使一些具有特定人格特征的人在不同的方面敏感,换句话说就是:在生活、工作等事情上,每个人可能对构成这些事情的不同的点敏感.
但是,焦虑与敏感的关系并不是简单的前因后果的关系,这两者是相互作用、并行发展的过程.
简单地说,就是对不同点的焦虑的积累可以使个体产生对特定事件的与众不同的敏感,而这种敏感反过来又加强了个体的特殊焦虑,它们循环作用.
防御机制所起的作用就是降低焦虑,缓解心理冲突.
猴子的单纯并不适合公司内部的复杂斗争,而他的敏感帮他意识到了这一点——这里我无形中假设了猴子对人际关系存在不安全感(我不清楚事实是否如此),这种不安全感也增大了猴子处身《A》刊的焦虑,他试图通过勤奋工作来换取上层以及员工的认可,同时他也不断地学习处世与管理之道.
我们可以看出他的工作虽然使他奔向自己的理想,帮他向受众推广他的思想理念;但另一方面,他承受着前所未有的人际压力,以及由此引起的焦虑和威胁.
这样的生活既令人感动,又令人身心疲惫.
然而人总会更加注重负面的影响,这并不是说,猴子敏感的个性起始于《A》刊的工作,而是说它加强了这种负面的作用.
正如猩猩来课堂交流时对我们说的:"我从来都对猴子没有意见,是他自己觉得我对他有意见.
"以上几点——单纯、理想主义、自恋、自怜、敏感,即为猴子的个人特征.
它们仅仅是人物所表现出来的有限部分,由此进行的推断可能歪曲事实,但我仍希望从此一斑得窥全豹.
事实上,倘若了解另一个重要的问题,我相信将会增加这些推理的可靠性.
这就是:为什么猴子对性能够如此感兴趣,虽然我们每个人都曾经如此过,但猴子与众不同,而且观点相当具有前瞻性,他是如何做到的并且是什么动力让他顶住各种压力,研究直至今日第二个焦点人物:斑马.
按照猴子的说法,斑马是一个漂亮、兼具观赏性和实用性的女性.
我认为这是出于朋友真诚的赞美之言.
而我有另一种看法:斑马是一种漂亮、有能力的动物,没错,但是,我们有谁看到过犁田的斑马呢也就是说,她同时也是一种难以驯服的动物,她的个性极强,有不可轻易改变的个人性格和工作作风,同时也表示她有强烈的自尊心,不肯承认错误.
这些在方老师的报告中可以看到蛛丝马迹.
在工作上,斑马有自己的成就.
她要离开广州那家报社的时候,广州方面一再挽留,足以证明她的实力.
对于一名女性来说,她已经相当成功,足可以骄傲得狂叫.
那么,我也有理由相信由此构筑了她强烈的自尊心.
特别是对于女性来说,与男性相比她们更注重情感,一旦与朋友发生矛盾,这种过强的自尊心——近于虚荣的面子——将对解决矛盾非常不利.
这样的两个朋友,在这样的背景下能否成为同事呢事实上,朋友关系是否有利于一个组织的发展管理,取决于他们是否相互信任.
信任要求有共同的远见和价值,有互补的技术和人格,更重要的是,还要有一个不变的要求,就是一方允许另一方超越自己并拥有领导和管理的能力.
我想,当我们与朋友合作时,确实应当作如下思考:1.
我们相互信任吗那么它的基础是什么我们的价值是否紧密地结合在一起,能否经受得住公司的成长和变化我们互补的人格和风格是否能够在我们关系的变化中持续下去2.
我们的能力与技术对对方来说有多大的助益这种帮助是否出自无私的朋友之心以及能够持续到什么程度这种助益是否提升了对方的地位,而使彼此的友谊不再平等我们将如何处理此事3.
谁是领导我们是否可以接受对方的管理是否可以容忍对方指手画脚如何面对这样的矛盾那么,让我来尝试着分析一下,猴子和斑马是否做到了这些:首先,我们假设猩猩所讲的杂志的最初定位是合理的,是有市场生存理由的,以便我们在复杂的失败原因中只谈友谊对管理的影响.
我们先来看斑马.
可能她没有考虑到自己将接受朋友的领导意味着什么,也没有考虑到自己可能放弃的价值,这是十分重要的.
斑马在想:看,猴子,我放弃了广州的优越条件,来投奔你,你该感动吧!
潜台词是:兄弟,我可对得起你,你可不要让我失望啊!
带着这种义气工作,她是否将自己的价值与猴子的价值结合了呢她是否愿意这样呢这样的工作会如她所愿吗她是否像表现得那样有效率呢或者说她是否如她表现得那样敬业,勤奋地工作呢我想这样的工作会令她痛苦,尤其是公司的复杂情况,也容易使她唤起对广州的怀念,而对目前的现实表示不满.
当她想要抱怨时或者仅仅在思想上消极怠工时,就会自责,会对猴子有愧疚之心.
因为一切毕竟是自己的选择,又能怪谁!
事情的另一方面是:对比之下,她的朋友猴子在不断地成功,猴子的思想理念受到上级猩猩的无条件赏识,对于猴子的工作和决定,至少在表面上,猩猩全力支持.
猴子正在将自己的理念推广出去,至少编辑部的其他同事认同于他,猴子正在变得越来越强.
试想,原来的朋友成了事业上的直接领导,自己不得不放弃自己的价值去实现他的价值,这么做是否值得这真的是我的愿望吗我本来可以很好的!
由此,不满和嫉妒在积累.
当冲突爆发时,友情中的尊严受到挑战,自尊成了阻拦沟通的障碍,完全遮掩了同事的关系和往日的友谊,将矛盾凸显出来.
而猴子是单纯的理想主义者,在复杂的工作环境中开始学习处世与管理之道;在成功中体验自我的价值,有些许的自恋,但同时也变得更加敏感、焦虑.
这是一种不稳定的状态,对于管理者来讲也是不成熟的.
我想我已经呈现了这对朋友合作的不现实性:他们缺乏共同的价值以及互补的人格,对于斑马是否愿意承认猴子有超越自己和管理自己的能力也值得怀疑,尽管他们可能有互补的技术——猴子领先的思想观念,斑马专业的编辑才能,但不和谐的因素太多,包括两个朋友之间对《A》刊的期待,以及《A》刊的现状.
那么朋友之间出现如此状况是否意味着不可调和,或者必须有一方要退出呢我想并不是那样.
继续合作的方法是这两个朋友要建立有效的沟通方式.
这需要彼此从各自不同的角度出发,学会换位思考.
尽管建立这种良性沟通的方法多种多样,但无论实施哪种方法,两人都必须统一价值观,这是合作的前提.
其次,弄清何时何地以何种角色面对对方,也就是要区分什么时候大家是朋友,可以用朋友的语言沟通;什么时候是同事的关系,而不掺杂其他的感情.
还需要特别注意的一个问题:猴子与斑马乃是异性朋友.
这不代表异性朋友比同性朋友关系更加复杂,需要有其他的标准,而是说我们应该认识而不是否认不同性别在想法、感觉以及行动方面存在差异.
在组织管理与沟通上,我们也应该注意到不同性别之间的差异.
譬如说:当斑马举起水杯向猴子表示歉意时,她可能认为这已经足够了,毕竟我们是朋友,况且我们对此有默契,这不能完全怪我,我已经放下尊严向你认错,而且我是女人,你是男人,你还要我怎样但是猴子可能并没有意识到不同性别解决问题的不同方式,他会认为虽然大家是朋友,但这样的道歉远远不够,因此无法原谅斑马.
以致后来让斑马可能觉得猴子不像男人,过于斤斤计较,气得用稿子砸猴子.
这种表达愤怒的方式同样少见于男性朋友之间,我们很少看到一个男人因为生气而丢东西、砸东西.
但是不论怎样的朋友,沟通如何具有建设性,由朋友中的一方领导另一方,这种不对称的关系,处于被领导的一方,应该做好在适当的时候离开的准备,不要试图依靠朋友关系获得事业上不属于自己能力之内的发展,那样既不利于自己也不利于朋友.
或许有这样的意识有些悲观,但自己应当有此准备.
《后汉书》中记载了韩信的一段话:狡兔死,走狗烹;高鸟尽,良弓藏;帝国破,谋臣亡.
这句话同样适用于朋友之间的合作关系.
员工的挫折感与管理者应有的应对态度工商管理专业黄婷婷一、从讲究"脸面"的人格看"性骚扰"事件影响对于中国人来说,"面子问题"十分重要.
面子,说得好听一点,就是所谓的尊严.
而猴子在众人面前说斑马在办公室对他实施"性骚扰"一事,应该是让斑马介怀的一个症结.
我个人认为,这关乎一个女人的面子问题.
这就不难理解为什么猴子当作玩笑让大家都一笑了之的事,斑马过后还会提起.
鲁迅认为,"面子"是理解中国国民性的关键.
由于中国人重视"关系"和"人情","情"与"面"相联,造成中国人脸面观的异质化,"表现在中国人不再倾向于通过自我形象来获得他人的心理地位,从而导致中国人不但在脸面、心理与行为中偏向面子,而且还造成了脸和面子的分裂.
这意味着,中国人的做人重点已不落在自己的人格与品行的施展上,而是放在以他人为重或表面应酬上,即处处考虑情面.
"如此一来,斑马表现出来的"小气"就比较容易理解了:与自己关系那么好的好朋友当着众人让自己"丢脸",觉得窝火也在情理之中了.
更气的可能还在于看到"罪行"的施加者一脸无辜、一副事不关己的表情.
二、从挫折理论看迟到事件引发的正面冲突在心理学上,挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍而又不能克服,从而产生的紧张状态或情绪反应.
挫折产生的原因可分为两大类,即客观原因和主观原因.
客观原因如噪音、照明、温度以及由政治、经济、法律、道德、宗教、风俗习惯等人为因素影响而产生的人际关系紧张、才智发挥受阻、教育方法不当、管理方式不妥等.
主观原因分生理原因如智力、体力、生理缺陷等和心理原因如由于能力、经验、态度而产生的个人欲望与整体利益、理想与现实矛盾等.
猴子对她的怒语相加,包括当众谴责,肯定让斑马感觉到了挫折.
女人本来就是十分敏感的,而一个从事文字工作的女人就更不用说了.
据心理学研究结果表明,人受到挫折后,在行为上的代表特征主要有攻击、退化、固执和妥协等.
1.
攻击:攻击行为和挫折没有必然的联系,可能发生,也可能不发生.
攻击发生时可能指向构成挫折的人和物,也可能迁怒于人和物,把愤怒的情绪发泄到其他人和物上去.
把一叠稿纸直接扔到猴子身上,这种"攻击"行为,就直接指向了给她造成挫折感的猴子.
而猴子觉得斑马的这种行为损害了自己的尊严,或者说是作为一个领导的权威感,两个人自然就针锋相对起来.
2.
退化:指人在受到挫折时可能表现出来的一种与自己年龄不相称的幼稚行为.
如不能控制自己的情绪、无理取闹、不相信自己、轻信谣言、毫无来由地担心、盲目地执行他人的指示等;领导受挫后对下级大发脾气、对人粗暴、为小事大发雷霆等.
从这一条来看,斑马会做出过激行为是有这层原因在里面的.
虽然其行为确实不对,甚至可以说错得离谱,但是,考虑到并非主观故意,只是一时情绪失控,在这里也就不做过多的责备了.
3.
固执:是指被迫重复某种无效的动作或行为,是人们受挫后较为常见的一种现象.
4.
妥协:是指缓解受挫后紧张状态的措施,表现为:文饰作用——自己安慰自己,自己原谅自己,为自己的失败辩护,求得精神上的解脱;投射作用——把自己的不良品质强加于他人身上来减轻自己的不安、内疚和焦虑;反向作用——表现的行为或情感与内心感受完全相反.
反向作用有积极的一面,但因其压抑性,所以对身心健康危害极大.
由此来看,斑马事后给出的两点解释(第一,已经道过歉;第二,是很熟的朋友)并没有让猴子接受和信服,就很正常了.
因为斑马知道自己是不对的,做出的解释都只是为自己的过失辩护,寻求的是给自己安慰,让自己原谅自己,以求得精神上的解脱而已,想要骗的只是自己,压根就没有想让别人信服.
另外,斑马在会上听到批评就即刻发飙,吼出"受够了""不想再干了"之类的话,不妨用投射作用来解释,她当时这样做,很可能只是单纯地想要把过错转嫁给别人,以一个受害者的姿态出现,从而减轻自己的内疚和不安.
由这些分析看来,犯错误的斑马其实也是很可怜的.
有句话叫作"可怜之人必有可恨之处",其实倒过来说"可恨之人必有可怜之处",也是不无道理的.
当然,用挫折理论来分析斑马的种种行为,并不是想为她开脱,只是想让管理者在管理的时候能结合心理学的知识,客观地看待这些曾经是不可原谅的错误是怎样引发的,之后,再来考虑,自己应该以怎样的姿态来面对和处理这些错误.
作为一个优秀的管理者,遇到这样的"情绪失控者",以暴治暴、以牙还牙的做法自然是有失身份和水准的.
在实际操作中,以下几种做法才是值得提倡的,才是一个领导者有度量的表现.
首当其冲的是,做领导的要采取容忍的态度.
遇到攻击时,不要针锋相对,否则只能激化矛盾.
正确的方法是将受挫者看成是需要帮助的人,对其攻击行为采取容忍的态度,在和谐的气氛中疏导并妥善解决矛盾.
当然,这一点并不容易做到,可是古话说得好"宰相肚里能撑船",要有容人之心,才能成为一个出色的管理者.
退一步可以这样想,要是他有你那样的修养,就该他来领导你了.
接下来,还应该改变环境.
一方面管理者要注意运用处理人际关系的艺术和技巧,首先疏导被管理者的不良情绪;其次,还要创造和谐的氛围以利于进一步沟通;最后,要适当应用发泄方法:即创造一种情境,使受挫折者可以自由表达他们受压抑的情感.
这种方法可以缓释和消除受挫折者紧张、焦虑的情绪,使其恢复正常的理智状态.
如发牢骚、自由表达情感等.
认识到这些,对一个管理者来说,是很重要的.
用挫折理论分析挫折原因,进一步排除挫折,以增强工作的效率.
这不失为一名优秀管理者应具备的有用素质.
朋友如何做上下级工商管理专业贾琰员工能与管理者保持良好的关系是很关键的,但是在企业这个特殊的场合中,这种关系应保持怎样的度,员工到底应扮演怎样的角色也是值得思考的.
一、下级应如何扮演好自己的角色1.
朋友还是同事通常情况下,我认为朋友是同事更加亲密,而朋友型同事应该是被推崇的,人人都似朋友般的亲密,不正能使工作气氛格外融洽吗但是,换个角度来想,企业毕竟是一个工作的地方,要有它的严肃与正规性,所以在工作交流中更应该以同事的身份来看待彼此.
像案例中的猴子与斑马,他们原本是私交很好的朋友,但是在工作中出了问题的时候,如果还保持着朋友的态度,就难免发生案例中的消极结果.
从斑马的角度来看,因为她一直把猴子当作朋友,所以就没有对猴子关于工作时间的要求给予足够的重视;问题出现时也没有认真对待自己的错误;在工作会议上更没有平和地接受猴子的批评,这都是由于朋友感情太深了,而忽略了在企业中处事的原则与规范性.
案例中的冲突其实是可以避免的.
在编辑部中,如果斑马以同事的身份看待猴子,无论是对于规章制度还是问题的处理,都保持严肃与诚恳的态度;在私下里,再以朋友的身份交流关于个人对这个事件的看法与不满,寻求更好的解决方法,岂不两全其美.
2.
激化问题还是解决问题从案例中看,冲突的起因不过是一次很普通的迟到事件,但是由于冲突双方对待问题、解决问题的态度与方式不同,使小事变大,并导致了大家都不愿看到的结果.
在企业中,员工应如何对待领导处理问题的方式与方向呢领导者的解决方式并非是完全正确的,但是他在解决问题的时候肯定有他的初衷与目标.
所以,无论自己的观点是否与领导一致,员工都应该首先以肯定的态度接受,认真分析与理解领导者的意图,再与自己的观点进行对比,如果真的有冲突,就在私下里与领导交换意见,求得新的解决办法.
这样的方式是比较平和的,也给冲突双方以足够的思考与改变观点的时间,有利于问题的解决而非问题的激化.
二、上级应如何既有威严又得民心面对案例中如此紧张的局面,作为斑马的领导者,猴子应该怎样做呢当时的他也没有很好地理解斑马的所思所想,而是按照比较常规的方法解决了问题.
事实上,在人际危机面前,管理者更应该显示出其高度的忍耐性、冷静的分析能力以及理智的解决问题的方法,要清楚常规解决问题的方法并不是对每个员工都有用、都适用.
总的来说,领导者要掌握如下待人的艺术:1.
批评人的艺术弄清问题的真相,选择适当的时机,区别不同的对象,先表扬后批评,主动承担责任,寓教育于批评之中,用勉励的口吻作为结束语,这都是批评时要讲究的艺术.
像案例中的猴子,在批评斑马的时候就应该在以下方面注意:(1)发怒和批评是两码事.
员工犯了错误,对工作造成损失,领导者心里着急也是情有可原的.
但是如果发怒,不但达不到目的,反而会引起对方的不满,并降低自己的威信.
(2)切不可当众人的面批评.
有别人在场,会增加员工的心理负担,影响他接受批评的态度,通常应和员工个别交谈,让他体会到领导者的关怀和体贴,有利于员工认识自己的问题.
(3)切不可与员工争吵.
在面对共同问题的时候,双方难免会情绪激动,作为管理者首先应该表现出领导风范,以平和的心态面对,或是先将事情冷置,等双方平静下来再解决.
2.
沟通的艺术沟通对于企业来说是至关重要的,因为沟通是信息表达、情感交流、关系建立、达成共识的关键.
作为领导者,无论在什么时候都要注意与员工的沟通,让他们了解自己的观点,同时倾听他们的想法,在沟通中要充分流露出自己的耐心与诚恳,要让下属有"听得进去、听得乐意、听得合理"的感觉,这样就达到了沟通的目的.
案例中,猴子如果能在事件发生前就迟到的问题与斑马多做沟通,在事件发生后就处理事件的方式进行沟通,或许就不会出现会议上那令人尴尬的一幕,以及由此产生的消极结果.
第六回朝令中午改扣稿酬惹争端,为信誉猩再告状大象和稀泥如果说以前猴子对熊还只是有一些间接不满的话,那么,熊与猴子的第一次直接冲突,发生在为第一期刊物发放稿费和编辑费的时候.
按着熊已经批准的红头文件上面的规定,每页200元编辑费和每千字200元稿费的标准,猴子提交了开支清单,总计约四万元.
当这份帐单摆在熊的面前时,熊一看就急了.
他没有想到会这么多,立即说:"不能按这个标准给.
"但是,这个标准是当初红头文件确认过的,编辑费是编辑们一直期望的,稿费标准也是编辑们向作者约稿子时明确告诉过人家的.
如今要下调,编辑们姑且不说,都没有办法向作者们交代.
编辑费和稿费一拖再拖,没有如期下发.
猴子请猩猩出面协调,猴子和猩猩当时都提出,至少第一个月按原来定的标准发,从第二个月起,再定新标准,这样至少可以给作者一个交代,否则给人家的感觉是这家公司言而无信.
但是,熊仍然坚持不能这样发.
编辑们开始怨声载道,士气受到了一次强烈的外部冲击.
也就是从那时开始,面对外部压力,编辑部内部大多数人之间更加团结,与公司的对抗情绪也开始滋生.
这时,猩猩已经意识到凡事都越级向大象报告有些不妥,但稿费事关重大,涉及刊物的信誉以及同作者未来的合作问题.
所以,猩猩还是为这事儿找了大象.
正巧大象到了北京,一次开中层会的时候,这事就被提到了会议上.
大象先说:"公司的决策涉及员工利益,涉及合作伙伴间的关系,需要非常慎重.
如果决策错了怎么办如果会影响到公司信誉,错了也要错下去,也要按当初的决策来办,损失些钱没有关系,不能影响公司形象,否则损失更大.
"大象说这些的时候,熊脸色铁青,低下了头.
而猩猩和猴子都感到快慰,一个困扰多日的难题又解决了.
但是,谁也没有想到,大象话锋一转,又说到:"但是,在公司创办初期,还是要以勤俭节约为主,能省就省……"此时,熊抬起了头,面部表情开始放松,一个劲儿地点头,做出对大象指示的心领神会、万分支持的样子.
而猩猩和猴子则满脸困惑,不知道大象到底支持哪一边,更不知道编辑费和稿费应该如何发放了.
大象走后,熊以大象总"勤俭节约"的指示为理由,让财务部制定出一套新的标准.
其中包括,编辑费改为一个版面100元.
这在当时的北京媒体中算是中等标准,也与猴子当执行主编之初的设计相吻合,猴子没有太多异议,并且劝说猩猩认可.
猴子又对编辑们认真地解释了一番,每个编辑每个月损失2000左右,心里肯定很痛苦,但除了接受,也没有别的办法.
编辑们的士气更低了,对公司和熊的不满也更深了.
在一次专门的小型会议上,财务部制定的稿费新标准摆到了猩猩和猴子的面前:稿费分三六九等,最低千字20元,最高千字100元.
而三六九等的划分办法,让猴子看了几乎当场吐血晕倒.
比如说,财务部提出,有些文章写的是"历史上的事",不完全是作者创作的,所以稿费应该减半.
这指的是一位作家应猴子之约,写了一篇关于萨特与波伏娃情爱关系的随笔.
作家文笔非常精彩,有评有议,文章引人深思.
猴子对这样的文章以"历史上的事"为由减半的理由哭笑不得,按这一说法,连余秋雨写的那些历史散文,稿费也都应该减半了.
究其原因,是因为财务部的人完全不懂文化,毫无常识.
猴子在会上据理力争,保住了这些"历史上的事"不会被稿酬减半.
新标准还规定,执行主编不能再拿稿费.
这主要是针对猴子自己每期写的卷首语.
卷首语虽然只有千把字,但确实是猴子心血的结晶.
猴子争辩说,所有媒体中,主编写卷首语都是要付稿费的.
熊当时反驳:那要看主编拿了多少工资,拿了巨额工资,还拿什么稿费猴子这才知道,自己的7000元月薪在熊的眼里,是巨额的.
猴子只能接受,但心里非常不痛快.
不仅仅是因为钱,而是觉得自己的劳动不被尊重,感到非常气恼.
新标准还规定,编辑部主任,即斑马,写的文章稿费减半.
斑马颇乖巧,没有提出任何异议,还一个劲儿地说"我无所谓".
几天后,在公司的一次全体会议上,熊拍着桌子大叫着:"还想要那么高的稿费如果我按那个标准发给你们稿费,你们拿了钱,还要在背后骂我是猪!
骂我是猪!
"熊这样叫的时候,手指着自己的鼻子,情绪激动.
每次开会,办公室主任都会在一旁做详细的记录.
这天,猴子正巧坐在办公室主任旁边,他眼角一扫,正好看到办公室主任在精美的笔记本上写道:"……你们拿了钱,还要在背后骂我是猪!
骂我是猪!
"猴子万分困惑,不明白这句话为什么会被记下来.
那次会议正好是新年后的第一次全体会议,会议之后,斑马也在办公室里抱怨:"在我们广州,新年的第一次见面老板是要给大家发红包的,你们这里可好,见面先骂人.
"值得一提的是,《A》刊编辑们的工资水平,即使在下调之后,与公司其他部门相比还是比较高的,特别是猴子的每月7000元,在公司里仍然是许多人议论的话题.
发工资那天,各部门到财务室领钱,其他媒体的编辑看到《A》刊编辑领到的工资将近4000元左右,就会惊羡地说:"你们的工资这么高呀!
"再加上《A》刊是全公司唯一不坐班的部门,所以,公司里很快滋生了一种针对这个部门员工的对抗情绪.
猴子后来分析说,从管理学的角度来看,同一公司内部不同部门间的工资差异,特别是当这些部门对公司的贡献相等或相似时,是一种危险性极大的隐患……熊还曾对《A》刊编辑部的人不坐班多次提出过异议,但是,一切由猩猩顶着,所以,没人能够改变既有的现状……讨论从张居正的管理理论说起心理学专业齐亮我记得《明史·张居正传》中有这样几句形容张居正的话:"尊主权,课吏职,信赏罚,一号令.
"张居正应当说是一位管理的天才,他是整个大明帝国历史上唯一一个有希望扭转乾坤的人.
而对他的这几句评语,则明显地反映出他先进的管理思想,这种思想对大到一个国家,小到一个杂志社,都是适用的.
可是我发现,《A》刊杂志社几乎完全违背了上面那句话的含义,所以我一直认为,《A》刊是必亡无疑的.
首先来说"尊主权".
所谓"尊主权",说的是如何做好一个下属的问题.
作为一个下属,必须对领导保持应有的尊重和服从.
毕竟,一个组织机构要正常运转,就必须上下一致,同心合力.
如果下属对领导只是敷衍了事,甚至完全不拿领导当回事,领导和下属各行其是,那么这个机构绝不可能得到好的发展.
当然,尊主权的另一个前提就是要有一个会做领导的人.
就《A》杂志社的领导来说,这一点做得是很差的.
我觉得整个杂志社,没有几个人懂得如何做领导,也没几个人懂得如何做下属.
比如说猩猩,作为一个领导,他没有保持一个领导应有的威严,或者说是和下属的距离感.
像开车送下属回家这种事,偶尔为之是可以增加人情味,加强沟通的,但如果经常如此,就会失去在下属心中的权威感,因为这本是一个司机该做的事而不是一个领导该做的.
猩猩本身不会当领导,他也不是一个好下属.
比如说他打电话向大象告熊的状,这就很明显地说明他不知道一个下属应该对自己的上司抱有几分尊敬.
再比如说,猴子一方面看熊不顺眼,不拿他当回事;另一方面,他又不想让斑马对自己太过随意,不够尊重.
再比方说,那个打电话时总是说"我们这那个猴子"的驴,就更是不懂得"尊主权"了.
所以说,一群不知道怎么当领导的领导,和一群不知道怎么当下属的下属凑在一起,结果是可想而知的.
再来说"课吏职"的问题.
这一点上,我觉得《A》刊的员工做得还是不错的,毕竟没有听说《A》刊有人没有按时完成工作,或者领导对下属的工作抓得不严之类,而且《A》刊的杂志做得也还不错.
那么,为什么在一个领导层这么差劲的组织机构中,其工作任务还是能够比较好地完成呢大概只能解释为:做这份杂志,的确是这些人共同的期望.
其实我认为,如果《A》刊的人能够很好地利用这一点——大家都是为了做这份杂志来的,大家都有着共同的愿望——那么《A》刊就可能走得更远一些.
但遗憾的是,这唯一的共同点,也因为办刊理念的不同,而最终失去了它把这些人联系在一起的力量.
再来说说"信赏罚".
关于这一点,我所了解的信息不是很多,但从一个事件中可以看出一点端倪,就是"稿酬事件".
在这次事件中,熊利用大象的力量,把原本定好的稿费降低——其实熊的出发点也是好的,就是节约成本.
但熊忽视了一个极其重要的问题——诚信.
做人也好,办杂志也罢,倘若没有诚信,没有信誉,那么一方面你会伤害和你合作的人,就《A》刊来说就是它的撰稿人,如果我是《A》刊的撰稿人,对于这种杂志,我还愿意给他投稿吗另一方面,对自己也不见得是什么好事.
如果我是《A》刊的员工,对于一个如此不讲信誉的机构,我还待得下去吗我还想待下去吗熊一时的"节约",最终导致的却是内外交困.
最后再说说《A》刊最最糟糕的地方.
向来成功的企业或是其他组织机构,其要诀之一必然是统一的领导,即所谓"一号令".
"一号令",一方面是统一的领导,统一指挥;另一方面则是指政策方针的一贯性.
在这方面,《A》刊简直糟得一塌糊涂.
大象是总公司经理,但又时常插手杂志的事宜;北京公司最高领导是熊,但真正负责办杂志的却是猩猩;猩猩有了问题不向熊说,而是直接打电话给大象;猴子是熊的下属,但对熊并不感冒,几乎是只接受猩猩的领导;熊有了意见也是直接向大象反映,大象就在他和猩猩之间和稀泥;熊感到自己实际上被架空了,于是就用发红头文件的办法来满足自己作为总经理的心理需要,但是他又经常"朝令中午改"……所有这一切造成的后果就是这个杂志社人事关系的复杂和混乱,而人事关系的复杂和混乱是无论如何不可能促进杂志社的发展的,所以说,《A》刊是无论如何不可能再生存下去的.
缺乏安全感的熊和恃才傲上的猩猩心理学专业侯智娟猩猩是一个精明强干的人,崇尚时尚理念,有较高的可塑性,能适应时代的发展且能尽快地找到自己的发展空间,典型的外倾性,有较好的表达力和感染力.
在有些方面,还可以和猴子相媲美.
但这些正是熊所缺乏的,熊的脾气暴躁,不沉着,有好挑衅的倾向,他的可塑性差,又缺乏创新精神,在小事上斤斤计较.
另外,我觉得最根源的是熊极度缺乏一种心理上的安全感,一种强烈的恐惧感一直在伴随着他.
这种恐惧主要来自这几个方面:他深刻地认识到猩猩是一个实力派的人物,这是他所不及的;猩猩和公司的最高负责人大象的关系非同一般,这也让熊深感不安;再加上猩猩又有猴子这么一个得力的助手.
这一切都让熊在恐惧中备受折磨,于是他全力以赴去寻求解决的办法,却是南辕北辙,饮鸩止渴.
矛盾和冲突在一次次地升级,公司也在一步步地走向失败的深渊.
猩猩在公司较受欢迎,有一定的权威感,而熊却很不受欢迎,有专制感,缺少权威感.
猩猩有时会送员工回家,而熊却对员工避而远之,他的"朝令中午改"更让他威信扫地.
所以,他的不受欢迎也就理所当然.
真正的管理者产生在下属的心目中,而不是产生在上级的任命中.
尊重人才能用好人,管理者对下属的态度是不容忽视的.
熊的小团体情结,极大地破坏了公司内部的团结与合作.
公司内分"公司的人"和"外聘的人".
对前者熊一直呵护有加,即使他们做错事,熊也以宽容之心淡化处理;但对后者则责难不断.
如此行事,熊便一步步走向了失败的边缘!
在用人方面,熊与猩猩有天壤之别,尤其是在对待该公司的核心人才——猴子,猩猩崇尚的是用人不疑,疑人不用.
而熊却将猴子看作与猩猩之间的砝码,权利制衡.
在用人上,熊的失败还不止于此,他任命自己的亲戚作发行部经理,直接性地违反了任人唯贤的原则.
当然,猩猩也有诸多失败之处.
猩猩后来也坦言,与熊做斗争,花费了自己很大的时间和精力,这直接影响了工作和公司的发展.
在见猩猩以前,我觉得只要猩猩与熊沟通一下,猩猩采取一些策略可以将熊收服.
但通过课堂上对猩猩的进一步了解和他对熊的评价,我觉得两个人的沟通是不可能的.
像猩猩对熊的评价中所说的,熊是一个农民,智商低.
这说明猩猩从心底对熊是一种绝对的否定和排斥.
取悦熊妄想!
接纳熊休想!
这是猩猩的潜意识所发出的声音.
性格决定管理心理学专业徐虹我觉得熊和猩猩、猴子属于两种截然不同的性格.
熊是倾向于粘液质的人,反应慢,可塑性差,古板而顽固,适应能力也差,这就使他的领导风格归于专制一类.
这种性格的人不可能领导好一个创新性很强的刊物面对市场竞争的.
他的可塑性和适应性都很差,熊被解职后整个人被打垮了就是一个有力的证明.
而猩猩和猴子是多血质的人,他们都有很高的热情,可以说是激情,好挑战,好冒险,他们是很民主型的领导者.
矛盾的双方就这样凑到一起,虽说熊是总经理,权力大,但猩猩和猴子互相欣赏,齐心协力,这两股力量不相上下.
领导层存在双方的对峙,这个企业的企业文化就肯定营造不起来.
我想用英国前自由党领袖D.
史提尔的一句话来总结《A》刊失败的原因——合作是一切团体繁荣的根本,换句中国人的名言就是——团结就是力量.
两种对立的指导思想,势必对这个企业的远景目标和达到这一目标的途径有不同的诠释,而失去了共同的远景目标,这个企业又怎么会有市场竞争力不同的领导风格与管理工商管理专业孟杰对于领导风格的分类,有很多不同的分法,在此仅从领导者的角度做一些简单的分析.
从领导者对权力的看法来分,有专制型,民主型和放任自流型三种.
从领导行为理论角度分析,可分为工作任务型和关系导向型两种管理风格.
在我们的案例中,熊属于明显的专制型领导.
其主要特点就是把权力牢牢地握在手中,重视个人的权力运用,对团体中的大小事务都想插手.
这种领导者的管理效果关键在于领导者本身的能力.
如果管理者个人能力较强,那么这种管理在组织发展初期有一定的积极作用,但从长远来看,不利于员工积极性和创造性的发挥,对企业长远发展不利.
如果管理者能力不足,那么他对于组织来讲就是一个很大的隐患,必然给企业发展带来恶果.
熊就是一个很好的例子.
他是军人出身,没有从事过媒体及管理,个人文化素质也不高,他担任一个媒体的总经理,本来就是一个不合适的安排.
不仅如此,他还有很强的权力欲望,凡事都想插手,而且自己不懂业务,也不注重与员工的交流,结果必然导致员工无所适从,进而造成企业内部分裂.
猩猩是个文化人出身,比较懂业务,相信手下的员工,其管理风格是明显的民主型.
民主管理者注重下属的感受,并积极支持下属的工作,这对于员工积极性的发挥非常重要.
但是,民主领导者最容易忽视的问题就是如何处理自己和上级以及下级的关系,如果处理不好,就会造成自己、上级和下级之间矛盾丛生,自己夹在当中疲于应付.
对于下级能够大胆放权,但没有加强对下级的管理和监督,也容易造成下级在工作中恃宠而骄,不利于工作的开展.
总的来说,猩猩在此案例中可以算是一个比较不错的领导者.
放任自流型的领导则是把权力完全授予每个员工,自己在管理中以旁观者的姿态出现.
这种领导在现实中比较少见.
大多领导者都采用两种极端类型之间的混合型.
猴子在此案例中偏向于民主管理,充分发挥员工的积极性和主创性.
这与猴子个人性格关系很大,猴子生性喜好自由,为人随和,因此把这种风格也带到了领导中.
猴子的失误就在于他没有很好地把握民主的度,过于相信员工,最终导致员工忽视了他作为领导者的身份.
当猴子意识到这一点时,为时已晚了,他已经失去了在员工中的权威,仅仅变成了员工的同事,而失去了他本身应该有的作为领导者的地位.
管理者的二重角色工商管理专业李智琼个人认为猩猩是这个故事中最有个人魅力的人,他不在乎规则的束缚,对朋友讲义气,言出必行,给下属最大的发挥空间,这一切的一切都是他的闪光点,相信也是很多人欣赏他的原因.
但是,往往某人最大的优点也是他最大的缺点,在副总经理这个职位上,他的所作所为有些过于率性.
请注意:我这里所强调的是猩猩是一位"副"总经理.
不可否认,在某个角度上,猩猩是一位好的领导者.
但是我在这里要说的是,在世界上没有绝对的领导者,每一个领导者都是一个有着双重角色的职场中人,除了是一位领导者,他还是另外一位更高职位的领导者的下属.
猩猩的上面有熊,熊的上面有大象,甚至大象的上面也是有政府的领导在上面指导着.
而现实的情况是,很多人忽略了自己的第二个角色,一位处理不好自己和上级关系的领导者很难称其为好的领导者,至少他不是一位对自己负责的领导者.
我相信,不想晋升的领导者是少数,多数的人在坐上了领导的位子之后每天所想的,除了做好自己的本职工作之外,最多的就是怎样可以升职.
在升职的道路上,和上级保持良好的关系是一个至关重要的因素,而忽略了自己第二角色的人在升职的道路上往往是历经坎坷的,比如故事里的猩猩.
所以说,从这个方面来讲,这样的人是一个对自己不负责任的领导者.
在故事中,猩猩和熊的矛盾是贯穿于故事始终的.
这一对儿本来可以成为极好的人事搭挡,熊管理行政,猩猩管理业务,两者各司其职,关系和谐,于是整个公司欣欣向荣,业绩蒸蒸日上,相信这也是大象最初构想的蓝图.
可是现实却正好相反,问题出在哪里呢我认为,主要的问题还是出在猩猩处理不好自己与上级的矛盾上.
首先,猩猩应该以宽容的态度对待熊的错误.
诚然,熊有错在先,他插手业务,又有些独断专行,可是上级是不能选择的,有猩猩这样的上级固然是好事,可是碰到熊这样的上级也是不可以回避的.
不但不可以回避,更不可以从正面发生冲突,因为一个好的领导者具备的第一条要求就是:要有很强的全局观念.
如果一个公司的总经理和副总经理发生冲突,必然会对整个公司的运营产生极其不利的影响.
所以从这一点来说,猩猩并不具有全局观念,至少不具有"很强的"全局观念.
但是"宽容"并不代表要全盘接受熊的错误.
这里有一个"度"的问题,我认为如何掌握好这个"度"是领导的双重角色中最难做的.
正所谓"过犹不及",做得过了,就和职场中的那些无所事事、阿谀奉承的马屁精无异,这是做得最差的——既没有做好一个下属,更没有做好一个领导.
对上而言,这种行为掩盖了上级的错误和不足,久而久之,会造成上级和职工之间矛盾的恶化.
更重要的是,它会影响领导的判断力,从而阻碍整个公司的发展,甚至会导致公司的破产.
对下而言,拍马屁会严重脱离群众.
在当今这个竞争激烈的社会,没有良好的群众基础对于个人的发展是极其不利的.
对自己而言,整日想着阿谀奉承的人几乎没有时间来做好自己的工作,更谈不上拥有什么能力,长远来看,这样的人在竞争激烈的职场中终是站不稳脚跟的.
做得不够就像本故事里的猩猩一样,是一个好的上级,却不懂得做一个好的下级.
这样的人多是由性格所致,其性格多为率直型,有不满意的就要直抒胸臆,甚至用行动来抵抗.
其后果怎么样了呢一个人如果不注意自己的说话艺术,即使是一个好的建议在别人听来也是极其刺耳的,在这样的情况下,一般的上级不但不会考虑你的建议,而且还会在心里认为你是因为不满自己的"副"位而有意反对他,目的不是想改进方案,而是想向别人证明你比他更适合做经理的位置.
而率直的人又有几个会注意自己的说话艺术呢所以这样做的结果不但没有改善公司的经营情况,反而加深了自己和上级的矛盾.
也许有的人会反驳我说,我这样的看法太小看公司高层领导的肚量了.
是的,我承认,所以我在上一段强调了是"一般的上级".
可是,我仍认为一位领导,在中国的这种环境下能够做到虚心纳谏的还是少数.
做一位好领导,首要的任务是做好下属们的上级,像猩猩一样,广开言路,给下属一定的发展空间,任务和关怀并重,在不放松原则的前提下,多给下属人文关怀,了解下属的需要,以身作则,营造一种轻松的工作环境.
之后就是要做一个好的下属,摆正自己在上级面前的位置.
摆正自己的位置,就是以服从命令为主,避免和上级发生正面冲突.
遇到上级判断失误,而这个错误决定又直接影响全局发展时,绝不能顺其发展,但"进谏"时要讲究方法.
首先,要从心里把上级当成自己的朋友,让其感受到我们是真的关心他,关心他的决策,关心公司.
这种关心不是从一件两件事里体现出来的,而是平时一点一滴的积累.
每个人都需要真正为他着想的朋友,等到你的上级真正把你看成是他的朋友之后,不但会听取你的意见,遇到事情可能还会找你商量,这也是你体现自己才能的机会.
但是要记住"适可而止",过分的露才只会给自己树立更多的对手.
其次,提建议时要"先扬后抑",首先一定要肯定上级的想法和决定,之后再提意见,说话的时候也要注意语气,多用"您看这样好吗""您看这样是不是合适"之类的商量口吻.
第三,提意见要注意场合,切忌在众人面前给上级提意见,更不可以在更高一级的领导面前打小报告,比如故事中猩猩通过大象弹劾熊,在我看来,就是极不可取的.
遇到问题,首先要内部调节,内部实在调节不了,才可以去找高一级的领导反映情况,应注意,只要反映客观情况即可,不可加入主观色彩.
而且在反映情况前一定要和上级打好招呼,就说是"问一下高层领导的意见",我认为这种说法比较容易让人接受.
如果可以两个人一同去那是更好的结果.
第四,平时工作要尽职尽责,要敬业,要有奉献精神,要在适当的时候展现自己适当的才华.
这样,你的上级才能注意你,重视你,把你和一般的阿谀奉承之徒区分开来,在他看到你的才能之后,也会比较容易听取你的意见.
每一个领导者都具有双重身份,第一个身份——管理身份是基础;第二个身份——下属身份是做好第一个身份的保障,因为只有上级信任你才会有自身发展的空间,包括工作上的、仕途上的.
不要再感叹"英雄无用武之地",不要再感叹"世态炎凉,小人得志",做好自己的第二重身份,你就会发现,伯乐就在你的身边.
熊和猩猩的个性与沟通障碍工商管理专业魏丹首先我们说一下个性.
从心理学上讲,个性是指一个人身上特有的,经常、稳定地表达出来的心理特征的总体轮廓.
个性既包括一个人的身体特点,也包含其心理特点,反映出个体观察、思考、行动和感情等方面的总体倾向.
个性是在人的成长与发展过程中逐渐形成的,包含遗传形成的独特心理特征,也在很大程度上受到后天环境的影响.
一个人的个性更多地打上了个人经历等社会因素的烙印.
而对猩猩来讲,曾是"名记"的经历,对他影响颇深.
记者是崇尚高度自由的,他们以报道社会阴暗面,揭露事实真相为己任.
他们反对权威,教化民众,以先驱者形象自居.
这种崇尚自由,直面真实,放肆恣意的精神已深深植根于猩猩的思想中,形成了他激情冲动、大胆爽快的鲜明个性.
这种个性决定了他在做决策时更多地从主观感情出发,凭借个人喜好.
这里要强调的是,这种做事方式并不是说猩猩没有理性思维的能力.
相反,当记者锻炼出来的观察能力,推理能力和逻辑思考能力使他积累了深厚的识人本领.
这样,爽快的个性和深厚的阅历决定了他喜欢热情的,凭借第一印象做事的方式.
比如他在杂志社成立之初招聘猴子时就是一例.
当时猴子只有大专学历,按招聘要求的"硕士以上学历"的话,他是不够资格的.
以理性思维考虑,猴子肯定会被刷掉,但猩猩只看一眼,觉得这个人挺好,一谈也挺投机,就大胆把他留下.
他与熊关系处理不好,很大程度也是源于他的个性.
记者的经历使猩猩也有了反权威的习惯,这使他更愿意以朋友、哥们儿,而不是领导的身份出现,所以他才会开着车跑一百多公里把大家一个个都送回家.
猩猩这种放任的管理风格如果是在IBM、通用、松下这些制度严谨,崇尚领导权威的公司,肯定是行不通的.
因为这不被他们的企业文化接受.
但该公司是一个搞媒体、办杂志的公司,员工都是知识分子,他们最需要的就是创作的自由和一个宽松开放的环境.
而猩猩恰好给他们提供了这样一种环境.
这就让大家热情高涨,团队表现出空前的力量.
这是猩猩这种放任的管理风格作用在这种公司上产生的正效应.
在履行领导职能上,猩猩做得好的,是他能顶住上层管理者给他的压力,给下属创造一个平和的工作环境,使下属能专注于工作.
在熊多次说要把猴子开除时,都被他坚决地回绝了.
而且他还注意保护猴子不要牵涉进他们高层的政治斗争中,使猴子有更多时间和精力专注在实际工作上.
而他做得失败的地方,就是他没有建立好沟通渠道.
尽管在猴子和驴产生矛盾时,他还多次提醒猴子要跟驴多沟通,以解决在编辑问题上出现的分歧.
这说明他在理性思维上充分意识到了沟通的重要性,但在实际操作中,却体现出意气用事,没有一个领导者的冷静.
他心中始终有一个既定印象,那就是熊简直就是一个外行,一个文盲,不懂技术,任人唯亲……所以他向来都不愿意跟熊沟通.
许多时候他直接打电话给大象,让大象依靠他的职位权力压制熊的反对.
这种诉诸于职位权力的管理方式,没有解决问题的根本,反而会使矛盾激化.
《A》刊最后的解体,除了体制问题外,还有很大一部分就是由于猩猩和熊这两个杂志的重要管理者的沟通工作没做好.
第七回驴效斑马如法炮制,猴学厚黑开除驴两败俱伤猴子已经到公司任职三个月了.
他忽然间意识到,不知从何时开始,他的主要精力已经不再是思考如何编刊物,而是思考如何对付各种人和事.
猴子的心思每天仍然全部集中在公司的工作上,仍然寝食难安.
但是,他此时的寝食难安,不再是为一个栏目的设计,一篇好文章的约稿而激动不已,而是为各种人际的困扰而疲于应付.
就在这时,编辑驴,又将猴子再次带入困扰当中……驴就是那位被猩猩一开始误留下来,后来又被猴子保下来的编辑.
当猴子努力让大家不要叫他"老师"或"主编",而要直呼其名的时候,只有驴从一开始就叫猴子的名字,不需要猴子去更正.
大多数编辑的"改嘴"是经历了一个过程的,猴子和每个人迅速地熟悉和亲近起来,彼此间没有任何距离地相处,叫猴子才成为一件自然的事情.
驴却不需要这样的过程.
甚至,有时当着猴子的面给作者打电话约稿时,驴也会说:我们这里的猴子如何如何.
这反而让猴子觉得有些不爽,因为他要求大家彼此之间直呼其名是一回事,而一位编辑对外约稿时,直呼自己的名字又是另一回事,给外人的感觉有一种轻蔑主编的意味,不利于刊物的整体形象.
这绝对是一种不足,因为你对领导的不以为然如果暴露在企业潜在合作者的面前,对企业的合作是一件极危险的事情.
因为人家会觉得,领导没有威信,或者员工对领导不尊重,这样的公司合作不好.
但猴子也只是瞬间闪过这念头,并未去更正.
驴不太听指挥,自我意识很强,比如布置了什么事情,编辑鹿、编辑马等人会认真地忠实地去做,而驴往往会提出异议,但如果她的异议确实很有道理,猴子也会立即接受,并立即夸奖她.
猴子一度认为她是一个很有头脑,很不错的编辑,即使在开会的时候,猴子也常夸奖她.
驴对此好像完全不领情,不以为然,那表情好像是在说:猴子就应该这样,我确实应该被夸奖.
多年以后,猴子讲管理心理学的时候,对学生们说:驴这样的心态对于一个下属来说,是相当危险的,说明她没有摆正自己在企业中的位置.
无论如何,员工都应该对领导者的美意做出回应,而不应该自以为是.
猴子想:或许,驴是一个民主思想和平权意识很强的人前面讲到,斑马暴跳如雷,把一摞稿件摔向猴子的那天,所有在场的人都很吃惊,只有一个人很诡秘地笑了笑,这个人就是驴.
猴子不知道她为什么笑,是觉得斑马可笑,还是觉得整个这件事可笑但是,当驴效仿斑马,如法炮制的时候,猴子明白了,驴当时是在嘲笑猴子.
事情的起因是这样的:猴子策划了一个"男性也受性骚扰"的选题,由他最欣赏的驴负责落实稿件.
驴向一位女学者约了稿子,那位女学者措辞非常偏激地嘲笑和反驳了"男性也受性骚扰"的提法,文章中有一句写到:"如果一个女人骚扰你,你兴奋吗如果你不兴奋,怎么能判定是骚扰如果你兴奋,你自己快乐了,还能算骚扰吗"猴子被这种思维逻辑弄得哭笑不得.
许多性骚扰真的让男人痛苦和反感,并不是所有来自女人的性骚扰都会让所有的男人快乐.
猴子认为这是一个基本的常识,而一些极端的人偏执地看男人,忽视了男人自身的感受.
进一步讲,人的性反应与他的自愿性,不是必然地联系在一起的,被动接受的性行为,有时也会有性反应.
猴子激动之下,写了一篇反驳的文章.
猴子准备将那位女学者的文章和自己的文章发在同一期,以便引起争鸣.
在猴子看来,这是件非常自然和简单的事,他自己的文章就被这样处理过,而且他并不认为有任何的不妥.
出于礼貌以及对那位学者的尊重,猴子让驴将这一决定告诉她.
但是,出乎猴子的意料,那位学者做出了强硬的反对.
猴子让驴将他的文章发给那位学者看看,以便让她了解,这只是一种不同声音的交流,但是,那位学者甚至拒绝看.
学者说:"如果发反面的文章,就不要发我的文章.
"猴子无奈,只能决定两篇文章都不发.
因为作为一个理想主义者,猴子实在无法忍受那位学者那样偏激的观点出现在自己主编的刊物上.
事情本来应该就此过去,但是驴这时强硬地反对,驴坚持要求猴子编发那位学者的文章,而不发猴子反驳的文章.
猴子解释自己的理由,说:"不行.
"驴说:"还是要发.
"几乎每一天驴都在找猴子谈这事,每一天猴子都告诉她:"我是主编,我认为不行.
"但是驴仍然纠缠不放,似乎是不达目的决不罢休.
一天,在办公室里,驴又为这件事和猴子讨价还价,猴子坚持不同意.
戏剧性的情景终于发生了:驴突然跳了起来,大叫一声,将手中的稿件狠狠地朝猴子的脸扔了过去……猴子的愤怒可想而知.
此时,猩猩正好进来,看到了这一幕……当驴离开公司后,编辑部其他编辑告诉猴子,其实在很久之前,驴就一直在背后说猴子的坏话.
猴子一直不明白驴为何对自己有那么大的偏见,猴子自认为一直对她很好.
猴子后来分析,可能是驴的自我感觉过于良好,从而造成人际能力的不足(驴和编辑部其他编辑的关系也不好).
后来驴去了别的媒体,传过来的消息是:和她合作的人都不喜欢她,她很快又和那里的领导闹翻了.
猩猩先找驴谈话,然后找猴子谈话.
猴子对这起事件胸有成竹,他认为此事再清楚不过,完全是驴的错!
自己是无辜的!
而且猴子当即就表示,驴必须离开了!
当初斑马对他的不尊重,都是猩猩所不能容忍的,曾想过让斑马离开,何况驴呢.
这是典型的上行下效,如果驴不离开,这个部门将无法管理了,必将陷入更大的全面混乱中.
一个基本的常识是:主编有权决定稿子的用否.
驴当时没完没了地纠缠猴子,讨价还价要发那篇文章,在达不到目的时,就对主编"施暴",这在任何一个媒体都是不可能容忍的.
所以,当猴子走进猩猩的办公室时,很自信.
但是,他被迎头泼了一盆冷水.
他发现,猩猩此时看他的眼神,和以往完全不一样了.
猩猩的眼神中充满了狐疑和猜忌,警惕和疏离.
敏感的猴子立即意识到,驴对他说了自己太多的坏话.
而且,猩猩至少开始怀疑驴讲的是真的.
猩猩先和猴子讨论那位女学者的文章是不是可以发表.
猴子坚持说不行,说了自己的理由.
猩猩又谈可以发表的理由,完全是驴的理由.
这让猴子很生气,也不客气地说:"您看那篇文章了吗"猴子仍然坚持自己的观点,这对于他来说不是发表一篇文章的问题,而是一个信仰与价值观的问题.
我们前面说过,猴子办刊,某种意义上,是在进行一次理想主义的行为艺术.
猩猩看猴子态度坚决并且很激动,便不再坚持发表那篇文章.
谈话的中心思想改为"要学会和员工沟通".
猴子说:"我已经对驴说一千遍不能发了,她又对我说一千遍要发,您说我还怎么和她沟通再说一万遍"直到谈话结束,猩猩与猴子仍然没有达成共识.
猴子仍然清楚地感到:猩猩此时对他充满了不满和不信任.
在离开《A》刊之后,猩猩又曾找猴子合作过两次,直到猴子写这本书的时候,他们还保持着密切的往来.
猩猩是猴子非常难得的朋友,在几年的交往中,那是唯一的一次他对猴子不信任、猜忌、不支持.
猩猩的口头禅是"疑人不用,用人不疑",对猴子的主张几乎是"言听计从",但是因为驴的事件,猩猩一改往常的姿态,让猴子甚是郁闷.
猴子想,唯一能够让猩猩对猴子疏离的谗言,就是猴子对他的不忠诚.
当时猴子敏感地意识到,驴肯定对猩猩说了猴子如何不把猩猩当回事儿之类的话,而且,这也是猩猩和猴子那天谈话中,他的表情和用词给猴子的全部感觉.
在这次事件之后,编发下一期刊物目录的时候,驴发现没有那位女学者的文章,便很吃惊地找到猴子,问:"猩猩没说要发吗"猴子强压着愤怒回应她:"我是执行主编!
"驴转身就进了猩猩的办公室,留下猴子在屋里生闷气.
五年之后,当猩猩来到猴子的课堂,回答学生们的提问时,许多学生都问到这样一个问题:为什么在驴的事件中,猩猩不再支持猴子猩猩回答说:"我一直在支持他.
我只是要求他去和驴沟通.
"猴子反驳说:"我已经沟通过了.
"猩猩又说:"还是沟通不够.
"两人几乎为此在课堂上争起来.
猩猩说:"猴子太敏感,细腻,多疑.
我对猴子从来没有不满,从来没有猜疑,是他自己以为我对他有不满和猜疑.
"即使在事情过去多年之后,猩猩仍然不承认他当时对猴子的不信任.
是真的如猩猩所说的那样猴子多虑了,还是猩猩不愿意承认他确实曾因为驴的谗言而不信任猴子,甚至是,当时的感受已经被他压抑到潜意识里了值得在此顺便一提的是,猩猩在猴子的课堂上坐了两个小时,受到学生们的高度热爱.
很多学生都说非常喜欢他,因为他直率、真诚.
那两个小时,猩猩讲话中常带脏字,"他妈的"不离口,还多次提到自己在职场中遇到的某个女人漂亮,某个女人长的不好看,他甚至不愿意用正眼看.
猩猩还不顾猴子的一再抗议,坐在讲台上接了无数个电话,约晚上去哪里吃饭的事儿,成为大学课堂上难得一见的景致.
猩猩令大家笑声不断,也难怪,哪里的学生能够在讲台上见到这样的"老师"呀!
有一个学生问猩猩:"您一直说熊这不好,那不好,他就没有一点儿优点吗"猩猩想了想,认真地说:"熊的优点对了,他很肥,肉多!
"猴子的梦境不认为艾滋病是罪恶的,举手!
梦境猴子在邮局租了一个信箱.
这天,他在整理信箱里的信件.
但是,这个信箱不知何故竟到了编辑部门口.
猴子正在整理的时候,猩猩来了.
猴子不愿意让他看到自己的行为,所以不再整理,直接进了编辑部.
猩猩在选择去参加一次会议的人,他说:"谁不认为艾滋病是罪恶的,请举手.
"猴子的同事都纷纷举手.
猴子坐在与他们一样的隔断里,而不是猴子自己办公室的大办公桌后面.
猴子当然不认为得艾滋病是罪恶的,但是猴子仍然没有举手……背景与分析因为在处理驴的问题上,猴子与猩猩之间出现分歧.
猴子感觉到猩猩有许多想法没有对自己讲,二人内心产生了隔阂.
猴子在邮局租有信箱,所以整理邮件是常有的事情.
邮件意味着猴子的私人事务,当然不想让别人看到.
但是,如果只是整理信件而没有打开,是并不需要回避他人的,而在梦中回避猩猩,同样是因为驴事件引发了猴子对猩猩的不信任.
猩猩直接选编辑去开会,而没有理睬猴子,这是对猴子的一种否定.
因为,本来这事儿是应该由猴子办的.
而猴子明明不认为艾滋病是什么罪恶,也没有举手,同样是对猩猩的否定.
猴子与猩猩的紧张关系,通过这个梦境显示出来.
猴子和其他编辑坐在同样的小隔断里,是因为猴子心情的滑落,也因为猴子意识到,在本应该获得支持的正确决定上,猩猩没有支持自己,猴子在他心目中的地位也在滑落.
猴子对自己的处境感到担忧,他可能在想:我也许会降职为编辑了……虽然猩猩没有再坚持让猴子发那篇文章,但猴子开除驴的决心更加坚定了.
猴子当时认为,开除驴需要一个理由.
而此时,猴子知道,猩猩不再支持他,这使猴子更想找一个冠冕堂皇的理由来开除驴.
作为一位领导者,猴子本来可以只因为驴将稿纸扔向他这件事,就可以将驴开除了.
虽然猴子的上面还有猩猩和熊,但猴子就以此为理由,开除她应该是没有问题的.
甚至于,在绝大多数的企业中,如果一个员工对上司有了这样的表现,就应该自己辞职.
但是,猴子在处理这件事情上底气有些不足,这与他一向没有作为一个"管理者"的权威意识有关.
不自信,让猴子犯了一个大的错误.
猴子的错误是,他找了一个莫须有的理由开除驴.
猴子当时做出这个选择,可能除了对自己作为领导者的权力没有信心之外,另一方面也是当时猩猩与熊等人的权力斗争白热化,公司陷入混乱中.
这些都影响了猴子的决策.
后来的事态发展再一次证实了这一点.
猴子决定让驴走.
猴子给猩猩的理由是:要聘进一个更好的人,所以要让驴走,因为公司给《A》刊的就这么几个编辑名额.
这理由实在有点牵强,所以,猩猩这次对猴子的决定不是很支持,让猴子再找驴谈谈,哪里做得不好让她改.
猩猩显然很清楚,猴子是因为和驴的冲突才让她走的.
猩猩不再支持猴子,让猴子产生了危机感,这更加坚定了猴子让驴走的决心.
但是几天之后,在猴子的坚持下,猩猩最后表态支持了猴子.
猴子想这可能是他意识到了猴子对他的忠诚.
但猩猩当时也一定意识到,人员的这种频繁的非正式流动是一个企业的大忌,因为流动是混乱的表现.
事实上,公司确实已经陷入了某种程度的混乱中.
猴子通知驴,她需要离开,理由便是有更好的人需要进来.
驴反应非常激烈,给猩猩和狐狸分别打电话,内容主要是说猴子如何不好,如何要拆猩猩和狐狸二人的台.
这些事情都是后来慢慢透露到猴子这里的.
但是,猴子在当时明显感觉到了这一点,因为猩猩打电话给他,说,还是不要让驴走了吧.
驴还对猩猩和狐狸说:"我是整个编辑部文字水平最强的人,是文章写得最好的人,为什么让我走"猴子为驴的自我感觉良好而哭笑不得.
猴子很郁闷,和编辑马通电话谈这件事,这时猴子和马等几个编辑相处得非常融洽.
马在电话里说,驴也给她们每个编辑打电话了,说猴子将原来猩猩招来的人一个个都开除,都换成他自己的人,下面就要轮到她们了,然后再挤走猩猩和狐狸,等等.
马当时就对驴说,猴子是学者,不会的.
驴说,你们太单纯了.
从马那里得到的信息,让猴子确信,驴能够对编辑们说的话,肯定也对猩猩和狐狸说了.
已经在"官场"混了六个多月的猴子,此时开始被逼着使用"厚黑学"了.
猴子这才弄明白,为什么政治家要玩权术.
不是他们想玩,是身处其位,不能不玩.
当猴子意识到驴向猩猩和狐狸讲了太多的挑拨离间的话之后,先是打电话给猩猩,直截了当地问他,驴是不是说过这样挑拨的话.
猴子说:"你猩猩总应该相信我吧!
"猩猩当即以很真诚的语气说:"她是说过,但是,我肯定会相信你呀!
我们是多么好的朋友,别人说这些话,不可能起作用的!
"猴子宁信猩猩所言是真,他放下猩猩的电话,又立即给狐狸打电话.
猴子当然不能像问猩猩那样问狐狸什么.
在电话里,猴子说:"驴说我要把猩猩挤走,这怎么可能呢!
即使我有那个心,也没有那个能力呀.
我作为一个外聘的人,我很清楚自己的本钱.
我怎么可能和猩猩那样的领导者对抗呢,我也太不自量力了,我没有蠢到那个地步.
"猴子这些话实际上是说给狐狸听的,那意思是说,我猴子没有蠢到要和猩猩对抗的地步,同样也不可能蠢到要和你狐狸对抗的地步.
狐狸果然非常聪明,更通官场世故,立即说:"驴也说你要挤走我呢.
"猴子在电话里笑了,说:"这太可笑了,太荒唐了.
"狐狸也笑笑,说:"我不信她的.
"至此,猴子便等于对猩猩和狐狸澄清了自己.
但对于驴的去留问题,狐狸仍然没有表态,猩猩的决心也不足.
猴子给斑马打了电话,讲了驴模仿她对自己的行为.
斑马说,她也太不自量力了,我们是什么关系呀,她怎么能够学呢.
猴子便接着说,所以驴不能留了.
这实际上将球踢给了斑马,斑马此时也只能明确地表态:驴不能留了.
但最终导致驴离去的关键因素,还是驴自己促成的.
一天晚上,猴子正在饭馆和家人吃饭,驴的男友打电话过来,气势汹汹地说:"猴子,你小子要小心了!
"猴子立即抓住了这个机会,当即给猩猩打电话,说:"驴的男友威胁我了,要伤害我,我明天都不敢去公司上班了,你看怎么办吧,你再不让她走,只能是我走了.
"猩猩便在电话里劝猴子:"他不敢,他只是吓唬你.
"猩猩当时正和熊等人一起吃饭,熊听到猩猩的话,便问是怎么回事,猩猩就说了.
熊立即说:"这还了得,一个编辑怎么能这样!
我们也没和她签合同,竟然这样威胁我们.
明天我和保安公司说一下,派一个班,保护猴子!
"晚些时候,猴子再打电话给猩猩,进一步造势,说自己第二天不敢去上班了,有生命危险,等等.
猩猩说:"熊说了,派一个班保护你.
"当然不需要真的派一个班,但猴子还是有些得意,他成功地利用了驴男友的冲动,成为帮助自己的动力.
事情闹到这一步,驴想不走已经很难了.
第二天,猴子上班的时候,特意带了一把小钢斧.
还在开会的时候拿出来给编辑们和猩猩看,说要用它自我保护.
其实猴子自己清楚,驴的男友如果真来打他,还不知道这斧子会被谁控制呢,弄不好,自己就会死在自己的斧子下面.
再开会时,猩猩和斑马都表态让驴走,狐狸也支持了,加上熊的态度,开除驴的事儿便定下来了.
猩猩和狐狸商量决定,给驴多发一个月工资,作为补偿.
猴子虽然成功了,但这件事伤筋动骨太大,猴子的领导能力再次显示出严重的不足,而且猴子与猩猩的关系至少在当时受到了一些影响,猴子对此有清楚的感知.
开除驴那天,下班回家的路上,马一直与猴子同行.
马说,万一真有人报复你,我也好作个见证.
这让猴子非常感动.
讨论驴的人格特质决定猴驴冲突心理学专业韩扬臻整个事件中,猴子与驴之间的矛盾和冲突,我觉得和猴子关系不大,主要还是在驴身上.
虽然一开始,猴子对驴的印象不太好,但没有丝毫迹象表明,猴子对她有过敌意,甚至是不友好.
而且在发现驴的文笔很好后,猴子便改变了对驴的看法和态度,并多次在编辑会议上赞美驴的文笔,以此来表达他对驴的欣赏.
相比之下,驴对猴子的敌意倒是处处可见.
比如驴在约稿的时候总是爱说:"我们这儿的猴子如何如何.
"的确,猴子不喜欢有人叫他主编,也不希望在编辑们与他这个执行主编之间有上下级的差别.
但在编辑部对猴子直呼其名是一回事,在约稿时对作者直呼猴子其名,则是另一码事了.
由此,驴对猴子的敌意已经初现端倪.
如果说,这还不足以证明驴的心中对猴子有敌意,那么在猴子和斑马的冲突中,驴对猴子的敌意就表现得更加明显了,当时,猴子敏感的觉察到,就在斑马将稿件扔到猴子脸上时,在驴的脸上闪过一丝得意,一丝笑意.
到此,猴子已经非常确定,驴对他有敌意,尽管他不知道这敌意从何而来.
可为什么驴会对欣赏自己的猴子不以为然甚至充满敌意呢我认为这与驴的人格特质有关.
我们知道,驴是最早被聘用进入《A》刊编辑部的,她有很出色的文笔,而且很显然在被猴子发现之前,她就已经意识到这一点了,故而自视甚高,不屑于去做与她的自我身份不配的工作,比如刚开始时,猩猩安排她做一些接待方面的工作,驴就很不情愿.
这表明,在驴的内心已经有了一个构念,那就是:像我这样有才华的人,只有被人高度关注和重视才能体现自己的价值和尊严,否则就是对我的忽视和侮辱.
驴固守这一构念,坚持认为自己的才能应该备受瞩目.
虽然她的才华后来得到了猴子的赏识,但这种赏识距离驴的自我认知相差遥远,远不能满足驴的自我构念.
我想这其中的原因还是在于猴子在驴的心中没有权威性,感觉驴打心眼里就觉得猴子不配做她的领导,所以猴子即使欣赏她的才华,对她也没有什么分量.
很显然,对猴子的敌意便是由这种轻蔑,甚至可以说是歧视而生的,而敌意一旦产生,就已经为未来的冲突埋下了一颗种子.
与此同时,猩猩又总把对猴子的赞赏挂在嘴边,而这正是驴认为自己所应该得到的,凭什么猴子得到了,自己却得不到,而且猴子连大学都没上过,有什么资格做主编,被追捧,驴因此就更加不服气.
就这样,驴对猴子的怨恨越积越多,直到冲突爆发.
更可悲的是,当冲突爆发后,两人不仅没有去反思各自的问题,反而又为了挤兑对方展开了一场旷日持久的博弈.
看似猴子取得了最后的胜利,但对《A》刊来说,没有胜利者.
因为他们之间的冲突和对抗,不仅耗费了大量本应用来为《A》刊工作的时间和精力,而且这种对抗所带来的破坏性直接打击了《A》刊的生命力.
作为这场博弈中的一方,猴子的敏感和开放,让他对环境拥有了高度的感知力,这一方面保护了他自己,同时,也不断制造和强化了他内心的焦虑感,从而使得他过于脆弱.
相比之下,驴虽然很坚强,但她的内心是封闭的,一个封闭了自己头脑和心胸的人是看不到自身的价值构念问题的,当然也不会改变.
这在驴后来的职场生涯中也得到了印证.
据说,驴离开《A》刊后,又去了几家媒体工作,但都没干长.
这也是驴把自己完美化,封闭自己的一个结果.
这一切都注定了《A》刊的败北.
猩猩说,猴子应该与驴沟通,以此化解他们之间的冲突.
我个人认为,与驴之间不仅很难沟通,即使沟通也很难化解彼此的冲突,因为驴的构念——只有被人高度关注才能体现自己的价值和尊严,太封闭太强硬,对情感的需求只停留在"我要,我要"的状态.
这样,驴便完全堵住了别人对自己较公正的评判.
与驴的沟通应该由心理咨询师去做,毕竟每个个体都有自尊,都有自我实现的需要,任何个体都没有义务无条件地积极关注不能唤起自己正性评价的另一个体.
管理者不要让感性取代理性心理学专业沐旋在《A》刊运作后期产生了太多的人际冲突,以至于最后分崩离析,我认为很大程度上是因为缺乏理性.
虽然,随意、率性是可以爆发激情,激活灵感,但在人力管理上那么情绪化可行不通.
《A》刊团队太强调个性,在尊重个体上走得太远.
猴子与驴在发稿上起了冲突,驴认为自己辛苦组来的稿不发是不尊重自己.
首先这就是一个错误认知,因为她考虑问题仅仅从自己的世界观出发,以为自己做的东西就一定要被接纳,这是很幼稚、很没有现实感的想法,这证明她是个缺乏理性思维的人,不会跳出自己看问题.
另一方面,猴子在这个问题上刚开始做的没错,很理性,他告诉驴不发稿子的理由,且不问这个理由是否站得住脚.
在向她解释了不能发的原因后,其实最后只要再告诉她"组稿是你的事,而发稿是我的事,我决定发不发"就可以了,因为这也确实是各尽其职的问题啊.
而驴因此和猴子大闹并将冲突升级以后,更证明驴缺乏职场素质.
同时猴子的处理方式也很不合理,他竟然向猩猩提出开除驴,我认为这里的理由实在是太牵强太情绪化:"我不能再和她一起工作了.
"这里,猴子作为主编其实只要告诉驴:"我的决定就是这样,不发这篇稿,这是工作上很正常的问题,你如果实在觉得不能接受的话,你可以选择辞职,但你同样可以选择继续回去工作.
"因为事情确实没有严重到非要把一个人开除的地步!
猴子动不动就开除人更会让其他员工人人自危,会觉得在这个团队没有安全感.
这种以开除员工为解决问题的粗暴方式不仅解决不了固有问题,相反还会大大破坏团队稳固性,而且方式也非常幼稚.
总的说来,《A》刊的冲突首先是错误地将工作分歧转化成了人际冲突,而人际冲突最终不能解决问题,就在于管理者不能用理性的管理思维来解决,相反却用个人好恶的感性方式来解决,结果不尽如人意也是无法避免的.
"猴驴战"背后的心理分析心理学专业张晨光驴者,顾名思义,见形思性情,无非一个"倔"字.
若再从意象上想,此女应该不漂亮,至少逊于有着美丽斑纹的斑马.
然而,驴可使之拉磨,言其耐力,言其干劲也;驴之嘶叫声闻于外,言其一句:"老子文章天下第一"也.
所谓"有几分能耐,有几分架子",驴的倔犟与傲气自然随其干劲儿和才华增长;初生牛犊不怕虎,初学乍练的驴自然不会对猴子低眉顺眼,呼之曰"老师"了.
猴者,《A》刊杂志社执行主编,驴之顶头上司.
同样地揣测这个意象,无非"灵活"一词,盖与驴之"倔犟"针锋相悖.
灵活的猴子自然敏感,感觉迟钝的或麻木的人又何谈灵活呢因此,猴子的心理敏感几乎是天生具备的,再加上其在《A》刊的核心地位,无形中又助长了几分,尤其是对尊严的敏感性.
猴子与驴机缘巧合,鬼使神差般地处在一个屋檐下工作,低头不见抬头见,依二人的性情,自是少不了磕磕碰碰,这些冲突、矛盾和伴随的情绪都被猴子压抑下去了.
当时猴子正致力于编辑部的团队建设,争取以一个平易近人的形象与大家合作,所以不让编辑们叫他"老师",直呼其名即可,以示人人平等.
然而,当驴自然地直呼其名的时候,猴子的心里却有了芥蒂,这里面有个潜意识的话语:我让别人直呼姓名,别人自然是在我的授权之下行动,叫什么都是对我猴子的尊重;你驴未经授权信口乱叫,大不敬是也!
如此,驴的这一行为非但让猴子的权力受到威胁,同时也给其人格上的尊严带来了刺激.
这于敏感的猴子,想必其感受到的不舒服要远比这些分析丰富.
但出于此话系自己发出,又兼处关键时期,猴子不得已而隐忍;同样的隐忍在他们共同工作的时期应该有很多.
但隐忍不是消灭,而是积攒,蓄势待发.
那么,驴为什么一开始就跟猴子"过不去"呢第一是其自负而又倔犟的性格使然,"主编只是个职位,本来咱们就是平等的,我还比你的写作能力强呢……"第二可能就是二人的性格不相容,务实的驴很可能从第一眼就看不惯猴子的超然灵活,同样,猴子也可能看不上驴的倔犟固执,所谓"不是冤家不聚头"嘛.
积聚的不满与愤怒终于找到突破口了!
驴约到的一篇讨论男人也遭性骚扰的稿子,猴子认为其观点偏颇,要配以另一篇与之观点对立的文章同时发表.
然原稿作者不同意两篇一起发,猴子索性两篇都不发.
此后,驴三番五次找猴子协商,猴子均不同意.
最后矛盾白热化,猴子拍桌子说此事不谐,不必麻烦;驴则怒不可遏,将手中的稿纸扔向了猴子.
猴子百般不同意驴的意见,真的就是传媒人的原则,大是大非的问题吗我看也不尽然.
两种观点一起发,是杂志的自由;分开先后顺序发,也是杂志的自由.
既然都是自由,为什么两个人就顶上了,猴子的灵活劲儿哪去了当然,双方各有自己的理由,但促使二人僵持的倒让我觉得是长期以来相互积聚的不满.
猴子抓住机会,以此作筏,自然要"坚持己见,拒不给发";驴的倔脾气自也同时被激发,再加上以前攒下的心理能量,底气十足地和猴子对立.
于是,驴脾气支持着驴不断地要求发稿,不断地和猴子谈话,终致猴子的灵活性不能奏效,人格面具支持不住,拿权威做派,拍桌子叫板.
猴子的叫板,瞬间点燃了驴压抑在胸中的怒火,一并爆发出来.
很明显,此一局驴先是居于劣势,不断积攒不满且无处发泄,到猴子那儿就给顶了回来.
终于在猴子叫板的时候冲破了驴可忍耐的底线.
要再忍下去可能就不是驴的性格了,可是以什么形式发泄呢驴"冲猴子扔稿纸"的行为,大有蹊跷.
首先,以驴倔犟顽固的性格,自然不会事先预划好,而一时又难以想到合适的发泄途径,可巧有先例可循(斑马事件),乐得依样画葫芦;其次,斑马在用稿子扔了猴子之后,安然待在公司上班,这就给了大家一个暗示:猴子是可以扔的,扔了之后没有生命之虞.
有此安全之计,何乐不为呢或是这样吧,驴在一怒之下把稿纸扔向了猴子.
本来屡屡得手的猴子经此一役败下阵来,好似压抑的能量又转移到他这一方.
但猴子终究是猴子,精明得很,灵活得很,下两仗便用了智取.
先是以人员过多须裁员的由头准备开除驴,然尚未将其扫地出门.
可巧此时驴的男友给猴子打电话威胁猴子,虽不甚过分,然让猴子甚是不爽.
猴子索性将计就计,当即打电话给猩猩说,驴的男友打电话威胁他,扬言要怎样怎样伤害他.
在猴子的添油加醋下,事情一下子被升级为恐吓事件.
猴子所使用的这一招俗语叫"撒泼",可也为不少历史名人用过.
豫剧《花打朝》中的苏定方,用的就是此招.
但"撒泼"成功与否,却也要看机缘如何.
又巧那日猩猩与熊共餐,席间接了猴子的求助电话.
熊问端详,猩猩具言以告,熊便发了一句话:"这还了得,明天派一个班保护猴子!
"到此,驴被解雇的命运已被注定.
若此事只为猩猩知晓,依其包容性(从意象上讲,感觉猩猩比猴子有包容性),驴不致被解雇,大概会和斑马一样处理.
但此时被极有自卑感与权力欲的熊知道了,驴扔猴子让他联想到猴子扔他,他的痛疼在权威领导被质疑的伤口上;其最自然的反应是愤怒,随后的行为就是解雇了驴.
熊也在想,若是驴扔猴子在公司被接纳,此风一起,猩猩或猴子不是马上就要拿报纸扔我了,此一番"杀驴",是给猴子看.
熊机缘巧合的出现,促成了猴子的胜利.
是啊,眼不见心不烦,剜却心头肉,抛出眼中钉,怎不叫人舒心也许是被胜利冲昏了头脑,猴子忽略了这一系列行为中包含的信息,对熊那种强烈的权威、权力、控制欲没有清楚的认识.
猴子和驴的个性表现方式不同,但都有鲜明的个性,这足够使农民出身有着不少国民劣根性的熊感到威胁.
不幸的是,熊未找到如这般的借口,只好暗地里找茬、使小鞋,终将猴子挤走,这是后话.
还有,猴子也忽略了猩猩在此事中反应的深层意图.
猴子要开除驴,驴找猩猩说情,猩猩持不置可否的态度.
一则,猩猩不可避免地要参照前不久的斑马事件:他为维护猴子的领导尊严要求将斑马调走,同时又看在猴子和斑马二人的交情上只将其调到其他部门,可谓处心积虑,却没起到实际作用.
此一番,自然不去讨没趣了.
二则,既然用人不疑,权力下放,懒得管这些琐事招惹是非,倒落得个清闲.
三则,借此机会作壁上观,考察一下自己的得力下属.
估计猴子的所作所为,不会让猩猩特别满意的.
另外,斑马因私情扔猴子,安然无恙;驴因工作扔猴子,却被开除.
虽然个中缘由不尽相同,但结果却给人一种猴子没有公平处理这两件事的印象.
斑马是猴子的旧友,所以没事,给熊的感觉是猴子在营朋结党;猩猩对其能力品德的信任也会大打折扣;而其他同事的感觉尚远不止如此.
驴之所以敢扔猴子,有一层原因是猴子致力的领导平近方针已然见效,至少在驴的心目中,猴子是扔得起稿纸的.
可驴的被解雇,一下子让大家警惕起来:猴子到底权不权威,能不能扔思虑的结果只能是:猴子是个出尔反尔的人.
这一举将猴子苦心孤诣经营起来的半壁江山打倒,实在不值得.
是的,驴不听从领导的指挥,且向其大发脾气,因为她认为猴子的所作所为是在故意挑她的毛病,此时猴子去沟通,完全没有回应,原因是猴子没有真正做到一视同仁.
两人都处在强烈的情绪之中,相见也是枉然,最好有个中间人(譬如猩猩),事情会缓和很多.
但种种原因,此事不谐,驴在冲突中战败被解雇.
在几乎没有任何缓和举措的情况下解雇驴,势必造成猴子与驴结成死仇,同时激化驴与杂志社的矛盾,驴很可能在业内传播对原单位的不满,影响到《A》社的声誉.
一般在辞退员工时,大智者都能保持与被退员工的良好关系,洁身自保将责任推到公司;大仁者能维护被退员工与公司的良好关系,不会殃及大家.
可惜的是,猴子此举与二者皆不是,不可不谓失误.
所谓"无不是之员工,有不是之领导".
所以,本人一直对猴子求全责备.
好在圣人也有"春秋责备贤者"的说法,聊以消除心中惶恐.
职场之中,尔虞我诈、勾心斗角的政治争斗司空见惯,大家受到利益、情感的驱使,上演着一出出的是非成败,本无对错贤愚之分.
此案已经了结,是非任由人说,本文也只是就案论事做些分析,俟后来者以为鉴.
从"权威性"人格看驴与猴的素来不和工商管理专业黄婷婷柯莱认为,家是人格的主要塑造者.
根据人类学家许烺光的研究,"中国的社会结构是以家庭为基础的,家庭中的成员关系以父与子的关系为'主轴',其他种种关系也都以这一主轴为中心.
父子关系不但在家庭中发生作用,而且扩及家族,乃至于国家.
中国古代的君臣关系,实是父子关系的投射.
由于中国传统礼教的影响,中国人的性格特点首先是服从权威和长上(父子关系的扩大).
"这是传统文化的基础.
而近代的研究表明,权威性人格包括两个方面:一方面是依附于权威,自甘卑贱,受虐而不自觉,被虐而不反抗;另一方面,千方百计地力争使自己成为权威,拥有支配他人的绝对权利,把虐待弱者视为理所当然,甚至作为一种精神享受.
驴应该是这两种人格兼而有之.
一边,她对猩猩唯唯诺诺,不论其说什么都附和,对这个"权威"的依附可说是表现得淋漓尽致;而另一边,根本不把自己的顶头上司猴子放在眼里,可能一心想着的就是一有机会自己就取而代之,自成权威.
那么,造成驴对猩猩、猴子二者的态度天差地别的主要原因,就是这权威性人格本身包含着两个截然不同的方面.
一方面心甘情愿地受自己心里所认可的权威的控制;一方面又想树立自己的权威.
自然就对直接领导者——也就是直接对自己呼来唤去的那个人心存不满了,因为正是这个直接领导者让自己很没有权威感.
矛盾慢慢地酝酿,一点即燃.
在猴子又一次经历"扔稿事件"之后,矛盾就表面化和激化了.
在这里顺带一提的,是管理中的沟通问题.
所谓沟通,就是指人们进行思想或信息的交流,取得相互之间的了解、信任,形成良好的人际关系的心理过程.
其目的是要使组织内各成员之间取得共同的理解和认识,实现行为的一致或趋向一致.
其实,从矛盾还未激化前,猴子与驴的沟通就是失败的.
如果猴子能在一开始就顾及到驴的心理,与之进行有效沟通,树立起自己在驴心中的权威形象,就断然不会纵容驴发展到如此地步.
退一步讲,在矛盾激化后,如果二者进行了有效沟通,矛盾还是有缓解的可能的;直到最后,即使矛盾缓解不成再决定开除掉驴也不迟.
如果沟通顺利的话,也断不会出现驴忿忿然到处打电话告恶状的行径.
领导者应当适度减少与下属的沟通心理学专业郑玉虎管理者究竟是应该维护领导者的形象,与下属保持距离,果断地自我决策;还是与下属同伍,虚心沟通,倾听多元的声音,采纳各方意见这在管理学上是个永恒的话题,不同的流派坚持不同的观点,不停地争论,永无休止.
作为领导者,决策的时候优柔寡断,拿不定主意,会让下属觉得自己的领导窝囊,失去信心.
领导者一味坚持自己的决策,没有民主,似乎又容易失掉民心.
管理者如何把握一个度什么情况下需要专断讨论这个问题之前,应该先区分三个概念:主见、成见与专制.
在我看来,对于领导者,不能用个人决策作为专断的衡量标准.
在领导者有自己远见的情况下,坚持自己的意见作出决断,这不叫专断,这样的管理不是专制,这样的领导应该叫作有主见.
主见与专制的区别在于,知道自己是对的所以坚持,这是主见;明知自己是错的还要坚持,这是专制.
专制是不讲道理的,主见也是不讲道理的,但二者背后有不同的逻辑.
专制者的逻辑是,因为你们是下属,所以要听我的.
这显然很荒谬.
而主见者的逻辑是,因为我是对的,所以要听我的.
管理者要避免成见,避免专制,但要有主见.
那为什么要减少与下属的沟通呢过多的交流会产生什么后果心理学上有一种奇怪的现象,目前还没有一个公认的名词称呼它,我暂时叫它"明星效应".
大概意思是,公众心目中的明星形象与明星本人是有很大差异的,也就是说,公众会在自己心中塑造一个明星应该是的样子,而不是明星原本的样子.
比如提到毛泽东,大家立即会想到一个伟人形象,这个"伟人"其实不是真实的毛泽东,我们把他美化为一个伟人形象了.
颠覆这一形象最好的办法,就是通过跟毛泽东真人接触,通过接触,"伟人"形象得到不断修改,逐渐恢复真人面目.
有些情况下,保留公众心目中的形象是必要的,比如领导.
通过保持距离,你才能在下属心目中保持"领导者"这一形象.
过多的接触会使这一形象丧失.
猴子是个失败的典型例子,他在下属心目中早已没有了"领导者"这一独立形象.
所以在他有自己的主见,决定用不用稿,需要他做决断时,别人会拍桌子翻脸.
听取别人意见有利于自己作决策,但"领导者"不应该过多参与具体的讨论.
任何一个决策,永远是两面性的,争论不可避免.
作决策时,如果你在下属心目中还是个"领导者",那他只能听从,尽管心里可能不大愉快.
但他是愿意接受的,因为领导有权在二者之间做出选择,他每一次都会抱有一个期望,期望选中自己的方案,但这毕竟不可能.
期望永远可以有,这次选了对手的方案,下一次侥幸的话就是自己.
如果你在他心目中不再是领导者,那你不过是个普通的同事,我凭什么听你的!
领导者一定要树立权威工商管理专业卢佳一个团队里,领导班子没有权威是很危险的,如果下属表现得虚心应承,背后却违背领导的意思做事,那将是怎么一种状况.
作为一个领导者,必须在员工中树立起自己的威望,"说一不二",哪怕是错的也要坚决服从.
这样,才能在任何情况下把员工紧紧抓住,才能有强大的凝聚力,否则在稍微一点困难面前,团队将溃不成军,企业将无生存之地.
领导者的权威源自自身的丰富知识.
知识是领导者的宝贵财富.
知识不只是征服自然的力量,也是征服人类的因素.
领导者具有丰富的知识,能够回答下属不能回答的问题,特别是领导者的知识给公司给员工带来实际收益的时候,员工就会对领导者有一种敬畏感,这样更容易在下属中树立威信.
中国有句古话说的是"渊深鱼乐,树古鸟来",讲的就是这个道理.
领导者的权威应该建立在自己的领导能力之上.
在指派任务时,还应该注意进行情况预测,做到人性化管理,给下属一种长辈的感觉.
对于任务的艰苦程度,下属的工作能力,任务分配时可能出现的问题等等,都要做到心中有数,胸有成竹.
必要时应该事先与领受任务的下属做好必要的沟通,及时解决出现的问题,尽全力把工作做好.
同时,领导者权威的树立还在于其领导能力和用人技巧.
不是每个人都可以成为领导的,我们平时所说的领导人的潜质就是指的这个.
领导能力和用人是一门艺术,只有那种有这种潜质的人才能在领导岗位上如鱼得水.
面对突发事件或危机处理,直接就能指出解决办法来,而不应该是那种抓耳挠腮费半天劲才想出一点用不上的破理论的领导.
树立领导者的威望,不仅可以调动员工的工作积极性,带领团队走向辉煌,同样也可以让自己在领导岗位上轻车熟路,向更高层跨越.
这对公司、对个人、对下属,都是有利的.
因此,不管作为哪一级领导者,一定要树立属于自己的威信.
职场需要厚黑学工商管理专业杨春梅管理心理学非常重要的一个方面就是教人如何处理好人际关系,尤其是职场人际关系.
人际交往就是一场"心理大战",每个人都在与周围的人进行着无休止的周旋.
这周旋或是为了爱,或是为了恨,或是为了职位的升迁,或是为了金钱……能较好地运用交际手腕,积极面对挑战者,多能成为"大战"中的凯旋者,能力差又消极应付的人多成了"败寇".
《A》刊团队故事中充满了勾心斗角的情节,充满了权术.
没有想到颇具文人洒脱气质的猴子在其中也被迫展示出其高超的交际手腕,尽用职场"厚黑学"周旋于你争我斗的人群中.
连素以"清高"著称的一群文人都深陷"权术泥潭",可见高超地处理人际关系的技能对我们来说是多么的重要.
职位权威与个人魅力权威在管理中的应用工商管理专业肖冰在领导者需具备的各种重要素质中,是否懂得恰当地树立并利用领导者权威起着关键作用,堪称重中之重.
通过对《A》刊这个案例的分析,我们便可以形象地认识到领导者权威在管理过程中的重大影响.
在《A》刊杂志社里,猴子任职执行主编,领导着斑马、驴等部下.
作为一个领导者,猴子最有特点的做派就是反对权威.
他一直让自己的手下直呼自己的大名,"主编""老师"一类的称号在他看来是一种不平等的象征;他在工作时总是一身休闲装束,而且也鼓励部下们不要西装革履.
他与部下走得很近,关系处得更像朋友,而非上下级.
在这里实际上体现着个人的价值观对管理的影响.
猴子以前的经历让他的内心坚信:社会上的权威都是用来压迫的,人与人之间要想和睦相处,不管你是什么职务,处于何种社会地位,都不可以摆出权威来处事为人.
其实这种认知是存在着问题的.
首先,作为一个领导者,要想完全避开权威不谈是不科学的.
领导者必须树立自己的权威,必须取得让下属服从于己的权力.
这样在企业出现大的变动或是大的冲突时,领导者才能向部下做出指令,做出的指令才能有人听从,有人听从才能保证完成组织目标和满足组织成员需要的任务.
设想一个组织中没有权威,组织中只有兄弟义气,或是朋辈情意,那么到了有大的冲突出现时,会是什么样呢大家各执一词,互相商量甚至互相否定,民主式的讨论中没有谁经过斟酌以做出最后的必须服从的定论,也就是没有人拍板做主,这样的组织,也许成员之间在平日里相安无事,但一旦出现冲突和歧义便不会在短时间内平息.
其次,领导者想避开权威不谈,这也是不可能的.
因为你本身处在不同于你部下的职位上,你的一举一动注定会与他们有所不同.
领导者的举动实际上是个人魅力和气质的散发,它会在潜移默化中影响着下属.
这种影响是绝不同于平级之间的相互影响的.
而这种影响实际上也是领导者权威的塑造过程,这种权威,就是下文将要述及的来自个人权力的领导者权威.
领导者应该树立起正确的权威观,这是领导素质的主要体现之一.
权威从哪里来这就关系到领导者影响力的来源.
从理论上说,领导者的影响力主要来源于两个方面:一是来自职位权利;二是来自个人权力.
其中,个人权力是领导者自身素质和魅力的集中体现,这种权力不会随着职位的消失而消失,而且这种权力对下属的影响是发自于内心的,也是最长远的.
作为后话,猴子提到,在《A》刊杂志解体后,猴子三个下属不约而同地给猴子发来电子邮件,表示她们在与猴子共事的时期都很快乐和充实.
没有刻意地树立过领导者权威的猴子到头来与下属的关系仍是很好,而且被公认为是一个不错的主管.
这其中并不只是因为他们之间的"朋友关系",领导者的权威作用也在其中.
猴子一直反感的就是作为领导者的来自于职位的权威.
他一直不让人叫他主编,可见他实际上极藐视由职位所带来的权力.
而他的某些特殊条件却为他营造了另一种权威,即来自于个人魅力的权威.
首先,猴子的写作能力很好,具有专业水准,因而他作为主编的专业知识、技能是过硬的,因而也就有了作为树立领导者权威的专长权.
凭着这一点,他可以得到来自下级的发于内心的尊敬,足以使他在大多数下级面前说一是一.
其次,猴子从做主编的第一天就很有独到的想法,他从第一天工作就立志做有新意、有特色的NO.
1杂志.
他的工作作风中体现着另类的思想和智慧,这使得手下相信他有着领导部下达成组织目标和个人目标的能力,这一点,理论上叫作模范权.
再次,猴子的不树立权威行为本身就在为自己树立权威.
他力求和下属平等往来,这一点就会产生极大的亲和力.
可以想象在这样的团队中,上下级之间的关系一定是极为融洽的,没有一些刻板的礼数,职员在工作的时候会觉得很舒服.
这样的领导,其行为同于普通员工,但他又因为不是员工,而是领导,所以他这种"平等"的作为和思想,势必会对下属产生特殊的影响.
同级之间的平等往来是道义上的需要,也是交往中的合理所为,但本与下级有职位之别的上级也愿意与部下平等相处,以朋辈相称,这就必然产生一种打破思维和事理常规的影响.
这种影响来自下级传统的习惯观念,即下级认为领导者有合法的权力影响他,他必须接受领导者的影响,这其实是权威来源的另一个方面即合法权.
从以上分析的几点来看,猴子的"无为之治"看似没有权威,实际上处处都体现了领导者权威的管理作用.
而且这种权威是目前管理学上大力提倡的来自个人魅力的权威,它实际上是很难在管理中树立和利用的.
它对下属的影响力最为深远,领导效果上远胜于单纯地依靠职位权威.
猴子无意中建立的权威使他赢得了部下的尊重,原因就在于此.
然而如果一味地回绝权威的另一个方面,即职位权威,其结果也势必会出现问题.
案例中,猴子与下属出现过两次大的冲突,一次是与编辑部主任斑马,一次是与编辑驴.
其实这两次冲突的起因都是些微不足道的小事,而其结果都是下级歇斯底里地表示对上级的不满和愤懑.
究其原因,还是领导者权威在其中起着微妙的作用.
斑马与猴子是很好的朋友,长期的交往让他们的潜意识里确立了平等的关系,这种关系自然也会被带到工作中.
再加上猴子一直没有刻意强调自己的领导者地位,这就使斑马根本不存在"猴子是顶头上司"的概念.
可以说猴子一直以来都没有用过主编职位带给他的特殊权力,所以当斑马违反了组织纪律,需要用这种职位权力向她发号施令,让她必须服从时,她根本无法适应一个平日里与她"平起平坐"的"朋友"用领导者的口吻对她说话.
于是,这种本是常规上的领导者对下属的训斥对于斑马而言就是不可忍受的侮辱.
而对于驴而言,她是一个文字功底很好的编辑,具备一个编辑所需的素质,于是她会认为自己在组织中的地位举足轻重,即使犯些小错也不能掩盖她的才能给组织带来的收益.
于是她与文字功底同样很好的猴子建立了她认为合理的"平等关系",她的言行中甚至表现出她的作用胜于猴子的思想.
当猴子突然摆出领导者威信来纠正她的过失时,她也会因不习惯而大发雷霆,其实是对心中"你凭什么管我"之疑问的宣泄.
一个是生活中亲近的朋友,一个是专业技能与己不相上下的下属,本应有足够的理由愉快地共事,却因伤及"纠错"这种小事而大伤和气.
可见单凭个人权力而放弃职权这一利器的局限所在.
所以,少了职位权力的权威会让领导者失去"强制手段",在组织中出现大不和之时失去当机立断的魄力;少了个人权力的权威会让领导者失去"民心所向",组织成员只会表面服从领导者的口令,实则人心涣散,团队精神丧失.
因此,作为一个优秀的领导者,要将两种权威合理融合,合理使用,在"领导者霸权"的前提下与下属搞好人际关系,平时大家友好相处,紧急之时领导者能在群策群力的基础上做出最后定夺,指挥若定,上下级各尽其职.
这样一来,组织才是健康的组织,领导才是优秀的领导.
第八回发行不利猴子急跳墙,两部门相互指责都说对方错当猴子与斑马、驴,甚至熊的关系越来越紧张的时候,却与其他编辑的关系越来越亲近了.
马是编辑部里第一个主动提出辞职的编辑.
辞职的理由很简单,在这个公司里,马看不到自己的前途,她要另谋高就.
出乎马的意料,猴子全力挽留她,盛赞马的工作.
这确实是出于猴子的真心.
当猴子决定办一本性别刊物的时候,他曾对编辑的组成有些担心.
毕竟,如果没有性别意识,这刊物怎么编但是,猩猩招聘时重素质的考虑很快得到证实是对的,大多数编辑都迅速找到了感觉.
她们非常快地领会了猴子为这份刊物制定的指导思想,并且能够迅速地落实.
最初,猴子策划出一个选题时不太敢交给她们做,担心她们做不好.
但是,让猴子吃惊的是,以前完全没有接触过性别训练的马、鹿、长颈鹿等人,不仅做得非常快,而且做得非常好.
猴子想,即使是他自己做,也不可能比她们做得更好.
这就是马、鹿、长颈鹿这些编辑的聪明之处,能够很迅速地接受和吸收,再创造出来.
鹿很聪明,能吃苦,肯下功夫,但猴子感觉她的创造性差些,就安排她做一些需要大量琐碎工作的栏目,如"资讯".
长颈鹿正在读研究生课程,学业也比较忙.
她的专业是文学,猴子让她主要做文学,找成熟的作者,像当时火爆的卫慧、棉棉等人,猴子都亲自找来联系方式,交给长颈鹿去约稿.
猴子一开始并没有过多地注意到马.
但是,一次做"看病时,不听医生的"这个选题的时候,猴子交给了马,马做得非常出色.
这个选题主要是从女性主义健康运动的视角出发,审视传统医学中的父权话语,提出病人要对医生有质疑精神.
马刚接到这个选题时,曾提出过异议,因为她就是医学背景出身,自己还做过医生.
但是,马迅速地做好了这个选题,而且非常成熟,令猴子对她刮目相看.
那之后,又有几个重要的选题,也都是马担纲完成的,也都做得非常成熟.
猴子还无意中发现,马竟然自己四处活动,联系到了几十位专家作者.
作者是编辑的重要资源,猴子考虑到编辑们都是新从业,就将自己以前积累的资源给了她们.
但马还是不声不响地自己找了很多资源来.
直到《A》刊编辑部解散之后,一天,猴子和马闲聊时才知道,每出一期刊物,马都将自己的样刊拿着,交给回家路过的几个报刊亭,让人家代卖,以便观察发行情况(当时,发行部尚没有将刊物铺到这些报刊亭).
马对工作的这种自觉和热情,让猴子感动.
马准备辞职时,猴子极力挽留,说了很多她如何出色的话.
马同意留下来了,她说:"我是被领导感动了!
"那之后,马和猴子的交往才多起来.
猴子声称受到驴男友威胁的那天,下班时,马一路陪着猴子也就不奇怪了.
又过了几个月,公司更加混乱了,马再次提出辞职.
这一次,猴子没有再挽留她,既是为了她自己的发展,也是因为,猴子自己的心也已经散了……马辞职后不到一个月,猴子也辞职了……辞职后的马到一家网站工作,不到一年时间就升为中层主管.
猴子的梦境表格总打不好梦境场景一:公司在开会,大象总坐在会议室的头把交椅上.
猴子谈了自己的委屈,谈了公司的不公正现象.
主要是两点,一个是关于是否"听招呼"的问题,另一个是关于设计费"回扣"的问题.
场景二:猴子在自己的办公室里给编辑们开会,希望大家都能够留下来,如果走,也要共进退.
猴子说:"我们就像是一对夫妻,有过很多争吵,但最后相濡以沫了,这是十分难能可贵的,要珍惜.
"场景三:马帮猴子打印文件,那是一个表格,不知道为什么总是打印不好,表格总是很混乱.
猴子拿不准是否应该设置"重排"程序.
背景与分析一、大象出现在会议室里,猴子谈自己的委屈,是渴望借大象总的力量使自己安全;所谓"打招呼"和"回扣",都是当时困扰猴子的两大压力.
第一期刊物出来之后,熊等人看到发行不好,要求全面改变办刊方针,猴子和猩猩都认为,新刊物需要培养市场,一定要坚持几期再说,不能说改就改,熊便说猴子不听"打招呼".
"回扣"则指当时公司对第一期十万元设计费中谁吃了回扣的传闻,虽然是斑马联系的设计公司,但因为猴子的执行主编位置,以及他与斑马的朋友关系,猴子也难逃猜忌.
二、马准备辞职,猴子很珍惜现在编辑部的团结,极力挽留她,渴望共进退.
三、表格打不好,表明工作关系处理不好,是猴子被动处境的表现.
追杀梦境混乱的追杀情节.
猴子要杀掉一名敌方的军官,但许多人都说不应该杀他,会惹来麻烦的.
猴子坚持要杀,没有人理解猴子.
猴子觉得自己做得对,别人却认为猴子那样做是不懂事.
猴子到餐厅里吃饭,没有人理睬猴子.
猴子端着一个碟子去盛饭菜,所有人都因为猴子在追杀中做的事情对他生气.
只有马端着自己的托盘坐到猴子的对面,不断夹菜给猴子吃,不顾别人对猴子的冷落,大胆地关照猴子.
背景与分析临睡前看了一个电影片断,一段追杀情节的故事.
晚间与一位友人发生争吵,她给《A》刊写了一篇文章,因为熊要调整稿酬标准,所以迟发了一些天,那友人便整天催着要稿费,还四处发牢骚.
猴子解释说稿费发得并不晚,在电话里还为她的牢骚发了一通脾气.
她说:"猴子,你冷静一些,你不是小孩子了,你是成年人了.
"猴子想,不需要你教导猴子如何做人,一气之下,就把电话摔了.
猴子的身上确实存在着太多孩子的特性,常被人称为"小孩子",有人认为是优点,是猴子的自由、随意、纯真所在,那位友人却不理解,多次以此嘲弄猴子.
猴子知道她是不理解自己的那种人.
不久前,马还提到过,猴子有时像个孩子,但是,她当时是以欣赏的口气谈到的,认为这是独立、卓然的个性使然.
这份理解和欣赏,让猴子很感动.
梦境中,所有人认为猴子"不懂事",冷落他,是生活中与斑马、驴、电话里通话的友人分裂的再现.
而此时,马的理解和关爱,令猴子体验到一丝温暖.
猴子对熊以及公司的绝望,是从第一期刊物印好以后,却一直在公司楼道里堆着,未能送到发行网点上时开始的.
为了抢占市场,猴子带领着编辑们加班加点,第一期元月份的《A》刊,前一年的12月5日便印好了.
猴子满心期望,他的刊物可以成为第一份出现在期刊市场上的新刊.
但是,让猴子烦恼的是,新刊物不是从印刷厂直接拉到市场上,而是拉回到了公司的办公楼里.
印刷厂没有地方存刊物,通常刊物一印出来也都是急着就送到发行网点,铺到市场上去.
但是,公司发行部的狗经理在《A》刊印出来之前,还没有搞定发行网点的事,所以,就只能把第一期的两万本刊物拉回公司楼道里堆着.
猴子这时每周一和周四去公司,每次去,一推开办公楼的门,看到楼道里堆积如山的刊物,他都要晕倒.
他想,下一次来,楼道应该可以清空了吧!
但是,下一次当他战战兢兢地推开门的时候,看到刊物还在那里堆着.
再下一次,还在那里,再再下一次,还在那里……眼看着日子就这样一天天过去,从12月5日到10日,到15日,其他刊物已经铺向市场了,他编的刊物还在楼道里堆着,不见减少.
12月底很快到了,还在楼道里;新年过了,刊物还在楼道里……而此时,第二期的刊物就要出来了,许多期刊的第二期也就要铺向市场了……猴子先是生气着急,继而愤怒得要跳起来,再继而,他已经没急可着了.
发行部狗经理的解释是:刊物印出来之前,没有样刊,怎么联系发行网点刊物印出来之后,不可能这么快就联系好.
猴子愤愤地对编辑们说:"他整个一个胡扯!
我们的封面和主要文章11月初就定好并给他了,他完全可以用这个去联系发行!
完全是他没有做好,还找借口!
"也不能怪狗的效率差,狗不仅从来没在期刊界混过,更不知道期刊发行是怎么回事.
这和熊一样,稀里糊涂地就被安排到这个重要位置上,要求他立即进入角色,还真难.
看着自己投入大量心血的产品堆在那里,猴子心急如焚,他利用自己的关系找发行.
一个发行商看了第一期刊物,立即叫好,当天晚上给猴子打电话,就要包两万册.
猴子高度兴奋,立即跟猩猩汇报,猩猩也很兴奋.
但是第二天,熊却一盆冰水泼了下来.
熊反对的理由是:发行商说了,如果卖不掉,要再退回来.
这在猴子看来是非常正常的,全中国的发行商都是这样干的.
但是,熊认为,既然他能退回来,就不会认真去做发行,等他退回来就过期了,我们还是受损失.
猴子都快被熊气疯了!
发行商既然提出要做发行,就是觉得有利可图,想赚钱,他怎么可能不努力去发行呢如果他偷懒,最后都退回来,他自己不是也损失吗退一步讲,就算人家发行得不好退回来,也比现在这样堆在楼道里强呀!
但是,熊显然不这样看问题.
陆续又有几家发行公司找来,都表示愿意包办发行.
猴子和猩猩都觉得这是一个非常难得的机会.
但是,熊仍然反对.
熊的理由是,交给别人发行,利润让别人赚走许多,不如我们公司自己完善自己的发行团队,自己发行,利润是我们的.
猴子哭笑不得,无话可说.
对于一个刚刚进入市场的传媒公司,建立自己的发行网络是非常难的,即使你有最得力的人才,至少也需要一两年的时间才能形成畅通的网络.
而这一两年,刊物的发行怎么办但是如果交给一个成熟的发行公司,人家就会铺得很广,发得很好,人家帮你把影响打开了,你也利用这一两年的时间组建起了自己的网络,事半功倍,什么都没有耽误,何乐而不为呢但是,熊根本听不进去别人的意见.
猴子只有无奈地看着刊物日复一日的堆积在楼道里……发行部的狗经理并非完全无所作为,很多天,猴子都看到他从公司出去,在大院门口的公车站等公车,挤公车去联系业务.
猴子这时总在想,也许他是非常敬业和认真的.
但是,对于这样一个激烈竞争的传媒市场,让他这样一个外行胜任一家公司多家媒体的发行,也确实难为他了.
最后,发行部终于发行出去了几千本.
但是,这几千本恐怕连纸张钱都收不回来,第一期赔惨了!
损失很快被认为,是由于猴子和他的编辑部没有把刊物编好造成的.
发行部和熊的观点很清楚:刊物为什么发不出去,为什么卖不掉因为你们编得不好,所以人家才不进货.
猴子的反驳也很清楚:你至少要给我铺到网点上,没有读者买,才能说明我编得不好.
现在你连网点都铺不上去,读者根本看不到这本刊物,只能说明你发行有问题,怎么能说是我们编得不好呢这便如先有鸡还是先有蛋的矛盾,争论注定没有结局.
而编辑部与发行部,甚至与公司的矛盾,就在这个过程中加剧了.
每年1月初,北京都有一次全国最大规模的书刊定货会,名为"首都定货会".
公司发行部,也带着这本新刊去了定货会.
让猴子和编辑们再次吐血的是,发行部竟然与一家壮阳药企业合作在定货会上搞了一个新闻发布会.
发行部的解释是:"我们不就是性刊物吗同壮阳药企业一起搞合作,正合适!
"猴子气愤地说:"这些人可能根本就没有看过这份刊物!
我那是性别刊物,文化品位极高的!
"猴子还建议,发行部应该和三联韬奋图书中心联系一下,那里有许多刊物在卖,品位都很高.
发行部带回来的话是:"人家听说咱们是性刊物,说不适合放在三联卖.
"猴子更气疯了:"我的刊物是性别刊物!
三联书店出了很多性别研究的书!
三联韬奋图书中心更有很多性别研究的书在卖!
我的刊物放在那里正合适!
"但是,除了对猩猩发牢骚,猴子无处发泄.
与此同时,发行部还带回来另外一种声音.
发行部狗经理说,在定货会上,一位来自天津的主编,翻了翻《A》刊,说:"一看就是猴子编的.
"猴子认识这位主编,他了解猴子的思想兴趣.
另一位主编,则是猴子没有见过面的,但也读过猴子的书,对猴子的思想比较熟悉.
他翻了翻刊物,说:"这本刊物从头到尾就写着两个字呀:猴子!
"当狗经理回来复述这话的时候,猴子心中还有一些得意.
他的思想得到了贯彻,这本刊物清晰地打着他的思想烙印.
猴子为此自鸣得意,这完全是典型的理想主义者的作风.
猴子没有听出来,狗经理讲这事儿时的口气里,充满了不满.
猴子曾经与《读者文摘》的首任主编郑元绪先生有过交往,《读者文摘》正是在郑元绪先生的手里成为全国畅销刊物的.
猴子将自己主编的《A》刊给郑先生寄去,郑先生看后在电话里对猴子说:"都说刊物是喉舌,是谁的喉舌我看谁办就是谁的喉舌.
"多年之后,猴子才意识到,无论那两位在定货会上说这本刊物"满纸都是猴子"的主编,还是郑元绪先生,其实都是很委婉地指出了这本刊物的不足,但是,猴子在当时完全没有明白其中意味,他正为能够通过一本刊物贯彻自己的思想而兴奋着.
主编的个人思想与个人风格贯穿于一本刊物,如果是一份思想期刊,应该很好.
像今天的《读书》,像当年的《新青年》等刊物,都是深受主编思想影响的刊物.
也许,猴子骨子里还是想办一本性别领域的《新青年》,正如他曾经在第一期卷首语中写的那样.
但是,问题在于,《A》刊的投资者不是把它作为一件变革社会思想的武器,而是作为一件商品!
多年后,猴子才明白,《A》刊是一份商品!
人家投资来办刊,目的是经济上赚钱呀,而且赚得越快越好.
猴子当时竟然没有想明白这一点.
而且,猩猩也没有想明白.
猩猩常说的一句话是:"我们要办品牌刊物,我们上市公司几十亿的资产,我们不急着赚钱.
如果我们赔些钱却办成一份品牌,将给公司带来长远的更大利益.
"但是,对于商人来讲,哪里有不急着赚钱的有几个商人能够有耐心等着"办成一份品牌"后所带来的可能更大的效益呢急功近利,几乎是所有商业经营的特点,只是"急"的程度不同而已.
猴子和猩猩,两个典型的文人,典型的理想主义者,被绑在一起经营一本刊物,而公司的经理熊思路却很清楚:我们要赚钱!
当两个文人与一个满脑子金钱的商人合作,这本身就注定了失败!
也许,猴子的能力真的不适合制造一份商品.
他出版了二十多本书,却没有一本畅销,甚至有几本书出版商还赖着不给稿费.
也许,在猴子的思想里从来就没有制作商品的概念,他想的都是创造思想.
个人写作也就罢了,给一家公司当主编,结局其实早在开始的时候就注定了……应该说,猴子的这种追求思想的倾向,被熊等人所意识到了.
熊几次在中层会,甚至全体会上说过:"我们办刊物,目的是要赚钱,我们不能给某些人做试验!
"在离开那家公司之后,猴子也曾反复思考:是否猴子和猩猩都犯了错误,都过高地估计了猴子的能力是否猴子和猩猩对自己的角色认知都有问题呢虽然猴子可能是一个好的作家,一个好的思想者,但猴子就一定能成为一个好的刊物主编吗特别是当这本刊物只应该是一个通俗的大众产品,而不是一个思想载体的时候.
多年之后,猴子曾经和猩猩讨论过这个问题,猩猩说:"我们当时完全可以改变,事实上我们不是已经改变和调整自己了吗但是熊的瞎指挥,使我们难有作为.
"确实,《A》刊从第二期开始便做了调整.
至少猩猩充分认识到了要更加市场化,他反复对猴子讲,要把思想和观念揉进通俗的故事里,这样才能被读者所接受.
猴子也接受了这样的思想,开始做内容的调整,强化可读性、故事性,强调把思想放在故事里.
但是,此时猴子已经不得不以主要的精力来应付熊施加下来的压力了.
在高压之下,不仅他进行思考与工作的能力降低了,而且反感和抵触情绪也影响了他的变革.
后来,猴子在大学课堂上讲述此个案时分析说,一位作家和思想者的能力,是否适合办一份刊物,特别是一份商品呢答案是显而易见的,这就是,你首先必须转变你的能力,发展你的能力,否则就会失败.
人虽然不一定具有多方面的才能,但是,人具备智商的稳定性.
以猴子的聪明和多年媒体从业经验,只要猴子能够改变思维,也能把它办得非常好.
所以,猩猩后来一再说:"我们完全可以自己调整得很好的,但是,熊那个无才、无德、无能的东西,根本不让我们有喘息、调整的时间,整天逼着我们搞政治运动!
"猩猩所讲的政治运动,就是办公室政治,就是各种人际斗争.
此时,熊已经和狐狸明确地结为一伙,而公司里和猩猩站在一边的高层管理人员一个也没有了,都在熊的淫威之下屈服了.
熊在任何事情上都与猩猩作对,公司里气氛非常紧张.
当时,猩猩多次对猴子说过:"他妈的,真想找个人把熊杀了!
"足见当时的政治斗争何等激烈.
大象不可能不知道熊和猩猩之间的斗争.
大象也不可能不知道熊的无能.
猩猩多次对大象讲,熊太无能了,应该撤掉他.
但是,大象按兵不动.
猴子对此困惑了很长时间,如此聪明的大象,在几年间迅速成功的商人,何以在对熊的使用上错得如此不近情理.
为什么偏偏让一个没有任何传媒界经验,也没有任何企业管理、经营经验的人来当一家报业公司的总经理呢这的确是一件让几乎所有人都匪夷所思的事情.
这个谜团,直到五年之后,猩猩在猴子的课堂上接受学生提问时,才被彻底解开.
太多的学生困惑地问猩猩:"大象这么成功,为什么他会错误地任用熊"猩猩说:"因为熊会拍马屁呀,他看起来老实厚道呀.
"但是,这些理由显然还不够充分.
猩猩又说道:"在总公司那边,所有人都知道熊有一句名言,他说他这辈子只崇拜过两个人,一个是毛泽东,一个是狮子.
"猴子立即恍然大悟!
就是那个遥远的一直没有出场的狮子,决定着他的命运.
狮子是大象的公司的政府主管官员,大象靠着狮子的赏识和支持平步青云,迅速成功.
而熊将狮子与毛泽东相提并论的名言,既然在总公司人所共知,狮子也不可能不知道.
一个聪明的人,即使知道别人在讨好他,但讨好的话听得多了,也会信以为真,也会喜欢那个讨好自己的人.
狮子很可能就是这样的人.
当大象向他提出要办这样一个公司的时候,提到需要一位总经理的时候,很可能就是狮子替熊说了这样一句话.
对于这句话,大象必须绝对听从,因为,狮子不仅是他的恩人,还掌握着他的命运!
猴子终于大彻大悟:这就是大象为什么会任用熊这样一个庸才的原因,也是大象为什么一直不能开除熊的原因.
同时,还是大象为什么会在猩猩向他越级告状的时候,会选择支持猩猩的原因.
大象清楚熊根本不懂传媒,但是,大象也不能任命猩猩为总经理,因为他知道猩猩是一个太过于自由随意的人,不适合当一把手.
这样一来,让猩猩管业务,熊负责行政,便成为了大象心中最好的布局,理由是,性格互补的猩猩和熊如果合作得好,这个公司照样能够很好地发展.
但是,猩猩和熊的性格太冲突了,他们不可能合作得好.
在一次次的冲突积累中,猩猩与熊的关系白热化了.
大象几次到北京开中层会的时候,都不得不提到熊和猩猩的关系.
猴子记得他说过:一个公司刚创办的时候,主要领导人之间有冲突,是很正常的,完全没有冲突才不正常呢.
但是,双方都要努力把关系弄顺,这对双方的发展才都好.
大象还说:有的领导严谨一些,可能就是古板一些,有的领导性格自由一些,可能更具有创造力,所以,不同性格的领导之间,要相互理解,相互包容.
想来,大象也非常不容易,大象也用心良苦.
那么,是什么造成了这一切事件过去五年之后,猩猩对猴子的学生们说:是体制!
信哉斯言.
讨论"马太效应"与"木桶原理"心理学专业高晓茹"马太效应"与"木桶原理"可以用在分析《A》刊个案中.
"马太效应":在这个弱肉强食的社会中,像《马太福音》所预言的那样"贫者越贫、富者越富",也就是"赢家通吃",不要以为一个新兴的企业会得到别人的无偿欢迎.
"猴子"当时的想法很好,觉得要办一份有个性的杂志,还庆幸别人没有想到.
但是,真的是别人没有想到吗可能是想到过但因为不适合市场而被淘汰了.
这个社会,存在的才是合理的.
"木桶原理":一桶水的盛水量取决于木桶上最短的那块木板,所以企业发展的时候要注意全体的发展而不单单是突出个人.
《A》刊在创刊的时候,就太突出猴子了!
错在乡村俱乐部式的管理,不在产品定位工商管理专业郭翔记得方老师上课时问过我们《A》刊为什么失败,开始的理念是不是错了有的同学说,并非没有人想到过做性方面的杂志,而是怕没有市场所以才没有做而已,是猴子太自以为是了.
我倒不这么认为,在我看来,以前的人不做的原因不是怕没市场,而是怕舆论,毕竟中国几千年的封建思想还是挺顽固的,而猴子提出做《A》刊的时候,人们的思想已经开放得差不多了.
所以,我认为《A》刊一开始的办刊理念并没有错,也就是说,《A》刊是有市场潜力的.
那么,《A》刊究竟失败在哪里呢我觉得主要还是败在管理上,管理之外的因素,比如工资定得太高是一方面;猩猩和猴子的疏于管理及熊的不懂管理,狐狸的无所作为,是另一方面,尤其是管理上的失败是致命因素.
先说猩猩,仅从他开车送员工去地铁,有时甚至直接将他们送回家,而且自己还不是顺路这件小事上,就很好的表明了他没有领导者的权威意识.
我们从小事往大处分析一下,就可以推断出,在日常工作中,猩猩对下属应该也是没什么架子的,虽然从管理的角度来看,猩猩的这种态度可以拉近管理者和员工之间的距离.
但是,如果没有把握好一个分寸,就会得不偿失.
而且,我觉得猩猩这样做,完全是猩猩的性格使然,而不是出于管理上的考虑.
所以,在猩猩的带领下,《A》刊整个团队的气氛给人的感觉,就像那种乡村俱乐部管理形式一样,确实让人感到很自由,很随意,但少了一种权威.
其实猩猩这样还好,因为他真正管的人只有猴子.
猴子的管理形式又是怎样的呢差不多也成了一个俱乐部老板了!
一个礼拜只上两天班,是方便了自己的工作了,可对手下几位编辑的管理上肯定疏忽了,结果两次被下属拿稿件扔.
先不说员工为什么会扔东西,我觉得首先就是猴子缺乏权威性.
如果平时权威性比较高的话,下属是轻易不敢这样做的.
就拿对斑马来说,作为朋友,为了照顾斑马,在斑马来公司上班的第一天,猴子就为了她将上班时间从9点调整到10点,竟然是了让斑马能够睡懒觉这样让人大跌眼镜的原因.
但即使这样,斑马还是经常迟到,这就是惯出来的.
而驴对斑马的效仿,以及她在看到斑马将稿件扔到猴子脸上时不由自主地流落出的得意,更是说明,驴从来就没有把猴子视为领导.
再看熊,办的事儿更是让人哭笑不得.
就拿调整工资这件事来说,就算是一个完全没学过管理,只要稍微有点做人处事的常识的人,也应该先把当月的工资发了再说,而熊却当时就反悔.
如果一个管理者连这点信誉都没有,员工还怎么能对在他的领导下的公司的未来产生信心呢!
由此,《A》刊领导层的配置就完全显露出来了,熊,作为《A》刊的最高领导人,不仅完全不懂管理,甚至连专业的工作也不懂;而猩猩和猴子虽然都懂专业的工作,但在管理上确实太松散,欠缺一些方法.
在这样一群领导的管理,或者说带领下,《A》刊怎么可能不败呢管理者应该有职位概念心理学专业刘金雨猴子在做杂志上确实是一个不可多得的人才,视角敏锐独特,同时又大胆坚定.
在被猩猩招到杂志社做执行主编后,也确实做出了很多成绩,尤其是《A》刊第一期出版,给人视觉和心灵上的直接冲击很大.
但是也就是伴随着第一期杂志的出版,很多问题接踵而来.
这里不得不说猴子在这其中起到的作用是很大的,尽管这种作用是在很多因素的挤压下发挥出来的.
首先我认为,在这本杂志中反映的猴子的理想主义和个人色彩太浓.
可以看得出来,猴子对于《A》刊倾注了很多的心血,他的理念和目标就是要把《A》刊办成一流品牌的杂志.
但是办杂志毕竟还是要发行量的,它能不能赢得市场和读者的喜爱,直接关系到杂志的兴亡.
在这一点上,《A》刊显然没有精确的市场调研和长远的打算.
第一本杂志出来后,熟悉猴子的人一眼就看出这是他办的杂志,这是他的成功,也是他的失败.
如果这是猴子自己出的一本书,那么,ok,不管它是否能受到读者的喜爱,它至少烙上了猴子的标记,打出了猴子的品牌.
但这是一本杂志!
公司其他人的理念,其他人的努力被置于何地一个人的理念、一个人的努力能够维系一本杂志的发展吗更何况这个人还带有浓重的理想主义色彩.
当然,一个管理者的个人影响力对于一个企业的发展是至关重要的,但前提就是管理者的个人影响力和职位权力相符合,这样才能保证个人影响力在企业运作中发挥持久的良性作用.
对于《A》刊和猴子来说,最大的不幸就是在猴子之上的管理者没有一个是像样的.
熊就不说了,他既没专业知识又没管理才能,简直是毫无作用(也不是,起的都是拉后腿的作用).
但是如果猩猩能够主持大局的话,《A》刊也是很有发展前途的.
不幸的是:1.
猩猩天性随和、懒惰.
我认为他在总编辑的位置上的所作所为是对《A》刊的不负责任,他没有发挥它的职位所赋予的权利.
2.
极度信任猴子.
这本没有错,但是如果连猴子做错的地方都支持,毫无领导者的影响力,这显然是失败的.
基于以上因素,就给了猴子大闹《A》刊的空间,可以按照自己的意愿来办自己理想中的杂志.
这对于单纯办一本杂志来说,也没有错,让真正懂得办杂志的猴子可以充分发挥自己的能力和才干是领导者的一个明智之举.
但关键问题是熊、猩猩、猴子这三个管理者却不能正确协调公司上下的人际关系,这才真的使一份本来很有潜力的杂志夭折了.
至于过分的民主而不要权威,同样是失败之处.
综上所述,我认为猴子在《A》刊的发展中起到了关键一环,因为他有能力将这个杂志办好.
但是他没有遇到好的管理者,或者说他没有能力很好地利用上面管理者的作用.
过于强调和想要发挥自己的才能,在有些问题的处理上不符合他的职位所赋予的权利,而在有些问题处理上又不能行使自己的权利.
究其原因是职位概念不清晰,太过人文和感情化.
这些特点是办《A》刊这样一本杂志所必需的,但它必须和管理工作分开.
不只是猴子、熊、猩猩,他们共同的问题就是不能将办杂志和管理工作分开,混为一谈,导致了《A》刊的夭折.
几十年后,天堂聚首……心理学专业刘志昱话说几十年后,熊、猩猩、猴子一起上了天堂.
上帝问:你们以前是干什么的熊自豪地说:总经理!
猩猩作不爽状:副经理.
猴子:执行主编.
上帝又问:那你们想做什么熊思索很久:执行主编.
猩猩作激动状:当然是总经理!
猴子:给猩猩打副手.
上帝微笑不语.
不久,上帝给了他们另一次机会.
这次,猴子做了总经理,熊做副手,猩猩做了执行主编.
很多人所做的工作和他希望做的工作及他适合做的工作往往是不一样的.
而这次失败,只是因为他们坐在了错误的位置上.
我们先看看三个人的性格.
猴子:随和宽容,崇尚民主,强烈的责任感和上进心,缺乏集权和权责分明的意识.
管理学意义上的组织,有一个被称为委员会的模式.
其特点是,领导和下属的上下级关系不明显,管理者更显得"平易近人".
优点是通常领导和下属关系融洽,配以必要的激励能够很好地激发员工上进.
缺点是权力不集中,组织内容易出现不和谐的声音,管理者的一个错误决定甚至可以导致员工间矛盾的激化;难以高效完成意见统一的计划,在完成计划的过程中也容易权责不明,导致整个组织效率的低下.
这种委员会模式还是比较适合高层管理者,特别是少量高层管理者,这样可以集思广益,并应用于宏观的管理.
猴子的思想很前卫,能敏感地抓住刊物出类拔萃的机会.
如果《A》刊可以办得十分成功,那这个优点肯定是不可或缺的.
但是他的弱点在于,他过于随和,没有在下属面前树立足够的威信.
猴子很善于融入集体并善交朋友,对朋友十分信任,这种信任在管理上就体现为权力的下放.
猴子和猩猩一样,对下属的一个新颖的想法,都表示极大的支持.
猴子认为他们应该可以把事情做好,自己只需要他们对结果负责,而不是去过多地干预,这种理念是应该支持的.
但猴子的分权有些过度,比如驴被辞退这件事.
猴子至今认为,驴的问题在于驴太"个性""把自己看得太强了,没有摆正自己在集体中的位置",同时也承认"自己一直护着她".
其实任何一个下属即使有这种性格也绝不能在领导面前表现出来,因为他直接挑战了领导的威信.
而这件事实际上侧面反映的是猴子领导意识的淡薄.
再比如斑马拒绝猫一起去见牛大师这件事,猴子和猩猩作为领导者都没有及时地做出表示,既然斑马只是一个编辑,就没有权力反对领导做出的合理决定.
猴子自称没有做过官也没有官瘾,并且长时间从事自由写作,而且长期从事性与性别的研究,我想随和的原因大抵源于此.
作为一个基层领导者,这种散漫的管理是一个软肋.
当然,猴子的另一些管理行为也表现出他的领导意识的缺陷.
猴子在制定管理规则时提到,如果错字太多,自己就要辞职.
猴子的想法很幼稚.
而猫在会议上的表示就很成熟.
组织最忌讳群龙无首,即使领导犯下错误,也要拉人垫背,自己只作表率性的惩罚.
曹操马践农田违反军令,削发谢罪同样起到稳定军心的效果.
虽说曹操不会笨到砍自己脑袋,但试想百万大军如果没有统帅会成何下场.
具体到这个案例中,如果猴子犯下严重错误,也应该罚金了事,按猴子的想法犯下此等错误也要引咎辞职的话,也许员工就会这样想:他现在拿着这样的高薪,出了错拍拍屁股走人,那我们怎么办猴子是一个正直的、有很强责任感的管理者,但这种严格负责的想法表现出他不成熟的一面.
熊:过度集权,固执己见,小心谨慎,事必躬亲.
熊给我的最深印象就是谨慎处事,对下属缺乏信任,既想把权力集中起来,又想直接参与基层工作的执行.
这是很好理解的:在直线型组织体系中,每一个下级都对上一层管理者直接负责,那么熊作为名义上的最高领导就直接对大象负责,必然会承受更大的压力.
说到这种事必躬亲、不信任下属的近似强迫性的人格,大多是因为长期处在缺乏民主的环境,经常因工作失误而受到上级武断地指责,长期受到压抑并且缺乏信心而形成的.
案例中提到:猩猩去熊的办公室,熊正在跳脚大骂:"用这样的垃圾封面,看卖不出去的时候你们怎么办!
""就知道打电话告状,你告,我让你告!
"熊经常如此,如果别人的意见过于出格且不合他的意思,他就会大怒.
表面看来像是一个顽固的领导专制的表现,实际上熊是对冒险创新失败感到恐惧和焦虑.
而猩猩习惯性地越级报告,熊也十分恼怒,就是因为这些行为让他产生了危机感.
工作中,只要出现黑锅就必须有人来背,而无论从人际关系还是责任制度上看,熊几乎是唯一的人选.
猩猩:猩猩和猴子很像,也是对下属充满信任、支持下属并下放权力的人.
在管理上,他几乎将全部权力下放给猴子,并且大胆地支持猴子的想法,只要求猴子对其负责.
这个理念是很好的.
但是我们可以注意到,他和熊的关系的恶化与他的自由性格有很大关系.
大象应该是深知猩猩敢作敢为,大胆创新的性格;作为一个成熟的领导者,他肯定要安排一个稳重的人来制约猩猩,以免出现不可收拾的局面.
熊很谨慎,他不愿冒险,虽然保守,萧规曹随却是保持组织稳定的关键之一.
但是,正是因为熊过于谨慎的管理方式,引起了猩猩的不快,认为熊拖了他的后腿.
也许当猩猩告老还乡的时候,才会明白熊为什么会没有丝毫闯荡的锐气.
猩猩和猴子一样也犯了一个大忌,就是身为领导却没有摆出领导的姿态.
我们可以看出,猩猩几乎是支持下属的任何意见的,那么整个杂志社的矛盾实际上是熊和猴子的矛盾.
问题就出来了:猩猩和熊实际上是一个管理层,而猴子等人是被管理者.
那么熊看到自己的下属在组织中的势力如日中天,自己又无法驾驭,自然难以承受而更加偏执.
此外,可能是由于文人特有的乐观精神,猩猩在激励员工时也有很多败笔.
先是用夸张的7000元高薪聘用了猴子,从公平理论的角度讲,他实际上是挫伤了其他员工的积极性.
而对于每个版面给200元编辑费,也是一个失败,不仅仅在于它给公司财务带来了巨大负担.
可能很多人认为,大象在人事任用上最大的败笔就是安排两个性格不合的人同处管理层,我不敢苟同.
大象的出发点是正确的,错误只是在于两个人在心态上处于错误的位置上.
至于人事上具体如何安排,我会在下面的组织结构图中提及.
组织体系的失败.
既然谈到管理,就要先说组织.
《A》刊的实际组织体系如图a,是典型的直线模式,作为主编的猴子直接负责杂志的日常全部事务并对上级猩猩和熊负责,而熊也直接对大象负责.
按理来讲,熊应该将权力下放并要求员工对结果负责,而在实际的运作中,熊过多地干涉了基层的工作,主要原因来自员工的大胆创新和过多的开销.
业务优势并不占优的熊,能够靠人脉的力量身居其位实属不易,深谙职场的他肯定想力求稳妥.
图a《A》杂志的实际人事结构图既然是责任制,那么熊就不应该过多地干涉,而只是进行监督,我想大象的本意也应该是如此.
那么,图b的组织结构就比较适合了.
由猩猩任总经理,熊对猩猩的行政进行监督和顾问.
同时给猴子安排顾问.
好处就是让猩猩和猴子这两个标准的文人少走些弯路.
图b比较适合《A》杂志的人事结构图不过话说回来,让猩猩主持大局怕是也难挽败局,毕竟猩猩缺乏做总经理的素质.
于是我想到了一个高层委员会制度,如图c所示.
该委员会以猩猩为核心,由猴子、猩猩、熊共同商议杂志社的具体事宜.
猴子也可以依靠猫来对其管理提出必要的建议.
在这个模式下,可以有效地集思广益,在和谐中制定高效的计划.
图c另一种模式:高层委员会天堂的门外.
猩猩、熊、猴子即将按上帝的旨意重新上任.
大天使出来送别.
"这里有一个锦囊,"上帝说,"实在熬不下去了,就打开它.
"路上.
猴子:既然里边是锦囊妙计,早晚要拆开,为什么不现在拆开呢熊:不行,必须要到熬不下去的时候才能拆开,早拆了可能反而帮了倒忙,绝对不行!
猩猩:猴子说的有道理.
里边肯定是一个更好的方法,要打开,要打开.
熊气急败坏,吐血晕倒.
猴子趁机打开了锦囊,里边只写着一句话:"难道就不能找第四个人作总经理吗——爱你们的上帝.
"第九回熊被激怒决意除猴,猩熊斗法猴当厚脸皮熊与猴子的彻底翻脸,竟然是因为猴子对工作太认真负责了.
而且,是对不属于自己职务范围内的工作太认真了,这份工作,就是发行.
看着自己辛辛苦苦编辑的刊物堆放在公司楼道里,猴子和编辑们都心急如焚.
猴子又是一个性情中人,不会掩饰自己的想法,对发行的怨言,便也迅速在公司里传播开来.
一天,熊要来编辑部参加会议,听听大家对公司发展的设想和建议.
包括猩猩在内的所有人都说了些冠冕堂皇的话,而猴子竟然幼稚地认为,这也许是改变发行命运的一次机会.
轮到猴子发言了,他情绪激动,压抑许久的对发行的意见一股脑地倒了出来.
他尖锐地指责发行部办事不利,动手晚,又不善于疏通各种关系.
猴子注意到,随着他的发言,熊的脸色一点一点变得铁青.
猴子意识到了某种危险,但是,他已经管不住自己了,大有不吐不快的气势.
猴子的话语处处充斥着对发行部工作的抱怨以及焦虑,竟然忘记了自己是一个"外聘的人",而发行部经理狗却是一个"总公司的人",甚至,还可能是总经理熊的亲戚.
猴子宣泄过后,熊铁青着脸,看也不看猴子,压抑着怒火说了几句:"不要以为自己是个人才,就以为别人不是人才!
"猴子当时还忽略了一点,这本来是总经理熊的"亲民之旅",是熊上任以来第一次也是唯一的一次和编辑们坐在一起,参加会议.
熊原本期望这一举动会令大家感动,却没想到,猴子竟然不顾忌他的脸面,在一群编辑面前指责他的"总公司的人",而这可能会被熊理解为对他本人的一种指责.
毕竟,发行部狗经理是他的下属.
那天之后,猴子感到,熊开始以恶狠狠的、充满怒气的眼光看他,直到他最后离开这家公司.
但猴子是这样一个人,当怒气已经发泄出去,自己反而平静了,释然了.
第二天,猩猩便给猴子来电话,说前一天猴子对发行工作的指责让熊非常生气,熊找猩猩谈了,说明明是猴子自己没有编好刊物,却要怪发行工作不利.
熊提出来,要么开除猴子回家,要么给猴子降工资.
猴子知道,熊是要给自己找小鞋穿,撒一口恶气.
猩猩说:"我当时就说不行,我给顶住了.
"猴子此时早已心灰意冷,对猩猩说:"我还真想辞职不干了呢.
让我回家可以,但降工资不行,降工资我立即回家.
"猩猩说:"他凭什么降你的工资你的工资标准大象总都知道,大象总都没说什么,他熊有什么权力降"猩猩又说:"他就是试探我,如果他说给你降工资时我犹豫,就可能真降.
但我态度很明确,他就降不成.
"猴子说,不想让猩猩为难,实在不行,他随时可以回家.
猩猩立即激动了,说:"你不要动不动就说回家!
我们在做一份事业,就要一起努力干.
要不做,大家就都不做了,我反正可以回总公司,做其他领导工作.
总公司其他副总几次让我回去,大象总还是让我坚持在这里,他充分信任我.
但是,如果人心散了,大家就都散了.
"驴走后,猴子和猩猩的关系恢复得很快,共同面对着外界的压力,也让他们走得更近.
猩猩的表态让猴子很感动.
猴子便说:"我或进或退,都听您的招呼.
"猩猩说:"我们在干一项伟大的事业!
你不要忘记了!
"直到多年后,在猴子的课堂上,猩猩也激动地说:"我和猴子,我们在干一项事业,那个无才、无德、无能的熊,他就知道搞政治斗争!
"经历了这么多风波,猴子的心态已经相当平和了,他觉得自己可进可退了.
一天凌晨,他又开始了漫长的由家到公司的旅程.
在到公司任职之初,这旅程中的猴子会兴奋地一路想着到办公室要做的事情,幻想着刊物的美好前程.
但这一天,他无精打采,只是因为不得不去上班而上班.
当初那个朝气蓬勃的猴子,此时早已没有了献身事业的激动,只余下气恼、颓废与厌倦.
这天,当猴子走进公司的时候,他决定学着当"厚脸皮"了.
如果说在最后不择手段地开除驴的问题上,猴子有一些接近"黑心肠",那此时再加上"厚脸皮",他才能真的完成"职场厚黑学".
猴子刚到公司,就得到通知,早晨开公司办公会,部主任以上人员与会.
猴子走进会议室,就看到熊一脸怒气地坐在那里.
猴子打招呼:熊总.
熊生硬地点了点头,脸上肌肉僵硬如死尸一般.
猴子便想:"自从上次冲撞了他,这几天熊一定被气坏了,气得睡不着觉了.
"这样想着,猴子忽然觉得很有趣.
会议开始,熊没有说几句话,便开始拍桌子了.
"有的人就会发牢骚!
说发行搞的不好.
你有本事自己去搞!
第二期你就去发,我给你车,你如果发掉两万本,我奖你两万块!
站着说话不腰疼!
你发什么牢骚!
我看发行部的狗经理很敬业!
编辑搞不好,发行怎么做!
你不是本事大吗,我让你搞!
"熊大吵大闹着,猴子却出奇地冷静.
猴子知道他要先把这口气撒出去,这口气是冲着猴子来的.
但熊的脾气显然又不是针对猴子对发行的"牢骚",而是因为猴子对他的不"恭敬"——猴子竟然敢"顶撞"他,不顺着他.
只是,他没有办法就这点发火,只能把火发到猴子对发行的态度上.
熊翻来覆去地把上面的话说了十多分钟,忽然转到了下一个问题上,说:"我看有些对公司很不满的人,就不要在公司干了!
有的人不是说公司这也不好,那也不好嘛,不是喜欢告状嘛,我看你把状先告够了再说!
我说的,也包括我们公司一些领导干部!
现在狮子和大象总都在北京,告状方便,你去告吧!
我坐在这里等着你告!
我说过多少遍了,不要在这里搞阶级斗争那一套!
"猴子一开始还以为熊仍然是说他呢,这时才清楚,熊是在骂猩猩呢.
有意思的是,猩猩说熊是在搞政治斗争,熊也说猩猩是在搞"阶级斗争",两人相互的指责竟如此一致.
猴子侧脸看猩猩,猩猩面无表情.
猴子知道,熊在生猴子的气,也在生猩猩的气.
但对猩猩只是过过嘴上的瘾,哪有本事真的能够让猩猩离开公司呢熊也只能在这样的会议上,通过不指名的骂人,把气都撒出来.
猴子因为来的路上做好了当"厚脸皮"的心理准备,所以心绪不错,一边听熊吼,一边在笔记本上记下三点发言提要.
熊发泄够了,说:"有人发言吗没有就……"就在这时,猴子向前探探身,说:"我说几句.
"熊表情很生硬,不易察觉地点了点头.
猴子便开说了:"熊总刚才批评了我们发牢骚,其实也不是发牢骚,而是大家真的对发行很上心,想出谋划策,正因为太爱公司,所以才会有不满.
但做法可能还是不妥,给发行部的同仁带来了不愉快的心理影响,熊总批评得对……"开完会出来,猴子感觉很好笑,口头上捧着,心里头骂着,真是件很容易的事,而且很好玩.
这也许就是厚脸皮吧.
猴子偷着笑了一整天,想起来就笑.
那天晚上回家还在笑.
笑了好几天,心情极愉快.
多年后,猴子回想当时,自己真的那么快乐吗那表面的快乐是否是心理上已经承受到极限的另一种表现呢一天下午,猩猩忽然来电话,告诉猴子一个好消息,说:"《中国新闻周刊》将我们列入八家优秀刊物之中了.
第一家是《收获》,第二家是《书城》.
"猴子听了很高兴.
猩猩又说:"很奇怪,我们发行得这么不好,他们竟然还能够注意到.
"猴子知道,是一位编辑寄去的,但他没说.
猩猩说:"这也很正常,人家可能是到处看新刊,就选中了我们.
"猴子知道,这个时候对于他和猩猩而言,都需要一些纯粹的外界好评来支持他们,以便让熊,包括大象,知道他们做得其实不错.
猴子还确信的是,即使是编辑部寄去的,能够被选中介绍也是一件非常不容易的事,因为人家能够看到的刊物太多了.
就在那天晚上,猩猩突然又给猴子打了一个电话,说:"《北京晚报》也介绍我们了!
"猩猩说,是狐狸打电话给他,问《中国新闻周刊》是怎么回事,猩猩说人家自己介绍的.
狐狸又说,《北京晚报》也介绍了,一定是猴子找自己的朋友搞的.
猩猩对狐狸说,搞也轮不到猴子搞,我在《北京晚报》《北京青年报》的朋友很多,要搞也得我搞.
猴子脑中瞬间闪过,自己确实给《北京晚报》多年前有过一面之交的一位编辑寄过刊物,向他约稿.
但是,猴子不确定是不是这个人写的报道,也就没有说什么.
猩猩挂了电话,说要去买《北京晚报》,一会儿再告诉他.
过了一会儿,猩猩买了报纸,又来电话,在电话里大声念给猴子听:"猴子主编的《A》……"猴子这时早已经被职场斗争搞得高度敏感,立即说:"坏了!
熊和狐狸肯定认准是我找人宣传的了.
我也不是主编呀,您才是主编.
这不是给我找事吗"猩猩说:"没有关系,现在就是要宣传你!
"猩猩语气非常坚定,但是,猴子还是有些担心猩猩另有想法,毕竟,猩猩是总编辑,要说某某主编,也得说是猩猩主编的.
从开除驴的阴影中走出来之后,猴子非常害怕再造成自己和猩猩间的误解.
猴子问晚报那篇文章作者的名字,果然,是自己不久前寄去刊物并约稿的人.
猴子便立即告诉猩猩:"这个作者我认识的,但是,我没有让他介绍,更没有让他这样介绍.
"猩猩还是满不在乎地说:"没关系,我们就是要宣传你!
再做宣传时,写上你是执行主编就行了,免得让熊他们抓把柄,我自己肯定没有关系,你放心!
"猴子忙说:"千万别这样,别人会有想法.
我相信猩猩您不会有想法.
"猩猩说:"当然,我怎么会有想法!
"猴子确信,猩猩不会因此事对他再生疑虑了.
第二天,猩猩告诉猴子,他拿报纸给熊看了,对熊说,原稿写的是执行主编,编辑不懂,给删了.
猩猩说熊也挺高兴,但还是说,卖不掉也没有用呀.
猩猩说,需要时间培养市场.
猩猩说,这事对猴子有好处,熊更没有理由辞退猴子了.
猩猩还说要给大象总看看.
第二天晚上,猩猩又打电话给猴子,语气很轻松,说让猴子赶快写一个关于《A》刊的汇报给大象总,包括理念、反响、忧患,等等.
猩猩说:"我和小象谈了,小象是很信任我的,让我写一个报告给他,这样他好处理.
小象一直以为我在这里说了算呢,不知道熊乱来.
"这是猴子第一次听猩猩称大象为小象.
他想,在大象作记者的时候,甚至作广告部主任的时候,猩猩可能就是一直称他为小象的.
世事变化,称谓随之而变.
猴子也很兴奋,立即打开电脑,全情投入地以猩猩的口吻给大象写控告信,一直写到当天夜里12点,第二天又写了一上午,7000余字,反复修改.
猩猩下午开车到郊区猴子家,取走了信,说要面呈大象.
猴子心情轻松多日,生出一种幻想:"也许大象可以改变一切,比如说开除熊,让猩猩掌管公司,或者换另一个人来掌管也是好的呀!
"但是,直到猴子离开这家公司,也没有等到这一天.
回想起此事件,站在大象的角度考虑,有狮子在,大象也有太多无奈呀.
他想去掉熊,需要行事特别稳,不能让狮子有丝毫的意见,甚至更聪明的办法,就是让狮子主动提出去掉熊.
这一天后来终于来到了,但是,猴子没有等到就离开了公司.
猴子最终也不知道大象是如何做到这一切的,但是那一天确实做到了.
只是对于猩猩、猴子和这本刊物来说,已经太晚了.
猴子的梦境乱码梦境一封长信,打印到一半,就全都是乱码了.
猴子很着急.
这信是给大象总的.
猴子做了一些努力,再打印,终于打好了.
长舒了一口气,但心情并未轻松.
醒来,心情也未轻松.
背景与分析出现乱码,是对工作不顺的焦虑.
猴子给大象总写信反映情况,又怀疑这样做是否有用.
虽然后来没有乱码了,但仍未感轻松,主要是因为仍在质疑给大象总写信是否有用.
讨论领导者要懂得利用建设性冲突心理学专业赵志芳熊缺乏领导者所应具备的沟通能力和解决冲突的能力.
当杂志发不出去时,发行部门和编辑部门互相埋怨.
猴子在编辑部开会时对发行部门表达不满,引起熊的愤怒.
其实,杂志发不出去,公司各个部门间产生冲突是很正常的,冲突的根本原因是因为大家都想把杂志办好,是从公司的根本利益为出发点的,是一种建设性的冲突.
如果熊能够很好地解决这种冲突,对公司的发展是十分有力的.
但是,熊不懂得建设性冲突和破坏性冲突的区别,就在公司大会上批评猴子.
这种沟通方式肯定会引发猴子的不满情绪,也使得公司其他员工感到危机.
熊明显犯了领导中对人不对事的大忌.
公司各个部门之间的矛盾并不是老总在会上的点名批评可以解决的,而且老总对员工的不满情绪也更不应该在公开场合宣泄.
所有类似这样的矛盾和不满应该是在私下进行有效的沟通来解决的.
熊对猴子的不满,还表现为以杂志编得不好为名,扬言降低猴子的工资,这难免会打击猴子的工作热情,使其产生挫败感,失去工作动力.
其表现就是猴子对杂志的投入直接降低,并产生了对熊和公司的厌恶感,也最终导致了猴子的离开.
领导的自尊与选对大树工商管理专业徐淑芳虽说猴子与熊从来没有过非常和谐的合作,但也没有太大的冲突.
然而那一次猴子在熊面前大发不满,言辞激厉地抱怨发行工作不利,却引发了熊对猴子的怨恨.
我相信熊对猴子是有过些许欣赏的,后来变成那个样子大概是猴子伤到了熊的自尊心.
熊那样的一个人想来是有着强烈的权威意识和自尊心的.
猴子那天的言行就像一根针扎进了一只膨胀的气球,后果是可想而知的.
一个人的自尊心是非常重要的,自尊就是他的精神支柱,尤其一个领导的自尊.
猴子作为一个下属,对熊发脾气,显然是不理智的.
从另一方面说,也怪熊没有气量,没有见地,没有创造并且无法沟通,却非要死死地抱住他的权威.
难怪很多人要辞职.
面对如此难于合作的上司,离开并不一定是最好的选择.
我们可以换一个角度来看问题,如果你觉得对方是一个很难相处的上司,只要你能够好好地伺候他,将来你就再也不怕碰到比他更难相处的上司了.
无论你的上司是什么类型的,你都可以从他身上学到好的东西,或者说,从他身上挤出东西来学.
此外,对于职业人来说,选对大树是非常重要的.
选大树就是选一个根基雄厚,能够保护你、罩着你的人.
猴子选了猩猩这棵大树,但猩猩不稳.
如果猴子选了熊这棵大树又会怎样选对大树有诸多好处.
第一,可免于沦为牺牲品.
大凡权力斗争,第一个倒霉的就是没有保护伞的人.
他不一定得罪了谁,但他符合替罪羊的首要条件,牺牲他一个,紧张的局势就会有所缓和,而且不会给斗争的双方带来任何后患.
第二,可以一人得道,鸡犬升天.
一个人可能能力很强,业务很出色,但是如果没有一棵树罩着,没有一个人提携着,光靠自己赤手空拳打天下,是很难打出一片天地来的.
第三,可少走弯路快速成长.
身在职场,有一棵好的大树,可以让人学得更快、成长得更快,而不仅仅是升职加薪的速度更快.
二把手袒护下属会令一把手感到威胁心理学专业郑琦一把手每天要做的一件重要的事,就是提防二把手.
猩猩总是袒护猴子,熊肯定不爽,就会加倍挑猴子的刺儿,攻击猴子,间接达到与猩猩对抗的目的.
熊对上级领导和对下属的态度是典型的中国旧官场的那一些东西.
熊从来没有顶撞过大象,也不敢,有气也只能憋着,使劲点头同意大象的每一句话.
猩猩也过于随性,那天他来课堂交流,我看到他,跟我想像中的猩猩不一样,他自己也有一种很强烈的情绪,这会影响其作为领导的判断能力,容易意气用事.
猩猩很豪爽,有什么说什么,但是作为领导者,这样并不是太合适.
而且猩猩爱憎分明,对熊的态度也比较强硬,如此一来,冲突的局面就会变得比较难以收拾.
猴子应该学会更多妥协心理学专业刘聪由上面的故事可以看出来,如何协调团队内部的人员关系,把不同性格的人团结到一起是一个优秀的管理者应该具备的能力.
熊就是因为缺少这种能力才导致了最后的失败.
但是,如果遇到猴子这样的员工,对管理者来说就是很大的挑战.
因为就像猩猩说的,猴子很难合作.
为什么因为猴子很少妥协.
在团队中,彼此意见不合甚至性格不合是很常见的事.
这时候就需要彼此的妥协.
每人让一步,才会有路走.
但猴子似乎对妥协,尤其是对熊这样的人妥协有些敏感.
我觉得如果猴子能够首先表态,向熊做一些让步,熊的态度就会有很大的改变.
当然,也许正是由于性格原因,猴子不可能向熊做出妥协,所以猴子最后选择了离开.
熊和猴子的关系以及两人之间发生的事,还让我想到了另一个问题,就是何谓人性化管理.
熊的管理方法是基于他对人性的假设,和X理论是一致的,即认为人的本性在生物学上是自私的.
所以他会希望大权在握,他会压低工资,会想尽各种办法减少开支,这可以说是熊的人性化管理;猴子推崇他的人性化管理,和Y理论有些相似,所以在他的编辑部,可以不坐班,可以直呼其名,甚至可以拿稿纸扔他.
从效果上来看,熊的方法显然没有猴子的有效.
猴子能够让自己手下的一批人努力地工作,并很快地出成果,而熊却让手下人怨气冲天,效率越来越低.
所以,我对熊的做法不能赞同,但是,我却有些怀疑猴子的办法能够坚持多长时间.
猴子手下都是一批新人,而且资历都比较浅,所以猴子的办法可以很快赢得手下人的人心.
但是,时间一长呢尽管我们对人性抱有美好的期望,但不可避免的是,人性中有一些不足.
所以猴子后来也要制定一些制度,如果没有制度约束,也许过不了多久,这个编辑部的成员就会有一些猴子不想看到的行为出现.
单纯靠情感维系起来的关系在一些利益面前可能不堪一击,这是不可否认的现象,同样,单纯靠情感来约束人也是做不到的,所以一些必要的制度是管理者需要的.
直到现在,我们对人性是善还是恶仍没有定论,那如何做到人性化管理也是不确定的.
也许就如权变理论所说,管理方法要随着时间和情况不同而改变.
能够做一个成功的管理者并不容易,不过了解人的心理再去管理必将如虎添翼.
管理者太相似不利于良性管理工商管理专业杨玛瑙猴子和猩猩在这个组织中是相处最和谐的一对,他们很有惺惺相惜、志同道合的默契感.
在猩猩第一眼相中猴子作杂志主编的时候,他俩的关系就很有意思了.
猩猩会因为能找到一个合自己心意的主编而高兴,猴子则很有可能会因为千里马有这么好的伯乐而极欲大展宏图.
这两人的气质相符,都有文人墨客的愤世嫉俗和真知灼见,很有伯牙和子期之间的那种感觉.
他们的这种关系在生活中,在他们的私交上会对两人都有帮助,但一移到工作关系中,就会带来一些难处.
因为他们性格和背景的相似导致他们的领导风格也极其相似,这样,整个企业文化的创造也就会以他俩的理念和性格特征为中心.
一方面,是树立了企业独特的气质,与其他企业有所区别,能吸引市场.
但从另外一方面来说,企业在猴子和猩猩的独特领导风格掌舵之下,也会因为过于个性突出而出现无法很好地适应市场,市场接纳力较小的问题.
在后来的公司出现的问题中也确实证明了这一点.
所以这就涉及管理心理学中的一个问题,在一个企业内部,领导集团的结构应该是什么样的第一,年龄结构.
领导集团的年龄一般来说,应该有"老马识途"的老年、"中流砥柱"的中年、"奋发有为"的青年.
这样,整个企业的领导才会形成一个互补的综合体.
有经验,有能力,也有新鲜知识的输入,对一个企业的健康发展很有帮助.
第二,专业结构.
领导集团里应该有专于本专业知识的行家,也应该有懂得一般管理科学的会管理的领导者.
在《A》杂志社内,猩猩和猴子的组合明显不符合这样的结构,猴子和猩猩都没有什么管理实践的经验.
在工作中,也没有很好地运用管理科学的有关理论;在管理过程中大都是在发扬个人的风格和个性,这样就使组织在宏观方向上不是很正确.
第三,个性结构.
个性结构是指在集团各成员中,应该有不同能力结构的互补互济,不同气质类型的恰当组合,不同性格的合理配搭.
在领导班子中,如果有合理的不同气质类型的成员相互合作,能很好地使领导决策做得周到并尽可能准确.
猴子和猩猩的气质太过相似,都是文人式的理想主义者,这样不可能使企业的发展全面持久.
另外,两人的性格在某些方面也有一些重叠,这也不利于组织的建设.
猴子和猩猩的组合,在企业运作的初期还是有很大帮助的,但随着时间的推移,企业渐渐步入正轨之后,这样的关系就会产生一些负面效应.
因此,在杂志社内,这一对关系的处理相当重要.
同级管理者间如何建立良好人际关系工商管理专业贾琰对熊而言,由于他没有业务知识,也没有管理才能,导致他总怕自己的位置会被猩猩取代,于是就想方设法与猩猩作对;而猩猩无论是文化素养还是社交能力都强于熊,使得他对熊产生了强烈的反感.
企业中人,除了面对文案、电脑、资料,更多的要面对有血有肉有感情有思维的人.
一般情况下,在工作的圈子里,大家有共同的憧憬、共同的目标、共同的使命,所以才会为了企业理念、价值的实现共同努力;在人际交往的圈子里呢由于人与人的气质、性格、能力各不相同,思维、行为方式各有差异,导致了人们在交往中才会出现这样或者那样的分歧,会产生难以化解的矛盾.
如何才能建立良好的人际关系呢我们不得不承认,由于《A》刊编辑部人员背景与素质的差距,使得人员争斗具有它的特殊性.
但是在一般的企业中,这种同级间的明争暗斗也是普遍存在的,因为争斗的结果往往关系到一个人的职业生涯能否进一步延续与发展.
但是,这些争斗者只是幻想了自己作为胜者的结果.
但是,如果自己是争斗的失败者,结果又怎样呢所以,同级人员之间存在的所谓的争斗,其实应该是一种竞争,是一种争效率高低、争业绩优劣的比拼.
这样才能胜者赢得光彩,败者输得心服.
以上所说的是争.
而事实上,人在企业中生存,不可能整天地争来争去,也不可能和每一个同级或上级去争,没有那么多精力,更没有那么多时间.
所以在很多时候,员工应该考虑的是如何与同级友善友好地相处,这一点无论是对个人还是对企业都是好的.
我觉得可以从以下方面去努力:1.
加强自身修养,去除偏见.
偏见是一种不正确的经验体系和认知倾向,对他人有偏见容易使人排斥他人,产生交流障碍.
2.
"三人行必有我师",努力发现他人的优点.
其实每个人身上都有我们不具备的优点,不汲取别人的优点来弥补自己的不足是对自己极大的不负责任,也是对认可他人的机会的放弃.
3.
学会赞美别人.
赞美是发自人类内心深处的对他人的欣赏,然后回馈给对方的过程,赞美是对他人的关爱的表示,是人际关系之中一种良好的互动过程,是人和人之间相互关爱的体现.
4.
恰当的自我表现.
这是对自己思想的真实倾诉,也是对自己行为的正常表现,但过分的表现容易使别人对自己产生排斥感,有炫耀之嫌.
由故事悟管理之道工商管理专业李书花去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀.
相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙.
弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出.
而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝.
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺.
而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关.
在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象.
同样,重视能力,让专业出身,具有丰富专业知识的猩猩担任杂志社总编辑,主管业务;让生性严谨忠诚的熊担任杂志社总经理,主管行政,用人不疑,使之各司所长,应该是总经理大象的用人初衷,也是他用人的一个高明之处.
而在公司创办初期,猩猩和熊也确实发挥了他们的长项,使新成立的公司初步顺利地走上轨道,起到了一定的作用.
但是大象忘了性格在管理中的作用和影响,或者说他并没有过多地考虑到这一点.
这也使后来的变化超出了他的考虑范围.
性格原意是指特点、特色、爱好、标记.
在现代心理学中,性格是指人对现实的稳定态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的心理特征.
日本的一位心理学大师说过这样一句话:"心里变,态度亦变;态度变,行为亦变;行为变,习惯亦变;习惯变,人格亦变;人格变,命运亦变.
"用中国人的话简单地说,就是性格决定人际关系,性格决定管理,性格决定命运.
具有文人身份的猩猩,虽久经商场,不免浸泡处世俗气,可骨子里依然存在那种文人特有的傲慢气质,再加上生性豪放,不拘小节.
这样的性格使之毫不掩饰对熊的鄙视,放不下自己的身段,认为与之交好简直是降低了自己的身份,故从不避开与熊的冲突,而这又激起了熊的逆反心理.
在管理学中,冲突是指由于人与人之间存在各种差异性(包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处环境等)对同一个问题产生的不同看法和不同处理而产生的矛盾的激化.
企业中不可避免地会产生各种各样的冲突.
而解决冲突的办法就是要有效沟通.
管理中平行的沟通,也称横向沟通,即同一级相互间的沟通最不易,因为大家的眼光都朝上看,不是缺乏沟通就是沟通无效.
而有效的沟通又是良好合作的基础.
良好的合作又是一个企业走向成功的必备条件.
相信大家一定听说过下面这个故事:从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼.
其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬镳了.
得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁.
另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他终于看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他全身的最后一点力气也用尽了,只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间.
另有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼.
只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边.
从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活.
相信这个故事想要传达的东西,猩猩和熊也都知道.
可是他们却都无法克服自己性格中不利于管理和合作的那部分弱点.
猩猩在课堂交流时曾说过,如若再给他一次机会,他一定会和熊处好关系,牺牲小的方面成全大的事业.
可我却不这么认为.
虽然说,纪律规范行为,习惯可以养成,性格可以重新塑造,但是实际生活中,江山易改本性难移.
猩猩也坦言自己改不了本性,相信熊亦是如此.
所以,我想,如果熊和猩猩没有改变性格的话,即使再合作仍是难逃失败的结局.
管理者间的博弈也可以双赢工商管理专业郭豫宁熊和猩猩这样两个截然相反的人在一起共事难免会产生矛盾.
理论上讲,熊负责行政,猩猩负责业务,两人各司其职,也能相安无事.
但是熊的严谨和猩猩的随意却无法相互融合.
加之熊没什么文化,不像猩猩和猴子是专业的人士,以至于熊在这个位子上诚惶诚恐,生怕猩猩把他的位子给挤掉.
于是,各种戏码就由此上演了.
为什么熊会有这样的想法呢一来他没文化,当然是不安;二来是猩猩和大象的私交比较好;三来猴子和猩猩是一伙的,这样实际控制权就在猩猩手里掌握;四来熊也想功成名就,不甘愿当光杆司令.
正是由于理想和现实的矛盾才会产生这样或那样的矛盾.
熊有两条选择,一是什么也不管,就当自己的老总;二是参与到公司的运作过程中来,来显示自己不是废物,也是一条汉子.
显然熊选择了第二条路.
可能在别人看来第一条路多好啊,什么也不用干,就享自己的清福,但是在熊看来,他是一个男人,活着要有尊严,不能被别人看不起.
可见,熊也有自己的理想,虽然他没什么文化.
再说了他当过兵,是那种甘愿受屈服的人吗当过兵的人可不是一般的人.
其实这个故事就是熊和猩猩之间的博弈,虽然不是严格意义博弈.
毕竟博弈是有一定的规则的,而熊和猩猩之间的斗争没什么规则.
博弈的前提是,人都是理性的,有主见的,当你作出决策时要考虑你的目标和他人目标的冲突,以求最大限度地合作办事.
显然在这方面猩猩是不如熊的.
猩猩老是以为熊是低智商的,所以就以为熊不会有什么高明的决策,所以猩猩在这方面是犯了兵家的大忌.
博弈是人类的天性,只要智商正常的人就会,更不用说熊是有丰富人生经验的老手了.
人类最有趣的行为大概就是竞争了吧,而研究对抗之道的博弈论即是在说明理性又自利的人要怎么样才能压倒对方来取得优势.
人性不是本善,也非本恶,人不是天使也不是魔鬼,而是光明与黑暗,无穷大与无穷小之间的一个中间量,是一个有限物.
博弈并不一定是坏事,人生其实就是在博弈.
熊知道自己没能力去干好媒体,但是他不能空等别人的帮助.
熊知道空等是不会有结果的,只有自己去奋斗了才可能有结果.
虽然他知道可能会失败,但这就是人类博弈的天性.
因为不干希望是零,干还有一线的希望.
熊需要的是尊重,而猩猩恰恰最看不起熊,这样他们只能是两败俱伤.
只有他们之间达成了妥协才能使他们的利益最大化,但是猩猩的固执使他们之间达成妥协的可能性变为零.
这就是猩猩不会处理政治的最明显的表现.
作为管理者尤其是副手,千万要对一把手有所妥协,要尊重他,不然就是死路一条.
熊和猩猩之间的博弈是双输的,而本来是可以双赢的.
在博弈方面有一个比较经典的例子就是"囚徒困境".
具体是甲乙两个同案犯,被隔离审讯,如果两人都不招,因为证据不充分两人都只能判1年;如果一方招了则属于立功,功罪相抵,无罪释放,而另一方则属于抗拒,判10年;如果两个都招了则各判5年.
在这个故事中最好的策略是两人都抵赖,结果是大家都入狱1年,但是两人在被隔离的情况下无法串供,每个人都从利己的目的出发,每一方的选择策略都是对自己有利的策略,而不考虑另一伙伴的利益.
但是选择这种策略得出的结果又适得其反,到底是选择坦白还是抵赖,这就是囚徒两难的境地.
其实在这个情况下两个人都希望自己的利益能最大化,所以两人都会选择坦白.
为什么得出的结果不是最大化的呢我们来分析一下:如果你认为对方不会如,那么你招了,你能得到更多的好处;反过来如果你认为对方一定会招,那么你不会选择不招而是会选择招,这样你不至于被判10年.
所以说,无论对方怎么样,你招总是好的.
而另外一个人的逻辑和你是一样的,因此两个人都会选择招,而不管另外一个人怎么选择.
这样两人都被判5年,比起被判1年显然是不合算的.
熊和猩猩就处在这样的困境中,他们都是不考虑别人的利益只考虑自己的目标,这样他们只能都失败.
这样的失败不是他们傻,而是他们太精明.
如果说他们能相互沟通,相互妥协一下,猩猩给熊以尊重,熊给猩猩让道,他们也不是办不出中国一流的杂志.
最后我想以一句话结尾:想让别人怎样对待自己,你也要怎样对待别人.
第十回耀眼过后斗争更加血腥,猴猩相继退出短命公司终倒台正当公司内部混乱不堪的时候,又发生了一件由外部引起的荒唐事件.
一天下午四五点了,猩猩突然打电话给猴子(这天是猴子在家工作的日子),说:"不好了,出事了,李瑞环看了我们的杂志,而且对他的医生说,'你看看这本杂志,其实它是健康的敌人.
'"猩猩还说:"宣传部门的领导吓坏了,开了会.
领导马上就到,我们要开紧急会议,你也快来吧!
"猴子吓出了一身冷汗,穿好衣服就要出门,忽然一想:不对呀,这都快五点了,又是下班时间,我赶到公司岂不要晚上八点,这个点,他们也开完会散了呀!
再者一说,整个事件高度可疑呀,李瑞环是政协主席,不管宣传,作为一个政治家,怎么可能对不是自己分管的事情轻易表态呢,更不可能轻易做出这种"是健康的敌人"这么严重的定性,再进一步讲,也绝对不可能对一名普通医生说这种话呀.
我们的国家领导人不可能这样呀.
于是,猴子就给猩猩打电话说:"太晚了,我不去行不行"猩猩说:"主要是想多一个帮手,如果你不去,我自己也能顶得住.
"猴子便对猩猩说了自己的分析,说李瑞环同志绝对不可能有那样的表态,这件事背后一定有隐情,千万别慌.
猴子问猩猩说:"是不是狐狸在后面使坏"猩猩说:"不应该吧,这种事情,不敢造假!
"猴子想了想,又说:"一定是被开除掉的驴心怀不满,暗中使坏,警告她制造国家领导人的谣言是要负法律责任的.
"猩猩在电话里又对猴子说:"不会是狐狸,他的水平也没低到这种地步,至少不可能是他的原创.
"猴子在不安中等待猩猩来电话,介绍会议的情况.
晚上八点多,猩猩来电话了,说已经开过会了,初步认定是传话的人传错了.
但已经引起了有关部门的重视.
几天后,谣言的起源被确定了:一次期刊工作会上,有一家被停刊的杂志编辑拿着《A》刊愤愤不平地说:"这样的杂志都能办,为什么我们要停刊"同一次会上,有一位医生给李瑞环同志看过病,不知为何就传成了李瑞环对这个医生说,《A》刊是健康的敌人.
后来,又有传闻说,李瑞环也没找那个医生看过病,是那个医生给李瑞环的一位亲戚看过病,也是这个医生在那次会上说《A》刊是"健康的敌人".
猴子气愤地对猩猩说:"我们现在才知道,什么是最典型的奴才了.
"猩猩还是那句话:"体制问题!
"但这次事件,加上发行的不利,公司再一次将矛头指向了猴子,以及刊物的办刊方向.
熊和狐狸都说:要改办刊方向!
他们的理由很明确,现在的刊物没人买!
猩猩坚决反对.
猩猩的理由也很明确:任何一类刊物都需要经过市场检验,要给市场一些时间,刊物需要一个成长期和市场培养期.
刚出一期就要改变办刊方向,是荒唐的!
但是,熊等不急了.
熊对传媒市场的完全无知再次显现出来.
期刊界的人都懂得,一本刊物由创办到站稳市场,至少需要两三年的时间.
这两三年,就是在向里面赔钱.
但是,熊急于赚钱.
这便是许多公司投资报刊业失败的原因,总幻想能够一炮打响,走红,赚钱,而忍受不了市场培养时期每个月看着钞票不断地扔下去.
整个公司的高层管理层,只有猩猩一个人清楚:"我们至少要赔300万,再谈赢利.
"熊一听,当时就急了:"300万哪能说赔就真赔的!
"他更坚定要改变办刊方针了.
而事实上,当一年多之后,即熊离开的时候,整个公司已经赔掉了2000多万……猴子的梦境每个人都说我好梦境猴子正在对大象总侃侃而谈他的最新办刊宗旨,大象首肯.
猴子对熊和猩猩谈他的设想,包括栏目的新设置.
熊和猩猩都说好.
猴子自己也十分陶醉于新的创意中.
背景与分析猴子并非没有想过如何改变刊物的面貌,他也意识到刊物要做成娱乐、休闲性很强的,更市场化的,才能赢得读者的青睐.
但是,每日的职场斗争使他根本无力去实施具体的变革.
此梦是一种愿望的达成,获得大象和猩猩的首肯也便罢了,甚至获得了熊的首肯,可见猴子潜意识里也想过做一份人人叫好的刊物.
但是,这可能吗所以,只能去做梦了.
猴子的工资最终还是被降了,降到每月5000元,上完税,只余下4000多.
每个编辑的工资都被降了,这一切,让猴子和大家更为郁闷.
此时,马已经辞职了.
长颈鹿更绝,某个月领完工资后就再也没有露面,即使在离去的时候,也是不声不响的……人心散了.
猴子一再想辞职走,熊也一再想开除猴子,猩猩在做着两方面的工作,苦苦支撑着.
猩猩有一个幻想:再坚持一段时间,也许一切都会好起来.
猴子已经不抱这样的幻想了.
一天,猩猩去开总经理办公会,回来后一脸怒气地对猴子说:"熊这个王八蛋,又要让你走!
"猴子只余下一丝苦笑.
猩猩说:"我问他,有什么理由总让你走熊说,不听招呼,让改变办刊方向不改.
我说,是我不同意全面改的,才办一期就全面改,太荒唐了.
而且我们不是也已经从第二期就开始进行适度调整了吗"猴子说:"算了,您也别为难了,我也不想干了.
"猩猩说:"你又来这一套!
我告诉他们了,你不干,我也不干.
"猴子说:"这又何必呢"猩猩说:"我骗你干什么!
"猴子说:"我不是说您骗我,而是觉得真没有必要.
我已经累了,整个公司这样的状态非常不适合我,我早想回家写作去了.
"猴子当执行主编一年,一年内几乎没有写作.
猴子说:"我是一个作家,回家写作更适合我,现在在这里,真的很痛苦.
"猩猩说:"能坚持,我们还是要坚持!
"猴子的梦境乱七八糟的刊物创意梦境猩猩拿出一份刊物创意给猴子看,设的栏目如"飞碟""饮食"之类,杂乱无章.
猴子说:"这样的刊物给谁看呀!
"猩猩也骂道:"是呀,什么乱七八糟的,完全是胡闹!
"这时候,猴子发现这个创意原来是猩猩写的,心里便很感动.
猴子劝猩猩,还是不要再在刊物上纠缠了,集中精力去办自己的事吧.
背景与分析几天前,一位很熟的朋友在电话里对猴子讲了《A》刊的最大不足:栏目设置与稿件都太"文化"了,走市场比较难.
熊一直要求改变办刊方针,甚至提出来:猩猩在见到猴子之前设计的那份刊物创意很好.
但是,猩猩自己就反对,说自己当时在设计的时候就认为有许多不足,根本不能去实施.
梦境中的刊物设计被斥为"完全是胡闹",便是猩猩和猴子对熊所强调的刊物设计的真实感受,而猩猩一直勇于批评自己最早的设计,确实让猴子很感动.
猴子此时去意已定,劝猩猩"集中精力去办自己的事",其实,也是他对自己的劝说:"回家当自由作家去吧!
"熊让猴子走,猩猩不让猴子走,这样的拉锯战又反复了几个回合.
处在熊的威压下,猴子已经完全不再是当初那只活蹦乱跳,充满激情的猴子,他变得消极厌世了.
猴子对猩猩说:"我必须走了,我实在受不了了!
让我回家写作吧,那样我才会快乐!
"猩猩无语.
那是一个下午,猴子在办公室收拾好自己的东西,准备离去.
已经到下班时间了,猩猩还在外面办事,猴子打电话给他,说:"我真的要走了.
"猩猩说:"你等我回去,我们再商量一下.
"猩猩很快回来了,千方百计挽留猴子.
猴子满脸痛苦地说:"我实在太累了,这里真的不适合我,让我回家吧,我就解脱了.
"猩猩再度无语,面对窗户而坐,他长时间地凝视着窗外的天空,面部表情凝重.
良久,猩猩吐出一句话:"我的心里很难受.
"其实,猴子的心里又何尝不难受呢.
但是,他知道,一切已经结束了……猴子回到家,重新开始了自由作家的生活.
过去的一年,对他的精神和热情是一次极大的打击,他用了两个月的时间才从郁闷中走出来.
猴子退出,其他编辑也都陆续辞职,只剩下为数不多的几个"总公司的人"了.
斑马当时也因为被扣工资、不发稿费,特别是熊一直闹着让她走等原因,闹情绪回了广州.
猴子走后,猩猩与熊的对抗更加激烈了.
一次开总经理办公会的时候,两人争吵了起来.
后来,猩猩回忆说:"我当时气得跳起来想拿椅子砸他,被别人拦下了!
"离职后的猴子还给大象写过一封"万言书",痛陈公司的种种混乱.
就在那封"万言书"寄走五天之后的早晨,猩猩给已经从公司离职的猴子打来电话,讲斑马给狐狸写了一个新的《A》刊策划方案,还讲斑马也给熊打了电话,想回《A》刊,来作执行主编.
斑马还说,她办《A》刊,一定比猴子办得好.
猩猩一再问猴子,斑马是否对猴子讲过要回来这事.
猴子说,她回广州后再无音信,猴子无法想象她何以竟然又要回来,因为她对公司很不满,也是负气而走的.
一天中午,猴子见到猩猩,两人对斑马此举都很不满.
猴子想,自己千辛万苦将她引荐到《A》刊,熊多次想开除她,又是自己和猩猩千方百计地保住她.
她想回来,至少也应该同猩猩或自己打个招呼.
她明明知道自己同狐狸的关系很不好,更不应该连个招呼都不打,就私下与狐狸勾搭.
猩猩和猴子一致得出这样一个结论:自己的头脑太简单了,别人很复杂,人品也有问题.
那天中午见面,猩猩和猴子还谈了《A》刊未来的种种可能.
猩猩心情很不好,有离开公司的念头.
猴子劝他再面向大象总争取一下,因为猴子给大象总的信五天前用特快专递寄过去了,所以猴子建议他听听大象的看法,做最后一搏.
斑马给狐狸写刊物策划,要当执行主编的举动,让猩猩很愤怒.
他认为斑马是地道的小人,所以猩猩在总经理办公会上激烈地反对斑马回来.
斑马的那份办刊设计过于媚俗,完全是广东报纸追炒娱乐圈人物八卦新闻的路子,连熊都看不上,自然没有通过.
斑马显然又低估了熊的品位.
猴子离职一个月后,猩猩也辞职离去.
猩猩离职后,熊为《A》刊全面配置了新人马,全面修改了办刊方针,甚至连页码、开本大小都改了.
但是仅仅出了三期,因为发行不好,熊再次要求全面改版.
这一次,《A》刊已经变成了一本文摘类刊物.
但是仍然只出了三期,仍然是发行没有做好,熊再次要求全面改版……《A》刊便如一个走进玉米地的熊,一边走一边摘,一边摘一边扔,没有树立自己的风格和品牌,一个忠实的读者都没有留下……与此同时,熊继续用他对《A》刊一贯的管理方针管理着公司其他几家媒体和部门.
没有了猩猩的制约,熊更加任意妄为了.
多年后,猴子分析,在摆脱猩猩制约的情况下,熊本来有机会冷静地重新审视一下自己的行为,反省《A》刊失败的原因.
但是,他显然没有这样做.
整个公司被带入怎样的混乱中,便可想而知了……在公司里,与猴子熟识的其他部门员工,也有很多对熊表示不满.
他们偶尔会打电话给猴子,发泄一下心头的牢骚.
猴子知道,在他走之后,公司很快发生了一次"罢工事件",此事再度令公司元气大伤.
我们前面提到过,公司里的员工分为"公司的人"和"外聘的人".
在猴子当执行主编的一年当中,公司不仅没有与任何一个外聘的人签订劳动合同,也没有为他们上社保.
自由惯了的猴子自己不在乎这些,但很多员工很在乎,甚至认为这是公司对他们最大的不尊重.
但是,大多数员工为了保住饭碗,只好忍气吞声.
终于,有人忍不住了.
不知是谁秘密牵头,公司里几家媒体当中"外聘的人",为了要求签劳动合同,为了要求上保险,突然宣布集体罢工.
媒体集体罢工可不是闹着玩的,报刊定期出版,到日子出不来,媒体的信誉也就毁掉了.
即使如此,熊对于有人胆敢公然与之对抗感到无比愤怒,他没有检省自己管理上的错误,而是扬言宁可停报停刊,也绝不妥协,要将罢工的人全部开除.
罢工方则声称,如果胆敢开除一人,就向法院起诉.
与此同时,罢工的人已经向北京市劳动局进行了投诉.
劳动部门迅速介入.
最后,劳动部门处罚了公司,据说是罚款十万元.
熊虽然非常气恼,但也不敢真的轻易开除罢工的员工,公司不得已同大家签了合同,上了保险.
看似员工胜利了,但是,猴子的一位朋友在讲这件事情的时候,说:"大家士气更低了,也就是因为暂时没别的地方去,才继续在这家公司里混.
"猴子坐在郊区的家里,想象着公司罢工期间的混乱局面,脸上露出一丝苦笑.
猴子离职一年后,他得到消息:公司被裁撤,熊也终于被大象撤职了.
据可靠消息,公司中其他报刊一律赔钱,两年时间里整个公司赔掉了两千万.
公司难以再继续维持,被迫与其他公司合并,不复独立运营.
有人在办公楼的楼道里看到了熊,他仿佛一夜间彻底衰老了,弯着腰,驼着背,头发蓬乱,精神恍惚.
当猴子想象这幅画面的时候,忽然有些同情熊.
熊何尝不想把事情做好,又何尝不是抱着满腔的热情投入这个公司呢但是,个人的能力和性格,都局限了他.
所以,他的结局可能比猩猩和猴子更惨.
在传媒界,甚至在管理领域,熊都可能被永远抛弃了.
这个公司,从激情澎湃地创业,到灰溜溜地被撤销,前后仅仅两年时间!
这一切,怪谁呢有意思的是,在猴子离职后的一个星期之内,马、鹿、长颈鹿不约而同地给猴子发来电子邮件,讲述她们在猴子的领导下度过了极有收获的一段时光,感谢猴子带给她们的人生体验.
她们一致表示:猴子在她们的心目中,是一位出色的领导.
这让正处于失意中的猴子很感动.
多年之后,当猴子为讲授管理心理学备课的时候,他接触到了"员工应激"这样一个概念,立即将之与从《A》刊离职前的自己联系在一起.
按照教材的定义,应激是"人对实际的或知觉到的压力或突然遭遇危险情景所做出的心理、生理综合反应,使机体处于激活和唤起状态,以致应变的整体反应能力提高.
这些反应如果持续、高强度地发生,会危及个体的身心健康,安全感,自尊,心情的安宁等许多人们认为有价值的个人生活的各个方面".
造成应激的类型分为四种.
猴子感觉,自己在《A》刊的最后阶段,不同程度地经历了这四种应激:1.
挫折引起的应激.
当一个人认为有价值、有可能达成的目标没有能够达成时的一种消极情绪体验.
2.
冲突引起的应激.
当两个以上互不相容的动机或行为冲动相持不下时产生的矛盾、紧张体验.
3.
变化引起的应激.
重大生活事件的发生或生活环境的变迁需要人们全身心投入,去重新适应,因此会带来强烈的应激反应.
4.
压力引起的应激.
较高的期望或要求使个体感受到身心能力受到挑战时的紧张体验.
困于应激中的猴子,体验到了焦虑、抑郁、挫折、疲劳、烦腻、自尊感丧失等多种感受,最终导致职业性衰竭.
职业性衰竭的发展分为三个阶段:筋疲力尽;麻木不仁;希望渺茫.
猴子便是在自己处于第三阶段的时候辞职的.
最容易体验到职业衰竭的人是那种带着满腔热忱进入岗位,后来觉得处处碰壁的人.
困于职业衰竭感的人多是一些有能力、工作效率高,但觉得自己的影响力不及平常的人.
也许,从理论上说,猴子可以改变自己对应激的认知,把压力变成动力,积极应对.
但是,他的个性以及人际能力,注定了他只有走向职业衰竭……同样是从理论上说,一个好的管理者,应该主动关注员工,发现员工对应激的反应,特别是发现处于职业衰竭中的员工,采取积极的措施,帮助他们摆脱困境,从而促进企业效益.
但是,猴子会期望谁能够做到这一点呢猩猩他自身难保,同样处于职业衰竭中.
熊他不正是矛盾的重要焦点吗大象太遥远了,力不能及……讨论核心员工的流失与企业命运心理学专业张晨光《A》杂志社倒闭了.
我有幸见到四期《A》杂志,大胆创新、不落窠臼,处处点出新意.
换种说法,脱离市场、曲高和寡,不像是真正的"下海",倒像是"玩票"似的.
表面上看来是这样,"早一年是先进,早三年是先烈",产品销不出去,必倒无疑.
可再往深了想呢,杂志的推行都需要一段时间,不可能一出来就火.
而且,期刊不同于传统意义上的商品,它具有更多精神层面的东西,因此"早三年"不见得一定"先烈".
试看《上海采风》,风格趋近《A》刊,却依然活在市面上,这一点已为猩猩所预见.
所以,即使在我们的课堂上,他仍然坚持认为《A》刊的办刊方向没错.
如此,杂志(产品)本身的问题没有了.
非但没有,由猴子一手打造出的明显带有猴子风格的《A》刊,恰恰是该杂志社独特的竞争优势,是屹立于激烈拼搏之市场的唯一希望.
拥有独特的竞争优势,已成为当今社会的企业生存发展的必须;建立并维持这种竞争优势,关键是要有一批具有核心能力,掌握关键资源的核心员工.
很明显,猴子就是核心员工.
而杂志社倒闭也倒在核心员工的突然离开上.
因此,我认为,《A》刊夭折的原因是公司管理失误,尤其是激励失败.
所谓核心员工,是指那些拥有专门技术,掌握核心业务,控制关键资源,对企业经营管理产生深远影响的员工.
他们一般具有以下特征:创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级,扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极、有牺牲精神.
所以,企业核心员工是企业的代表和骨干,是企业的灵魂;他们的跳槽,对企业造成的损失不可估量.
处处洋溢着猴子气味的《A》刊,一旦离了猴子,便如婴儿离却母亲一般少了赖以生存的乳汁;再加上原有体制和管理者的种种问题,作为替代品的奶粉也供应不上,新生命只会饿死.
不同于普通员工,核心员工有其特定的心理特征及行为模式.
1.
核心员工具有价值优越性核心员工所掌握的那种独特的、难以模仿的并可为公司带来超额价值的能力,正是其价值优越感的来源.
因此,猴子作为执行主编,猴子的薪水是全公司最高的,猴子可以不用天天坐班……这种种优越,增加了其社会敏感性,使其比普通员工希望受到尊重,更注意维护尊严.
猩猩课堂上说,别看猴子是个魁梧的男子,其实内心很敏感脆弱,就点出了这层意思.
我们再来看猴子与斑马、驴的两次冲突,也可体味到他希望被尊重的欲求.
2.
核心员工与企业之间具有更完全且以精神契约为主的心理契约心理契约是雇主与雇员对于双方所抱的期望,其核心内容是企业与核心员工之间的关系.
通过猩猩对猴子的面试过程以及此后二人的互动,我们可以清楚地看出,这里的心理契约多数涉及猴子在决策中的参与机会、参与程度和决策贡献的大小.
这些既直接涉及核心员工的最本质特征——对企业的影响力和控制力,也影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多心理需求.
所以说,核心员工与企业之间的心理契约更多的以精神契约(心灵契约)的形式体现.
3.
核心员工拥有相对独立的价值观核心员工对于企业的经营管理及发展战略、工作本身具有独特、敏锐的感知和认识,因此,与一般员工相比,他们更具有表现自己的欲望.
另一方面,核心员工心目中有明确的奋斗目标,他们到企业工作,并不仅仅为了挣得工资,而是在发挥自己的专长、成就事业的追求,他们更在意自身价值的实现,并期望得到社会的认可.
试看第一期杂志卷首猴子的几句话,"我们以新人的姿态承担责任,我们是承上启下的一代,我们书写着历史……历史的进步是无数小人物具体细微的努力促成的,身为传媒人士,我们知道自己责无旁贷、任重道远.
我们庆幸自己生活在一个新世纪的开始,我们在创造一个崭新的世纪.
"4.
核心员工具有较强的自主意识一般人都有独立自主的要求,能力越强,独立自主从事某项活动的意识就越强.
因此,核心员工往往更倾向于一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,甚至无法忍受上司的遥控指挥,而更强调工作中的自我引导,对各种可能性做最大的尝试,不愿俯首听命、任人驾驭.
猴子要求独立的办公空间,要求时间自由不天天坐班,对熊于自己工作的横加干涉极为不满等等,都是出于这种自主的意识.
5.
核心员工具有较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度的发展趋势核心员工努力工作的意义更多的是"如何书写历史",而非是维护某个特定企业的发展.
随着社会的发展,就业渠道的拓展,企业只是核心员工发挥其优势的平台,并不是"安身立命"的单位.
仅此一条就足以使企业的高层管理者提高警惕,想尽办法留住自己的"台柱子".
上面我们通过分析猴子在杂志社的工作历程,管窥蠡测般地勾勒出核心员工的心理特征及行为模式.
针对这些分析,给出如何吸引、激励、留住核心员工的几点建议.
1.
以人为中心的管理方式知识经济时代,企业的核心员工已不再是为生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,他们与企业更多地体现为合作关系.
企业只有真正地认识人才的重要性,充分承认和体现员工的价值,摒弃原有"以工作为中心"的管理风格,实施"以人为中心"的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工.
2.
培养核心员工的归属感企业要让核心员工指导企业的经营理念、运营现状和存在的问题,同时让其参与重大事情的决策.
只有如此,核心员工才会感到自己是企业的人,而不仅仅是依令行事的雇员,从而使其认同公司的核心价值和经营理念,产生对公司的认同感和归属感,激发出更大的热情.
3.
对核心员工"授权"企业既然要重用核心员工,就应授予其一定的权利,赋予其相当的责任.
企业越是给核心员工压担子(当然不是思想担子),越是能调动其工作的积极性,越是能激发其责任感.
猩猩"用人不疑,疑人不用"的方针是颇符合上述建议的,既然猴子是执行主编,就给他足够的权利、足够的空间,尽量解除他工作中的掣肘之处.
但由于处于上位的"熊"百般干涉,猩猩为猴子撑起的保护伞作用有限,终致猴子受不了上司的遥控指挥,转身离开.
4.
薪酬制度仍要激励核心员工虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,因为这也是衡量自我价值的尺度之一.
然而,熊一而再,再而三地降低猴子的工资,在心理影响上则是不停地贬损其工作价值.
对于核心员工工作价值的贬损,无疑是对公司管理的致命一击.
5.
人才制衡制度约束核心员工某些企业采取招聘对现有核心员工职位有所威胁的员工作为战略储备,一方面可以激励现有核心员工努力工作,避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪,从而培养其企业精神和合作意识;另一方面,也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失.
《A》杂志社明显无此项举措;另外更不幸的是,由于主编工作的特殊性质及时间太短,无法实现核心能力的传递.
所以,垄断着核心能力的猴子一旦离开,整个公司便如失去顶梁柱,"忽剌剌似大厦倾".
熊由于其特定的人格特征,害怕员工掌握权利,所以要千方百计地压制,争取"中央集权",而他的所作所为却大大地犯了公司管理核心员工的大忌.
虽有"用人不疑"的猩猩从中斡旋,终不免猴子以"不堪重负"为由离开,公司损失难以弥补.
中间管理者不该推卸责任心理学专业杨沫猩猩这个人给我的印象总的说来是比较豪爽,也很直接的一个人.
在课堂上当方老师让他给我们讲述《A》刊中的一些事情时,猩猩对熊表现出了很明显的不满情绪及厌恶.
诚然,熊是一个对杂志最终失败需要负责的人.
作为一个领导人,他没有这个能力,却又妒忌英才——猴子,确实很招人的记恨.
但猩猩对这个人的评价是完全的负面性质,甚至当有同学让他回忆熊有没有一点点优点的时候,猩猩还是很幽默地说:"熊很胖,肉多.
"从始至终,在谈到杂志失败因由这件问题上,猩猩始终没有说明自己应该负什么样的责任,一直都是在指责熊.
我觉得猩猩把责任全都推给了他的上级和下级,是个比较精明能干而又很自我的一个人.
这之间也能反映出熊和猩猩的许多心理特征,对于猩猩而言,熊这一个完全无用的食肉者,却是猩猩这么一个精明能干人的顶头上司,猩猩的心里有多么不平衡可想而知.
猩猩把杂志的许多实际的工作都交给了猴子,又把许多责任推给了熊,实在是一个高人!
面对压力管理者不该逃避工商管理专业罗娅娴猴子的退出体现出其不适合做管理者.
面对这种激烈的人事斗争,优秀的管理者会主动去变革,抓住组织的症结,对症下药.
而作为管理者的猴子,因为惧怕承担压力,选择了逃避.
面对这样一个管理者,当初作为上级的猩猩也有其失策的地方.
"用人不疑,疑人不用"这是猩猩的用人准则.
猩猩让毫无管理经验的猴子处在公司运作的核心职务上,仅仅看中的是其前卫的"性别文化"理念,认为新人的可塑性是较强的,在这个假设下,将一个公司的命运交给了猴子.
然而,猩猩并没有及时纠正猴子在管理中出现的错误,也可以说是猩猩的失误.
这种放任不管,是猩猩对公司不负责任的表现,更滋长了猴子在管理角色认知上的偏差.
在试用期工资调整上,是猴子作为管理者上的成功.
能够及时调整组织内部薪金制度,缓解了组织的矛盾,也激励了员工的工作热情.
可以说在杂志社整个运行中,猴子在激励下属方面做得较为成功.
在制定组织目标方面也是较为成功的,正是在明确的组织目标下,组织内的大部分员工都能找到与组织目标相适应的个人目标.
对于在这种氛围下的组织应该是能健康成长的.
而杂志社自身所存在的各种矛盾以及作为一个团队性组织的杂志社,却缺乏有效的沟通.
缺乏沟通是阻碍这个组织成长的主要因素.
这种缺乏沟通的组织,在很大程度上促使了不良现象的发生,致使后期整个杂志社都陷入了人事斗争的怪圈中.
猴子因为无法忍受这种人事斗争被迫离职,企业也因为一个重要的中层管理者的退出而走向了衰败.
《A》刊的人际关系及其心理成因心理学专业王婧一、霍桑的实验及人际关系学说霍桑实验是二战后在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的,目的在于探讨工作环境、物质条件与生产效率的关系.
霍桑实验共分为四个阶段:1.
车间照明实验;2.
福利实验;3.
访谈实验;4.
群体实验.
通过研究,梅奥提出了管理心理学的核心理论——人际关系理论.
人际关系学说又名"人群关系理论",其主要的论点是:生产效率不仅受物质的和生理因素的影响,也受到社会的和心理的因素的影响.
它提出:1.
员工是"社会人"而不是"经济人".
2.
企业中存在着非正式组织.
3.
生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系.
人际关系学说第一次正式将社会学和心理学引入到企业管理的领域中来.
在人际关系学说中,非常关注企业中的人际关系,它是管理心理学中很重要的一部分.
人际关系是指在社会生活中人与人之间的直接交往关系,它是在人们物质交往和精神交往的过程中产生和发展起来的关系.
它反映的是人与人之间心理距离的具体状态.
它包括三种成分:1.
认知成分,反映个体对人际关系状况的了解,是人际知觉的结果.
2.
情感成分,是关系双方在情感上满意的程度和亲疏关系,是人际关系的基础.
3.
行为成分,是双方实际交往的外在表现和结果,也就是我们常说的人际交往.
人际关系的形态有:亲密形态、互利形态、勉强形态、冲突形态.
人际关系形成的过程大致经历三个心理阶段:印象阶段、接近阶段、亲密阶段.
影响人际关系形成的因素包括:交往频率、距离远近、志趣相投、背景相似、互惠互利、品质吸引、异性吸引、外在诱发.
人际关系是在不断变化发展的,引起这些变化的因素主要有:生活环境的变化、社会经验的增长、社会角色的变化,等等.
二、《A》刊杂志社的人际关系对于任何一个工作团队来说,其内部的人际关系对于这个团队的工作效率、工作成绩都是至关重要的,团队内的人际关系也往往成为管理者非常关注的一个部分.
具体到《A》杂志,通过我们所知道的资料,一起来看看其内部的人际关系.
首先要提到的就是这个团队中的决策层:熊和猩猩之间的关系.
熊作为大象派来的一把手,主管行政;而猩猩是主管业务的.
熊一直把猩猩当成下级看,而猩猩却又认为自己与熊应该是平级.
在这一点上,熊和猩猩对于他们之间工作关系的认知产生了分歧.
此外,由于熊在业务方面知识和经验的缺乏,使猩猩对熊有一种轻视的情绪.
由于以上两个主要原因,熊与猩猩之间形成了一种勉强形态的人际关系.
这种人际关系可以勉强维持,但其最终结局是交往双方继续保持貌合神离的关系或者是分道扬镳.
也就是熊与猩猩的关系最终变成冲突关系的前奏.
领导层的这种趋向于紧张的关系对于《A》刊的影响是巨大的,甚至可以说是决定性的.
猩猩与猴子之间的关系可以说是亲密形态.
在他们初次见面时,相互都留下了好感,这主要是由于他们志趣相投,或者说是价值观相似,他们都是倾向于理想主义的人,这在他们工作中的默契与《A》刊指导思想中可以窥见.
猴子与狐狸的关系应该是介于互利形态与勉强形态之间的某种形态,其形成原因应该是两人的性格、志趣有一定的差别,再加上工作中的直接联系较少,所以不太容易产生亲密形态或是冲突形态.
猴子与斑马的关系是一个渐变的过程,由亲密形态转变成冲突形态,主要是由于猴子的理想主义与斑马的实用主义相冲突造成的.
猴子与其他下属的关系都应该是属于互利形态,除了和驴后来转变为冲突形态.
三、《A》刊杂志社人际关系的心理成因以上对于《A》杂志社内部的人际关系进行了简要的陈述,但是为什么形成了这些关系与他们每个人的心理因素有何关系下面就对此进行探讨.
关于熊,熊是报业传媒分公司的总经理,其人处中年,无任何报业传媒从业经验,也就是说在这个公司,他是没有业务方面能力的.
这一点相信熊比别人更加清楚,那么,熊在这方面有强烈的自卑感.
至于管理方面的能力,这里不做定论,但熊在来公司以前是一个小城市的气象站站长,姑且认为他是有一定管理能力的.
但是,面对这样一个大公司,这样一个大城市,熊的内心一定有某种不安,害怕自己没能力管理好这样一个公司,害怕下属不服从自己.
因此,为了掩饰这种自卑感,为了使自己的不安减轻,熊在员工面前表现得比较权威,表现得自己是懂业务的.
猩猩主管业务,在业务方面比熊强很多,在这一点上给熊造成了很大的压力,熊显然不希望自己的下属在某一方面太强从而威胁到自己的职位.
当然,猩猩业务强并没有错,但是由于猩猩把自己当成与熊的平级,并且有很多自由主义的气质,在感觉到熊是把自己当成个下属时,对熊有一种不屑的态度,这使得熊的不安全感增强.
因此,熊为了减轻这种感受,也就变本加厉地干涉业务,而且与猩猩和猴子的理念背道而驰.
熊的这种行为自然会引起猩猩的不满,于是他们的关系就进入了这种恶性循环.
其根源来自于熊的自卑感和猩猩的自由主义作风.
熊与猴子之间的冲突也有部分原因是因为猴子也是自由主义、理想主义的人,与猩猩类似.
熊自然知道猩猩和猴子是站在同一条战线的,那么熊会把对猩猩的一部分情绪转移到猴子身上,这同样也含有熊自卑的成分.
关于猩猩和猴子之间的关系,其主要的因素就是两人的个性,两个人同样是理想主义者,同样是自由主义的文化人.
通过两个人的合作关系,我们的确可以看到他们之间的亲密关系,而且这种关系能保持至今,即使他们已经没有工作上的关系.
这说明志趣相投和个性在形成亲密形态的人际关系和保持人际关系中的作用是巨大的.
事实上,猩猩和猴子并不是没有冲突,只是这些冲突被及时合理化解了.
他们冲突的主要原因在于,猩猩是从一个管理者的角度考虑问题;而猴子是从个人角度考虑,往往更重视事务性的工作,更重视自己的理念如何体现在《A》刊里面.
猴子缺乏管理者的大视野,或者说,更不善于处理人际关系.
猴子个人习惯的关注点在于业务,在于理念,而不是职场争斗,也就是说猴子不适合周旋于太多的人际关系之中.
至于猴子和斑马的关系怎么会从亲密形态转变为冲突形态猴子与斑马之前是好友,这是一种单纯的志趣相投的关系,但仅限于生活中.
在工作中,他们个性的不同就表现出来了.
从我们已有的资料看,斑马应该是一个在业务方面比猴子保守的人,当然也就更现实主义一些,而且比猴子有更多从事报业的经验.
也正是因为如此,斑马在工作上更容易与猴子产生冲突.
斑马会认为自己首先与猴子有很好的私人关系,因此把猴子当成上级看的成分更少;由于有从业经验,在业务争执问题上,斑马内心应该把自己想得更权威,并且很有可能表现出这种"我比你有经验"的态度,并且传达给了猴子,这会给猴子造成内心的反抗——"经验多就是对的吗"猴子与斑马不同的个性呈现出来,这种人际关系的变化就在潜移默化中完成了.
可见,人际关系在管理中对人产生着重要的影响.
如何把握、处理好团体中的人际关系对于任何管理者来说都是重要的一门学问.
而要想把握、处理好团体中的人际关系,就要把握好团体中每个人的心理特点,以使团队达到和谐的状态.
尾声曲终人散情长在,留下教训警后人从《A》刊辞职后,猴子与斑马再也没有联系.
两个曾经无话不谈,两个星期不通电话就相互想念的朋友,在被友情牵引着开始了一段共同的职场生涯后,竟然形同陌路,这使得猴子后来想起,仍会偶感遗憾.
但是,猴子并没有兴趣再联系斑马,他的内心,也许一直没有原谅她……猴子只能够偶尔从朋友处听到斑马的消息:她到了北京另一家大的媒体任职,她在北京效区分期贷款买了房子……美编猫后来自己开过一家设计室,几年后曾与猴子电话叙过旧……那三位在猴子离职后发电子邮件给他的编辑,离开《A》刊后又都到别的媒体任过职.
马后来与猴子一直有联系,她有一次对猴子说:"我们都从你那里学到了很多东西,这对我们职业生涯的成长相当重要,在现在的工作中,都离不开你当初对我们的影响,甚至都有你的影子.
"这再次让猴子感到安慰与欣慰.
在当执行主编的一年里,猴子反抗权威,自己也不去树立权威,更无意去专门显露自己的才华和能力,但是,他好像还是获得了绝大多数编辑的认可和尊重.
猴子离开《A》刊后,很快决定考研,硕士毕业后又考上了博士,准备走学术的路子.
读博士的时候,他到北京一所大学讲课,除了他自己热爱的性与性别研究之外,还分别为工商管理专业和心理学专业的学生同时开设了管理学课程.
在课堂上,他现身说法,同学们讲述了自己亲身经历的这家公司的兴衰,并与学生们一起讨论.
学生们讨论内容中的精华,被猴子收入到这本书当中.
后来,猩猩又策划、管理过多家媒体,其中有两次还请猴子去作执行主编.
但是,因为猴子选择了考研、读博的路子,两人在工作上的合作便没有了,但私人交情一直保持至今.
也是在后来,猴子曾多次问过猩猩:"在《A》刊工作时期,如果不考虑熊的错误,我们——你猩猩和我猴子,犯过什么错误比如说,是不是你太纵容我了是不是我们真的没有像经营一件商品一样来经营一份刊物"猩猩的回答坚决否定了这一点:"你这么出色,不存在我纵容你的问题;发行不好,是熊不给我们市场培养期的问题.
"在猴子的课堂讨论中,有学生问猩猩:"您认为在导致《A》刊失败的原因中,最大的错误是什么"出乎猴子的意料,猩猩竟然响亮地回答:"在于猴子没有坚持!
他不应该走!
他太脆弱了!
如果他再坚持几个月,可能熊就会被撤走,到那时,公司可能就是我们的!
我们可以继续干我们的事业!
"在猴子看来,猩猩永远是一个浪漫的理想主义者,一个行吟诗人.
让猴子略感欣慰的是,他发现《A》刊的许多栏目设计、版式设计的创意,都被别的刊物模仿了.
有一本全国畅销的刊物办"时尚版"的时候,还特意找猴子要去全套的《A》刊,说是要借鉴一下,猴子爽快地答应了.
故事结束了,留给我们的思考还远没有结束……讨论猩猩和熊管理方法的对比分析心理学专业毛经香猩猩用人不疑,疑人不用.
这和管理学的一个概念"授权"相关.
领导者不可能和诸葛亮一样事必躬亲,否则必呕心沥血而死.
所以领导者必须学会放权,但放权时若怀疑下属的能力,那下属自然会感到不舒服,会抑制其发挥所长,结果必将适得其反.
猩猩放权时对猴子的全面肯定和信任不但促使猴子放心大胆地去做事,也激发起整个杂志社职员们的豪情壮志,促成了良好的工作氛围.
所以猩猩这样一个好的领导者能促使整个机构良性运行.
G.
雷蒙德说:"经理不是只告诉别人怎么干的家伙,而是要激发队伍产生一定的抱负,并朝目标勇往直前.
"看来猩猩在这方面做得很不赖!
猩猩不但用人不疑,还善于激励员工,让员工在工作时始终处于较高的兴奋状态.
人有精神和物质的需要,猩猩刚开始就最大限度地满足了猴子的物质需要,而在安全需要上,猩猩为了让猴子有一个安全的不受威胁的工作环境,不惜越级向大象汇报工作.
虽然从原则上说,这是猩猩的错误行为,但考虑到这是为保全杂志社主力的职位安全,这种行为就情有可原了,这和熊的越级下管大不一样.
管理学上也有"权变"这一概念,意思是在非常态下,人们可以做非分的越权的事.
虽然后来猩猩曾忏悔自己当时这么做了,但我还是觉得他做得没有错:虽然理论上他是可以和熊进行沟通而解决冲突的,但事实上,费时费力内耗太大,更何况,熊的个性又是那么固执,那么冥顽不灵,恐怕不是一般能力所能沟通的.
再次,猩猩还给了猴子以归属与爱的需要以及自尊的需要.
在归属与爱上,猩猩经常送猴子回家,这种关爱非同一般,已经给猴子"士为知己者死"的信念了,事实上猴子也确曾向猩猩表现了他愿意和猩猩同生死,共进退的决心.
如果说这只是领导的一种策略,那么猩猩也已经是一个把这种策略发挥得淋漓尽致的领导了,是一个实实在在的好领导了.
而我觉得猩猩并不是把这当成是一种策略,他具有天生的领导气质,他的做法是暗合于道.
他能自然地感受到员工的需要,这在心理学上叫共情.
只有共情,才能使他做得如此的好.
若说到他给猴子的自尊的需要,在驴对猴子不恭不敬时,猩猩开除了驴,这是对员工自尊的维护.
可见猩猩是一个喜欢下属,能够多方面满足下属需要的领导.
一个喜欢下属的领导,下属没有理由不喜欢他.
吉尔伯特定理说:"人们喜欢为他们喜欢的人做事,"而且"人们会去做受到奖励的事情.
"这被称为世界上"最伟大的管理原则".
熊在各方面则做得逊色得多.
艾德华定理说,"高级主管如果不能互相信任,任何集体领导都不会有好的结果.
"这给我们的启示是有好的领导集体,才会有好的集体领导.
当然,领导间的信任应该是相互的.
因而,当其中一个领导是一个实在不值得信任的人的时候,相互的信任是无法建立起来的.
熊一直怀疑猩猩会夺权,这种莫名的怀疑自然影响到了猩猩,相互的信任也就无从说起了.
这种对猩猩的不信任,影响到熊对猩猩领导之下的人和事都不信任,所以对于猴子,他也只能更加看到其不是之处.
心理学术语叫投射,当你假定一个人是个坏人的时候,你看到的就全是这个人的坏处,即使看到好处,你也会附会成坏处.
没有相互信任,就没有互相的忠诚,所以,熊对猩猩的不信任,瓦解了一个团队的忠诚和团结.
再来看熊的性格,熊的性格古板,给人的印象是经常背着手走来走去,不苟言笑.
据心理学原理,一般有这种行为的人,人格十有八九有缺陷:性情压抑、外强中干、求全责备,以找到别人的错来证明自己的正确和权威为快乐.
熊和美编猫的矛盾,以及对猴子的高工资的一再不满都证明熊不是不计小怨、宽容大度的举大事者.
他没有足够的胸襟,不适合当领导.
总盯着下属的失误,是领导者的最大错误.
最不可思议的是,熊不但不能满足下属的各个层次的需要,激发下属积极做事的动机,连餐桌上也一味只是辣菜,甚至连汤都是辣的,只要自己吃得爽,完全不顾别人的死活,熊对下属的不关心不体谅已经到了无以复加的地步.
这已经说不上是否有管理的能力,这简直是情商太有问题而人格太有缺陷了.
更有甚者,他视公平和公正如无物,他拉帮结伙,偏袒老乡,还能让那些不是他的老乡的人拥护、爱戴他吗领导做到这个份儿上,真是可悲可恨啊!
最后,我想说的就是猴子为熊的辩护,他说其实熊的动机是好的,熊是想把事情办好,只不过熊太急于求成而方法手段不对罢了.
他们当时不应该那样和熊对着干,不应该说他无德、无才、无能,应该和他进行沟通,一起把事情办好.
但我想说的是,这虽然符合管理学的原理,也就是"符合目标一致而只是方法手段不同的时候的冲突属于建设性冲突",可以通过沟通和商讨得到良好的解决问题的方法.
但是理论有的时候是远远高于实际的.
在当时来看,熊这种确实无德、无才、无能,但却有办好事情的动机的人才是最可恶的.
因为如果他想办坏事的话,我们可以名正言顺地把他打倒,但事实上他的动机却是好的,只是方法手段不对,又不能马上和其进行良好的沟通(即便是猩猩那样杰出的领导),那我们只能无奈地看着他把好好的一锅汤给弄坏却不能做什么.
最终还要连累其他人忏悔没有能力做到和他进行更好的沟通,以及为他辩护他的动机还是好的.
这种人,真是恶莫大焉!
为他辩护真是不值得!
从《A》刊看管理中的沟通心理学专业王常煦《A》杂志社在苦心经营了一年之后,终于夭折了.
分析这背后的原因,我想除了公司自身内部体制、人员配置等方面存在问题外,另一个重要因素就是缺乏沟通.
无论是高层领导与下级主管部门领导的沟通,还是下属与上级领导的沟通,都存在着不可忽视的弊端.
可以说,沟通是现代企业管理中的一个重要工具,一旦我们用好了这个工具,就能使企业的管理流程更加通畅,员工间的信息、情感交流更加充分,也就能更高效地实现企业的管理目标,从而使企业在激烈的市场竞争中更好地生存和发展.
如果说一个企业、一个团体内部缺乏了沟通,其内部的冲突也就会日益显现出来.
在这里,我想具体就《A》杂志内部的管理模式,谈谈管理中所存在的沟通问题.
熊与下属的沟通在《A》刊内部,熊作为一个高层领导,他与下级主管部门领导乃至下属员工之间的有效沟通,可以说是整个公司能否协调运转的一个重要前提.
事实上,熊并非是一个好的领导者,或者说他的特质和能力决定了他不能胜任这一高层领导的职位.
在管理中,他始终把自己放在一个权威的、高高在上的位置,所采用的是封建家长式的管理方式.
因此他常常会用下达红头文件的方式来传达命令和指示,显然,这一切都与《A》刊的风格有着强烈冲突,因为《A》刊是一本时尚杂志,它所传递的是一种自由、开放的理念.
当然,从管理学的角度来说,发文件本身也是一种行之有效的沟通渠道,但它并不适于办杂志这样一个团体.
我认为类似于这样的团体,它更需要一种人性化的管理和沟通,从人本主义的角度讲,也就是领导应该把自己放在一个与下属平等的位置上,真正做到与下属在心灵上的沟通,而不是把自己放在高不可攀的位置上,让下属仰首而视,敬而远之.
这样做的结果必然无法实现上下级之间良好的交流与沟通.
而熊恰恰是这样的一个领导,因此也就注定了他管理上的必然失败.
另一方面,我认为熊不善于沟通源于他的自卑.
他手下所带领的是一批极具思想和个性的人才,甚至有文化界的精英,如猴子、斑马.
而他本人并非专业出身,也不熟悉业务,在这样的一个团队中,他明显感到自己不被接纳.
为了掩饰这种内心的惶恐和自卑,他把自己的内心封闭起来,拼命用权威武装自己,来显示自己的强大,以逃避内心的怯懦.
可见,熊不愿意平等地与下属沟通,很大程度上是他自身的一种防御机制在起作用,他用这种机制来达到保护自己不被伤害的目的.
然而,人之相识,在于相知;人之相知,在于知心.
作为一个领导,如果总是把自己内心封闭起来,不愿意对下属敞开心扉,是很难得到下属的信任和亲近的.
像熊这样,一旦组织内部出现问题时,下属就很难积极主动地为公司的发展献计献策,也很难坦诚地向上级领导反馈信息,这就再次使领导丧失了与下属的沟通机会.
像熊这样一个位高权重的领导,且不说他的任命是否是人力资源的一个错误配置,单就他在管理中的沟通而言,我认为是可以有所改善的.
首先,他应该认识到自身所存在的不足,虚心向下属学习相关的业务知识,从而更好地全面了解公司内部的组织文化.
简单地说,一个组织往往就是靠这种内部的组织文化进行全面沟通的.
一个高层领导只有深切地了解了自己组织的文化之后,才能在人员配置、任务分配方面做出合理的安排.
这有利于内部员工在自己的岗位上各尽其责,整个团体内部也就能实现有效地沟通了.
因此,熊应该主动参与到公司内部的业务中去,而不仅仅是坐在高位上,做一些诸如批条子之类的事.
这样,才能让下级主管乃至员工在工作中遇到问题时,想到找他沟通,而不至于形成猩猩对他的那种态度,"我跟他斗,掉价!
我是有专业的,他,一个农民!
"很明显,猩猩的言下之意是认为熊太缺乏专业知识,不懂得这一行的业务,这也就在某种程度上阻碍了他们之间的沟通.
猩猩与猴子的沟通在《A》刊内部,猩猩无疑算得上是一位好的领导者.
他不仅有丰富的工作经验,而且有较强的业务能力,对下属(尤其是猴子)能做到充分的信任.
猩猩非常强调沟通,但在他的那一套沟通方式中,我认为存在着一个致命的错误,那就是他混淆了沟通和服从的概念.
他认为,"在管理中领导应对沟通负全责.
"因此当猴子与他的下属驴发生冲突后,他很自然地将问题归罪于猴子,认为是猴子在管理中沟通得不够.
照猩猩在我们课堂上所说的,良好的沟通就是沟通双方达成协议,甚至是下属对上级领导的服从.
事实上,沟通双方能否达成一致的意见,对方是否接受你的观点,往往并非是由沟通良好与否这一因素决定的,它还涉及双方根本利益是否一致,价值观念是否相同,以及在工作中所处的地位等.
而猩猩所谓的"领导应对沟通负全责"其背后的潜台词就是"我是领导,我说的是正确的,你就得听我的".
关于这一点,其实在他与猴子的交流中体现得也很明显.
尽管我们知道在《A》刊内部,猩猩和猴子的私交非常好,猩猩甚至出于个人感情为猴子挡开了许多麻烦,按理说,他们两人的沟通应该非常好,但在我看来,猩猩与猴子之间的沟通其实是存在着潜在的问题的.
在我们的课堂上,从猩猩与猴子的对话中,我们常常听到猩猩在反驳猴子时用非常强硬的语气说:"你说的不对,不是那样的……"很明显,猩猩是在把自己的思想强加于对方,丝毫不给别人争辩的余地.
暂且不论他的观点是否完全正确,即便是对的,也总该给别人发表意见的机会吧.
其实在实际工作中,领导与下属发生冲突是在所难免的,但无论下属的意见正确与否,受益最大的无疑还是管理者自己.
一方面,下属的意见如果可以采纳,肯定是有助于公司发展的;另一方面,即便是下属的意见不正确,但他的出发点肯定是好的,是抱着为公司前途着想的目的,如果这种精神能得到上级领导的赞许和鼓励,对于员工今后工作的积极性是有很大促进作用的,这同时也是在为公司争取利益.
这样看来,猩猩其实也是有些专制的,这就造成了他在树立自己权威时有点过了头.
猴子与驴的沟通猴子作为《A》刊的执行主编,在处理与下属的沟通问题上也存在着不足.
在我看来,猴子和驴的冲突似乎在驴第一天进公司时,就已经埋下了隐患.
驴第一次见到猴子时就对他很不服气,先入为主的偏见很可能成了两人日后沟通的障碍.
很明显,在猴子和驴的冲突上,双方都负有不可推卸的责任,这就再次有力地驳斥了猩猩的观点,"领导应对沟通负全责.
"我认为驴的错误在于她性格上的弱点.
她太过偏激,在处理冲突时不懂得运用技巧,导致两人最终无法沟通,使矛盾日益激化.
作为驴来讲,自己辛辛苦苦组来的稿子,猴子却坚持不用,她心里有想法是很自然的事,但她在寻求解决的方法时却犯了一个致命的错误,那就是不给上司留面子.
她把稿子扔向猴子,让猴子感到自己的尊严和权威受到了威胁,从感情上接受不了.
因此驴的这一行为从根本上切断了两人之间沟通的后路.
这就给我们一个重要的启示,当下属与上级的意见出现分歧时,在沟通过程中一定要讲究方法和技巧,最重要的就是要给上级留足"面子".
历史上,唐太宗因从善如流而闻名,即便如此,他也多次在魏征面前大发雷霆,他并非不明白魏征所说的是正确的,而是气愤他太过直率,当面顶撞自己,让自己下不了台.
对猴子而言,他的失误在于他没有充分体会到驴的那种不满情绪.
尽管在此之前他与驴也有过沟通,但事实证明并不到位.
当驴的辛苦得不到回报时,他似乎没有注意到驴的情绪变化和想法,毕竟每一个下属都希望得到领导的尊重和肯定.
可以说,猴子在这件事上,忽略了驴性格上的因素,因而没有做出有效的沟通,而这一点恰好是基层管理者更应该重视的.
即便是到了最后,我认为作为管理者的猴子还是可以尝试通过沟通的方式去解决问题.
然而,猴子却棋差一招,在自己带着强烈情绪的时候处理了此事,最终以驴被开除而告终.
自始至终,两人都留下了没能形成有效沟通的遗憾.
无论是管理者还是员工,对于管理过程中的沟通都负有一定的责任.
沟通一词的英文communication的词根com-就有着"共同"的含义.
当然由于管理者所处的位置,他所承担的责任理应更大一些,但绝不是全部.
对于一个管理者而言,如果能在管理中做到避免以自己的职务、地位去沟通,而是去尝试着适应别人的思维和心境,那么我想沟通无疑是给有效管理增添了一个重要的砝码.
猩猩"喜欢"猴子的六大因素工商管理专业孙莹从《A》刊创办到走向衰败,在这一整个过程中,猩猩一直给予猴子极大的信任与支持,甚至在某些人眼中被认为是几近纵容.
是什么原因让猴子能得到猩猩如此的信任又是什么原因让猴子在猩猩的心目中无可替代呢到底猴子有哪些魅力让猩猩这样纵容他甚至从猩猩见猴子第一面起就对其信任有加,委以重任对这些的分析,有助于我们学会做"猴子".
首先,因为猴子工作有目标,敢于接受挑战.
在猩猩招聘人才之初,猴子就提出要办一本关于性的杂志,并把它推向全国,为大众所接受,这就是猴子的目标.
创办一本性别文化刊物,在当时的中国属于首开先河之事,而且当时的社会还没有像现在这样开放,有关性的话题还被很多人回避,办这样一本杂志势必有些冒险,而猴子却敢于逆潮流而上,这种冒险精神很可能为企业带来巨大的效益,因此,猴子在面试时就给猩猩留下了很好的印象.
风险与发展机遇同在,与绩效利益共存.
对于企业员工来说,一味地逃避风险是懦弱、胆小怕事、不负责任的表现——他们最终可能会一事无成.
而有所作为的成功人士,往往敢于冒险,就是因为他们的敢作敢为、大胆尝试,才能发现机遇,及时抓住机遇并取得高额的回报.
敢于冒险并不意味着鲁莽行事,而需要周密策划、合理组织和精心运作.
积极进取的冒险精神,是绝大多数老板对自己手下员工的要求,因为这很可能使企业有更大的发展.
其次,猴子爱岗敬业.
虽然猴子住的地方距离公司很远,但每次上班绝不迟到.
另外,在杂志的排版问题上,猴子煞费苦心,精益求精,以至于很多人说这严重加大了成本的开支.
对于每一个版面,每一篇文章,猴子都认真思考,力求完美.
从这两件小事,就能看出猴子对于工作的态度.
所谓敬业,就是敬重自己的工作,将工作视为自己的事,其具体表现在忠于职守、尽职尽责、一丝不苟和善始善终等职业道德,其中糅合了一种使命感和道德责任感.
对待工作,要投入百倍的热情,这有助于保持清醒的头脑和兴奋的状态,它会排除一切干扰既定目标实现的因素,它是战胜困难的最强大的力量.
所有人,尤其是老板,会欣赏那些对待工作满腔热情的人,欣赏那些在工作中奋斗、拼搏并将其视为人生快乐和荣耀的人.
爱岗敬业是个人成功的基石,当这种精神变成一种习惯后,就能在自己的工作中体会到快乐,就能够轻松地赢得上司的青睐.
第三,猴子突破固定的思维模式,敢于创新.
在猴子进入杂志社之初,公司对于普通员工工资的规定是固定工资.
猴子将其改革为,底薪加版面提成,也就是一定的基本工资,然后每编发一个版面给予一部分奖金,大大的激发了编辑们的工作积极性.
创新能力是指一个人产生新思想、创造新事物的能力,也就是创造性解决问题的能力.
从某种程度上来说,创造力不过是现有知识的重新组合,它是一种天生的技能.
有人认为自己是下级,上级怎么说就必须怎么做,对老板应该唯命是从.
其实,这种想法是错误的,想要得到老板的器重并不意味着一味地服从.
当你发现老板的想法或指示有纰漏的时候,应该委婉地向上级反映或提出建议,并说明自己的理由.
因此,在完成任务的过程中,要敢于突破传统.
第四,猴子敢作敢为.
猴子规定了一项管理措施"谁错字谁负责".
他要求大家,哪篇文章有错字,负责这个版面的编辑就要负全责,还规定了错一个字扣多少钱,错多少个字就被开除.
如果是封面或猴子自己负责的版面出错,那么他就自行辞退.
敢作敢当、勇于承担责任的"大丈夫"会受到人们的赞赏和钦佩.
因为责任感体现了员工对公司的忠诚度.
对自己的言行负责、对客户负责、对公司负责,才是老板心目中真正优秀的员工.
勇于承担责任的人,更容易得到别人的谅解,更容易得到同事和老板的信任和青睐.
相反,一味地推卸责任,后果是不堪设想的.
尤其对管理者而言,如果认为自己承认错误就是丢了面子,那么,这不仅玷污了他的形象,更加损害了他的权威,得不偿失.
第五,猴子不会人云亦云,能够谨慎对待小道消息.
第一期杂志出版后,外面传来消息,说李瑞环看了《A》刊,并且评论说,"这是健康人的敌人.
"公司上下乱成一团,决定召开紧急会议.
只有猴子保持了镇定,认真分析了这次事件.
他认为,首先,李瑞环不可能有时间自己上街买这种杂志看;其次,就算他看到了,他又不是负责宣传的,怎么会说出这种极端的话呢几天过后,外面又传来了另外几个不同版本的谣言.
于是,这次谣言便不攻自破了.
对于企业而言,人云亦云、散布小道消息的现象极为不利.
员工主见的丧失将会使企业失去创新精神,企业内部会如同一潭死水,失去前进的动力与活力.
而富有主见的人往往会获得加薪、提升的机会.
因为他们能够保持清醒的头脑,冷静地分析问题,他们有自己的目标和行为方式,能够恰到好处地把自己放在正确的位置.
最后,猴子能够对猩猩忠诚,给予猩猩同情和理解.
有一次,猴子偶然听说猩猩要被架空,很为猩猩难过.
晚上,他马上给猩猩打电话,但没打通,他更加着急,怕猩猩受不了打击.
第二天,猩猩来公司后,猴子马上把猩猩叫到厕所,跟他说这件事,猩猩因此也很感动.
从这以后,猩猩更加视猴子为心腹.
一位成功学家说过,"如果你是忠诚的,你就会成功.
"忠诚是企业发展和壮大的基石,也是个人事业发展的基础,它是职场中最应重视的美德.
忠诚于公司,忠诚于老板,实际上就是忠诚于自己.
忠诚不等于一味地溜须拍马,也不是要专靠嘴巴说,它不仅要接受考验,还表现在你的言语和行为的一致性上.
如果想成功,想在事业上有所建树,就一定要树立忠诚于公司的思想,并努力使它成为工作的首要准则,逐步培养正确的道德观,同时,还要多考虑老板的难处,给老板多一些同情和理解.
员工应该帮助处于困境中的老板,而且要主动开口,要坦诚、发自内心,不应该存有某种目的.
要为孤立的老板雪中送炭,这种帮助和支持会使他倍感温馨,他会视你为不可缺少的人物.
以上只是对于猩猩"喜欢"猴子的部分原因给予了分析,并不十分全面.
猩猩作为一个领导者,主要任务之一就是摸透下属的心理,关注下属的动机、欲望与需求,使下属为达成组织目标而倾尽全力.
猩猩会对猴子另眼相看,肯定不仅限于以上六大因素,或许只是出于自己的一种偏见,或许连猩猩本人也不能说得很清楚.
当然,像猩猩这样找一个与自己志同道合的下属很重要,但笔者认为,领导者同时也不能忽视其他员工的积极性,如果只对一个下属另眼相看,必然会影响其他员工的工作士气,不利于组织目标的实现.
从猴子四处碰壁谈管理中的人际关系与沟通工商管理专业叶籽容猴子在一家公司里领导一群兵,准备创造一个中国杂志界的奇迹.
很可惜,这仅仅是一个梦想,当猴子打好包裹离开公司时,这个梦想便破灭了.
猴子在管理上是失败的,我们先看一下他失败的背景:猴子的顶头上司是猩猩,猩猩的顶头上司是熊,熊的顶头上司是大象,而猩猩的下面有一群诸如斑马、猫、长颈鹿、驴等的兵.
猴子在猩猩聘用他的那天,就意识到猩猩与他是同一类人,并把熊划分为另一种人.
这样,猴子便完成他第一次角色的认知,而这一次的认知为他以后人际关系的碰壁埋下了导火线.
其实这种认知也叫首因印象,这种印象在很多的情况下是首次见面中的仪表因素所决定的.
人的仪表指一个人的外表,它包括两个方面:一是人的身材容貌,二是人的姿态风度.
前者来自于先天,后者来自于后天的修养,它们都是影响人际的因素.
尤其是首次见面,仪表的作用往往起着决定性的作用.
第一印象好坏直接影响着人们今后对于这个人的评价,关系到人们的交往能否继续下去.
但是,人的外表因素在人际交往的初级阶段较为重要,而随着互相交往的时间的延续,仪表因素的作用会越来越小,代之而来的是吸引力,是人们的道德品质和个性特征.
而猩猩确实和猴子在性情上是同一类人,同样是不喜欢西装革履,而是喜欢在公司穿休闲服.
猩猩也是非常欣赏和喜欢猴子的,在猴子告之猩猩被熊排挤的时候,他已把猴子当成知己来看待了,并大肆地给这个下属放权.
他对猴子产生了晕轮效应,几乎达到了两个凡是:凡是猴子说的都是正确的,凡是猴子做的都是支持的.
或许这也是猴子走向失败的又一原因.
猴子进公司时还很年轻,跟他的下属的年龄差不多.
在这种情况下他本来应该及时地树立起权威来,可是他却不听从猩猩的劝告,一意孤行地反对权威.
权威即领导的影响力,它可以分为强制影响力和自然影响力.
强制影响力又称为权力影响力,权力是构成一切正式组织的必要条件;自然影响力又称为非权力影响力,它与权力影响力不同的是它不是靠被赋予的那种奖励和惩罚别人的权力得来的,它来自于个人的自身的因素,其中包括领导者的个人品质、文化知识、工作才能和交际艺术等等.
猴子确实可以和下属在没有权威的情况下融洽相处,但是他忘了,一个组织不能没有权威.
因为权威在某种情况下,让组织的目标一致,让下属有章可循.
猴子没有树立起权威的悲哀集中体现在猴子与斑马的冲突上.
在很多时候,猴子更喜欢把这种冲突归结为:一旦朋友与同事上下级之间的关系相交织时就会很难处理.
但是我觉得,其中的根本原因是:在组织中,猴子没有恰当地树立起自己的威望,他和斑马都没有把各自的位子摆好.
当猴子把斑马从广州千里昭昭地找来时,是想两个朋友能创造出一番大事业,可是事与愿违,不仅事业没有办好,连友谊也丢了.
早在斑马第一天来的会议上,猴子把部门上班的时间从九点改成十点,其中的原因仅仅是因为斑马习惯于晚起.
一个部门应该有一个部门的规章制度,并且部门的每一个成员都应该严格地遵守它,而不是改变它来适应每一个成员,甚至为了某个成员随意更改公司的规章制度.
当猴子更改上班时间的时候,斑马从心理认知的角度认为猴子在纵容她的迟到,这个组织的纪律不强,时间观念差,没有必要苛求自己.
其实,斑马和猴子的正式冲突是在斑马严重迟到,甚至到了中午十二点钟还没来这件事上,但这还不是最重要的,更重要的是全部门的人都在等她才能继续工作.
猴子这次真的是忍无可忍了.
在开会时,他无法控制自己的情绪向斑马大发雷霆,而一直以来就把她与猴子的交情带到工作中来的斑马也忍不住向猴子大发雷霆,甚至把手中的文件直接砸向猴子.
这就是猴子没有在部门里树立起威望的悲哀结局.
猴子一直以为他和猩猩是同一类人,但是他忽略了一点,猩猩在许多事情的处理上要比他灵活.
且不说猩猩认为适当地树立起权威是对的,而且猩猩在处理人际交往中要比猴子灵活、圆滑、恰到好处.
一直以来,熊与猩猩都是有摩擦的.
按管理者气质来分析,熊的气质是做事稳重而有条理的,能较冷静且能持久工作的胆汁质和粘液质的混合体;而猩猩是对事物易于做出快速反应的,但对工作容易失去热情的多血质.
如果能在交往中利用气质互补倒能成为一对很好的上下级的搭档.
这种互补因素在很大程度上能够影响人际交往.
所谓的互补,就是指在人的个性表现有差异时,人的内在的共同观点或看法产生的弥补.
互补其实是一种主观上的需求或动机.
换而言之,是一种需求互补.
所谓的需求互补,是双方在交往时相互寻找一种需求的心理满足.
在这种交往中反映着双方在对方那里获得的某种心理满足的程度.
在交往中,如果人们能够从对方那里获得满足,就会产生亲近的感觉,形成良好的关系;反之,容易引起疏远.
从一开始,熊跟猩猩就是对着干的,即使这样,猩猩也总是避免和熊发生正面的冲突,这就说明了猩猩处事要比猴子圆滑.
但是猩猩和熊之间的矛盾确实是存在的,为什么会有这些偶然的冲突呢其中很大程度上是由两者分属于不同性情和对事情的看法不同所引起的.
且不说猩猩的不修边幅,熊的西装革履.
猩猩打心底就觉得熊这个顶头上司不合格,即使他是领导者也是一个没有威望的领导者.
从资历上看,猩猩曾是"名记",而熊仅仅是一名退伍军人,与杂志社根本上不沾边;还有一点,猩猩与大象有着亲密的关系.
这种种的原因,让猩猩对熊不冷不热.
别看熊没有多少管理水平,没有多少知识水平,没有多少办刊的经验,但他打心底里排挤他的这个下属,为什么呢因为猩猩虽然有着办媒体的经验,但是猩猩生活上太随意,在熊看来,有乱花钱的毛病,而且对于公司的纪律也不认真执行.
而这些恰恰是熊作为一个退伍军人无法容忍的.
更令他恼火的是在很多的情况下,猩猩与大象有着特殊的关系,经常有事就去找大象,把他这个领导晾到了一边.
熊试图把猩猩这个眼中钉拔去,或者把他排挤到一个自己眼不见心不烦的地方,但是他这个企图由于某种原因破灭了,这更使得猩猩与熊的矛盾不可调和.
这种情况下,熊便努力去寻找一个与猩猩交流的平衡点,他选定的目标是与猩猩有着密切关系的猴子.
在这里,熊与猩猩的人际关系就涉及第三者猴子,这种情况是在管理学中经常涉及的"人际交往的平衡理论".
理论中认为:人与人之间的交往的建立除了交往双方外会涉及第三者.
例如,熊和猩猩的交往中涉及第三者猴子.
美国的心理学家纽科姆用"A-B-X"的模式来表明这种关系,其中的A作为认知的主体,B作为一个认知的主体,X作为第三者(有可能是人或物).
纽科姆认为A与B对于X的态度是否一致,对他们能否形成协调一致的人际关系密切相关.
若是两者对于第三者的态度一致,他们的关系就协调、平衡.
反之他们的关系就紧张,不协调.
当初,熊找到猴子作为与猩猩沟通的平衡点时,熊对于猴子的态度虽比不上猩猩对猴子的态度亲密,但是还能使三者保持一致,还能协调、平衡.
在这种情况下,寻找平衡点的猩猩,只要能处理好他跟熊的关系就能相安无事,因为猩猩与猴子的关系是很亲近的.
但是猴子却偏偏在首因效应中就确认熊不是与他同一类的人,而且猴子也存在着一些个人偏见.
个人偏见是指个人在社会交往过程中,对于社会中的人或事形成的偏见,可以分为有意偏见和无意偏见.
而猴子对于熊的偏见是有意还是无意则无法考究,但是从猴子所说公司存在"公司的人"和"外聘的人"这个地域歧视中可以看出,猴子对于熊确实有着偏见.
从熊对于食堂饭菜的控制到熊对于属于"公司的人"的"失火事件"和"打长途电话"事件的纵容中,猴子觉得熊这个领导存在着歧视.
当猴子开始拿自我与"公司的人"作比较时,心中便会觉得不公平,这样对熊就有了一种消极态度和看法.
虽然这种态度在这种情况下还没有导致熊跟猴子的关系决裂,但是在潜意识中猴子认为,熊是一个表里不一的不坚持公平、公正原则的人.
真正导致猴子与熊走向决裂的是:当猴子主编的杂志出版后,在一次会上,猴子用激烈的言辞表达了对发行部的不满.
其实,我觉得猴子根本就没有必要用这么激烈的言辞对发行部表示不满,因为上面有猩猩,而猩猩仅仅是轻描淡写地说了一下.
但或许因为其情绪的过度膨胀吧.
而这个问题恰恰说明了猴子和发行部门的横向沟通不够.
为什么这样说呢猴子从始至终与《A》刊内部总体相处融洽,以致整个部门的士气高涨.
但是他看到的仅仅是他这个部门,忘了他所在的一个公司的大整体.
在这个大的整体中应该相互沟通,彼此融洽的相处.
猴子意识到编辑部门与发行部门不应该脱节,但是他没有做出积极的反应,如何去改变这种已脱节的状态.
熊认为,发行部在他的领导范围内,一个下级用一种激烈的言辞表达对于该部门的不满,无异于一个下级对上级的领导能力的质疑.
虽然矛盾到了这种程度,但是猴子仍然是有机会的,可惜他不懂得去珍惜,或者说他没有打破沟通障碍的能力.
猴子犯了在危机沟通中容易犯的错误.
实际上在危机发生的时候就应该积极地去着手准备应对矛盾的措施.
我认为在这种情况下,猴子可以主动采取行动与熊进行沟通,说明情况,而不是仅仅停留在沉默中.
到事情发展到越来越严重的态势时,猴子写"万言书"列举熊的"十大罪恶"给大象,希望能跟熊进行最后的抗争.
此沟通是一种越级沟通的行为.
猴子这里想到的是自卫,一种"有熊就无猴子"的想法.
到了这种程度,猴子与熊之间的矛盾已经尖锐到不可调和的状态了.
在管理中,一个中层领导者的人际交往不仅仅涉及他所领导的下级,还涉及他的上级.
在这种情况下,交际艺术和沟通能力就显得尤为重要.
所以说,如何做好一个让下级佩服又让上级喜欢的领导者,其实是一件很难的事情.
猩猩的个人魅力与管理工商管理专业毕建伟猩猩,大自然中与人类最为相仿且以聪明而著称的动物.
浑身的黑色毛发,加之强壮的身体,严厉的面孔,构成了这一具有灵性的庞然大物.
它性格暴躁,却又不乏温情.
如果说在自然界中,猩猩扮演着极具特性的一个角色,那么在现代企业中,猩猩又发挥着什么样的作用呢下面,让我们走近猩猩,挖掘他潜在的魅力.
一、个性魅力每个人都是上帝创造的一件与众不同的作品,猩猩也不例外,他也有自己所具有的品位价值.
早就盼望有一个机会可以见到猩猩,直至他来到课堂,终于可以将其个性与外表对号入座了.
长长的头发,是典型诗人气质的代表,一副刚毅的面孔,也在说明他那坚强的性格.
粉色条纹型T恤,更是他那"open"式性格的最佳刻画,可以想象,猩猩是一个追求现代主义的人物,如果要对他进行性格气质分类的话,更像是那种可以超脱世俗的豪放主义诗人.
管理心理学中,为个性所下的定义是:"个体身上特有的、经常、稳定地表现出来的心理特征的总体轮廓.
"那么按照个性的分类,猩猩给人的感觉是多血质的,即刚毅果断、性格爽直、不拘小节、充满精力与挑战精神.
猩猩的这种个性,决定了他做事的果断性,从不优柔寡断,缺乏独立性.
他敢于批判是非,有开阔的胸襟.
但过于直言的性格,也容易引发他与别人的矛盾,如果猩猩可以适时收敛一下自己的个性,那么我想,他与熊的矛盾也不会闹得如此不可调和.
在此,也并非完全否认猩猩的直言不讳,古有魏征直言谏太宗,但毕竟人家遇到的是明君,而非昏君,但可惜猩猩命途多舛,没有求得一位识得真才的贤主.
大丈夫能屈能伸,在黑暗的斗争中,要想存活,就必须适时收敛,而不能永远勇往直前.
说到这里,狐狸才是当之无愧的阴谋家与策划者,猩猩的个性里,缺少的便是狐狸的这种精明,不然肯定可以干出一番更大的事业.
他耿直的个性,也为他后期的失败埋下了隐患.
且再来看他"open"式的开放思想,如此的个性,又怎么会将一只小小的熊放在眼里呢就其魄力来说,本人还是有几分敬重的,毕竟超过了一般的凡夫俗子,也难怪猩猩与熊会落得水火不相容.
猩猩前卫的思想,的确是很超脱的,但是,诗人的境界与现实的社会毕竟是不相同的.
李白也只能"梦游天姥吟留别",而现实的残酷性,是不允许一些太过个性的思想张扬的,不知猩猩是否有时会有些郁郁不得志,尽管可能会"白了少年头",但相信以猩猩的个性,他不会轻易放弃的.
猩猩虽然性情刚毅,但他也有温情的一面,而这往往是他隐藏于内心之中的,不会轻易显露出来.
试想一位铁骨铮铮的硬汉,怎能将对人的感激之情直接表达碍于刚直的个性,猩猩不会有此行为的.
内心感动而不显于颜面,真正的感情在于心而不在于面,这又是猩猩极具个性魅力的一面.
二、领导魅力所谓领导,是指在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程,它是一种说服他人投身于特定目标的能力.
猩猩,向来宣称民主,喜欢听到来自职工的不同的声音,喜欢为下属创造充分的空间与条件,任其发挥.
无疑,我们可以将其归类为民主式管理.
在猩猩的眼中,每个人都是具有人性的,即用"Y理论"的"社会人假设理论"来看待他的员工,每个人都有张扬的权利,都有发挥自己个性的空间,猩猩鼓励这种做法,因为他集思广益,广开言路.
猩猩可以大胆放手让猴子来做事,给予其足够的信任与支持,充分放权,这大大鼓舞了猴子的斗志.
二十一世纪是知识管理、人本管理的时代,可以说猩猩是高瞻远瞩、目光长远的.
他凭借的不是职位权力,而是靠个人权力去征服了群众,形成了自己的领导艺术,以致得到了其他一些同事的拥护与爱戴.
在这点上,猩猩才真正创造了一个具有凝聚力的团队,引导着他的员工向着既定的目标而前进,对组织内部产生了积极的影响.
猩猩可以开车送他的下属,可以给予员工春风般的温暖,这大大提高了人员士气与积极性.
相比之下,狐狸虽然聪明,但是他终究是得不到人心的,因为他眼中只有利用与被利用的关系,而没有情感可言.
大家的眼睛是明亮的,谁是猩猩谁是狐狸,日久便知人心.
猩猩总是在精心培养着这个团队,他因得到了猴子这样的得力助手而高兴,真是有些"爱才如子"的感觉.
所以猩猩也会一次又一次开车送猴子,让猴子受到重视与重用.
但他又不会偏心,因为在他心里,每个员工都是团队不可缺少的一部分,所以,当驴与猴子发生冲突时,他并没有很责怪驴,因为他允许每个人都张扬个性.
即使当驴走时,猩猩还多给了她一些工资,这也是在间接暗示着——你驴同样是我们团队重要的一员,我一直都很重视你.
尽管在其他员工心里,可能造成了一种不太好的影响,但反过来思考,对待一个即将离去的职员都如此重视,更何况这些在职人员呢!
此法不失为一种鼓励员工的方式.
同时,这也是猩猩在暗示他们张扬驴一样个性的手段,在我看来,猩猩还是用心良苦的,因为他粗中有细,刚中带柔.
三、用人魅力当年武则天执政时期,曾推行过一项政策,"全民皆可自举、自荐;破格录用有用人才.
"猩猩作为一名领导者,其用人方式上,似乎与这位伟大的女皇有一些相似.
在用猴子一事上,猩猩灵活运用了四种人才模式的矩阵结构:1.
有意愿、无能力;2.
有意愿、有能力;3.
有能力、无意愿;4.
无意愿、无能力.
在如今这个人才竞争激烈的社会,恐怕第二种人都已变成企业的珍宝,一般不会外流,因而最好的选择就是第一种人才了.
猩猩懂得用这种人,无能力,可以培养,只要有满腔热情就能变成第二种人.
而对于学历偏低的人给予更高待遇的话,恰恰就激发了他的工作积极性.
在用人策略上,猩猩的确是有一套手段的.
再来看他聘用斑马一事.
他可以跳过熊去跟大象谈,是因为熊在他眼中实属庸人,甚至会误了大好人才的前程.
所以求贤若渴的猩猩在得到这样一个人才时,怎会轻易放弃呢这更表现出了他在人才管理方面的精明头脑.
但这其中,猩猩直接在熊面前跟大象提及此事是不对的,毕竟这伤害了熊的感情与自尊.
但猩猩的个性就是直言不讳.
我们换位思考一下,猩猩是不是有意设计这个局面故意在大象面前伤害熊,以间接表达他对熊的鄙视与不满.
同时也在暗示大象:用熊这样的庸才实在是你的失误,我不会跟你犯同样的错误.
不管怎样,如果没有猩猩这样的用人魅力,相信这个团队在当初也不会那么兴旺、团结.
当然,除了个性魅力、领导魅力、用人魅力之外,猩猩还有很多魅力值得我们去欣赏与推崇,但不管是什么魅力,无不是这三方面的体现与流露.
团队管理:《A》刊出路的设想工商管理专业邹志文该公司隶属于一家上市公司.
在前几年的中国,中国股市很不完善,存在很多市场空子,可以说,上市公司是不愁钱的,没钱就到股票市场"圈"钱就行了.
应该说,该公司资金上是没问题的;在人才上,有用人、识人和市场洞察能力很强的猩猩,有开拓精神和踏实能干的猴子,还有非常熟悉世故,在官场左右逢源的熊……因此在人才结构上,该公司也是非常棒的;另外,《A》刊的内容很有创新,做的是很热门但又很少人涉及的领域——性,在这一方面,应该说是有很大的潜在市场.
但是,该公司在发展的道路上却举步维艰,为什么呢很大程度上是因为公司的内部矛盾重重而导致的,公司缺乏的是一种好的体制,一种团队的精神!
在公司里,大家都在忙着勾心斗角,很大程度上是由于管理体制上出了问题.
公司虽然是上市公司,但是,它仍然采用计划经济时代用的体制.
必须找到一个适合该公司的自身特点的管理体制,才是该公司的真正出路.
公司是做关于性别方面的一份杂志,很有创新,非常适合用团队的管理模式来管理.
首先,它在内容上决定了它的管理体制必须要有很大的灵活性,必须有利于员工发挥自己的创造性,减少内耗,减少内部矛盾.
而该公司的最大特点就是内部矛盾重重,把公司的大部分精力都放在内部的争斗中,而不是放在业务的开拓和内容的创新上.
如果采用团队管理模式的话,就能很好地解决这个问题.
另外,公司的人才结构也是比较适合采用团队管理模式的,每个员工都有他们自己的特长和优势.
熊,虽然是原来的体制遗留下来的管理人员,在杂志这么新的领域里,他不懂业务,没有专业技能,但是,他的人际交际能力和公关能力是很强的,特别是他深谙官场之道.
这些优势,特别对于做传媒这一行来说,和政府打好关系是非常有必要的;猩猩,他是一个很有魄力的和有远见的人才,他在用人方面不拘一格,大胆用人且用人不疑,但是,他有一个很大的缺点,就是放荡不羁,缺少稳重,从性格方面,他和熊有很大的互补性,如果他们能很好地合作,确实是一个很好的组合;而猴子呢,是很有开拓精神的青年,他有很多想法,在业务上有创新,如果公司能给他提供一个创造的平台,不要给他那么多限制的话,相信他能在这份杂志上更有创新,会做得更好.
可以说,如果采用团队的管理模式,可以极大地加强公司的凝聚力,使公司更有活力和团结精神,能使员工集中精力开拓业务而且能使员工的自我满足度不断提高,提高绩效,提高市场效益.
但是,采用团队的管理模式是要一定的条件的,在采用之前,必须要满足了这些条件才能成功实施.
首先,必须要有一个合适的领导.
团队的领导不一定要很熟悉业务,关键是他能否更好地为团队提供后勤支持.
熊在业务上的陌生,确实是很大的缺点,但是,如果他能很好地利用猩猩的远见和猴子的专业,大力大胆地授权给他们,自己则做好对他们的支持与服务,更好地满足他们各方面的需求,以及更好地做好发挥自己的公关能力的话,公司就能做到内强外王了!
所以,熊要组建自己的团队的话,首先必须要改变自己专制的管理方式,从发号施令的管理者角色转变为团队服务的角色,以及在业务上多加学习,弥补一下他在业务上的无知都是有很大的益处的.
其次,团队每个成员必须要有一个很清晰的目标.
公司的目标就是做性别杂志里最好最强的杂志,这必须要求每位员工都要非常清楚,而不仅仅是猴子和猩猩知道而已.
再次,要加强成员之间的信任,管理层特别是熊和猩猩要大力加强培养成员之间的相互信任感.
信任这东西是很脆弱的,它需要花大量的时间来培养而又很容易被破坏,公司的管理层必须要高度重视这方面的建设.
第四,成员之间要有很好的沟通能力.
毋庸置疑,这是高效团队一个必不可少的方面.
然而,熊和猩猩、猴子之间就缺乏这方面的沟通,熊要构建自己的团队就必须加强和这两者之间的沟通!
最后,要有一个恰当的员工绩效的测量系统.
在公司里,对员工绩效的科学评价是很少的,这也是公司内部矛盾多的原因之一,因此,制定科学的管理制度,对员工进行有效的科学评价,有利于减少公司的内部矛盾,加强团结,促进公司的稳定发展.
综上所述,该公司的最大弊端是一个管理体制上的问题,而非杂志内容上的问题,也不是人才和资金上的问题.
要改变公司的命运,必须改变公司的体制,而团队的管理模式是一个很好的发展方向!
我相信,如果采用团队管理模式的话,公司的员工都谨记公司的目标,各尽所能,在性领域大胆创新,一定能把该公司办得更好!
附录"宠信员工"系列讲座第1讲"胡萝卜加大棒"换不来效率由一位学生的课后来信说起一次,当我给大学本科生讲授管理心理学这门课时,我特别提到并批评了当下的一本畅销书.
第二天,一位爱思考的女生便给我写来了这样一封信.
方老师:你好!
昨天上课时你提到的那本宣扬X理论管理模式的畅销书之所以如此受人推崇,我个人感觉跟国人的民族性和人格特点有很大关系.
中国原本便不是一个有着对个人权利、个体尊严重视与尊重的文化的国度,经过几千年的封建统治,"官本位"思想已经深深植根大多数中国人心中.
从"拿着鸡毛当令箭"这样的习语中,就足见国民对权力的态度.
而那本书所提倡的要求员工必须绝对地,没有任何借口地服从上级的指示这一管理思想,正好应和了国人从这种"官本位"的思想上发展出来的管理理念,一种专制的,视员工为机器,甚至为奴隶的法西斯主义的管理风格.
表面是为了提高企业的执行力,事实上,满足的还是他们心中的权力欲.
由此,我们也就不难理解,为什么很多企业的老板会买这本书送给员工,其中是有着它深刻的文化根源的.
什么样的领导送什么书,送这本书的人,肯定是信奉X理论的.
相对而言,Y理论要求的平等和民主的思想,中国社会和人们的思想现在还没有发展到这个阶段,所以真心接受它的中国人还是少数.
不是每个人都跟方老师思想这么先进的.
致礼!
王晓坤我一直鼓励学生参与教学,同时将他们的思考告诉我.
所以,收到上面这封信时我很高兴,尤其是信中表现出的思考精神令我十分欣赏,于是,我立即回信给这位写信来的女生说:"晓坤同学,非常感谢你的来信.
你在信中所表现出的思考精神令我十分欣赏,我会将你的信收到我的书中,如果有幸出版,我会送你一本做留念.
"很高兴的是,我现在做到了.
现在,有必要让我们来看一看管理学上的人性观了.
管理心理学上的人性假设和X理论管理心理学谈人性的时候,讲的是管理者对职工需要和劳动态度的看法,它不同于哲学上的人性观.
在这层意义上,管理心理学曾先后提出过关于人性的四种假设,而X理论是最早提出的.
X理论是以经济人假设为基础的管理理论,"经济人"假设起源于享乐主义,美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论.
"经济人",也称为"理性经济人",又称"实利人".
信奉经济人假设的人认定"人的本性在生物学上是自私的",他的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利,做什么都追求最大的经济利益,表现在工作上,就是想以最不卖力的方式,获得最大的经济报酬.
而且,在资源稀缺的约束下,人也不得不自利.
X理论的主要观点是:1.
人生而懒惰,尽可能逃避工作.
2.
人生来就缺乏进取心,没有雄心壮志,不喜欢负责任,宁可让人领导;缺乏理智、不能自制,易受他人影响.
3.
人生来就以自我为中心,漠视组织需要,多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的,为达到组织目标须靠外力管制.
4.
人习惯守旧,反对变革,把个人安全看得高于一切,多数人干工作是为了满足基本的生理需要和安全需要,因此,只有金钱和地位才能激励他们努力工作,选择经济上获利最大的事去做.
5.
人大致可分为两类,多数人同上述设想相符合,另一类是能够自己激励自己,能够克制感情冲动的人,具有解决组织问题所需要的想像力和创造力,这些人应负起管理责任.
那么,X理论要求管理者如何管理呢,很显然,这就注定了要采取"胡萝卜加大棒"的政策.
其具体管理措施如下:1.
管理者要以获取利润为出发点来考虑运用人力、财力、物力等生产要素.
管理工作的重点在于提高劳动生产率,完成生产任务,而对人的感情和道义上应负的责任,则不加考虑.
从这种观点出发,管理就是计划、组织、经营、指导、监督.
这种管理方式叫任务管理.
2.
管理工作只是少数人的事,工人的主要责任是听从管理者的指挥.
3.
在赏罚制度上,主要用金钱来刺激工人的工作积极性,同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施.
说来说去,一句话:就是在坚持经济人的假设,认为员工骨子里都是不想好好干活儿,都是偷懒耍滑的.
经济人观点下的典型管理模式,便是"泰罗制".
泰罗认为,企业家作为经济人追求最大限度的利润,工人作为经济人追求最大限度的工资收入.
只把经济动机作为激励因素的经济人假设,必然会在追求最大利润的企业家的要求和谋求增加工资收入的工人的要求之间产生矛盾.
解决矛盾,实现劳资利益调和的唯一途径就在于提高每个工人单位时间生产量.
于是泰罗创造了以时间和动作研究以及有差别的奖励工资制度等为中心的科学管理法.
泰罗的管理理论只是考虑如何提高生产率,把工人等同于机器人,对工人的思想感情则漠不关心,主张管理者与工人严格分开,反对工人参与管理,主张一切按计划进行,一类人先去制订计划,另一类人去实施计划,完全依赖金钱来调动工人的生产积极性.
X理论的主要特点在于视人为物,把人当作机器的附属品,完全忽略人类特有的精神需要.
我们今天知道广东的一些小企业,包括一些外资企业虐待员工,即为此例.
这样的思想在今天的中国仍然很盛行,一个可能被大家忽视的,甚至被认为是现代社会科技进步的表现便是:摄像头的无所不在.
管理者可能会说,这些摄像头是用来监视坏人的,及时发现违法乱纪行为的.
但是,绝大多数的人都是"好人","好人"们在绝大多数的时候都是不违法乱纪的.
而无所不在的摄像头,使我们一直处于被监控之下,失去了个人独立的身心自由,人格受到侵犯,更重要的是,精神高度压抑,必然影响工作效率.
如果说十字路口管理交通的摄像头的存在是情有可原的,银行等机构的摄像头的存在也是必需的,那么,普通办公室里的摄像头,则让我感到有些毛骨耸然了.
需要明白的一点是,员工在长时间的工作中,有片刻放松自己的权利,如伸个懒腰,打个小盹,吃几口小零食……这些行为应该得到宽容,因为它可以帮助员工减缓他们的神经压力,从而让他们更好地投入到工作中.
然而,在摄像头之下的管理模式,显然是反对这些"小放松"的,不仅员工的工作压力无法得到释放,而且这双无形的眼睛反而无形中会加剧他们的紧张感和疲劳感,从而降低他们的工作效率.
这便是许多X理论指导下的管理者犯的最低级错误:他们自以为在进行现代化规范管理呢,其实忽略了管理中最重要的核心要素——人的需要.
还有的管理人员错误地把扣发工资和奖金作为管理手段,无疑也是经济人假设的一种表现.
这让我想起我曾经的一位老板.
那是在一家杂志社,总编规定,每个编辑每月必须发四篇稿件,少发一篇,扣五十元工资.
这规定严重打击了编辑们的工作积极性,因为事实上,做过媒体的人都知道,发稿数有时真的不是编辑工作努力便能够决定的.
还是在我的管理心理学课堂上,我问那些只有二十岁的大学生们:如果是你,你有什么办法既不多付出成本,又起到同样督促编辑多发稿件的作用,同时又不给他们的情绪造成这样的负面影响,而是正面影响一位男生立即举手,提出他的想法:我可以在定工资的时候定低一百元钱,然后我规定每月每人的发稿量是两篇,多发一篇奖五十……我们许多管理者,真的还不如这些年轻的,没有走出校门的学生.
是哪里不如他们呢不是智力,而是管理者没有基本的人本精神.
人的整体素质是整体相关联的,与对人的尊重,对个体的尊重都是有关系的.
还是这位以扣五十元为手段伤害了员工工作情绪,从而降低了"执行力"的老板,在其他方面对员工也有太多伤害士气的地方.
就是写这本书的时候,我和一位当年的前同事,早于我辞职的女编辑在MSN上聊天,回忆当年的职业生涯,她这样评价那位老板:"家长制,专制主义,男权沙文主义!
"她压下来的这些帽子一点也不令我吃惊,反而促使我这个主业是研究性别的人反思:男权沙文主义,同专制主义、家长作风,以及X管理理论正是一脉相承的.
如果说对员工使用X理论都是不合时代潮流的非人性管理的话,那么,将知识分子看成是一个个经济人再进行X理论式的管理,便更是倍加愚蠢的行为.
知识分子更注重自尊心,更注重别人对他们的尊重.
他们中的一些人,甚至满脑子还是"士为知己者死"的观念.
对知识分子,格外需要"宠信",要哄着.
请允许我再顺便质疑一下坐班、打卡的制度.
很多工作的性质是要求坐班的,但对于那些工作性质不是必须坐班的工作,如编辑、记者等,最好是能不坐班就不坐班.
因为智力型的劳动,更应该一个人在家里安静的时候,放松的条件下完成,大家都坐到一起,相互影响,效率只会降低.
而由坐班制度又引出为防止迟到早退的打卡制度.
从过去的划考勤改为现在的打卡,许多管理者自鸣得意地认为管理手段进步了,现代化了.
其实同样忽略了,人是活的个体,有各种复杂的影响因素及情感,有些迟到早退是可以理解和谅解的,甚至是应该支持的.
对这些行为表示宽容,会增加士气,提高效率.
如果说人工的记考勤制度还有人情的可能性在里面,那机器的打卡制度忽视了这些因素,使管理者成为一台机器.
机器是没有同情心和人情味儿的,机器是不会宽容人的,人和机器打交道的时候也没有情感,由此,人与使用机器来管理的管理者之间的关系,也就可想而知了.
所以,使用打卡机的必然结果就是,员工有自己的应对措施,将卡交给其他同事代为打卡,而自己可以迟到或早退.
这就无意中促成了一个与管理者相对抗的反对者联盟的形成.
管理者将自己置于怎样的处境,就可想而知了.
悲剧在于,自作聪明的管理者,为了防止这种同盟,又取消了打卡机,改为指纹"打卡"了.
反对者同盟表面上不攻自破,因为总不可能把自己的手指切下来让别人代为打卡.
但是,一台指纹机的背后,是管理者不信任的、无人情味儿的、紧密监控的眼睛.
一个更大的,更强有力的反对者联盟,就在这双眼睛后面开始形成了.
它的破坏力,也许不会像打卡机那样明确地计算出企业的受损程度,但是,它的威胁和潜移默化的损害却只会更大.
盲目追求效率的报复提高执行力,某种意义上就是追求效率的另一种措辞.
企业追求效率没有错,企业不追求效率才是一件奇怪的事情.
本书绝对不是要反对企业和企业家追求效率,我只是想告诉我们的管理者:有一些追求效率的方法是不足取的,甚至会适得其反,降低企业的生产效率.
并进而提出一个能够最大限度地提高企业生产效率的办法——宠信员工.
创造最大的产出,是所有管理者的共同愿望,但是,如何创造,走的路子却是不同的.
泰罗制盛行的时期,效率专家也很火,像样点儿的企业都要请效率专家去帮助他们提高效率.
但结果是,效率专家成了工人们最恨的人.
我们从卓别林的名片《摩登时代》里便看到过那种对效率的盲目追求:工人的工作单调,整天围着机器转,任何人性的基本关注与满足都没有了.
效率能够提高吗这里有一则关于提高效率的经典笑话.
说是有一家专门进行提高效率的咨询公司,叫埃森哲.
一天,有一家餐馆请埃森哲公司去帮忙提高效率.
公司的效率专家在餐馆里待了两个星期,认真观察营业情况与员工表现,然后提出一套倍受老板欢迎的提高效率的方法.
按照这套方法,餐厅内部被重新装修了,餐厅服务生的装束也变得更加干练和美观,以提高服务环境和质量.
不过,更精彩的还在后面.
埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场观察,发现33.
333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况.
以往服务生需要专门为此跑去厨房给客人换干净勺子.
而如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺,他们就不必单独为此跑去厨房,可以在下次上菜时顺路帮客人换掉勺子,这样可以将服务生的劳动生产率提高17.
365%.
于是,每个服务生的上衣口袋里都放进了一把勺子.
如果哪张桌子的客人将勺子掉在地上,邻近的服务生便可以从容地从口袋里拿出备用勺,及时给客人换上.
但是,更隐秘的改革,却不是那么轻易就能注意到的.
一次,一位叫约翰的服务生的叔叔到这家餐馆进餐,正因为有这层亲近关系,才使他成为了第一个得以发现秘密的顾客.
那天,这位顾客注意到所有服务生西裤的拉链外都有一根很细的绳子,其质地和隐性胸罩带一样,所以较难发现.
于是,他就好奇地问自己的侄子:"约翰,你们这根细绳儿是干嘛用的"约翰谨慎的环顾了一下四周,然后将身子倾斜过来,小声对他叔叔说道:"好眼力!
不是每个人都像您这样观察得如此细微的!
"约翰接着说:"事情是这样的,我们老板为了提高我们的工作效率,从一个叫埃森哲的效率咨询顾问公司请来了一个效率专家,这个专家通过对我们餐厅工作流程的现场观察和数据分析,发现服务生每班次平均要小便5125次,而每次小便完平均要花1306分钟洗手和烘干手.
埃森哲的顾问于是就要求我们在自己的那活儿上面系上这根绳子,好让我们每次小便的时候,能够直接把它拉出来,以避免我们的手碰到那活儿,这样就可以省去洗手和烘干的麻烦,既提高了服务生的劳动生产率,又节约了餐厅的水费和电费……"听完约翰的介绍,他的叔叔对埃森哲公司敬佩得无体投地.
不过,他有一点不明白的是,一个人可以用绳子把自己那活儿拉出来,但是怎么能不用手把它给放回去呢于是,他不由自主的向约翰说出了自己心中的这个小小的疑问:"约翰啊,你们可以用绳子把自己那活儿拉出来,但是怎么能不用手把它给放回去呢"约翰又一次谨慎地环顾四周,然后将身子倾得更低,用更小的声音对他的叔叔说:"我不知道其他人是怎么解决的,但我是用的那把勺子……"当我们用于提高效率的决策不尊重员工的意愿,而且还不允许员工提出反对意见的时候,他们注定就会以自己的方式解决问题……什么使员工不积极进取总是将员工假想为不积极进取的人,正是X理论的经济人假设.
如果你信奉X理论,就没得说了,因为它已经解释得很清楚了:人生来就是懒惰的.
这就是员工不积极进取的根本原因.
但如果事情这么简单,就不需要我在这里写这本书了.
我个人认为,正是基于X理论下的管理方法,使得员工积极进取的动力被挫败了.
不错,每个老板都喜欢主动的员工,但这主动,真的不是靠"胡萝卜加大棒"的政策可以换来的,而恰恰是要靠我鼓吹的"宠信",对此,我会在后面的演讲中逐步论及.
事实上,在管理学的发展过程中,正是因为经济人假设和X理论走不下去了,行不通了,才促成了新的管理学理论的产生.
但是奇怪的是,X理论这一早已臭名昭著的管理思维,今天竟然又在中国走俏了.
管理者再不警惕,何以自保呢2004年至2005年,还有一本职场畅销书.
这本书,与其说是一本管理学的书,不如说是一本"职场厚黑学".
开篇,作者便给我们出了一道题:某老板新开了一家医疗器械代理公司,聘用了四名刚刚毕业的大学生作营销员.
给他们的待遇是,每月一千元的底薪,外加销售业绩提成.
两个月后,四名营销员的业绩如下:A.
没有一个订单.
B.
已完成两笔订单,售出产品6台.
C.
完成一笔订单,售出产品1台.
D.
已基本达成意向的订单一张,将售出产品60台.
作者问我们,如果这四个人只能留下一个,那么,留下谁才是老板最明智的选择.
作者给我们提供的答案是:A.
作者的解释是:B和C已经有业绩了,留下他们,难免会让他们产生骄傲心理,尤其是拿到提成后,他们很可能会因此而产生懒惰心理;D则即将签大单,如果这时辞退他,就可以省下一大笔提成.
因为这个单子实际上是和公司谈判的,所以即使没有D,也可以谈成;而A,虽然还没有签一个订单,但毕竟已积累了两个月的时间,早晚会签单.
而且,留下没有业绩的A,他必将对老板感恩戴德,会更加努力和听话.
这就是典型的资本积累时期的小资本家的经营思路,真正的唯利是图,只顾眼前利益,不考虑员工的潜质与企业的长远发展,必然是舍小利失大义.
难怪马克思说:资本来到这个世界上,从头到脚都滴着血和肮脏的东西.
现代社会资本的运作,应该改变这种状况了.
第2讲宠信,就是认清并尊重员工的个人需求所谓宠信员工,不是娇纵他们,更不是纵容员工的错误.
而是强调管理者要真正认清员工的需求,在管理上充分考虑到他们的需求,根据个人的需求不同而采取不同的"诱导"方法,从而激励员工的工作热情,创造更大的企业效益.
那么,什么是员工的根本需求呢员工的需求是否都是一致的呢对此,不同的管理学派有不同的观点.
我们前面提到的经济人假设和X理论,认定员工都是"唯利是图"的,所以他们的管理方法就是胡萝卜加大棒.
而我在这里鼓吹的宠信员工的管理方法,显然不是基于经济人假设.
让我们先来看一看管理学界另外几种主要的假设和理论.
学习管理"社会人"社会人假设,认为人们最重视的是工作中与周围人的友好相处.
这一假设的提出,是基于20世纪20年代在美国霍桑工厂进行的一系列实验的结果.
霍桑工厂属于美国西方电器公司下面的一个工厂,当时有员工25000人左右,生产电话和电器.
当时,管理学家梅奥和罗特利斯伯格作为效率专家被请到霍桑工厂,他们应约在这家工厂进行了一系列实验,以帮助提高管理效率.
结果这些实验,却直接导致了"经济人"假设被否定,"社会人"假设被提出,从而颠覆了X理论的管理模式,促进了管理科学的革命.
其中最重要的四次实验,成为管理学中不可不提的经典.
一、照明实验:研究工作条件与生产效率之间的关系.
结果证明二者之间并无因果关系.
这个实验是让女工装配电话和电器,以人数相等的一个控制组与一个实验组作比较,其中,将前一个组置于照明条件不好的车间,而且始终不改变照明条件,对另一个组则不断提高照明条件.
结果是,两组生产效率均直线上升,对此按X理论无法解释.
梅奥给出了他的解释:之所以出现这种结果,是因为参加实验使她们成为一个社会单位,受到人们愈来愈多的注意,并形成一种参与实验计划的感觉,这种感觉提高了她们的自我价值感,使她们在精神方面发生巨大变化,进而激发了她们的工作积极性.
这就给管理者一个提示:提高工作效率光靠改善工作条件是不够的,还要重视社会环境、人际关系对工作效率的影响.
二、福利实验:研究福利措施与生产效率的关系.
结果证明二者之间并无因果关系.
在这个实验中,梅奥选了六名女工单独成立小组,让她们在单独的房间里工作,改变工资支付方法,以小组为单位计酬,撤销工头监督,增加工作中的休息时间,免费供应茶点,改善工作环境,结果产量增加30%.
但福利取消后产量并未降低.
因而证明福利措施与生产效率并没有必然的关系.
为什么会出现这种结果呢这同样得用照明实验中的理由来解释.
三、群体实验:研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对生产效率的影响.
这个实验让14名男工在单独观察室工作,并将他们分成三个小组.
工人的工资报酬是按小组的总产量为基础支付的.
实验者设想工人都想用高工效来取得高报酬,但结果发现每个工人的产量都维持在一定的水平即"合理的日工作量".
原来,工人估计,如果产量超过这个合理的日工作量,工资率会降低,或作为计酬基础的产量标准会提高.
如果产量太低,又会引起监工的不满.
所以工人自发地规定了"合理的日工作量",作为非正式的产量标准,并运用群体压力使每个工人遵守这个标准.
工人们也自觉地遵守这个非正式的产量标准,以免伤害自己在正式组织中的地位.
梅奥由此提出"非正式群体"概念,认为在正式群体中存在着自发形成的非正式群体,这种非正式群体有自己的特殊行为规范,对人们的行为起着调节和控制作用.
对于每个工人来说,人际关系的融洽和安全感比工资、奖金等物质因素有更重要的作用.
四、访谈实验:了解工人对公司领导等的看法,以及这些看法如何影响生产效率.
这个实验用两年的时间对两万多名工人进行了大规模的访谈,以了解职工对公司领导、保险计划、晋升提拨、工资报酬等方面的意见和看法.
被访谈的人可以畅所欲言,发牢骚,提意见和建议,结果产量大幅提高.
原因有二:一是工人长期以来对工厂各项管理制度有意见而无法反映上去,访谈起到了沟通作用,心情舒畅.
特别是访谈中工人的某些建议被采纳,使他们自认为参与了公司的经营,积极性大为提高.
二是对工厂管理人员进行训练,使他们在与工人的接触中,多听少说,避免说教而多调查研究,能通情达理地处理与工人的矛盾,这大大改善了管理者与工人之间的关系,从而消除了妨碍生产效率提高的因素.
由上面这几个著名的实验,我们便不难得出这样的结论:1.
不能把工人看成单纯的经济人,而要看作社会人,即人是具有社会动机并受社会制约的社会人.
人是生产诸因素中的一个重要因素,影响工人生产积极性的因素,除了物质条件外,还有社会的,心理的因素.
2.
工作条件与报酬不是影响生产效率的第一因素,生产效率的高低取决于职工的工作情绪,而这又取决于两个因素:家庭与社会生活,以及企业中人与人之间的关系.
3.
非正式群体具有特殊的感情、惯例、倾向,无形地左右着成员的行为.
在正式群体中,以效率作为重要标准,其成员为提高效率而保持形式上的协作;在非正式群体中,以感情为纽带,成员表现出感情上对非正式群体的忠诚.
4.
企业领导的能力在于正确处理人际关系,善于倾听和沟通职工的意见,使正式组织的需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡,通过提高职工满意度来提高士气和生产效率.
我们不难看到,上述四条,与我们提倡的"宠信管理"有许多相通之处.
事实上,这四条也正是"社会人"假设的理论基础,在这一基础上,社会人假设提出四条管理措施:1.
管理人员不应只重视完成生产任务,而应当把关心人、满足人的需要放在首位.
2.
管理人员除做好指挥、监督、计划、控制和组织等分内工作外,更应重视协调职工间的关系,培养职工对企业的感情,使他们有归属感和整体感.
3.
既实行个人奖励,又提倡集体的奖励制度.
4.
管理能力在于提高工人的满足度.
要同时具备技术——经济方面的技能和人际关系方面的技能,善于通过同工人的交谈来了解工人,使企业正式组织的经济需求与工人中非正式群体的社会需求间保持平衡,妥善解决劳资矛盾.
让员工参与到企业管理中来,是社会人假设所支持的,也是"宠信"员工的理念所提倡的.
宠信就是信任,表明管理者相信自己的员工热爱企业,愿意将自己的聪明才智都贡献给企业.
让他们参与到企业管理中,一方面真正视他们为企业的主人,另一方面也显示了对员工的重视,更重要的是,由员工参与制定的企业目标,才能够真正实现"提高执行力".
当然,我们并不是反对提高执行力,而是反对以X理论为基础所提倡的提高执行力的方法.
我们认为,宠信员工,包括让员工参与到决策的制定中来,是提高执行力的最佳选择.
这,早已被有很多实验研究证实了.
比如管理学家马洛曾在哈乌德公司进行了一个参与管理实验,以研究参与管理对生产效率的影响,他先对哈乌德公司进行了一项改革,改革的方式是改变工人们的工作内容,然后将参与实验的人分为两组,一个是参与组,只告知他们新工作内容的安排,结果产量下降35%,有9%的工人离岗,其他人虽未离岗,但都抱怨工资低了,六个月后无好转.
另一组是参与组,让员工参与讨论为什么改革,如何改革,第二天产量就恢复到以前的水平,三个星期后比改革前提高14%,无人离岗.
实验继续进行.
将第一组解散,两个月后以参与方式再组织起来,结果一个星期内产量就超过了改革前的水平.
实验证明,参与管理是一种比传统任务管理更有效的管理方式,它不仅使工人通过参与决策明确了工作任务,更主要的是使工人与管理人员处于较平等的地位,改善了双方关系,提高了执行力和企业效率.
日本丰田汽车公司便组织了工人俱乐部,鼓励工人提合理化建议,即使公司不采用这些建议,也给予大家象征性鼓励.
其着眼点,正在于工人在"参与"过程中积极性的调动,主人翁精神的增强.
我国在1958年至1960年间,开始了"两参一改三结合"运动,即干部参加劳动,工人参加管理;改革旧的管理体制;工人、干部、知识分子相结合.
这在当时确实产生了很好的效果,像郝建秀工作法之类的提出,都极大地提升了企业效率.
即使是当企业遇到危机的时候,也同样可以让员工一起讨论,共同决定前程.
比如,同样是企业管理经营不善,需要削减成本.
有的公司就是通过简单的裁员来解决,不仅体现不出以人为本的管理思想,即使没有被裁掉的员工,士气也会受影响.
而有的企业,却召开全体员工大会,讲清楚现在的情况,让大家讨论决定,是裁员呢,还是全体降薪,共同度过难关.
如果大家选择了后者,会有一种同舟共济的感觉,群策群力,企业转机的机会便很近了.
第一次在大学讲管理心理学期间,我召集成立了一个"男性解放学术沙龙".
从一开始我就明确地告诉大家,这个沙龙没有"领导",也没有"老师",所有沙龙成员人人平等,我自己只是一个为大家服务的"召集人".
沙龙举办第一次活动时,有关沙龙的一切事务,均请在场的人举手表决,以简单的多数票通过.
包括沙龙关注的议题,在举手表决中也淘汰了我最初的建议,而选择了一名女生提出的建议.
甚至统计表决人数的计票员,也是一男一女,以显示性别的平等.
我想,这样的"管理"方法,可以最大限度地调动沙龙成员的主人翁感及参与热情.
尊重"自我实现的人""自我实现人"假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的.
这一假设认为,人都期望发挥自己的潜力,表现自己的才能,只要人的潜能充分发挥出来,就会产生最大的满足感.
而在著名的心理学家马斯洛提出的需求层次理论中,人的最高需求,便是对自我实现的渴求.
在马斯洛看来,人的需求是有层次的,基本的需要满足了,才会提出更高的需要.
他将人的需要按重要性和层次排成五个次序,只有当人的某一级的需要得到最低限度的满足之后,才会追求高一级的需要,如此逐渐上升,成为推动人继续努力的内在动力.
马斯洛提出的五个需求层次是这样的.
生理需要:最原始的基本需要,包括衣食住,以及赖以生存的基本生理卫生需要.
对于一个员工来讲,他参加工作当然是要赚钱,如果不赚钱,或赚的钱连吃饭都不够,无法维持基本生存,那是不行的.
但是,这是最基本的生理需要,一旦得到满足就会进入下一个.
安全需要:包括心理上与物质上的安全保障.
还是以一名员工为例,安全需要便是,在吃饱肚子的前提下,要求人身安全不受威胁,能够预防危险事故、职业有保障,等等.
社交需要:人是社会的一员,需要友谊和群体的归属感,和别人做交流.
这便是需要和同事有交流.
尊重需要:包括要求受到别人的尊重和自己具有内在自尊心.
而对于一名员工来讲,管理者如何对待他,是他的这种需要是否能够得到满足的重要影响因素.
如果按X理论管理,管理者的一切管理措施都是假设他好吃懒作不干活,那这名员工还能够感觉得到被尊重吗自我实现的需要:马斯洛认为,这是一个人需求的最高层次.
所谓自我实现,就是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能才会充分表现出来,人才会感到最大的满意.
对于一名员工来讲,就是希望完成与自己的能力相称的工作,使自己的潜在能力得到充分的发挥,成为所期望的人物.
生理需要和安全需要,是任何一种管理理论都应该首先满足的,如果连这个都不能满足,企业的处境便很危险了.
社会人假设强调了对员工社交需要的满足.
宠信员工的理念,则更多强调对尊重需要和自我实现需要的满足.
我们认为,这才是对员工最高层次的宠信,这两种需要得到满足的员工,必将焕发出强大的工作热情和工作能力.
我的一个朋友,在一份很好的杂志社,先是当编辑,后来当编辑部主任,收入很高.
但是,快四十岁的时候却辞职了,到一家新成立的日报当了一名整日奔波的小记者.
我问她为什么,她说:在杂志社当编辑只是服从主编的意图,而在日报当记者可以由个人去实现自己的兴趣和想法.
这,便是一种自我实现的追求.
管理学家麦格雷根据马斯洛的自我实现理论提出Y理论,这是一种以人为本的管理方法.
Y理论的主要观点是:1.
人非生而懒惰,要求工作是人的本能,人从事脑力和体力工作如同游戏与休息一样自然.
工作可能是一种满足,也可能是一种惩罚,具体视环境而定.
厌恶工作不是人的本性.
这让我想起罗素所说的"最幸福"的一种人,他们把工作当休息,而不是把工作当工作.
娱乐是人的本性,我们可以想像,当一个人像娱乐一样工作的时候,他会怎样全身心地投入,并创造出怎样的效率.
至于影响工作成为满足或惩罚的"环境",我认为这里强调的不是物质环境,而更多的是人际关系的环境.
这,便是可以通过"宠信"来给予员工的.
2.
人追求满足欲望的需要与组织需要之间没有矛盾,只要管理适当,给员工提供适当的机会,他们就能将个人目标与组织目标统一起来.
宠信员工,就是要充分尊重员工的个人需要,让员工将个人目标与组织目标相结合.
3.
人们对于自己所参与的工作目标,能实行自我表现管理和自我表现控制,对于企业目标的参与程度,与其所获得的报酬直接相关.
而最重要的报酬就是自我需要的满足,它对促进人们努力工作起着显著的作用.
4.
多数人在解决困难、问题时,都能发挥较高想像力、聪明才智和创造性;普通人的智能潜力只得到了部分发挥.
宠信员工强调对员工能力的信任,因此鼓励"放权",鼓励让员工自己管理自己.
而X理论指导下的管理者,认为自己是"能人",而员工是智力和能力都不如自己的人,所以他们不屑于就管理与决策征求员工的意见,更不需要员工参与.
命令、指挥、强权的思维方式,便是这样一点点演绎出来的.
Y理论所强调的,就是要把个人的天赋才能最大限度地发挥出来.
它强调内因,重视发挥人的主观能动作用,实行自我控制.
这种理论能促成积极主动的工作态度,满足组织和个人两方面的需要.
在Y理论指导之下,人们提出一些相对应的管理措施:1.
管理重点的改变重点在工作环境上,强调要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使工人在这种条件下,充分发挥自己的潜力和聪明才智.
这里所讲的工作环境,更注意的是人际的,包括管理者对员工的态度.
2.
管理职能的改变管理人员的任务在于为充分发挥工人的主观能动性创造条件,减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍,满足其自我实现的需要.
3.
奖励方式的改变经济人假设单纯的依靠物质刺激来满足员工,具有很大的局限性,而社会人假设则依靠满足生理、安全、归属的需要和搞好人际关系来调动积极性.
除了外部奖励,还有内在奖励.
内在奖励指的是:员工在工作中能获得知识、增长才干,充分发挥自己的潜力.
管理者的任务只在于创造一个适当的环境,即一个可以允许和鼓励每一位职工能从中得到内在奖励的环境.
4.
管理方式的改变管理制度的重点不在计划组织与监督,而在保证职工能充分表现自己的才能,达到自己所希望的成就.
这就要求管理者实行民主与参与管理,给职工以一定的自主权,参与组织决策的实施.
管理学家阿吉里斯进行过一次工厂自主管理实验.
实验中,12名装配收音机的女工原本有明确分工,实行自主管理后,按自己的想法组织生产,并规定,产量下降不扣工资、产量提高则增加工资.
自主管理实行后的第一个月,产量下降70%,六个星期后超过了实验前的产量,成本下降,质量提高,对质量的批评信少了96%.
这说明,自主管理的实行虽然有一个调整的过程,但总的结果还是调动了人的积极性.
宠信理念,目的同样在于调整员工的主动性与积极性,充分发挥他们的潜能,让他们在走向自我实现的过程中实现企业提高生产效益的目标.
更精心地面对"复杂人"管理学上的"复杂人"假设是20世纪60年代末70年代初提出来的,这一理论认为人是复杂的、多变的,不能用以往的人性假设,如经济人、社会人等将所有的人归为一类.
复杂人假设认为:1.
人的需要是多样的,并随着人的发展和生活条件的变化而变化,而个人的需要也各不相同;也就是说,一个人一生的需要不是一成不变的,甚至在同一个企业内不同时期的需要也不是一成不变的;2.
同一时间内人有各种需要和动机,它们相互影响结为整体,形成错综复杂的动机模式;人在同一时间有多种需要和动机,不能简单化地理解,要全面地权衡;3.
人的工作和生活条件时常有变化,因而会不断产生新的需要和动机.
在某一特定时期内是由人的内部需要与外界环境交互作用形成动机模式.
但人的需要不仅是复杂的,而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变,人在组织中生活,可以产生新的需要和动机,这是因为受周围人和事的影响决定的;4.
在不同单位或不同部门工作的人,会产生不同的需要.
由于人的需要、能力上的差别,对同一管理方式每个人的反应也是不一样的,没有一套普遍适用的管理方法.
这就要求管理人员要因时因势而改变管理措施.
5.
人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机,所以,同一企业内部不同部门的人的动机也是不同的;一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系.
在给本科生介绍复杂人假设的时候,我和他们一起讨论,我为什么要召集"男性解放学术沙龙".
我自己当时的讲学、写作、读书任务,以及一些杂务,已经将我压得喘不过气了,经常处于极度的焦躁状态.
我为什么又要给自己揽这么一件事呢为了出名有可能,但眼前看不到,而且我可以有很多种更便捷的方式出名;为了赚钱这样一个纯学术的沙龙哪里来的钱为了学术虽然我坚信这个沙龙将来一定会对我的学术生涯产生重要的影响,但是,眼前还是看不到,而我眼前有很多可以直接促进我的学术,包括我的经济与名誉的事情可以做.
那么,我为什么召集这个沙龙呢通过自我分析,我认识到,是因为我早在1999年便出版过一本《男人解放》的书,提出过男性解放的理念,而那之后又做过大量这方面的工作,在多家报刊撰写男性解放文章,鼓吹男性解放理念.
这些都留下了历史烙印,常有学者鼓励我多投入些精力,继续做这件事情.
因为,我是当前中国最适合做这件事情的人.
所以这些理由看起来没有任何一条能够独立地促使我召集男性解放学术沙龙,但是,当所有这些理由聚合在一起时,便成了我不能不召集这个沙龙的动机.
这,便是复杂人的复杂动机.
复杂人假社指导下的管理理论,就是超Y理论.
这一理论要求管理人员不但要能洞察每个员工之间的个别差异,并且能根据不同情况,采取灵活的管理措施.
这是需要投入何等之多的精力与爱心的一件事呀,没有一些宠信员工,甚至宠爱员工的思想,是不可能做到的.
特别是对知识分子,如科研人员,就更要推行宠信理念,给科研人员较大的独立性,从事课题的选择与研究都要由他们自己定.
因为,创造性劳动的基础和关键是个人的智能.
还是要坚持"以人为本"听起来,"以人为本"这四个字已经被人们说滥了,到处都在谈以人为本.
但是,真正做到这一点并不容易.
宠信员工的管理理念,就是强调以员工为本.
管理心理学的人性观,实际上是指管理人员对职工需要和劳动态度的看法,并不涉及对职工其他方面的观点和态度.
它所包含的许多重要观点,如人并非天生厌恶工作,人能自我控制和自我指挥,人有无穷的智慧和潜力等等,都有一定的客观性.
宠信员工的理念,同样揭示了管理方式和组织结构对人性发展的影响.
传统的管理重视对物的管理,现代管理重视对人的管理.
我们可以称之为实行"以人为本"的人力资源管理.
这一理念的基础是:1.
人是企业的主体,要靠人(个体和群体)来实现企业的目标;2.
科技越发展,就越要重视人.
对脑力劳动的管理方式中最重要的就是调动积极性、创造性和主动精神.
3.
要建立以人为中心的管理制度,更好地调动人的主观能动性和积极性.
这就要求管理者与职工之间加强感情上的联系.
管理者应该以情感取人,在同员工交往中多搞感情投资.
一个企业能否成功,关键就是企业与每位职工之间的依存关系是否紧密.
在一个成功的企业中,职工一般都有以下鲜明的、心理上的感受,这就是:方向感:对企业和个人目标明确;信任感:与领导和同事相互信任;成就感:以工作成就自豪,认可自己的工作价值;荣誉感:对自己的工作和企业有荣誉感;归属感:在思想上、心理上、感情上对企业有认同感、工作使命感,视领导与同事为自己的亲人;舒适感:拥有良好的工作环境、条件,工作强度适中,等等;实惠感:能够获得充足的物质利益与物质报酬.
我们不难看到,宠信员工的理念,与上述这些"以人为本"的管理目标完全是不谋而合的.
所以说,一个成功的企业,绝对离不开对员工的加倍爱护,离不开对他们的格外"宠信".
第二版后记2000年前后,我应聘一家北京杂志社作主编,于是,经历了此书中的管理故事.
2004年,我到一所大学兼任"管理心理学"的教师,与学生分享自己这次失败的管理经验,于是,有了这本书.
2005年,此书以《短命——一个两岁公司的衰亡细节与分析》为名,由北京邮电大学出版社出版.
2017年,它得以再版.
与第一版的不同在于,再版增加了一个附录,附录中的两篇演讲是根据我当年讲授管理心理学时的演讲录音整理的.
重读这些文字,我感到很欣慰:虽然只是偶然代课,我仍然非常认真对待,勤于思考.
感谢刘锋先生以及所有促成本书再版的朋友.
感谢当年选修这门课程的学生以及他们精彩的分析,其中一些分析收录到本书当中.
首版之后,我的朋友朱雪琴曾写过一篇读后感,我将它作为再版书的代序.
谢谢雪琴.
所有的经历都是财富,我要在此感谢此书描述的真实事件中的当事人,你们使我的人生经历更加丰富.
虽然我现在从事的工作与管理毫无关系了,但我还是非常高兴看到它的再版,也希望我的读者能够从我经历的故事中受益.
方刚2017年5月9日