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走出移动支付的迷宫运营商如何突破重围科技、传媒和电信行业2015年2月Informationclassification:Internal目录革命号角响起生态圈的搏亦运营商的瓶颈大趋势的转变走出支付迷宫391216201在技术革新以及使用者对安全与快速便捷支付需求的大背景之下,移动支付正在颠覆传统支付产业的格局.
2015年初中国央行所发布的2014年支付体系运行总体情况中,移动支付业务达45.
24亿笔,金额达22.
59万亿元,同比分别增长170%和134%,移动支付保持超高位增长.
而在德勤2014年中国移动终端调研中,超过60%的受访者曾经用手机网购、支付账单、或转账.
更有近70%的受访者愿意在商店用手机进行小额支付,说明了消费者对移动支付的需求不容忽视.
目前移动支付产业已形成三大主体,一是金融机构,出于内外部竞争的考虑,发展移动支付业务;二是运营商,及早布局了移动支付业务抢占市场,设法摆脱当前管道化处境和网络运营效益下降的问题;三是互联网第三方支付,从互联网端转向移动端为其金融战略布局,而支付闭环的构建更是O2O实现的关键.
三大主体经过多年的发展,呈现了金融机构与运营商"先发后至",而互联网第三方支付"后发先至"的现象.
基于互联网的第三方线上移动支付解决方案受到了市场认可,出现了高速增长态势,不仅从运营商与金融机构抢夺利润和客户,更改变了人们传统的消费模式,向着纵深领域渗透.
尽管互联网第三方支付在线上移动支付上先声夺人,现阶段线上支付环境已经基本成熟,因此市场主体下一波焦点将聚焦于线下移动支付.
线下移动支付产业链极长,行业分布众多,各方博弈激烈,导致推进缓慢.
线下移动支付各环节的挑战包含了用户习惯培养,商户动力,收单颠覆,资金账户争夺,技术支持整合,可信服务平台完善,创新监管风险,以及国际大厂冲击生态圈等众多因素.
参与者须放弃某些既得利益,在优势互补,互利共赢的商业模式之下,方能带动整个产业的发展.
从运营商的角度来看,线上支付已经被支付宝与财付通等巨头所垄断,大规模发展的空间与窗口已经逐渐缩窄.
然而在线下支付领域,由于运营商对手机终端的把握力度较强,配合其强大的营销网络,或能有所突破.
然而三大瓶颈正制约着运营商的移动支付发展的潜力:1.
移动支付战略各异,然而商业模式趋于同质:不论是从应用平台,支付方式,支付交易,以及商户和用户场景的角度来看,三大运营商所推出的移动支付解决方案有同质化的趋势,缺乏亮点,难以提升竞争门槛和增强对用户的吸引力.
2.
解决方案与用户存在交集落差,加大了与用户的鸿沟:对用户来说,使用移动支付的动力来自三大因素:支付流程快捷、安全可靠以及应用种类众多.
目前运营商的方案只解决了安全性的问题,在支付流程和应用种类都难以达到简单化和多样化.
3.
布局过早,环境不成熟,利益不平衡:运营商并没有对移动支付进行有效的推广,因此难以达到规模效应.
大多技术和解决方案只有区域性的试验,成为阶段性热点议题.
面对三大瓶颈,运营商需尽快寻找突破点,而移动支付未来发展的五大趋势提供了指引:1.
线下移动支付产业链将高度整合,随着支付环境改善,着重点将由产业端转移到消费端:互联网第三方支付公司以扫码的方式,无须与产业链上的多方进行冗长的协调,在线下避开了传统的收单网络,实质上大幅缩短了产业链的长度,使其能够更加贴近消费者需求.
摘要2因此在未来,运营商与金融体系若想与互联网第三方支付体系一较长短,势必要高度整合产业链,实现资源协同,互利共赢.
随着移动支付产业链的高度整合,伴随而至的将会是支付环境的整体改善与设备的普及,因而消费端的移动支付应用将成为重点.
2.
单一行业布局已无法满足用户需求,全行业智能解决方案方能使消费者与商家产生黏性:在传统的移动支付布局上,多数应用仅限于便民,交通以及少数特约商户等领域,这些领域门坎不高,客户转换成本低.
然而对用户来说,使用手机钱包的根本动力来自丰富的应用场景,而最理想的支付平台应拥有最多用户所需要的支付场景,触及各行业领域.
全行业的支付场需要形成完整闭环,包含在线入口(移动应用或钱包),线下场景(商家衔接),与实时支付(远程或近场)三大环节.
建立以数据、支付、客户、售后等功能的智能化商业模式,在此种全行业平台方案下,才能使用户对移动支付的使用意愿提高.
3.
移动支付平台未来开发重点将由关注合作方转向侧重消费方,差异化应用与服务将是关键:用户的增长与合作方的平台开发是一个良性循环.
对于用户来说,差异化的应用以及应用的多寡决定了使用意愿与频率.
对合作方来说,选择平台开发更注重的是接触到潜在用户广度.
支付宝的独大和微信支付的迅速崛起都依赖于强大的有效活跃用户基础.
因此,运营商若想聚集用户,形成规模效应,应改变以合作方为中心的着眼点,转向深度挖掘用户需求,从而抓住消费者的"痛点",增加应用领域和开发创新支付产品.
4.
线上移动支付将持续集中化,而线下移动支付将呈现拉锯,整体跨界竞争也将更加频繁:展望未来,若无颠覆型的产品形态出现,互联网第三方支付龙头有望进一步巩固其在线移动支付地位.
然而在线下移动支付领域,竞争才刚开始,格局尚未明朗.
由于运营商的模式并不会破坏现有的机制,因此预期未来各方拉锯战将持续进行,互联网第三方支付的创新将驱动金融机构与运营商的持续变革.
此外,通过技术手段,跨界将不同支付方式融合进自身布局,以扩大市场机会,并获取线上线下两端的机会将成为常态.
5.
运营商与金融机构由各松散合作转向整合协作模式或将更普遍:运营商在移动用户与手机终端的整合能力上较具优势,而金融机构则在商户端的支付系统较为擅长.
因此,两方采取整合协作的模式或将是趋势,运营商重点在开发移动支付场景,并且培养用户使用移动支付的习惯,而商户的合作与开发以及金融方面的管理应留给较为擅长的金融体系来执行.
面对强势的互联网第三方支付公司,运营商的脚步需要加快,一旦互联网第三方支付场景日臻丰富多元化后,用户黏性将提高,平台效应增大,届时运营商将面临边缘化.
运营商需迅速掌握趋势,所需思考执行的可由内外两个层面来探讨,也就是"内外兼修"战略.
对内有三方面:1.
打造以用户为导向的全行业应用场景:在移动支付产业链上各方利益协调达到一致的前提之下,运营商的重心应当转移到支付场景开发上,而非掉入无止境的协调漩涡里.
差异化的移动支付场景以及数量多寡对消费者使用移动支付的意愿与频率有着关键性的影响.
2.
提高用户红利准备长期抗战:运营商能否逐步扩展,采取持续性的红利,培养用户使用移动支付的习惯,让消费者由"试用"进一步"愿意"使用其服务,进行长期抗战.
3.
深化与金融机构的优势互补与协作力度:由运营商负责移动支付平台场景的建构以及用户的导入,金融机构负责商户端和支付系统的布局,在共赢的基础上推动移动支付.
运营商除了提升自身内部能力之外,对外也可考虑透过混合所有制改革以及并购两种方式,引入战略投资者,挖掘移动支付的潜在商业价值来强化移动支付业务,进而提升盈利能力.
而为了应对竞争,运营商需要进行多方面的投入,构建持续性核心竞争力.
在形成核心竞争力的过程中,运营商将面临四大挑战,包含了一站式服务能力的建构,营销预算限制,无法价格歧视,以及生态系统建立成本.
3移动支付产业在全球得到各方关注,需求呈现强劲增长态势支付发展的变迁是人类消费方式的转变,从现金转向目前主流的各类借记卡支付,进一步再转移到代表未来的移动支付,验证了货币从实体转向电子化的趋势.
而货币的载体也从一对一的现金与卡片,转变为一对多的移动终端.
在支付技术革新与标准化,以及使用者对安全与快速便捷支付需求的大背景之下,移动支付正在颠覆传统支付产业的格局.
近年来,移动支付在全球范围内得到各方越来越多关注,呈现强劲增长的态势.
Gartner数据显示,截至2014年底,亚太地区是移动支付用户量最高的地区,占全球35%;其次是非洲,占全球25%.
在用户数增长的同时,移动支付交易金额快速增长.
2014年底全球移动支付交易金额将达到3252亿美元,而在2010年仅有529亿美元,复合增长率达58%,预计到2017年全球移动支付交易金额将达7210亿美元.
从区域分布来看,非洲地区的移动支付交易金额最大,占全球56%;其次是亚太地区,占全球31%,但预测在2016年亚太的移动支付交易金额会超越非洲,成为全球最大的移动支付区域.
在中国,移动支付产业同样呈现快速增长的势头.
2015年初央行所发布的2014年支付体系运行总体情况中,移动支付业务保持了数倍的超高位增长.
2014年全国共发生电子支付业务333.
33亿笔,金额1404.
65万亿元.
其中,移动支付业务45.
24亿笔,金额22.
59万亿元,同比分别增长170%和134%.
德勤2014年中国移动终端调研也揭示了消费者对移动支付的需求不容忽视.
超过60%的受访者曾经用手机网购、支付账单、或转账.
近70%的受访者愿意在商店用手机进行小额支付.
消费者有意愿的前三大手机支付场景为:饭店账单,出租车费用,公共交通.
使用手机进行交易活动在18-34岁的年龄段中更为明显.
调研结果说明了消费者愿意尝试使用移动支付,年轻一代更乐于接受移动支付转变购物模式所带来的价值.
革命号角响起4图1:手机支付意愿度图2:曾用手机做过以下事情数据来源:德勤数据来源:德勤广义的来说,移动支付是指用户透过移动终端,接入通信网路,或利用近距离通信技术,完成资金从支付方转移到受付方.
从支付方式的角度来看可分为线上与线下两类.
线上支付的场景一般是电商平台,不受账户资金额度限制,然而其安全度较低.
而线下支付场景一般是在商家等实体店里所完成的交易,目前限于小额支付,安全度较高.
线上与线下支付涵盖了目前市场上主流移动通信终端的移动支付场景.
表1:线上线下移动支付对比线上支付线下支付交易方式远程支付近场支付应用场景电子化程度高的产品与服务,如电商平台等实体店的产品与服务,如商店,商城,电影,公交等技术支撑通信网络,客户端,短信、GPRS等近距离无线通讯(NFC),二维码,声波,指纹,红外,蓝牙等支付金额一般额度较高,由资金来源账户的余额和限额决定小额支付,单次存入与消费的额度限制在1000元以内安全级别要求较低,可使用SIM卡授权要求较高,需金融机构进行授权69%14%11%6%愿意,但只是小额支付愿意,不考虑金额大小不愿意不清楚69%68%64%61%34%24%13%12%0%20%40%60%80%网购支付账单查看银行账户转账在线预定产品支付验证用手机线下支付都未做过交易活动5在各方显着的驱动力推进之下,移动支付将迈入新高度移动支付所具备的特质可为各参与方带来不同的附加价值,有潜力为金融机构、运营商、互联网第三方支付这三大主体以及产业链上其它成员带来营收,因此造就了移动支付的快速兴起.
1.
金融机构向全方位转变:作为资金流动服务载体,支付业务是金融机构的业务核心之一,而快捷的移动金融服务能增加客户忠诚度.
金融机构发展移动支付具备两大优势,一是作为用户金融活动的中心,管理庞大的资金链,在支付清算管理上独占优势;二是金融机构拥有大量客户的数据与安全信息,并已经与用户建立了信任关系.
手机银行被视作发展移动支付服务的重要载体,已经在其基础上搭建远程支付与电子商务等功能,成为移动金融的重要组成部分.
在移动互联网时代,各大金融机构不仅面对同业间竞争,资质牌照门槛的消失也受到第三方支付企业和运营商的冲击.
因此,出于内外竞争的考虑,发展移动支付业务,向全方位金融发展,才能使金融机构在未来竞争中获得优势.
2.
运营商规避被管道化:对于运营商来说,要摆脱当前管道化处境,解决网络运营效益下降的问题,除了对运营体制进行更大幅度的革新,摆脱惯性思维,审视自身定位之外,还需依靠拓展新型业务寻找突破口.
移动支付业务能够为运营商带来新的市场空间,通过开展非传统电信业务,可获得新客户群,增加市场份额,同时带来交叉销售机会,扩大收入增长,使运营商从通信管道业务转向服务平台业务.
运营商在移动支付领域的先天优势来自于对智能终端与网络的控制.
移动支付对运营商来说是个重大的机遇,因此三大运营商均成立了支付业务子公司,尽早完成移动支付业务布局,抢占市场.
3.
互联网第三方支付迈入金融:对于互联网第三方支付企业来说,线上互联网的优势格局已基本成形,而支付闭环的构建是O2O实现的关键.
从互联网电商端转向移动端的趋势是第互联网三方移动支付企业的重大机遇.
互联网第三方移动支付的优势有两方面,一是通过电商以及社交网络所积累的庞大活跃用户群体,能够更好地介入整个消费流程,二是除了提供支付以及收款功能之外,第三方支付能够使商户更接近消费者,提供如商户会员管理以及精准大数据分析等服务,帮助商户更了解其客户,而此附加价值是传统以POS为核心的金融体系所无法提供的.
也因此,互联网第三方支付的核心竞争力在于客户服务以及业务创新.
目前互联网第三方支付不仅从传统金融业与运营商抢夺客户和利润,同时也正向纵深领域渗透.
6运营商与金融机构"先发后至",互联网第三方支付却"后发先至"在各方的推动之下,运营商以及金融机构最早涉足移动支付产业.
然而,其所推出的移动支付方案是在移动网络条件不足以及用户硬件无法跟上系统的环境下所孕育而生.
同时,各种移动支付技术如NFC(近场支付技术),蓝牙,红外线等均处于探索竞争阶段,在尚未形成行业标准之前,产业链上各方利益分配难以协调,大规模铺设使用不实际,小规模的试点无法在全国范围复制,也造成了移动支付推行缓慢的情况.
图3:国内移动支付主体变迁数据来源:德勤分析随着时间的推进以及技术的演化,制约移动支付因素有了实质性的突破.
在支付环境方面,移动电商购物与O2O的崛起,以及智能手机普及率的暴增,推动了消费者养成使用移动支付的习惯,而移动支付交易额也逐年呈现爆发式增长.
在产业协调方面,由于运营商与金融机构两大阵营势均力敌,NFC长期陷于13.
56MHZ及2.
4G两个频率的标准之争中.
前者是由银联所主导采用的国际金融标准,由于银联的闪付POS终端在普及方面优势明显,因此受到金融体系的大力支持,而后者则是拥有中国移动大量资金投入的中国标准.
最终,央行在2012年底所发布中国金融移动支付系列技术标准中,明确提出金融行业标准以13.
56MHZ作为近场支付非接触通信技术的基础,使得近场支付标准之争得以平息,为未来线下移动支付的发展奠定了基础.
在运营商以及金融机构展开标准大战之际,基于互联网的第三方移动支付企业已经通过更快速高效的方式抢夺了市场.
究其原因有四方面:一是领先的互联网第三方支付公司,如支付宝及微信支付,拥有庞大的用户基数,而这些用户对电商以及社交平台的熟悉度高,消费依赖性大,产生一定程度上的信任,也因此用户从原有的互联网平台转移到移动平台是水到渠成之事;二是互联网第三方移动支付以线上支付为主,产业链相对线下支付更简单精短,所需要触及并且解决的问题层面没有运营商以及金融机构广,不受多方利益牵制,可凭自身力量推动处理;三是支付手段简单,基于二维码等软件应用的方式无须用户更换硬件,尽管这些手段面临着安全性较低以及过分依赖于网络环境的两大问题,然而简单易用的方式已逐渐得到了用户认可;四7是通过强力的推广,由雄厚的资本积累出人气,不断透过优惠培养用户移动支付的习惯,进一步加深了用户对其支付平台的黏性.
在三大移动支付体系主导之下,目前已逐步发展形成五大生态圈.
一是由金融机构所代表的线上手机银行以及线下NFC支付生态圈.
二是以运营商为代表的线上手机钱包与线下NFC支付生态圈.
三是由互联网第三方支付所领导并衍生出的,以线上手机支付与线下二维码/NFC为基础的电商,社交以及行业供应链三个生态圈.
金融机构以及运营商所衍生出的生态圈特点在于其主体大而不强,合作模式松散,缺乏系统化的布局,因此无法妥善利用其庞大用户基数.
反观第三方支付体系,其特点在于主体较为强大,通过系统性的布局已在移动支付各领域试水,并且透过红利的放送培养用户习惯与黏性,在线上支付领域拥有巨大优势.
就体量与交易金额两个维度看来,目前金融机构体系暂时领先.
中国手机银行用户数已经达到了4.
6亿,同比增长超过55%,超越了网上银行的增长速度,也意味着越来越多银行用户已经开始向移动端转移.
而互联网第三方支付体系的手机支付用户数更是呈现爆发式的增长,2013年支付宝用户数达1亿,移动交易达到27.
8亿笔,增长率超过500%,一跃成为全球最大移动支付公司.
而截止2014年第三季度,支付宝钱包用户数更高达1.
9亿,单日移动支付超过4500万笔,仅2014年双十一当天即完成移动支付1.
97亿笔,预计在未来2~3年内将超过金融体系,呈现"后发先至"的局面.
反观运营商的移动支付尽管经过多年不断的尝试,用户体量以及交易金额都远小于互联网第三方支付以及金融机构,增速也相对缓慢,呈现了"先发后至"的现象.
图4:移动支付体量与金额差距数据来源:中国移动,中国电信,支付宝,银行业协会,德勤分析8随着线上移动支付市场逐步成熟,下一波焦点将转向线下移动支付目前线上移动支付主导了整体移动支付的发展,而线下(零售)支付仍处于基础建设和用户培养阶段.
然而相比线下支付的市场空间,线上支付显得微小.
淘宝在2014年双十一的远程支付成交额不足消费品日均零售额的一半,体现出了零售业移动支付空间的庞大.
线下支付相对于在线上支付的最大特点在于其快捷性.
在线下支付场景,消费者能够容忍的支付交易时间不超过5秒.
若采用线上支付方式,受限于网络以及支付应用,难以达到标准,因此不具备在线下的大规模普及性.
在线上支付环境基本成熟的基础下,市场下一波焦点将转向线下移动支付.
图5:淘宝日均交易额和消费品日均零售额对比数据来源:国家统计局,支付宝,德勤分析从运营商的角度来看,线上支付已经被支付宝与财付通等巨头所垄断,大规模发展的空间与窗口已经逐渐缩窄.
然而在线下支付领域,由于运营商对手机终端以及SIM卡的把握力度较强,若能运用此优势,配合其强大的营销网络,或能在线下移动支付有所突破.
运营商所提出的线下NFC移动支付解决方案为其提供了一个良好的机遇,然而,线下支付所需面对的挑战远比线上多且困难.
庞大产业链制约了发展潜力,然而各方已朝互惠互利方向发展线下支付的支付产业链包含了消费者,商家,POS,资金账户拥有者,以及技术支持的厂商.
核心则由金融机构,互联网第三方支付,以及运营商三大体系构成.
相对于线上移动支付,线下支付产业链极长,行业分布众多,博弈激烈,造成了推进的缓慢,每一个环节均充满了挑战:生态圈的博弈9图6:线下移动支付产业链数据来源:德勤分析1.
用户习惯需培养:移动支付是一种全新的支付方式,因此习惯需要培养.
然而培养习惯需要消费者产生动力,而动力来自红利以及教育.
在此方面,运营商通过赠送流量,打折优惠,以及金融理财产品来吸引客户使用移动支付.
而互联网第三方支付公司通过节日活动以及对商家的高额补贴来培养用户移动支付的习惯.
2014年"双十二购物节",阿里发放补贴达到亿元级别,使支付宝钱包的安装量急速扩大,为线下战略铺平了道路.
而为了保卫客户,金融机构也连同商户投入巨额的促销活动费用,发起一场对自身市场的保卫战.
2.
商户需要动力:商户关心的是移动支付否能获取更多客流,提升销售额.
在此方面互联网第三方支付公司所提供的服务领先群雄,不仅交易所收取的费用较低,更对交易额不足的商户提供优惠,降低商户移动化的成本.
互联网第三方支付公司同时通过移动技术和大数据分析的开放,帮助商户融入移动生态圈,提高商户使用意愿.
3.
POS收单业务颠覆:目前线下POS收单业务以7:2:1的比例来分成商家的手续费,也就是7给发卡单位,2给收单方,1给清结算组织银联.
然而互联网第三方支付通过扫码、声波支付等方式直接避开了POS机的使用,在利益链条上跳过了银联,颠覆了传统利益模式,直接挑战银联的地位.
4.
资金账户争夺造成竞争:移动支付的收益集中在收单手续费与沉淀资金利息两大项.
手续费的收入取决于交易量以及交易金额.
由于收付款的时间差,移动支付主体掌握着用户资金,而这些沉淀资金利息则归属用户账户的开户机构,造成了各主体都想拥有自有账户.
以第三方支付机构为例,依据央行规定支付机构计提的风险准备金不得低于其备付金银行账户利息所得的10%,代表了支付机构最多可获得沉淀资金利息的90%.
市场份额较大的第三方支付机构沉淀资金年利息收入可达上亿元.
然而,拥有自有账户将会与其他合作伙伴形成竞争关系,对合作造成负面影响.
5.
技术支持需整合多方利益:消费者的手机与商家POS均由终端设备生产商制造,涉及芯片与消费电子产业,进而牵扯到标准的制定.
支付平台的建设和支付产品的研发牵涉到各种10软硬件解决方案,需要支付系统相关应用开发商和系统集成商提供支持.
这些都非由金融机构或电信运营商能单独解决.
在利益分配中,三大支付主体是第一梯队的受益者,然而在各求利益最大化之际,终端厂商对分成有拥有话语权也逐步提高,终端手机厂商可以选择与某运营商合作,或也可与银行合作,将分成收益最大化.
6.
可信服务平台需完善:由于大量支付账户需要被直接管理,因此可信服务管理(TSM,TrustedServiceManagement)平台孕育而生,以此管理支付账户,连接银行、卡组织,商家与消费者.
国内三大运营商均各自建立了移动支付可信服务平台,而银联与部分商业银行也建设了TSM提供金融支付应用.
然而TSM一般仅限自身或者少数合作机构使用,互联机制短缺,没有统一接口规范.
在此背景下,央行主导着移动金融安全可信公共服务平台(MTPS)接入了包含中国银联、中国移动等机构的企业移动支付可信服务平台,以解决TSM系统彼此间的联通机制,实现应用共享,进一步完善移动支付体系.
7.
支付创新面临监管风险:互联网第三方支付的线下二维码支付方式颠覆了传统模式,然而二维码支付终端的安全标准尚无定论,支付撮合验证方式的安全性受质疑,在客户身份识别以及保障客户信息与资金安全方面存在风险,因此服务一度被央行叫停.
而更深层的原因在于二维码支付自成一体系,颠覆了传统金融支付体系,监管部门暂未出台有效对策.
国内现有的监管构架构往往跟不上互联网企业涉足各金融领域时所做的创新,形成监管的盲区.
以阿里巴巴为例,其支付业务监管归属央行,余额宝货币基金监管归属证监会,其银行功能则监管归属银监会.
此分布式的监管无法对机构的整体风险进行掌握与判定.
创新正在倒逼监管改革,监管体系须从根本解决问题,执行监管创新.
8.
国际大厂冲击生态圈:ApplePay推出不久后以其便捷性、安全性等诸多优势吸引了各界关注.
苹果在2014年底已经与国内八大银行签署了合作协议测试ApplePay,最快于2015年一季度上线,而银联也正尝试与ApplePay进行技术对接.
然而新的参与方将同样面临利益分配、技术对接等需要各方协商的问题,因此ApplePay引入中国将对国内移动支付格局产生冲击.
对于金融机构来说,银联的线下支付解决方案可与ApplePay在技术层面实现无缝对接,且银联"闪付"的POS机在国内占有最大份额,因此在一定程度上占据与苹果的合作优势.
然而如何分配收益,并且一边利用苹果的品牌优势一边避免成为苹果的"通道",仍需探索.
对于互联网第三方支付公司来说,其在线下领域的优势相对较不突出,也须思考是否对接苹果平台,进一步布局线下支付业务.
对运营商来说,由于其所推出的方案与苹果支付有所不同,假若苹果与银联合作所推出的解决方案成为行业标准,则运营商极有可能面临被边缘化的局面.
也因此,运营商需要思考如何利用苹果的品牌以及用户基础优势,透过与其合作,把劣势转换为优势,强化自身的移动支付平台.
从诸多的阻碍与挑战可以看出,线下移动支付产业链的发展还需要多方互相协调进行.
移动支付产业链参与者须放弃某些利益把控,在优势互补,互利共赢的商业模式之下,方能带动整个产业的发展.
11近年来,三大运营商在移动之支付上动作不断,均成立了移动支付公司并获得第三方支付牌照,将其作为重点发展业务之一.
然而移动支付与运营商的传统业务有所不同,再加上市场竞争日趋激烈,运营商难以延续既有优势.
三大瓶颈正制约着运营商的移动支付发展发展的潜力:1.
运营商移动支付战略各异,然而商业模式趋于同质在总体战略层面上,三大运营商皆推出了手机支付(线上)以及手机钱包(线下),中国移动以打造互联网入口与整合产品线为核心,整合其过去的手机钱包和手机支付推出"和包".
而中国电信所采取的战略则是"通信+支付+理财"的互联网金融运营模式,目标成为具有互联网特征和运营商特点的现代金融企业群.
而联通则更偏重与互联网巨头和金融业的跨界创新,共享渠道,优势互补.
在平台层面,三大运营商皆拥有自身的开放平台.
中国移动打造的是基于SIM卡的开放生态体系,除基础电信功能外,开放空间给第三方应用,共同探索开发商业模式.
而电信与联通也拥有相似的开放式平台,能够提供如水电煤缴费、话费充值、游戏快充、手机购彩、购票等功能.
运营商在移动支付上至少投入了数十亿元,然而目前仅靠手续费分成不足以覆盖成本,因此通过"SIM卡空间租赁"模式,收取空间租赁费,可一定程度上弥补运营商的投入.
在推广层面,中国移动为了加速线下支付(NFC)的普及,采取了每卖一台NFC手机即给予补贴的政策.
而随着4G时代的来临,4G卡也将默认绑定支持NFC-SIM卡.
而电信则采取了"流量牌"方式,使用其"翼支付"账户消费达到某额度即可获得一定的流量.
联通则采取了跨界促销手段,与第三方支付公司合作,在其手机营业厅客户端支持第三方支付的促销活动,以大幅增加其移动客户端的下载量.
在与银行连接方面,运营商的手机支付有两种模式.
一是"间联接入"银行模式,也就是运营商先与银联的集中交换平台进行对接,而后银联在与各银行对接.
这种对接方式能够把银行集中到同一平台上,加快运营商的推广速度.
二是一对一的"直联"模式,能够缩短流转路径,然而此举少了银联的交换平台,整合需要运营商与银行独立完成.
由于两种模式都各有其优缺点,因此呈现并存的状态.
在支付交易的环节中,运营商主要依托银联的受理网络,一方面能够使移动支付快速地推广开来,同时也节约了重复投资与建设所消耗的资本.
铺设POS终端并非运营商的强项,因此还是需要依赖银联的体系.
然而从整体商业模式来看,不论是应用平台,支付方式,支付交易,以及商户和用户场景,三大运营商所推出的移动支付解决方案有同质化的趋势.
在各种移动支付场景之中,互相的模仿造成了各方案并无太大的差异化,缺乏具有竞争力的亮点,因此难以提升竞争门槛和增强对用户的吸引力.
运营商的瓶颈12图7:运营商移动支付模式数据来源:德勤分析2.
运营商移动支付方案与用户存在交集落差,加大了与终端用户的鸿沟目前运营商所提出的线下移动支付方案均须要使用NFC.
然而此举需要用户更换手机,同时也需要更换支持NFC的SIM卡.
但目前运营商所支持NFC功能的手机为数不多,不超过50种型号.
再者运营商所提供的开放式平台应用有所欠缺,缺乏吸引用户的应用.
对用户来说,使用移动支付的动力来自三大因素:支付流程快捷、安全可靠、应用种类多.
然而目前运营商的方案只解决了安全性的问题,在支付流程和应用种类都无法达到简单化和多样化.
与之对应的第三方支付公司所提出的解决方案,不仅能够利用用户现有的移动设备,并且通过简单的扫码方式,大大降低了用户使用移动支付的门坎,同时创造出吸引用户的支付场景红利,例如免单,红包(2015年微信除夕至年初五红包收发总量为32.
7亿次,支付宝红包除夕夜收发40亿元)、打车送券等一系列举措,使移动支付进入大众视线,培养出用户的黏性,缩短了与用户之间的距离.
反观运营商的方案,并没有去适应用户,也没有经过有效的推广,而是让用户适应其解决方案,造就了运营商与用户之间的交集落差.
长期以来,标准无法统一被认为是运营商发展移动支付的主要绊脚石.
然而现在标准已经统一,运营商依然面对着困难.
互联网第三方支付企业的成功证明了标准并不是决定移动支付成败的关键因素,他们仅利用了用户持有的硬件设备与移动互联网,开发出了适用于手机支付的应用场景,形成了移动支付的热潮.
由此可以看出,移动支付不仅应是运营商在生态圈上布局,若没有消费者的配合,也只能是孤掌难鸣.
对此,运营商缩短用户需求落差势在必行.
图8:运营商与用户交集落差数据来源:德勤分析133.
布局过早,环境不成熟,以及利益不平衡造成推进缓慢三大运营商在手机支付领域布局皆早,并作为重点转型业务之一.
然而运营商并没有进行有效的推广,多数技术和移动支付解决方案均只有区域性的试验,成为了阶段性热点议题,推广速度慢,难以达到规模效应.
此外,在智能手机崛起之前,无论是用户智能终端的低持有率,或是移动网络的不成熟,POS网络的建设延迟,还是软硬件整体环境的欠缺,都决定了移动支付大范围推广的难以实现.
再者,支付流程上的每一个环节均涉及具体利益方,只要有一个环节延迟就很难推进移动支付的发展,各集团间的利益难以平衡,互相推延,使得合作与资源共享不到位.
时间点不对,环境不成熟,以及利益分配不均的迭加效应造成了运营商移动支付推广进展缓慢.
举例来说,中国移动在2014年NFC手机产品规划销售3000万部,然而截至2014年12月,其NFC手机销售600多万台.
中国电信2014年集中采购6300万张NFC卡,然而预计2014年NFC卡片发行量在2000万张左右.
而联通规划推出150款以上4G手机,然而截至2014年12月,仅有27款NFC手机推出.
运营商实际进度与计划的落差,凸显了其所面临的瓶颈.
14面对三大发展瓶颈,运营商需尽快寻找突破点.
而移动支付产业未来发展的五大趋势提供了指引.
若运营商能够掌握趋势,打造出市场所需求的移动支付解决方案,将创造出新的商业模式与收入机会,增进其业务增长,避免在互联网第三方移动支付主导的洪流中被边缘化.
1.
线下移动支付产业链将高度整合,随着环境改善,重点将由产业端转移到消费端过去移动支付标准不统一与利益冲突等一系列原因,造成了产业链上各自布局,发展松散无序.
然而,若要把移动支付产业做大,各方的高度整合将是不可避免的趋势.
移动支付对产业各方利益明显:对金融机构来说,可借力移动支付扩大其支付交易的市场份额,从手续费中获取收入,同时通过手机钱包所提供的全新的发卡渠道,降低发卡成本、提高运营效率.
对运营商来说,其所搭建的开放平台能够使各类应用开发商在其基础上提供应用服务,并收取赁租收入,分散其主营业务风险.
应用开发商可藉由各种平台拓展其市场空间,系统集成商可从建设移动支付平台中获利,而终端厂商则可获额外移动支付补贴,提升其利润空间.
因此产业链各方利益的高度整合协调,将对移动支付的破局产生深刻影响.
互联网第三方支付公司通过扫码的方式,不需要消费者更换手机,也无须与产业链上的多方技术支持厂商进行冗长的协调,同时在线下避开了传统的收单网络,形成与银联平行的体系,如此一来在实质意义上大幅缩短了线下移动支付产业链的长度,使其能够更加贴近并专注于消费者的移动支付需求.
因此在未来,运营商与金融体系若想与互联网第三方支付主导体系一较长短,势必需要高度整合并缩短产业链,重新审视商业模式和发展战略,尽快达成利益协调与分配,实现资源协同,平台共享,互利共赢.
图9:产业链整合并进一步缩短数据来源:德勤分析随着移动支付产业链的高度整合,伴随而至的将会是支付环境的整体改善与设备的普及.
对运营商来说,其线下移动支付NFC方案若没有设备的投入与改造,纵使再好的移动支付解决方案也难以完全释放其潜力.
创造良好的NFC环境需要三方面的投入,包含NFC手机,支持NFC的POS机,以及NFC-SIM卡,而这三大设备将在未来几年内有飞速的成长.
大趋势的转变15在NFC手机方面,尽管过去普及率不高,目前主流手机厂商均支持NFC技术,品牌占有率前20的手机品牌中至少有15家有NFC手机上市,占比超过7成,成为智能机的标配.
NFC手机近年渗透率大增,预计2015年渗透率超过50%.
而国内用户更换手机的平均周期为23个月,因此在未来2至3年,NFC手机有望成为用户的标配,如此一来终端设备对NFC支付所造成的制约力将快速消失.
图10:"闪付"POS机渗透率(万台)图11:全国POS机发货量预测(万台)数据来源:银联在POS机方面,运营商的移动支付方案需要"闪付"功能的NFCPOS机.
POS终端的改造任务目前主要由银联负责,然而实际上银联改造的目的主要是针对金融IC卡,国内金融IC卡发卡量已经突破10亿张,预计2015年金融IC卡净增量将达5亿张以上.
由于金融IC卡与NFC在受理环境上有高度兼容性,因此POS机全面的更新将使NFC同步受益.
截至2014年,银联已完成360万台POS终端的NFC功能改造,渗透率超过30%.
而未来三年新增的POS终端将都将具备NFC功能,渗透率可能达五成以上,因此中国NFC应用在POS端的瓶颈将逐步改善.
在NFC-SIM卡方面,目前三大运营商皆已默认4G手机卡绑定NFC功能,2014年国内手机市场出货量4.
52亿部,4G手机占比接近40%.
截止到2014年一季度,中国移动总用户数达7.
8亿,其中4G用户达279万,渗透率增速迅猛,月环比增幅108.
4%.
因此随着4G手机市场的高速起飞,以及快速的手机更换周期,NFC-SIM卡的瓶颈也将终被突破.
因此,阻碍NFC支付环境发展的三块拦路石将被逐步移除.
随着线下支付环境改善,移动支付解决方案的注意力将从产业端转移到消费者端,提供给用户更高的价值.
0%10%20%30%40%50%60%05001000150020002500300020132014E2015E2016E闪付POS机传统POS机闪付POS机渗透率5007501000020040060080010001200201420152016162.
单一行业布局已无法满足需求,全行业智能方案才能使消费者与商家产生黏性在传统的移动支付布局上,运营商所提供的应用解决方案往往在行业上有所局限,多数应用仅限于便民,交通以及少数特约商户等领域,缺乏系统性的方案且功能薄弱,这些领域门坎不高,客户转换成本低.
在应用场景少的情况下,若还需要用户为了使用手机钱包而更换NFC手机和SIM卡,消费者很难产生使用移动支付的动力.
此外,由于移动支付需要逐步推广,运营商无法一开始就从全国范围的推行,只能挑选部分城市作为试点,选择性的推行一些支付场景,导致了推展速度缓慢.
然而对用户来说,使用手机钱包的根本动力来自丰富的应用场景,而最理想的支付平台应拥有最多用户所需要的支付场景,触及各行业领域,使用户可以在如餐饮、旅游、百货、医院、酒店等各个领域使用以移动支付为核心的服务.
例如在医院场景下,患者可以通过移动支付完成挂号、候诊、付费等过程,避免排队;通过增加医患沟通平台和评价机制,提升病人满意度.
图12:移动支付迈向全行业布局数据来源:德勤分析全行业的支付场需要形成完整闭环,包含在线入口(移动应用或钱包),线下场景(商家衔接),与实时支付(远程或近场)三大环节.
并且建立以数据、支付、客户、售后等功能的智能化商业模式,在此种全行业平台方案下,才能提高用户使用移动支付的意愿.
更重要的是,全行业智能解决方案能够使商户获取更广泛的客户资源并控制运行成本,同时提供精准的市场营销与完善的客户服务,进而推动商业模式的改造.
以支付宝钱包为例,除了支付本身之外,其开放平台与数据能力,皆给商家带来了巨大的帮助,同时渗透到了多个消费场景中,进而产生了融合效应.
正因如此,制定并采用能够使消费者与商家产生黏性的全行业智能解决方案,是大势所趋.
3.
移动支付平台未来开发重点将由合作方转向消费方,差异化应用与服务将是关键运营商所打造的开放式移动支付平台立意极佳,以手机钱包作为搭载应用的平台,能依据合作方的需求开发合适的支付应用,并从租用SIM卡空间的租金和手续费分成中盈利.
然而,运营商的移动支付平台在专注于与合作方协作的情况下,对消费者的需求把握较弱,迟迟未有"杀手级"应用的出现,导致用户体验不佳,影响了用户使用移动支付的意愿.
对用户来说,在运营商平台上能完成的支付活动(如缴纳有线电视费,话费和交通罚款),互联网第三方支付企业的应用也同样能完成,而运营商有意进入的数个领域都已经被支付宝等企业捷足先登.
因此,在差异化应用区别微小的情况之下,培养用户使用移动支付的习惯极为困难.
用户的增长与合作方的平台开发是一个自然的良性循环.
对于用户来说,差异化的应用以及应用的多寡决定了使用的意愿与频率,对合作方来说,选择平台开发更注重的是接触到潜在用户广度与深度,平台上用户越多,发布的应用才能更有效率.
支付宝的独大和微信支付的迅速崛起都依赖于强大的有效活跃用户基础,前者依托于约5亿淘宝和微博用户,而后者依托于717亿腾讯旗下各社交平台用户.
这些用户本就是互联网活跃分子,转化为移动支付用户是一个相对较为容易的过程.
然而运营商的移动支付平台却不具备这种导流功能,无法直接将其用户转化过来,因此如何扩大平台用户数量是运营商所面临的难题之一.
近期三大运营商所推出的金融理财产品,通过与基金公司合作,使用户能够在话费资金保证自动缴费的情况下,在基金投资中获取收益,此举能够使用户群体转化为支付账户,增加用户黏性,部分解决了用户导入问题,而运营商透过理财产品的分成也能获得新的利润渠道.
图13:消费者将成为未来着重点数据来源:德勤分析因此,运营商若想聚集用户,形成规模效应,应改变先前被动的以合作方为中心的着眼点,转向深度挖掘用户需求,从而抓住消费者的"痛点",增加应用领域和开发创新支付产品.
此外,移动支付平台还需要注重与客户沟通,及时了解客户的反馈,适时调整策略并更新应用,强化对消费者需求的把握力度.
一旦用户提高了移动支付意愿,合作方自然愿意开发,形成自然的良性循环.
4.
线上移动支付集中化,线下移动支付呈现拉锯,跨界竞争将更加频繁在线上移动支付领域,目前互联网第三方支付呈现了高度集中化的态势,由支付宝一家独大.
支付宝的强势源于其用户资源丰富以及强势推广所产生的迭加效应,并且能提供更良好的用户体验,因此客户的满意度较高.
而随着全行业解决方案的开展,支付应用场景也在不断拓展,因此在用户和商户心中的认知度和认可度都比较高.
已占有优势的互联网第三方支付企业同时还不断的寻求业务的深化拓展,力图将全产业链都收入囊中,达到系统性整合的目的.
展望未来,若无颠覆型的创新移动产品形态出现,互联网第三方支付龙头有望进一步巩固其在线移动支付的地位,独霸市场.
而随着互联网第三方支付领头企业在移动支付领域的强势推进,个别体量小的机构很可能被大型第三方支付整合或并购.
反观金融机构由于不擅长于开发移动支付场景,因此采取合作方式将会是主流趋势.
而运营商在线上移动支付较不具优势,发展线下支付或为其移动支付的突破口.
然而在线下移动支付领域,竞争才刚开始,格局尚未明朗.
尽管互联网第三方支付透过扫码的轻资产模式快速布局先声夺人,打破了线下收单的既有模式,然而其中支付费率的分成只有第三方支付机构与银行两方,也造成了央行分别在2014以及2015年一度叫停扫码支付,给予了金融机构在面对快速竞争的移动支付市场中喘息的机会.
对于银联来说,传统的线下收单业务分成是银联的主要收入来源之一,非金机构(如互联网第三方支付)不应与银行直接连接,而是需要接入银联网络.
也就是说非金机构无论是在线支付或是线下收单业务都须通过银联通道进行,否则将对既有的利益格局会形成冲击.
除了利益分配的议题之外,扫码支付也容易产生安全问题,由于缺乏成熟的风控体系,信用体系规则没有建立,带来了经营性风险,造成扫二维码丢钱的事件层出不穷.
而运营商的模式并不会破坏现有的机制,因此展望未来,在线下移18动支付发展方面,互联网第三方支付,金融机构,以及运营商的拉锯战将持续进行,而互联网第三方支付的创新将驱动金融机构与运营商的持续变革,形成一个竞争循环.
未来线上线下移动支付技术方案跨界的趋势也将日益显着,例如支付宝近期也推出了NFC功能,以便支持其线下"未来公交"项目;而银联除了在NFC领域大力布局之外,也同时在移动互联网支付上面发力;早期以短信支付为代表的联动优势,也开始投入移动互联网支付.
因此透过技术手段,将不同支付方式融合进移动支付企业自身的布局,以扩大市场机会,并获取线上线下两端的机会将成为常态.
5.
运营商与金融机构由各松散合作转向整合协作模式或更普遍早期运营商与金融机构各自主导移动支付行业发展,然而成效不彰.
例如运营商最早开展手机支付试点业务,却缺乏足够的商户支持而难以持续.
而金融机构体系所做的移动支付尝试中,尽管有大量商家的POS做为支撑保障,却面临着用户推广失利而难以成功.
可看出,运营商在移动用户与手机终端的整合能力上较具优势,而金融机构则在商户端的支付系统较为擅长.
因此,两方采取整合协作的模式将是趋势,运营商重点在开发移动支付场景,并且培养用户使用移动支付的习惯,而商户的合作与开发以及金融方面的管理应留给较为擅长的金融体系来执行.
除了在NFC手机、闪付POS和TSM平台等方面合作之外,若能在更深层次如网络金融信用评估,线上双边市场以及信用支付等方面进行合作,才有可能在共赢的基础上加速推动移动支付发展.
图14:整合协作模式或更普遍数据来源:德勤分析尽管运营商在在线移动支付力量逐渐被削弱,话语权也逐步降低,然而通过与金融机构合作,线下支付有望成为其在未来移动支付发展的契机.
在金融机构和运营商的合作模式中,银行与银联可以延续使用发卡行、收单行及跨行手续费的分成比例,不会触动到既有利益,较能够被各方所接受.
由于互联网第三方支付的强势已使金融机构深刻感受到紧迫,因此将来金融机构以及运营商放弃各自主导移动支付,转而发挥各自在用户以及商家上的优势进行深度合作的概率将逐步提高,并形成清晰的利益分成方案,协同资源共同作战来面对挑战.
19移动互联网的爆发式发展带动了移动支付的崛起,基于互联网的第三方支付解决方案受到了市场认可,出现了高速增长态势,不仅从运营商与金融机构抢夺利润和客户,更改变了人们传统的消费模式,并正向纵深领域渗透.
面对强势的互联网第三方支付公司,运营商的发展机会仍在,主因在于运营商在移动支付领域依然保有诸多优势:一是运营商的用户群体数量庞大,三大运营商的总用户数接近13亿,3G/4G用户也已经突破6亿,如此庞大的用户基数需要运营商提供良好的平台并在业务进行创新,留住用户;二是随着NFC的逐步成熟,产业链各方支持力度提高,在未来逐渐普及,运营商将成为受益者;三是运营商除了对个人之外,也为企业,事业单位与政府机关提供集团服务,因此运营商在企业移动支付场景的建设上更加有资源与影响力.
然而运营商的脚步需要加快,一旦第互联网三方移动支付场景日臻丰富多元化后,用户黏性将提高,平台效应增大,届时运营商须将面临边缘化与管道化的风险.
运营商面临各方挑战,需迅速掌握机遇扭转局面,而所需思考执行的可由内外两个层面来探讨,也就是"内外兼修"战略.
图15:"内外兼修"战略数据来源:德勤分析对内:1.
打造以用户为导向的全行业应用场景:在移动支付产业链上各方利益协调达到一致的前提之下,运营商的重心应转移到应用场景开发上,而非掉入无止境的协调漩涡里.
差异化的移动支付应用场景以及数量多寡对消费者使用移动支付的意愿与频率有着关键性的影响.
运营商目前的应用无论是在质或量均有所欠缺,难以转化用户,使用户对平台产生黏性,因此如何扩大平台用户数量是运营商所面临的最核心问题.
用户数直接影响到了平台开发商在平台上开发的意愿,是一个自然的循环过程.
无论是运营商自行搭建或者透过开放平台与合作方合作,终须以用户为导向,深度挖掘洞察用户需求,及时了解客户的反馈,适时调整策略,进而创造出使用户产生黏性的"杀手级"应用.
走出支付迷宫20在移动支付应用的布局上,运营商所提供的解决方案可采取全方位系统性的出击,丰富的应用场景需触及各行业领域,使平台具有大规模可复制性.
而这些支付场景需形成一个完整闭环,使应用,场景,与支付三大环节能够无隙缝连接,让消费者有着良好的支付体验.
在全行业布局的方案以及用户为导向的应用开发迭加之下,消费者将产生使用移动支付的动力,进而使运营商的获利机会增大.
而打造以用户为导向的全行业应用场景所需要拥有的能力包含三方面,一是较为完备的用户洞察能力,妥善利用数据分析消费者行为,打造用户所期待的支付场景;二是对各行业深入的理解力,精准选择消费者的"痛点"行业;三是能够快速铺开的技术实力,透过大规模复制,抢占移动支付场景先机,堆高对后进者进入的壁垒.
2.
提高用户红利准备长期抗战:以阿里和腾讯为首的打车软件价格之战充分体现了移动支付激烈的博弈.
双方除了重整了打车市场格局之外,也改变了行业的商业模式.
2014年12月12日支付宝所发起的2万家线下门店的五折优惠更在一夕之间达到了传遍全国的口碑效应.
此项活动不仅对消费者有利,对零售商户同样具有极大价值.
尤其是在小额支付上,商家面临假币、现金被盗等风险,有强烈的"去现金化"动力.
因此以支付宝钱包为代表的移动支付,满足了用户以及商家的长尾需求.
互联网第三方移动支付领军企业的补贴之不仅是为了快速占领市场与培育用户移动支付的习惯,同时也是为了要打通线上线下的通道,进而将货币支付交易进行移动化.
然而打车属于特定的场景,支付宝的双十二补贴则显示出了互联网第三方支付巨头入线下零售行业的决心,而此块庞大的市场正是运营商与金融机构的机遇所在.
因此面对竞争,运营商需要从两方面来思考,一是互联网第三方移动支付场景的拓展是否会使运营商现有用户被转化到其它平台上,若有转化的可能,是否能够持续以补贴的方式与其抗衡,保住现有客户群,避免重新获得客户所需要更高的成本.
另一方面,在互联网第三方支付尚未进入的领域上,运营商能否逐步扩展,采取让利红利,培养用户使用移动支付的习惯,让消费者由"试用"进一步"愿意"使用其服务,进行一场长期抗战.
值得思考的是,运营商在移动支付大战是否会陷入"囚徒困境"有待观察,也就是若单独放弃补贴的一方,市场份额可能迅速缩减;持续发送红利的一方一旦形成垄断地位后,有望快速扭亏为盈.
面对长期抗战的可能性,营商需要拥有完备的营销能力,稳定的预算支持与保障,以及稳固的合作伙伴三方面的支持.
3.
深化与金融机构优势互补与协作力度:运营商的优势在于移动用户与手机终端的整合能力,而金融机构的长处则体现在支付系统上,因此两方若采取整合协作的模式,由运营商负责移动支付平台场景的建构以及用户的导入,金融机构负责与商户端和支付系统的布局,在共赢的基础上推动移动支付,方有可能与基于互联网的第三方支付企业竞争.
由中国移动,浦发银行,以及上海地铁在2014年所推出的地铁全网手机支付,成为全国第一个融合移动支付,金融服务以及地铁出行应用服务,揭示了运营商与金融机构进行深度合作的第一步.
上海地铁运营规模全球第一,每年运营1000万人次,车站共计331座,运营商与银行在此闭环所提供的移动支付服务能够为其带来垄断性收益,可使浦发银行客户快速增长同时促进存款增长.
上海地铁手机支付采用的是银联的标准与浦发银行的技术,并且支持中国移动NFC手机支付.
浦发银行在地铁闸机改造投入达数千万,然而也藉此掌握了核心技术.
此种模式较好地平衡了金融机构与运营商之间的利益,使双方走向利益同盟.
而此种模式形成的大背景则是中国移动通过其全资子公司广东移动以395亿元入股浦发银行,成为其第一大股东(持股20%).
对中国移动来说,入股着眼点是银行的金融政策红利,借此突破移动支付业务.
21对外:运营商除了提升自身内部能力之外,也可考虑通过混合所有制改革以及并购两种方式来强化并拓展其移动支付业务.
在混合所有制方面,运营商可思考开放性的战略思维,以市场化的操作和思路,考虑是否把部份移动支付业务剥离试水,引入战略投资者,实现优势互补,建立以多元投资为主体的公司,挖掘移动支付的潜在商业价值,进而提升盈利能力.
混合所有制的优势主要体现在三个方面:第一是把运营商的雄厚资本和民企的机制灵活优势集中在一起;第二是通过国资与民资在股本上的压力,使决策机制层面成为真正的市场制,提高决策质量,能够较从容的面对快速变化的移动支付市场;第三是股权多样化能够规范企业的法定治理并增强企业活力.
目前三大运营商已在部分新兴业务上试水混合所有制,例如中国电信2013年与网易成立合资公司运营"易信",2014年引入中文在线、凤凰传媒、新华网作为天翼阅读的战略投资者.
而中国联通与招商银行旗下全资子公司香港永隆银行筹建"招联消费金融有限公司",透过中国联通的网络运营能力,以及招商银行市场化的金融运营经验与创新能力,合作互补开展互联网金融业务.
而中国移动也正考虑引入合作伙伴针对旗下五大内容基地进行公司化改造,这些试水已经取得了初步的成效.
因此可看出,由于运营商先前在互联网业相关领域投入产出并不相称,若能将移动支付这类新兴业务进行打包,通过混合所有制改革,向包括民资在内的外部资本逐渐开放业务,能较有效的推进体制与机制层面的创新,借力民营资本力量和灵活的市场运作水平让业务发展起来.
而运营商透过进军新兴高附加值行业,能实现战略转变,增强综合竞争力.
混合所有制也为运营商开展了并购的方向.
目前运营商的资本合作多以出让股份的形式展开,主要原因在于其与民资资本合作处于试水阶段,而出让形式在风险上较容易把控.
运营商需思考的是全资收购与部分参股的优劣,现阶段运营商多采取参股而非控股的方式,例如中国移动认购科大讯飞15%的股份,和中国电信和网易成立合资公司都属于参股的形式.
而运营商初期在移动支付领域亦可沿用此战略,一方面可降低风险,另一方面可避免破坏新兴公司的基因.
待相关机制与经验成熟后,再考虑并购的举措.
而并购后的整体运作则更加关键,须提前规划协同方案与运营模式,以达到整体机制转换的效应.
挑战为应对移动支付竞争,运营商需要进行多方面的投入,构建持续性核心竞争力.
而在形成核心竞争力的过程中,运营商将面对多方面的挑战:1.
一站式服务能力:运营商目前的服务领域主要集中在便民、交通和政企,虽然已和银联合作展开线下商户布局,但多局限于支付环节,没有形成服务、支付、营销的闭环,不具一站式服务能力.
互联网第三方支付主导的移动支付方案已经全面展开利用O2O的全方位布局.
支付宝推出的"全行业解决方案",以及微信推出的"微信智慧生活",已经初步得到各行业商户和用户的正面反馈,也使得运营商能跨入的行业窗口逐步缩窄.
运营商须赶在用户习惯养成和互联网第三方平台搭建完善之前,打造具有竞争力的一站式平台.
2.
营销预算限制:三大运营商在推广NFC支付时采取了免费换卡、流量包等补贴方式.
然而,2014年7月,国资委要求三大运营商在三年内削减营销费用,总计约400亿,占目前三大运营商营销费用的20%左右.
据数据显示,三大运营商在过去的几年里,每年的营销费用都处于上升势态,增幅都在10%以上.
预计此次费用削减,将对运营商的推广活动的安排带来挑战.
然而运营商依然需要投入补贴红利,并且长期坚持直到移动支付市场稳定为止以避免用户流失.
国资委的通知可能意味着从今往后,运营商既要面对国家政策限制,同时又要抵抗互联网第三方支付企业的压力.
223.
无法价格歧视:移动支付市场竞争激烈,消费者的转换成本低,导致企业无法通过实行价格歧视来获得超额利润;业内企业又进一步通过降低费用的方式来吸引商户和培养消费者习惯,以上两点使得整个行业的服务费率处于低循环,盈利变得困难.
4.
生态系统建立成本:NFC近场支付模式需要铺设、改造POS机,但我国每万人拥有POS机台数仅为13.
7台,而在日、韩平均每万人就拥有625台POS机.
即使银联将现有POS机全部NFC化,也不能完全便利NFC支付,所以还需扩大NFCPOS机铺设量.
以上海为例,目前有2万多商户、总计16万台闪付POS终端可支持NFC手机的小额消费支付,然而这与上海总体商业体量相比显得微不足道.
截至2014年一季度,银联在闪付终端投入超过1亿元.
而运营商也需要抵抗来自内部的阻力,以其每年千万部手机的采购量,每部NFC手机补贴要付出可能需投入几十亿元.
此外,用户需更换NFC手机和NFCSIM卡,对用户来说又是一笔不小的支出,降低了NFC的普及速度.
23侯珀全国主管合伙人德勤科技、传媒和电信行业Email:pohou@deloitte.
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cn钟昀泰行业研究经理德勤科技、传媒和电信行业Email:rochung@deloitte.
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