招聘库克工资降了

知道更多,猜测更少.
2012年全球人才选聘趋势报告洁诗敏鲍曼博士、思高特厄克博士知识即力量.
知道更多,猜测更少.
2012年全球人才选聘趋势报告洁诗敏鲍曼博士、思高特厄克博士DDI,MMXII.
版权属美国宾夕法尼亚州匹兹堡DevelopmentDimensionsInternational,Inc.
所有.
根据美国版权协议、国际版权协议及通用版权协议持有一切版权.
本书同时在美国、英国、加拿大和其他国家出版.
未经DDI书面协议许可,不得以任何方式翻印部分或全部内容.
关于本研究DDI的《2012年全球人才选聘趋势报告》是DDI应用行为研究中心(CABER)趋势研究系列的一部分.
用于告知人才管理专业人士目前全球企业企业的招聘和选才战略并提供建议.
来自全世界28个国家的250余名招聘总监和2000余名新员工提供对于所在企业企业选才过程的看法.
招聘总监提出了对当今选才系统的洞见;新员工则在表达自己对于这些系统的看法同时,亦分享其招聘后的经验.
这是DDI自1999年以来进行的第三次《全球人才选聘趋势报告》.
DDI在2011年10月到2012年3月间将调查表分发给招聘总监和新员工.
DDI希望每个企业指派卅名新员工参与调查,这样能够更好地提供对于所在企业招聘方式的看法.
参与的企业规模不等,大多数企业为跨国公司、盈利企业,跨及33种不同的行业.
涉及的行业和国家包含在附录中.
关于DDI在过去40多年里,DDI已协助全世界最成功的企业找到实现业务目标所需的人才.
我们的专长领域涵盖从个人贡献者到企业的最高阶领导的每个层级:1.
成功典范管理—我们提供的流程能够快速且准确地把识别企业关键职位的成功标准.
2.
选才和评鉴—DDI提供了全球最完整的评鉴、测试和行为面试工具.
3.
领导力和员工发展—我们为企业每个层级的人员提供高度相关且具挑战性的学习经验,涵盖层级包括个人贡献者、基层领导者、中层和高阶领导者.
4.
继任管理—我们在这方面的咨询服务和工具能确保企业拥有稳定的领导人才供应链,以面对企业当今及未来的业务需求.
5.
绩效管理—DDI的绩效管理完整解决方案通过建立整合、分责和聚焦,确保业务战略得以落实执行.
DDI在人才管理上的做法起始于紧密链接企业的战略与我们的解决方案,确保获得您所期待的结果.
关于甲骨文甲骨文的人力资本管理(HCM;HumanCapitalManagement)应用软件是一套完整的组合套件—从核心人力资源转移和员工服务自动化,到完整的企业人才管理,拥有许多业界最佳的能力.
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2目录4摘要6介绍9第一部分:目前的选才系统9人才招聘优先事项10选才战略:仍在进化中14一个词形容选才系统16新员工20第二部分:做出有效的招聘决定23当前选才工具的使用情况26未来对于选才工具的使用28全球现况30聚焦面试34第三部分:招聘之后——应当做什么34运用个人级别数据36运用企业级别数据36分析法39"知道更多,猜测更少——超越对手"战略42附录42参与者资料44参与企业46关于DDI的应用行为研究中心46关于作者46致谢47参考文献3摘要主要发现1.
"培养接班人"行之有效(12-13页)当为领导职位选才时,从外部招聘花费昂贵,且会产生许多问题.
从内部提升人才是确保企业安排最佳人才担任重要领导角色的最可靠方法.
与之相反,我们发现企业在招聘外部人员担任非领导角色方面更加成功.
2.
新员工对于工作了解不足(34-35页)新员工感觉在招聘过程中对于工作的了解与真实的工作不符.
只有半数的新员工认为接受目前的工作是一项正确的决定.
数据显示,如果能让员工真正了解未来的日常工作,他们将获得足够的信息,在做出招聘决定时更加自信,参与度更高,而且在招聘后继续留任的欲望更加强烈.
3.
招聘经理对于候选人的了解不足(20-21页)如要雇用最佳的人才,首先要了解在特定工作中成功所需的条件,然后确保招聘正确的人才.
不过,许多企业既没有详细地定义在工作中成功的标准,也没有使用正确或足够的评鉴组合来了解候选人.
这一差距意味着招聘经理在做出雇用决定时过于依赖自身的判断,这样会造成招聘失败.
4.
美国以外的企业对于职位候选人的知道更多,猜测更少(28-29页)我们发现美国以外国家的人才招聘专家使用的选才工具数量较多元,而且他们计划在未来使用更多的工具.
在各个领域,他们对于选才系统的评分要高于美国的同行.
5.
招聘后运用选才数据是成功的关键(34-35页)以证据为基础做出雇用决定的企业收集了大量的信息,用于改善员工绩效并对业务产生重要的影响.
不幸的是,他们在选才过程中并没有将这些信息用于更重要的目的,例如提供个性化发展和员工培训,确定员工差距,改善入职计划,或者评鉴选才系统的效率.
4成功关键1.
做好准备工作,确定所需人才的标准.
2.
确定选才系统满足所有的要求.
(高质量的招聘+法律可辩护性+效率+品牌展示+整合)3.
通过大量的工具为招聘经理提供确定最佳工作人选的信息.
4.
为候选人提供信息,帮助他们确定是否接受工作.
(提示:真实工作预览会有效的帮助候选人实现这一目标.
)5.
将在选才过程中收集到的数据用于微观和宏观目的.
5介绍我们计划在2009年进行一项研究,发现企业在全球经济衰退期间更专注于如何保证生存,而并不重视员工选才,原因不言而喻.
三年之后,企业学习到了一些宝贵的经验.
那些幸存下来的企业认识到自身的真正核心是如何与竞争对手进行差异化,如何保持相关性,以及哪些是可有可无的.
我们认识到,尽管商业环境的变化很大,但是有一个基本事实没有改变:企业的招聘决定是最为重要的.
另外,这一事实背后的基本理念也保持不变:做出优秀招聘决定的关键是对于候选人知道更多,猜测更少.
关于经济衰退如何造成人才竞争更加激烈和经济波动的讨论从来都没有停止过.
但我们的数据显示对于人才的竞争在经济衰退之前就非常激烈,而且到目前为止都没有停止(见图1).
目前与2007年不同的是招聘决定肩负的责任更大.
安伯丁最新的评鉴报告(Lombardi,2012)显示对于企业选才战略的关键压力是缺乏雇聘用和晋升的目标数据,以及迫切需要优秀的人才来实现新的(更高的)发展目标.
企业非常依赖高素质人才将其业务提升到新的高度,也更加依赖特殊人才将自身与其他竞争者进行差异化.
对于人才的迫切需求通过Korn/Ferry企业最新的执行摘要(2012)得到确认,在报告中,73%的高管称过去两年由于缺乏内部人才,导致企业延迟或取消目标.
图1:对于人才的竞争正在持续做出优秀招聘决定的关键是对于候选人知道更多,猜测更少.
0%20%40%60%80%100%5%7%22%23%73%71%20072012γ6"我们的选才战略是目前最重要的业务流程之一.
我们拥有优秀的人才,这是我们与竞争对手的区别.
"——招聘总监,美国,工业制造业"对于我们这样一个为小群体客户提供服务的企业,我们需要在各个级别招聘正确的人才,才能保持市场领先地位.
"——招聘总监,印度,金融服务业"根据候选人当前的能力以及担任更高级别角色的潜力选择最佳候选人影响到公司实现关键绩效指标的能力.
"——招聘总监,菲律宾,保险业"在正确的时间让正确的人担任正确的职位是所有公司成功的关键.
"——招聘总监,英国,金属和采矿业人才鼓吹者在几年前就这样说道:人才是企业成功和可持续发展的关键.
做出错误招聘决定所付出的成本从未如此之大:根据贝新联合公司(Bersin&Asso-ciates)研究报告(O'Leonard,2012),在美国招聘新员工的平均成本为3479美元.
各个行业的成本不同,制造业的成本最高(6443美元),保健业的成本最低(2127美元).
但如果做出错误的招聘决定,所造成的损失远远超过这些招聘成本.
2009年公司执行委员会(CorporateExecutiveBoard)研究显示错误选才的总成本(即人员流动成本+绩效损失)为2855万美元(假设每年招聘2500名新员工,平均工资为75000美元).
数据不会撒谎,如果公司的业务依赖于人才来完成,那么人才决定就会对业绩产生重要的影响.
目前对于人力资本的追逐面临更多的挑战.
面对不断变化的工作环境(Howard,1995),现在的企业试图通过更少的资源获得更大的成果.
简单的任务得到惯例化,这样企业可以将资源用在专业人才,帮助他们更有效地工作.
不过,当对于关键人才的需求非常迫切时,似乎全球各地都缺乏高水平技能型人才,特别是具有领导力的人才.
目前人才市场中的求职者比以前更加聪明,受到更好的培训,并了解如何获得希望的工作.
因此,企业面临无穷无尽的招聘机遇,需要更好的方法找到最佳人才来解决自身的人才差距.
另外在未来几年,招聘总监和业务合作伙伴不仅要确保有大量高素质的候选人前来应聘,还要确保如7何从这些候选者中找到最佳人才.
不幸的是,今年的调查发现,尽管企业招聘员工的时间很长,而且可能使用最为正规的人力资源系统,但需要改善的地方依然很多.
许多企业在选才时忽略了成功所需的两个关键点:知道自己需要怎样的人才以及使用正确的工具去找到这些人才.
为了应对与业务密切相关的人才争夺挑战,你在制定战略之前必须询问自己一些问题,以此超越竞争对手:员工的能力和成熟度能否推动公司达到新的高度我们是否知道自身差距以及我们希望获得什么员工最重要的特质是什么在员工是否满足工作要求方面,我们是否获得了准确的信息我们的评鉴是否有助于选才流程我们的选才系统是否行之有效你对于这些问题的答案可能是"是","我不知道",或者"我怎么会知道"如果是这样,我们希望本报告的其余部分能够为你提供知识丰富且有洞察力的见解,帮助您做出以证据为基础的人才决定,确保企业实现目前和未来的目标.
8第一部分:目前的选才系统人才招聘的首要任务对于员工的期待正在提高,在我们的调查中,62%的招聘总监预计未来一年的招聘人数将会上升,特别是专业员工.
但是只有不到20%的企业声称拥有人才选拔战略来击败竞争对手,这可不是好消息.
不过,企业似乎认识到这一问题的严重性,这一点让人略感欣慰.
有3/5的招聘总监在选才战略和高管基本监督方面面临越来越大的压力,这意味着人才选拔是许多企业的重点.
事实上,美国经济咨商局(ConferenceBoard)的《首席执行官挑战》(CEOChallenges)研究(Mitchelletal,2012)显示人力资本是全球数百名首席执行官的首要任务,仅次于创新.
为了更好地了解企业关于人才招聘系统的重中之重,我们调查了超过250名招聘总监,并且获得了大量的信息(见图2).
图2:招聘总监目前的重要优先事项0%20%40%60%80%100%86%64%48%46%29%22%13%9%γ16%ΒγˉΒγХК9招聘总监最为重视的是招聘高质量的人才.
他们认识到招聘的员工不仅需要满足目前的需求,还应当满足未来的需求.
当他们发现能够推动业务发展的高素质员工时,需要确保这些员工不会离开公司,这样会使他们的努力付之东流.
他们必须做到这几点,并且确保人力资源部门(作为一个成本中心)遵守与其他业务单元相同的规则.
在列表中优先级别最低的是全球化,只有9%的招聘总监将全球化列为最高优先级别事项,事实上,只有三分之一的招聘总监正在管理全球级别的招聘活动.
法律可辩护性的排名也不高,可能的原因是企业在确保选才做法具有可辩护性方面已经做出了很大的努力.
简而言之,招聘总监专注于基本的要素:招聘最佳人才,发展人才,保留人才.
选才战略:仍在进化中目前的选才系统的效率如何这些系统是否达成预期当我们要求招聘总监对其选才系统的有效性进行评价时,四分之三(72%)的人称他们的系统有效或者非常有效.
这一结果让人感到惊讶,因为只有19%的的招聘总监称他们的人才招聘战略要优于竞争对手.
我们不仅提出这样一个问题:这些企业对于"有效"的定义是怎样的是否与其他竞争对手保持同一水平即为有效建立一个质量尚可的系统是否能够保证企业超越竞争对手无论企业如何定义有效性,进展似乎停滞不前(图3).
事实上,从2005年起,评价自身系统为低效的企业比例在逐渐上升(尽管幅度不大).
只有19%的企业拥有人才招聘战略用于雇佣最佳人才.
10图3:选才系统做法的效率结果发现,企业对于自身选才系统评价如此乐观的原因是他们缺乏评鉴效率的标准.
目前许多企业使用过程效率指标(例如填补空缺时间),人员流动率降低和招聘经理满意度作为衡量成功标准的主要指标(见图4).
换而言之,如果员工留任,并且招聘经理感到满意,那么企业便会感到满意.
但这些是不是衡量选择系统的最佳标准这些指标可能更加便于使用,但它们无法解决一些关键问题:新雇佣的员工是否素质更高(正如图2所示,这是招聘总监最重要的任务)他们是否会得到发展并且在企业内晋升(招聘总监第二重要的任务)少于一半的招聘总监将新员工绩效作为选才系统的衡量指标,少于三分之一的人考虑新员工的晋升能力.
遗憾的是,大多数企业无法回答关于这些系统和流程的一些最重要的问题.
企业需要克服目前停滞不前的状况,并且采用更加现实和具有战略性的选才方法.
大多数企业可能对于总体系统的评价可能为高效,但是他们的衡量标准过低.
过程效率和招聘经理满意度很重要,但如果一个系统无法持续地招聘高质量人才,又怎能说这个系统是高效的呢0%20%40%60%80%100%5%2%20052007201210%31%63%66%72%32%17%11图4:招聘总监如何评鉴选才系统内部和外部招聘当被问到内部和外部招聘的效率时,不到一半的招聘总监给出高或非常高的评价(45%的招聘总监对于内部招聘效率给出的评价为高或非常高;对于外部雇佣的比例为48%).
与之相比,有72%的招聘总监称他们的选才系统效率很高,这意味着在选才系统其他方面付出的努力,例如发现候选人(寻找)和吸引他们(招聘)可能提升了整个选才效率评价.
与此同时,通过这一过程做出招聘决定的效率还不如掷硬币.
至于选择内部招聘(即晋升)还是外部招聘,许多企业倾向于选择内部招聘,证据是企业加大对于学习、发展和职业规划的投资.
"从内部发展领导者"的方式更加直观,但我们的研究显示了大多数人知道的事实.
当我们观察那些在挑选正确人才担任职位方面更加成功的企业时,我们发现了这一趋势:企业内的职位级别越高,从外部招聘的人数就越少.
至于领导职位,招聘能力更高的企业更加倾向于从内部招聘,而不是外部(见图5).
0%10%20%30%40%50%60%70%80%28%36%43%47%47%59%68%76%79%ˉˉΒЙэΒ通过这一过程做出招聘决定的效率还不如掷硬币.
12图5:善于招聘的企业从外部招聘员工的比例从企业内部招聘人才对于企业资源的运用效率具有极为重要的影响(例如更低的招聘成本,更短的上手时间).
宾夕法尼亚大学沃顿商学院最近的一项研究(Bidwell,2011)显示,外部招聘比内部招聘的成本高18-20%,而且工作绩效更差.
晋升内部员工也传达出这样一条信息,即企业非常重视员工的发展.
这种招聘方式能够提高员工敬业度,使其更愿意保持目前的工作,以获得晋升机遇.
另外,管理人员的重要任务是支持发展战略和满足基本目标,企业内的员工对于复杂的内部工作环境非常熟悉,适合完成这些任务.
另一方面,非管理职位更加适合从外部雇佣:这样可以提前获得人才,并且有时间将这些人才培养成未来的领导者.
越来越多的证据确认了"从内部培养领导者"的方式非常适合填补领导职位的空缺.
它同样强调了各个级别高效选才系统的重要性,因为企业从来不清楚什么时候需要雇佣新的首席执行官.
"如果应用得当,一个执行良好的选才战略基本上可以通过员工改变整个公司——选才战略基本上是所有公司能否成功的最大因素.
——招聘总监,澳大利亚,银行业44%45%42%0%20%40%60%80%100%67%66%Юˉ13一个词形容选才系统招聘总监当要求招聘总监和新员工对选才系统进行说明时,两组人员不仅说明系统的优点,也说明了系统的缺点,后者尤为重要.
我们发现,企业忽视了选才系统的一些重要方面.
不到半数的招聘总监对于自身系统的评价为"有效",而评价为"整合"、"客观"、"灵活"、"高效率"或"一致"的比例更低.
一个词形容选才系统…(由招聘总监提供)合法的66%支持的50%有效的(确定正确的人才)50%一致的48%客观的46%代表性(品牌)43%灵活42%高效率36%整合的25%评价系统为高/非常高的招聘总监百分比合法的大多数招聘总监称他们的选才系统具有法律可辩护性,这是一个好消息,特别是在美国,具有法律可辩护性是法院规定的必要条件.
接近70%的招聘总监称法律风险对于他们而言非常重要,这意味着他们在过去几年非常重视这一领域.
遵守法律标准可能会减少诉讼数量,但不能确保选才系统能够实现企业的目标.
有效的令我们失望的是,只有半数的招聘总监称他们的系统能够挑选出正确的人才担任职位(我们认为这是衡量选才系统是否成功的唯一标准).
考虑到招聘总监的首要任务是招聘高素质人才,如果做不到这一点,那么怎能说这一系统是有效的呢一个选才系统假如无法选出好人才,它的有效性会有多好呢14客观的就法律可辩护性而言,选才系统必须能够客观地评鉴人才.
企业需要客观、系统的方法来评鉴职位候选人,以确保获得有效的招聘决定.
系统是否客观,可以极大地影响到职位候选人对于企业的看法以及是否接受工作.
但是很不幸,全球只有不到半数的招聘总监称他们的选才系统具有高度的客观性.
代表性只有不到半数的招聘总监称他们的选才系统很好地展示了自身的品牌,这一点令人担忧.
选才过程是候选人对企业进行评价的一个主要方法,好的经历会促使候选人接受工作并提升品牌形象,糟糕的经历会产生相反的效果.
选才系统应当能够通过积极的方式向候选人传达企业的价值观念和运作方式,这对于吸引高素质人才加入企业而言非常重要.
有效实施列表的剩余部分并没有新的内容,超过一半的招聘总监称他们的选才系统缺乏重要的实施要素(即整合,企业支持,灵活和高效).
事实上,灵活、高效和统一位于列表的最底端,这一点很让人担忧.
一个高效的选才系统可以增加获得高素质人才的机率.
企业在发展国内外业务时面临一定的风险,他们需要采用高效的系统获得灵活性和统一性.
即使是那些只在国内经营业务的企业,如果他们希望建立一个优秀的人才管理系统,能够招聘、保留和驱动高素质人才,他们也必须将选才系统与企业其他工作进行整合(例如发展、绩效管理和继任管理).
15新员工今年我们没有专注于求职者(像《2006-2007--》全球人才选聘趋势报告那样),而是专注于新员工,这些员工经理过目前的选才过程,目前正在推动业务发展.
超过2300名新员工参与了此次调查,大多数为个人贡献者和专业人士,平均年龄为35岁.
对于新员工的调查获得了一些好消息:84%的员工对于他们的工作感到满意,80%的人员在工作中找到个人价值和满足感,83%的员工对于企业非常忠诚.
由于保留员工的问题让领导者非常困扰,因此大多数新员工满意目前工作的事实让人感到欣慰.
新员工对于选才系统也比较乐观,许多人称企业的选才系统使企业获得正面形象和专业性——这是候选人体验中的两个重要因素.
可以推测,新员工积极态度的来源是选才过程中的正面经历和结果.
不过,并非全部都是好消息,只有51%的新员工对于他们接受工作的决定感到非常确定.
另外,尽管招聘总监和新员工称企业的招聘系统满足基本的需求(法律可辩护性和专业性),但在招聘人才担任适合职位方面,双方均没有给出高效或有效的评价,其中一些最低分是由新员工给出的.
一个词形容选才系统…(由新员工提供)优秀87%专业87%公正84%详细80%有效78%高效率72%真实70%评价系统为高/非常高的招聘总监百分比新员工的主要抱怨是招聘过程无法描述工作的真实或准确情景.
研究显示,如果企业能够在招聘前对工作进行真实的描述,新员工会对入职决定感到自信,敬业度更高,而且通常不会离开企业(见图6和图7).
特别是,如果新员工在招聘过程中无法了解真实的工作情况,只有14%的员工具有很高的敬业度,而且只只有51%的新员工对于他们接受工作的决定感到非常确定.
16有12%的员工愿意继续工作.
与之相比,对于那些在选才过程中了解到工作真实情况的员工:有93%的员工敬业度很高,而78%的员工愿意继续工作.
图6:对于接受工作决定信心与真实工作描述之间的关系图7:真实工作描述与员工敬业度与留任意愿之间的关系实际的工作描述能够增加新员工接受工作时的信心、提高敬业度并且减少离职.
0%20%40%60%80%100%10%40%62%87%Βфζ61%93%80%0%20%40%60%80%100%12%22%49%64%78%14%33%эΒγΒ17XX"具体的职位,对于该职位的期待和要求,以及公司文化.
诚实可以在极大程度上帮助新领导者应对新的职位.
"XX"关于工作的更多信息.
"XX"部门的真实状况以及公司在技术方面的落后情况.
了解这些信息不会让我拒绝接受工作,恰恰相反,这能让我更好地对未来的挑战做好准备.
"XX"公司内部的机遇,国外工作的可能性.
"XX"对于企业当前状况的真实说明,以及预计的未来挑战.
这家企业的基础设施很少,这让每个任务都变得很繁琐,几乎无法通过高效的方式完成.
如果我提前知道,就一定不会接受这个工作.
"XX"我的工作如何为公司的愿景做出贡献.
"XX"我在入职培训快结束时才了解我的工作.
我在那个职位上只待了不到三个月.
"很明显,尽管新员工对于选才过程给出一些积极的评价,但大多数选才系统都有改善的余地.
当前的缺陷(即缺乏整合性、灵活性、统一性、有效性)说明了为什么招聘效率获得的评价如此之低.
只有51%的新员工称他们对于接受工作的决定充满信心,既然通过研究和工具能够做出更加明智、基于数据的人才决定,那么这一比例应当得到提高.
你希望在接受工作前,能够了解关于公司或职位的哪些信息18那么,企业应当怎样做才能选择正确的人才推动业务的发展本研究报告发展了成功的一些关键要素.
我们发现,如果企业能够做出更有效的招聘决定,并且在招聘后充分运用人才能力,就会提高招聘的质量并且改善企业的绩效.
有效的招聘决定依赖于在工作中成功所需要素的详细分析,正确的招聘前测试组合对候选人进行评鉴(包括但不限于更加有效的行为面试),以及真实的工作描述.
然后运用这些数据开始发展新员工,并对选择选才战略进行定义,通过招聘高效人才来超越竞争对手.
下面的模型(图8)说明了企业成功所需的两个关键因素.
这一模型用于构建本报告的剩余部分.
图8:挑选更优秀的人才,实现最出色的商业结果фСζˉ19第二部分:做出有效的招聘决定招聘总监称做出错误招聘决定的首要原因是过于依赖招聘经理的评鉴(见图9).
次要原因是没有对候选人进行分析,而是依赖候选人对于自身能力的评价.
很明显,为了消除这两种错误,企业需要更多地了解候选人.
这需要两个关键步骤:企业需要通过系统和详细的方法确定寻找的内容(能够预测是否成功的工作相关因素),然后使用多种诊断工具评鉴候选人在这些因素上的表现.
图9:做出错误雇佣决定的原因只有五分之三的企业充分确定未来的员工应当有哪些知识、技能、能力和经验.
没有实施这一关键步骤是新员工不适应新工作的主要原因.
如果企业无法真实了解员工如何在特定工作中取得成功,那么将很难对该候选人进行评鉴.
工作分析师对候选人进行有效评鉴的必要前提,因为这种方式解决了最基本的招聘问题:企业需要收集和使用那些数据,才能做出招聘决定不过,在这些发现依然有一些令人欣慰的地方:许多企业似乎认识到这一本质性问题,几乎有半数的招聘总监计划在未来几年对其工作分析数据进行更新,以改善选才系统.
0%10%20%30%40%50%31%21%16%14%ζˉ7%ΙζΘζфСζˉ20在了解职位候选人应当具有哪些素质后,企业需要知道如何确定拥有这些素质的候选人.
换而言之:企业使用哪些工具来确定适合某一工作的人才答案非常关键,因为这是招聘决定的成败的关键.
很遗憾,只有41%的招聘总监称他们的聘用前评鉴能够预测出更有效的员工.
这一点丝毫没有让人惊讶,因为我们发现只有少数的企业会评鉴或验证选才系统是否能够挑选出优秀的人才(图4).
因此,许多企业缺乏做出有效人才决定的重要信息.
这两个步骤直接影响企业确定工作最佳候选人的能力,这是有效选才系统的最终目标(见图10).
图10:工作分析和聘用前测试对于招聘效率的影响许多企业缺乏做出有效人才决定的重要信息.
0%20%40%60%80%100%25%59%77%ˉф13%ˉΒХˉΒ21成功典范:重要基础麦克泰夫,DDI选才解决方案部门资深顾问企业需要采用有效的方法将商业和人才管理战略相结合,无论他们面临的挑战是发展,卓越服务,创新,或全球扩张.
对于一个工作或一个级别目前或为了成功要素的充分理解是人才管理的重要基础.
挽留正确的人才来实现商业战略是高管的首要任务;而建立准确的成功典范是连接公司和员工需求的最有效方法.
成功典范使企业考虑如要做出有效的决定并满足商业挑战,现任者需要如何行事,以及需要了解哪些信息.
一个完整的典范包括知识、经验、能力和个人特质,这些内容对于一个工作或级别的优秀表现至关重要(见插图).
这四个组成部分是工作成功或失败的关键.
分别考虑各个部分非常重要.
一旦确定成功典范,必须确定如何运用信息来有效地推动人才系统(例如招聘,绩效管理,发展,职业规划等).
能力可以进行发展,但个人特质可能无法通过培训得到改变.
当确定推动角色发展的最有效发展经验后(或者在一个更广泛的范围中,作为一个职业发展计划的一部分),不仅要考虑成功所需的技能和特质,更需要考虑需要获得的重要经验和知识.
如果忽略这些元素,人才决策可能变得低效或不准确.
22当前选才工具的使用情况聘用前测试和评鉴用于筛选职位候选人,衡量能力,并且了解候选人在特定角色上的表现.
这是寻找高素质人才的最佳方法.
目前全球企业使用最广泛的工具是筛选面试,简历筛选和行为面试(见图11).
超过80%的招聘总监通常会在选才过程中使用这些工具.
除此之外,其他工具的使用频率显著下降.
只有36%的招聘总监通常会使用知识测试.
大约三分之一的招聘总监使用个性和认知力测试,并且查看候选人的在线档案.
使用强大的选才工具(例如选才中心)的比例只有19%,使用经历测试或移动测试的比例低于10%.
图11:聘用前工具使用情况越来越多的招聘总监开始在线审查候选人信息,这种相对较新的做法比较杂乱,无法监控,并且包含与工作无关的信息.
企业普遍通过在线信息评鉴候选人,而不是使用经过验证的方法,例如认知力测试、工具模拟和动力适配性测试,这说明企业需要对选才系统进行重新评鉴.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%Х5%7%19%24%25%28%30%31%31%35%36%84%92%92%ζ23哪种工具什么是正确的工具很明显,大多数企业并不知道.
许多招聘总监(59%)称他们并没有使用正确的聘用前测试组合(即正确数量的正确工具).
不幸的是,没有一种简单或通用的方法说明应当使用那些工具.
有效的聘用前测试应当预测人类行为,使用多种工具的效果要远远好于一种工具.
根据工作的不同,不同的工具具有不同的适应性.
应当根据工作分析的结果选择工具,提供关于知识、技能、能力的重要信息,以及在工作中成功所需的经验.
例如,如果技术能力对于成功的工作绩效至关重要,那么知识测试应当作为重要的诊断工具.
如果坚韧性非常重要,那么个性和动力适配性测试将提供所需的信息,有效地预测成功表现者.
基本上,正确的聘用前测试组合可以实现工作成功典范更完整的覆盖.
多少工具使用多少工具才能最好地预测成功的员工尽管这个问题没有一成不变的答案,我们还是发现使用更多数量的工具能够取得更好的招聘结果,原因可能是对于候选人的理解更加全面,并且增加成功典范的覆盖范围.
三种工具的使用频率要高于其他工具:筛选审查,简历筛选和行为面试.
不过,我们发现使用三种以上工具的企业在员工选择方面更为有效(见图12).
其中75%的企业对于总体选才系统的评价为有效;只有7%的企业给出无效的评价.
至于使用三种或更少工具的企业,给出有效评价的比例更低且差异更小.
图12:最高效的选才系统使用超过三种工具有效的聘用前测试可以预测人类行为,使用多种工具的效果要远远好于一种工具.
100%80%60%40%20%0%Хζ21%60%7%75%19%17%ХХ24聘用前评鉴:关键是"恰当性"任·虞格仁,DDI全球测试解决方案总监聘用前测试在大量申请人环境中能够发挥强大的作用,因为没有其他更加简便,低成本的方法来快速且准确地确定高素质候选人.
一个设计良好的聘用前评鉴能够用于大量的申请人,并对公司的人在管理战略产生极大的影响.
以下是帮助企业设计、选择和实施适当聘用前测试的三个提示.
将评鉴与目标进行匹配一些评鉴的目的是用作筛选工具,其他评鉴能够提供对于候选人更深入的理解,有助于人才选拔,以及指导入职和职业发展.
其他一些评鉴只用于指导员工发展.
关键是,如果一项评鉴的使用方法与设计用途不同,便会产生具有误导性和不准确的结果.
进行广泛的衡量和预测如果聘用前测试的衡量范围狭窄,那么只能得出有限的结果(通常是糟糕的结果).
由于工作范围扩大,以及能够使用技术来完成不熟练的任务,因此目前的大多数工作具有多面性,绩效基于交际、动力和认知技能的组合.
这种对于工作的"整体"评鉴应当在评鉴措施中反映出来.
通过评鉴来管理风险高质量的聘用前测试可以减少两种类型的风险:新员工素质过低和无法辩护的选才方法.
如果评鉴过程得到良好的验证并且满足专业标准,那么获得低素质人才的风险便会减少.
如果对评鉴过程进行客观的管理,并且对于所有参与的候选人一视同仁,出现无法辩护招聘做法的风险便会降低.
企业使用聘用前评鉴的比率大幅上升,而且预计还会增加.
聘用前评鉴很有可能成功影响公司人才管理战略的主要因素.
通过发散思维和认真制定评鉴决策,公司可以充分实现自身价值,并且避免传统或范围狭窄选才系统的缺点.
25一般而言,企业使用的工具越多,选择员工的效率就越高(见表1).
尽管表格中的差异似乎很小,但只要增加一种聘用前评鉴,就能对选才过程质量和招聘的员工产生重要且显著的影响.
举例而言,请看表1左边两栏,低效系统与高效系统之间的差距只有1.
4个工具.
参考第七页的信息(即糟糕选才的成本,每位员工的平均成本)来计算每个工具的平均成本,为2500名候选人增加1.
4种工具的成本为230万美元,但是糟糕选才的成本竟达2850万美元.
只需增加一种工具,企业便可以通过减少人员流动率和提高绩效,节省大约2600万美元.
最后,将"了解更多的需求"与"通过有效方式了解更多"进行平衡非常重要,但只有工具能够收集与工作相关的信息,那么使用更多的工具必然能够降低错误选择的风险.
在进行每次招聘时,都有可能做出错误的决定,没有办法知道未来员工的一切信息.
做出更好招聘决定的关键是通过收集关于候选人更多的信息来降低风险.
未来对于选才工具的使用有大量的招聘总监(44%)称他们计划增加选才过程中的工具数量.
当询问招聘总监他们未来计划使用何种工具时(见图13),回答频率最高的是动力适配性测试.
鉴于招聘总监的两个主要目标是填充人才补给线和保留员工,因此他们计划更好地衡量候选人的动力匹配性就不足为奇了,动力匹配性对于员工的留职意愿非常重要.
大多数招聘总监计划使用的第二个工具是基于视频的面试,这说明了对于控制成本的需求.
其他提到频率较多的工具包括从整体上更好地了解候选人,特别是个性测试、在线档案、评鉴中心和认知力测试.
ХХХХ低效系统与高效系统之间的差距只有1.
4个工具.
26图13:聘用前测试工具未来的使用情况事实上,三分之一的企业已经在选才过程中使用基于视频的面试,其他的企业也大多计划在未来使用这一工具,这意味着选才过程越来越数字化.
熟悉科技/依赖科技的Y世代已经进入就业市场.
工作布告栏的方式已经过时,在线职业社交网站逐渐成为重要的工作来源.
LinkedIn拥有1.
75亿活跃用户(截止到2012年8月),并且每天都在增长.
因此,大约有三分之一的招聘总监会查看候选人的在线信息(例如,社交档案,建议,标签),作为正常选才过程的一部分(见图11);招聘经理中这一比例可能会更高.
事实上,招聘总监预计,未来几年通过在线方式查看候选人信息的企业数量将会增加.
由于这一趋势迅速扩大,企业应当仔细考虑如何将社交媒体用于选才目的.
0%10%20%30%40%50%7%8%8%8%15%16%18%18%21%22%22%22%27%28%ζХ27社交媒体:一个新领域杰米·温特,DDI选才解决方案部门经理,埃文·仙娜,DDI评鉴技术部门经理在过去两年,三个社交媒体网站经历了快速增长,-Facebook:85%,Twitter:125%,LinkedIn:100%.
这些增长产生了两个问题:人力资源部门如何使用社交媒体用户需要遵守哪些原则社交媒体在学习和发展方面的作用越来越大;在选才过程中,他们主要用于寻找和筛选候选人.
不幸的是,如果通过不一致或不明智的方法使用社交媒体信息,会破坏选才过程的可靠性和法律可辩护性.
社交档案通常会泄露关于种族、性别、年龄、宗教信仰和残疾方面的敏感信息,这些信息均与选才过程毫不相关,甚至使用这些信息是不合法的.
使用社交档案会导致个人信息影响招聘决策.
另外,根据社交媒体信息或者陈旧观念和假设(更加糟糕)来判断此人的工作效率是不明智的.
如果企业依赖于这一信息,可能不利于特定候选人群,例如40岁以上的人群或者社会经济地位较低的人群,因为他们使用社交媒体档案的可能性更低.
企业可以通过采取以下措施,减少将社交网络工具整合到寻找和筛选过程的风险.
首先,他们应当确保招聘工具和决策给予工作相关标准,这些标准在成功典范中进行定义.
然后,他们应当确保招聘过程中的所有人对这些标准进行持续的运用.
企业需要持续的采用一种社交媒体政策,确定招聘过程中可以使用哪些网站,以及如何运用网站中的工作相关数据来做出筛选决策.
全球现况尽管我们的样品大多来自于美国,但也有40%的样品来自于其他国家.
虽然没有足够的数据提供区域性结果;不过,这些数据能够让人们了解到美国与其他国家的企业在选才系统方面的区别.
一些重要的区别值得一提.
例如,美国人更加重视法律问题,70%的招聘总监称法律问题是他们在决策制定过程中重点考虑的事项;其他国家有59%的企业持相同的看法.
另外,美国以外的国家对于选才企业在确定正确人才担任正确职位的能力,效率和灵活性方面给出的评分明显要高于美国.
28图14:对于选才系统的评价美国在选才系统使用方面落后于其他国家也可以通过选才工具的使用得到证明:美国以外的企业使用的工具数量要高于美国企业.
事实上,调查发现,对于这些工具当前和未来的使用频率,美国与其他国家企业的差距为10%或者更大(图15).
由于出现招聘错误的首要原因是过于依赖招聘经理自身的评鉴,这意味着可以向国外同行学习,使用更多的工具收集信息,做出更优秀的招聘决定.
图15:美国在工具使用方面落后于其他国家0%10%20%30%40%50%60%70%80%30%22%43%31%48%38%45%46%56%46%51%47%53%49%59%70%Ф0%20%40%60%80%13%3%34%24%34%17%39%25%41%30%59%21%0%20%40%60%80%25%14%26%13%27%17%28%18%32%15%32%15%36%22%ˉХˉХ29聚焦面试面试是使用最广泛的选才工具之一,有效的进行面试,可以准确地提高新员工的绩效和商业影响(Howard,2009).
然而,只有三分之一的招聘总监(30%)称他们的招聘经理擅长进行高质量的面试,这一事实让人非常沮丧.
你对金钱的喜爱程度如何你是否单身你是否是黑人你父亲是做什么的我能看一下你的钱包么你喜欢吃牛肉还是鸡肉你相信有鬼魂么你喜欢寿司么你是否真的想在这里工作你信任我么对于这个工作而言,你是否太年轻了向我推销这个橡皮筋.
你如何改变大象的行为你最喜欢哪种颜色你计划什么时间要孩子你有纹身么如果你能够与三个活人或死人交谈,你希望选择谁如果你能够变成一种水果,你希望变成哪种水果你平常去那个教堂为了了解为什么这个数字如此之低,我们研究了当前面试系统的内部情况.
数据是最有说服力的.
不到三分之二的招聘总监(61%)称他们的面试指导基于该职位已定的一套能力.
必须解决这一差距,因为将工作面试基于工作相关信息是做出良好招聘决策的基础(见成功典范部分,22页).
经过优秀的面试设计后,有效面试的下一步是进行准备.
通过面试培训为招聘经理做好准备工作可以帮助他们进行高质量的面试.
不幸的是,只有不到三分之一(29%)的招聘总监对于面试官培训计划感到满意,而招聘经理的看法则更为悲观.
我们了解到,目前大多数(59%)面试官都是在企业内部进行培训的,培训方式多种多样(教室,在线等).
在调查中,许多招聘总监(63%)称他们的培训时间超过半天.
许多招聘总监(70%)承认培训课程并没有包含如何收集动力适配性数据,这一技能对于收集简历之外的信息至关重要.
相同比例(69%的招聘总监称培训计划并没有说明如何从多次面试中达成统一意见,这种做法有助于确保不会过于依赖一位招聘经理的评鉴(出现招聘错误的最主要原因).
最后,工作面试可以如此糟糕……(面试中提出的真实问题,由新员工提供)30几乎有三分之二的面试官培训计划(72%)没有包含技能练习,因此没有能够练习需要在真实面试情境中使用的重要技能,而在真实情景中只有一次成功的机会.
面试官培训的一些方面与面试效率有显著的关系.
例如,如培训方式为教室培训,而不是网络,招聘经理的面试效率通常会更快.
尽管在一些情况下虚拟培训是不可避免的,但如果面试官培训能够通过面对面的方式进行,效率会更高,特别是当技能练习成为主要部分时.
如果培训中包含如何收集动力适配性数据,以及如何整合多个面试官的数据(见图16).
在认识到面试官培训中的这些问题后,有五分之三的招聘总监称他们计划在未来几年对面试官进行重新培训,有三分之二的招聘总监计划再次向招聘经理讲解整个过程.
图16:更好的面试官培训,更好的面试50%0%20%40%60%80%100%8%16%31%51%75%0%17%0%16%33%41%100%75%33%31图17:面试质量与工作情绪之间的关系面试在企业和职位候选人信息交流中扮演者越来越重要的角色.
面试为候选人和当前员工提供面对面交流的机会,并能够收集简历和工作描述公告中没有包含的信息.
事实上,那些称招聘经理和员工面试效率很高的员工,对于接受工作更加自信,敬业度更高,继续留任的欲望更加强烈(见图17).
对于面试官培训的略微改善可以极大地提高面试效率.
0%20%40%60%80%100%52%85%44%86%39%78%ΒФυζˉЮ32面试:可以培训的技能杰米温特,DDI选才解决方案部门经理许多招聘经理说他们已经面试了很长时间,知道应该怎么做.
其他人称他们读过关于面试的书,下载过关于面试的应用,或者看过关于面试的视频.
他们在真实情景中的表现如何如要回答这个问题,打开一个社交媒体网站,了解一下候选人对于面试过程的评论.
一位应聘软件工程工作的候选人这样写道:"在进行电话筛选时,招聘人员是照着手稿念的.
几天后接到招聘经理打来的一个电话.
她不确定她想要什么,说了一些不同的事情.
在进行现场面试时,前两个人来晚了并感到厌倦.
我不喜欢这样,便找个借口,在午餐开始前离开了.
最近对全球两万名新员工进行的一次调查发现46%的新员工在18个月内终止了工作——他们或者被辞退,因压力过大而辞职,受到纪律处分,或者获得负面的绩效评价.
研究中超过80%的招聘经理承认他们应当提高工作面试效率.
基本上,面试仍然是所有工作的重要决策制定工具.
为了确保这种工具得到适当的使用,并且优化企业的业绩,应当考虑以下八种做法:1.
作为面试培训的一部分,审查选才过程,其中包含关于目标工作成功典范的概要介绍.
2.
在培训中包含技能练习.
付出额外的时间更好地为面试官做好准备,可以获得极大的回报.
3.
培训面试官如何在面试过程中衡量动力适配性,这样可以减少新员工流动率.
4.
培训面试官如何考虑面试对于候选人的影响.
如果候选人在你的企业中有过糟糕的经历,他可以通过社交媒体在几分钟内将这一信息传播给全世界.
5.
在培训中花费时间解释合法和非法的面试问题.
这在美国尤为重要,在美国经常会对面试过程提出挑战.
6.
确保面试官根据面试目标对候选人进行评分,并对候选人进行比较后做出最终的招聘决策.
7.
在培训中学习将与其他面试官的数据进行整合.
数据整合讨论可以极大地改善招聘决策的质量,并且提高面试技巧.
8.
培训结束后,通过使用在职培训,虚拟技能练习课程,或者通过电话进行的简化面试培训计划,提高面试官的面试技巧.
33第三部分:招聘之后——应当做什么在完成所有寻找、招聘和评鉴候选人的繁琐工作完成后,职位空缺终于得到填补.
几个月(甚至几年)以及职位的空缺可能会造成其他员工加班时间过长,或者提供超出所作描述之外的协助.
我们都经历过填补空缺职位的痛苦.
所以,当新员工就职后,所有人员(人力资源部门,招聘经理,工作团队)都会感到放松.
但招聘只是人才管理过程的起点.
招聘结束后,不应当丢弃收集到的信息,而是应当将这些信息用于更加重要的目的.
如果得到有效的运用,收集到的新员工数据可以提供关于此人相对优势和发展领域的丰富信息.
应当在入职过程中使用这一信息,确保企业充分运用员工的优势,并且提高机遇改善需要发展的领域.
在更广泛的范围上,累计收集的信息使企业能够深入了解自身优势和劣势.
一些企业将人才决策与更广阔的商业目标相联系,但有多少人通过反向使用人才信息来推动整体业务决定不多.
这种很少使用的做法被称为"分析法",通过探索和调查数据来源获得洞察力和推动业务发展.
贝新联合公司(Bersin&Associates)称其为"人才信息"(Jones,2011),了解关于员工的数据可以在微观方面(个人内部员工评鉴)和宏观方面(通过更具战略性的方式将信息用于更宏大的企业目标)推动盈利结果.
这一分析至关重要,人力资本可以产生或者破坏业务,有证据的人才决策有助于帮助企业取得成功.
运用个人级别数据研究显示大多数企业没有将这种宝贵且方便的选才数据用于发展新员工或者计划员工的信息和工作效率.
只有41%的新员工称他们获得自身招聘过程表现的反馈,只有26%的新员工称这一数据用于员工的发展,这丝毫让人不感到惊讶.
招聘总监称:只有24%的新员工称招聘经理将招聘过程中收集到的信息用于加快新员工入职和发展.
如果能够将这些信息直接与工作绩效进行联系,会给新员工提供极大的帮助,使其在新的职位中快速提高工作效率.
使用这一数据也能够为新员工传达这样的信息——选才过程具有更大的价值,企业从一开始就投资于员工的发展.
事实上,只有半数的员工对于接受工作的决定感到自信,这说明他们感到招聘过程与真实工作之间没有存在关联.
如果无法得到自己在招聘过程中的评鉴结只有24%的新员工称招聘经理将招聘过程中收集到的信息用于加快新员工入职和发展.
Сζˉ34果,就无法运用招聘成功所依赖的技能,或者改善造成招聘失败所缺乏的技能.
事实上,如果企业能够运用招聘信息来加快新员工的发展,便会显著提高对工作决定感到自信的员工数量(见图18).
图18:发展过程中运用招聘信息有助于提高新员工的信心另外,只有半数的新员工对入职计划给出较高的评价,这会让员工缺乏关联的感觉更加强烈.
入职计划应当为员工提供足够的信息,帮助他们在运用技能实现商业目标方面充满信心.
如果无法提供信息,他们更有可能在混乱中迷失.
事实上,入职计划的质量与员工敬业度之间的关系非常密切(见图19),这对于新员工的留任意愿具有重要的影响.
尽管入职计划是近年来人才管理中的热门话题,但事实上,大多数招聘总监(71%)最近才开始计划提高入职计划的优先等级,这意味着该领域的改善程度很少.
图19:高效入职计划与员工敬业度之间的关系只有半数的新员工对入职计划给出较高评价.
0%20%40%60%80%1%8%25%66%ζˉζζζфζ69%85%0%20%40%60%80%100%31%53%ЙΒФυ93%Й35运用企业级别数据你之前听到过这样的话,你之后还会听到这样的话:你无法管理无法衡量的事情.
不幸的是,许多企业没有通过累积个人级别的数据来了解企业发展趋势.
新员工的选才数据可以为企业提供关于员工培训和发展需求的宝贵、数据驱动的看法:大多数元素能够从发展过程中提高哪些重要技能除了获得关于发展的看法外,企业可以通过回溯招聘过程中申请人的数量和质量来收集情报.
这样做可以解决以下问题:我们是否招聘到正确的人才我们如何提升招聘能力我们如何改善招聘流程分析法由从衡量转变为分析是一流企业与其他企业之间的差距.
分析法包括收集数据或者与之前的趋势进行比较(即与之前年份相比,填补空缺的时间是否减少).
但不仅如此:这种方法还可以对这些趋势进行说明(例如哪些选才工具减少了填补空缺的时间).
分析法通过预测未来的成功,帮助你的企业回答更具挑战性的问题,例如回答这些问题:评鉴过程能够预测工作绩效我们现在需要怎样做才能提高未来人才的能力花费时间通过数据驱动的方式了解系统是否成功,以及成功的原因,能够帮助企业实现制定的目标.
阿伯丁最近进行的一项研究显示,在使用分析法的企业中,有81%实现了重要的绩效指标,而在没有使用分析法的企业中这一比例只有51%(Lombardi,2011).
在我们的研究中,只有34%的招聘总监称他们的企业使用分析法来确保总体人才选才战略的成功.
那些在人才获得战略方面取得领先的企业与落后的企业之间的最大差距之一便是分析法的运用.
另外,分析法与优秀的总体人才衡量方法息息相关,包括最近几年招聘员工的多样性,质量,敬业度和流动率等.
36图20:运用分析法可以获得更好的员工72%的招聘总监称在未来将会专注于分析法,但只有54%的企业计划在明年开始使用分析法.
为什么会这样从最近的Taleo和HCI研究(2012)发现,不到半数的企业善于分析员工数据,这可能就是原因.
没有解决这一差距会产生极大的风险,因为信息的力量从没有如此之大.
如果缺乏对于人才的了解,选才过程可能无法选出推动业务发展所需的人才.
拥有时间、资源和动机,能够更好地理解和运用人才智慧的企业,在目前这个"大数据"市场中拥有前所未有的优势.
0%20%40%60%23%33%47%ˉΒ37分析法——基于证据的做法,有助于做出专业的判断思高特厄克博士,DDI选才解决方案部门高级副总裁优秀的新员工从哪里获得我们应当收集候选人的哪些信息来预测优秀的业绩我们如何设计选才过程来吸引优秀的新员工新员工需要花多长时间才能实现可以接受的绩效招聘人员通常难以准确回答这些问题.
大多数人通过直觉、轶事和经验来做出回答.
不幸的是,很难判断答案的准确性,如果对此提出质疑,很多人无法提出有力的证据.
人才分析法提供回答这些挑战性问题的基础,商业智能概念,技术(硬件、软件、数据库管理)和统计建模被视为获得人才的基本工具.
招聘人员开始提供数据,支持修改选才过程的决定,为培训经理和招聘人员证明,改善招聘过程,投资社交技术,并且推动正确的候选人应聘空缺职位.
以下内容说明了如何正确使用人才分析法:1.
在设置数据分析系统之前,确定你希望回答哪些问题.
2.
提前与技术合作伙伴建立联系.
数据库应当"彼此互通".
3.
保证分析法的简洁性.
在回答用户关心的问题方面,简单直接的分析法更为有效,而复杂的方法可能会使人们感到印象深刻,但也会让他们感到疑惑.
4.
不要缩短招聘经验参与分析报告制作的步骤.
一些优秀的分析工作由于没有整合到过程或目的中,最后被忽略.
5.
不要将分析法作为制定重要决策的机械工具.
而应当将分析法中获得的证据用于专业的判断.
6.
将分析法作为获得人才的一种方法.
对结果进行追踪,并且检测事件(有意或无意)如何影响结果,然后使用这些趋势来预测潜在的未来结果.
38"知道更多,猜测更少——超越对手"战略1.
知道更多:完成任务如果不了解自己想要什么,就无法得到它.
如果无法清晰地认识到在工作中成功所需的要素,成功找到适当人选的机会就非常渺茫,甚至不可能.
为了对候选人列表进行分类,确保你在候选人上的花费可以使其变得成功,敬业度更高,并且愿意在企业内留任,你需要将聘用前测试和评鉴与成功典范进行直接关联.
为了做到这一点,你需要清楚地了解对于工作和候选人的要求.
2.
牢记目标.
根据"知道更多,猜测更少"的理论,不仅要对工作和候选人了解更多,也需要对选才系统本身增加了解.
了解选才系统的目标是建立系统,并通过持续和可靠的方式实现目标的关键步骤.
你的选才系统是否将效率、整合,留任和品牌展示作为目标了解这些可以帮助你制定更加成功的系统.
3.
猜测更少:为经理提供他们所需要的工具.
企业在做出每个招聘决定时都面临风险.
人力资源专家应当尽一切可能来降低风险,这意味着为招聘经理提供他们所需要的工具.
其中包括正确组合之前测试,获得的数据越多越好.
另外,只有半数的招聘总监称他们的招聘经理遵守规定的招聘过程,这意味着需要重新培训和/或重新调整,确保经理为持续招聘最佳人才负起责任.
фСζˉ394.
运用数据在今天这个快速发展的商业世界,任何的优势都能发挥很大的作用.
但是如果能够获得正确的数据,你将拥有无与伦比的优势.
想象一下能够根据数据确定哪个之前评鉴能够预测候选人是否成功,或者能够用回答这一问题:我们今年的发展计划中应当包含哪些数据你的企业可以获得这些数据,并且应该获得这些数据,但企业首先应当了解要预测什么,然后收集数据并且将数据用于预测目的.
在目前这个以数据驱动的商业环境中,一流的企业正在尽可能获得关于最宝贵资源——人才的数据.
目前我们需要将选才过程提升至下一级别,以做出更好、更加基于证据的招聘决定,推动业务发展.
5.
招聘是整个过程的开始,而不是结束好消息是2000多名员工中的大多数似乎对于目前的工作感到满意,没有跳槽的计划:60%的员工没有寻找其他工作,也没有这样的计划.
不过,你依然要问自己如何阻止他们这样做.
由于社交网络发展迅速,即使是最被动的候选人也可能被挖走.
事实上,在对于目前工作感到满意的人群中,依然有四分之一的人试图正在寻找其他工作机遇.
缺乏发展机遇可能是高级人才选择离开的原因.
确保新员工通过高效的方式入职,并且认识到企业专注于员工的发展可以保证提高员工的留职意愿.
DDI的《2011年全球领导力展望》(波特曼和威林斯)发现Y世代领导者(许多人担心他们跳槽很快)特别重视提高和发展机遇.
由于劳动力市场中很快便会充满此类人员,在运用数据时考虑到这点可以帮助你挽留新员工.
研究显示,这些成功要素不仅会确保你获得正确的人才,而且这些人才会对公司产生真实的影响(见图21).
招聘总监称,拥有高素质员工的企业在重要商业指标(例如生产效率,客户满意度和财务绩效)方面更有可能超越竞争对手.
40几乎没有人会怀疑人才对于业务的影响(见2011年DDI全球领导力展望报告).
未来我们将遭遇新的挑战——一些能够预测到,一些无法预测到.
因此,必须谨记人力资本的基本和不变的事实.
在经济衰退和繁荣的时期,无论是门卫还是首席执行官,都应当使用相同的原则:知道更多,了解更少.
这是你在公司中能够做出的最为重要的决定,你难道会不这样做么图21:更好的招聘,更好的业务在重要绩效指标上超过竞争对手的企业获得高素质员工的比例要比竞争对手高4倍.
0%20%40%60%80%100%19%61%93%41附录参与者资料企业特性招聘总监产业0%农业3%汽车与运输——租赁/制造4%银行1%饮料5%商业服务2%化学品1%电脑硬件2%电脑服务3%电脑软件4%建筑——服务与材料2%消费品制造0%消费者服务2%教育3%电子4%能源与公用事业1%环境服务与设备4%金融服务3%食品3%基金会与慈善企业3%政府2%保健——产品与服务16%保健提供商7%工业制造2%保险4%休闲3%媒体1%会员组织1%金属与采矿3%制药0%房地产——商业与住宅5%零售2%电信——设备与服务2%运输服务员工人数1%1-101%11-503%51-1004%101-20010%201-50011%501-100023%1001-500011%5001-1000011%10001-2000010%20001-5000015%50001或更多全球市场分布48%美国52%跨国(拥有、经营或在其他国家设有附属办事处)分类76%盈利18%非盈利6%政府注意,由于进行四舍五入,因此总和可能超过100%.
42新员工特点管理级别38%个人贡献者39%专业人员15%基层领导者7%中层领导者1%高管接受工作前的状况27%失业17%兼职工作48%全职工作7%合同工1%现役军人任期9%少于一个月20%1-3个月24%4-6个月35%7-11个月12%超过一年年龄1%20岁或以下45%21-3022%31-4018%41-5011%51-602%61或更大性别51%男性49%女性参与者国籍招聘总监新员工澳大利亚730奥地利10比利时10巴西211加拿大2892中国320捷克共和国10多米尼加共和国01厄瓜多尔08香港02印度3150日本01韩国10马来西亚253墨西哥621新西兰03巴基斯坦01巴拿马10菲律宾16223波兰36葡萄牙01波多黎各01罗马尼亚01新加坡243荷兰11阿拉伯联合大公国15联合王国225美国1561764其他(未列出)09总计265237243参与企业列出的所有企业均完成了招聘总监调查.
*完成了新员工调查.
AABG集团(ABGGroup)阿邦德太阳能公司(AboundSolar)ACEMART餐厅供应公司(AceMartRestau-rantSupply)Aegis人力支持公司(AegisPeopleSupport)居銮艾芬银行(AfnBankBerhad)AGCO公司(AGCOCorporation)AGIglaspac公司(HindustanSanitaryware集团)国际航空服务公司(AircraftServiceInternation-alGroup)奥斯达特保险公司(AllstateInsuranceCompa-ny)美国航空公司(AmericanAirlines)美国癌症学会(AmericanCancerSociety)Ameristar赌场公司(AmeristarCasinos)亚德诺半导体技术有限公司(AnalogDevicesGen.
Trias,Inc)澳新银行(ANZBankingGroup)应用材料公司(AppliedMaterials)Appoline管理发展公司(AppolineManage-mentDevelopment)集团有限责任公司子公司(GroupPvt.
Ltd.
)安赛乐米塔尔集团(ArcelorMittal)阿肯萨斯儿童医院(ArkansasChildren'sHos-pital)阿森松保健(AscensionHealth)ASk投资控股有限公司子公司(ASkInvestmentHoldingsPvt.
Ltd.
)盲人与视障人士协会(AssociationfortheBlindandvisuallyImpairedandGoodwilloftheFingerLakes)阿特金斯集团加拿大大西洋彩票公司(AtlanticLotteryCorpo-ration)澳大利亚邮政(AustraliaPost)美国雅芳化妆品有限公司(AvonCosmetics,Inc.
)B菲律宾群岛银行(BankofthePhilippineIslands)劳伦特银行(BanqueLaurentienne)浸会健康(南佛罗里达)(BaptistHealthSouthFlorida)巴斯钳工(BathFitter)拜耳集团(BayerCorporation)百思买集团(BestBuy)巴拉特电子有限公司(BharatElectronicsLtd.
)Birla阳光人寿保险公司(BirlaSunLifeInsurance)蓝十字蓝盾(佛罗里达)(BlueCrossandBlueShieldofFlorida)博登乳业公司(BordenDairyCompany)布鲁克代尔老年关怀护理公司(BrookdaleSen-iorLiving)C卡麦隆(Cameron)坎贝尔佩奇有限公司(CampbellPageLtd.
)加拿大广播公司(CanadianBroadcastingCor-poration)佳能(加拿大)公司CapitalDivision卡罗莱纳州医疗系统(CarolinasHealthCareSystem)家乐福(比利时)(CarrefourBelgium)加拿大广播公司—加拿大(CBC/Radio-Canada)CCS公司(CCSCorporation)Centura医疗(CenturaHealth)Ceridian加拿大(CeridianCanada)塞内公司(Cerner)尚普兰社区护理访问中心(ChamplainCommu-nityCareAccessCentre)化工贸易(Chemtrade)加拿大基督儿童基金会(ChristianChildren'sFundofCanada)花旗集团(Citi)俾斯麦城(CityofBismarck)克里夫自然资源公司(CliffsNaturalResources)Cloud10公司(Cloud10Corporation)科巴姆(Cobham)康卡斯特有线电视(ComcastCable)英联邦科学和工业研究组织(CommonwealthScientic&IndustrialResearchOrganisation)指南针集团(加拿大)(CompassGroupCanada)全面禁止核试验条约组织(ComprehensiveNu-clear-Test-BanTreatyOrganization)计算机任务集团股份有限公司实验室CorporacinInteramericanadeEntretemiento公积金局(CPFBoard)CuauhtemocMoctezuma啤酒集团(Cuauhte-mocMoctezuma)信合保险公司(CUNAMutualGroup)CvS一分钟门诊(CvSMinuteClinic)D得利捷公司(Datalogix)Dauterive医院(DauteriveHospital)DISHA公司斗山工程机械(DoosanInfracore)道康宁(DowCorning)E东阿拉巴马州医疗中心(EastAlabamaMedicalCenter)华美银行公司(EastWestBankingCorporation)伊顿公司航空航天集团(EatonCorporation-Aer-ospaceGroup)埃克诺斯托股份有限公司(Econosto)Edmunds.
com股份有限公司(Edmunds.
com,Inc.
)教育管理公司(EducationManagementCorpo-ration)爱德华琼斯(Edwardjones)安省电子医务局(eHealthOntario)卫材公司股份有限公司(EisaiInc.
)艾默生网络能源(亚太)(EmersonNetworkPower)埃默里大学(EmoryUniversity)就业数据银行(EmploymentDataBank)应特格(上海)微电子贸易有限公司(Entegris(Shanghai)Microelectronics)贸易有限责任公司(TradingCo.
,Ltd.
)EPCOR公共事业股份有限公司(EPCORUtili-ties,Inc.
)Epworth医疗(EpworthHealthCare)爱立信(Ericsson)ESOPDirect快递就业专业服务(ExpressEmploymentPro-fessionals)F费耶特维尔州立大学(FayettevilleStateUniversity)金融伙伴信用联盟(FinancialPartnersCreditUnion)萤火虫电子风险投资(HT媒体有限责任公司)(Fireye-ventures(HTMediaLtd.
)第一中西部银行(FirstMidwestBank)Flatiron建筑公司(FlatironConstruction)自由学员(FreedomAcademy)菲利蒙银行(FremontBank)弗里施餐厅股份有限公司(Frisch'sRestau-rants,Inc.
)富士通美国股份有限公司(FujitsuAmerica,Inc.
)G捷德集成(G&DIntegrated)GAF公司(GAF)盖特美食股份有限公司(GateGourmet,Inc.
)基因泰克(Genentech)Genus服装(GenusApparels)盖尔道集团(Gerdau)全球Nexus(GlobalNexus)格莱珉基金会(GrameenFoundation)GrandSierra度假村和赌场(GrandSierraRe-sortandCasino)格林威德股份有限公司(Greene,Tweed&Co.
,Inc.
)Greenleaf酒店集团(GreenleafHospitalityGroup)GundersenLutheran医疗中心(GundersenLu-theranMedicalCenter)HH&M海恩斯莫里斯责任有限公司子公司(H&MHennes&MauritzPvt.
Ltd.
)哈里伯顿(Halliburton)吊架整形集团股份有限公司(HangerOrthope-dicGroup,Inc.
)美国医院集团公司(HCA(HospitalCorporationofAmerica))HD供应公司(HDSupply)医疗保健导航仪有限责任企业公司(HealthCareNavigator,LLC)健康综合股份有限公司(HealthIntegrated,Inc.
)Hoosier能源农村电力(HoosierEnergyRuralElectric)合作股份有限公司(Cooperative,Inc.
)人力资源发展委员会(HumanResourceDevel-opmentCouncil)凯悦酒店及度假村集团(HyattHotels&Resorts)I伊利诺斯州警察局(IllinoisStatePolice)IMAX公司(IMAXCorporation)Infusion英格索兰公司(IngersollRand)InspireOne顾问有限公司的子公司(InspireOneConsultantsPvt.
Ltd.
)44IntecInfonet有限公司的控股子公司(IntecIn-fonetPvt.
Ltd.
)J犹太老人协会(JewishAssociationonAging)jkLakshmi水泥有限公司(jkLakshmiCementLtd.
)JohnHancock金融服务公司(JohnHancockFi-nancialServices)强生(澳大利亚)(Johnson&JohnsonAustralia)堪萨斯约翰逊县(JohnsonCountyKansas)庄信万丰(JohnsonMatthey)琼斯&罗斯(Jones&Roth)木星水上运输有限公司(JupiterAquaLinesLtd.
)k家乐氏公司(Kellogg)肯氏食品股份有限公司(ken'sFoods,Inc.
)新加坡吉宝集团(KeppelCorporationLtd.
)金百利克拉克(Kimberly-Clark)金曼地区医疗中心(KingmanRegionalMedicalCenter)KonicaMinolta商业解决方案(KonicaMinoltaBusinessSolutions)卡夫食品墨西哥(KraftFoodsMexico)库利索法工业股份有限公司(KulickeandSoffaIndustries,Inc)LL-3通信(L-3Communications)湖景地区医疗中心(LakeviewRegionalMedicalCenter)Lassen医疗集团(LassenMedicalGroup)奶普利乐食品公司(LeprinoFoodsCompany)美国力特(Littelfuse)LRP出版物(LRPPublications)路创电子公司(LutronElectronicsCompany)莱昂德巴塞尔(LyondellBasell)M马尼拉水务公司(ManilaWaterCompany)宏利金融(ManulifeFinancial)万豪国际集团(MarriottInternational)麦修斯国际公司(MatthewsInternationalCor-poration)岷里拉自来水服务公司(MayniladWaterSer-vices,Inc.
)默克股份有限公司(Merck,Inc.
)Meriter医疗服务(MeriterHealthServices)大都会银行和信托公司(MetropolitanBankandTrustCompany)密歇根CAT(MichiganCAT)中部哥伦比亚医学中心(Mid-ColumbiaMedicalCenter)使命医疗系统股份有限公司(MissionHealthSystem)Monyough社区服务公司(MonyoughCommu-nityServices,Inc.
)穆格(Moog)奥马哈互助保险公司(MutualofOmaha)米尤扎克(Muzak)N国家质量论坛(NationalQualityForum)Natrapharm股份有限公司(Natrapharm,Inc.
)纳威司达(Navistar)雀巢(Nestlé)尼亚加拉学院(NiagaraCollege)日产(北美)股份有限公司(NissanNorthAmerica,Inc.
)诺基亚西门子通信(NokiaSiemensNetworks)北美建设集团(NorthAmericanConstructionGroup)NOUS信息系统(NOUSInfosystems)OOakCrest奥克斯纳医疗系统(OchsnerHealthSystem)OCLP控股有限公司(OCLPHoldings,Inc.
)Okkralabs技术咨询服务公司(Okkralabs)欧米茄医疗管理(OmegaHealthcareManage-ment)服务有限公司子公司(ServicesPvt.
Ltd.
)安省医院协会(OntarioHospitalAssociation)PPhilipMorrisInternational-Mexico菲利普-莫里斯国际(墨西哥)公司(PhilipMor-risInternational-Mexico)飞利浦(Philips)Pillar5制药股份有限公司(Pillar5Pharma,Inc.
)电网(印度)有限责任公司(PowerGridCor-porationofIndiaLtd.
)PPG工业集团股份有限公司(PPGIndustries,Inc.
)高级零售服务(PremiumRetailServices)Progressive伤亡保险公司(ProgressiveCasualtyInsuranceCompany)PPL股份有限公司(ProjectforPrideinLiving,Inc.
)普罗维登斯医疗和服务(ProvidenceHealthandServices)英国保诚人寿保险公司(PruLifeInsuranceCorporationofU.
K.
)Q昆泰(Quintiles)红石高地(RedstoneHighlands)雷诺巴西(RenaultdoBrasil)马尼拉名胜世界(ResortsWorldManila)罗氏制药咨询(ROCHConsulting)罗克韦尔自动化(RockwellAutomation)S圣宝莱(SaintHonoré,S.
A.
)圣罗斯多米尼加医院(St.
RoseDominicanHospitals)萨斯喀彻温省酒和游戏权威企业(Saskatche-wanLiquorandGamingAuthority)维豪备修院(SavioHouse)塞内加游戏公司(SenecaGamingCorporation)SGS海湾有限公司(地区运营总部)(SGSGulfLtd.
(RegionalOperatingHeadquarters)SGS(北美)有限公司(SGSNorthAmerica)斯柯达(SkodaAuto)索诺拉探索实验室(SonoraQuestLabs)特别护理服务(SpecialtyCare)Spectrum塑料集团(SpectrumPlasticsGroup)STRUCTURAL公司(STRUCTURAL)西斯科(德克萨斯中部)(SyscoCentralTexas)T天睿资讯(Teradata)德克萨斯儿童医院(TexasChildren'sHospital)AdityaBirlaNuvo的纺织和服装部门(Textile&ApparelsDivisionofAdityaBirlaNuvo)THDCIL有限责任公司密西沙加市(TheCityofMississauga)EPOCH集团(TheEPOCHGroup)麦格劳·希尔公司(TheMcGraw-HillCompanies)信安金融集团(ThePrincipalFinancialGroup)斯宾塞集团密西西比大学医疗中心(TheUniversityofMis-sissippiMedicalCenter)塞隆国际(TheronInternational)托马斯·库克(ThomasCook)汤森·路透(ThomsonReuters)时光网络有限公司(TIMEdotComBerhad)丰田汽车制造业(波兰)(ToyotaMotorManu-facturingPoland)Trident清奈(TridentChennai)TriMas公司(TriMasCorporation)TrueBlue股份有限公司(TrueBlue,Inc.
)Truth硬件(TruthHardware)TSyS公司(TSyS)泰科电子公司有限公司印度分公司(TycoElec-tronicsCorporationIndiaPvt.
Ltd.
,)一个TE连接有限公司公司(aTEConnectivityLtd.
Company)uUAP股份有限公司(UAP,Inc.
)匹兹堡大学(UniversityofPittsburgh)美国Cellular公司(U.
S.
CellularCorp.
)Vvault.
comverisk分析股份有限公司(veriskAnalytics,Inc.
)verizon业务(菲律宾)(verizonBusinessPhil-ippines)vikas集团(vikasGroup)villaSt.
joseph*虚拟逻辑系统有限公司子公司(virtualLogicSystemsPvt.
Ltd.
)W废物管理(WasteManagement)WaveCreste公司(WaveCreste)Westcan散装运输有限公司(WestcanBulkTransportLtd.
)西部州设备公司(WesternStatesEquipment(CAT))惠好公司(Weyerhaeuser)WHk墨尔本(WHkMelbourne)Winn-Dixie百货股份有限公司(Winn-DixieStores,Inc.
)世界宣明会(WorldvisionInternational)WURTH美国(WURTHUSA)YyokogawaIA科技有限责任公司印度子公司(yokogawaIATechnologiesIndiaPvt.
Ltd)45关于DDI的应用行为研究中心DDI的应用行为研究中心(CABER)评鉴DDI干预测说的有效性,并进行关于人才观察和员工趋势方面的研究.
《2012年全球选才预测》是CABER关于人才管理问题系列报告的一部分,报告的目的是让人力资源专业人士了解当前的趋势和最佳做法.
另外,CABER与DDI客户进行持续的,基于证据的研究,展示人才管理做法与员工和企业绩效变化之间的关系.
CABER的研究成果(包括本报告)包含在www.
ddiworld.
com中.
关于作者洁诗敏鲍曼博士担任DDI应用行为研究中心(CABER)经理,DDI用于支持基于证据管理的研究中心.
洁诗敏主导的研究衡量选才和发展计划对于企业绩效造成的影响,并且解释关于全球员工做法和问题的新知识和信息.
洁诗敏擅长进行衡量和评鉴,曾为多个行业的企业提供咨询服务.
思高特厄克博士担任DDI选才解决方案部门高级副总裁.
思高特监督综合选才系统的设计和实施,该系统用于改善招聘决定的速度和质量.
他曾经与多家财富500强公司合作,包括通用汽车,微软,万豪和可口可乐.
他曾经在SIOP,人力资本峰会和全球劳动力领导峰会上担任演讲嘉宾.
思高特经常在商业和贸易出版物中被提及,包括《华尔街日报》和《销售和影响管理》.
联系信息洁诗敏鲍曼博士应用行为研究中心经理美国智睿咨询有限公司华盛顿派克路1225号布里奇维尔,宾夕法尼亚15017电话:412-220-7969电邮:jazmine.
boatman@ddiworld.
com思高特厄克博士高级副总裁美国智睿咨询有限公司华盛顿派克路1225号布里奇维尔,宾夕法尼亚15017电话:412-220-2829电邮:scott.
erker@ddiworld.
com致谢本研究是众多工作人员努力的成果,作者希望感谢以下人员的宝贵贡献:合作伙伴DavidWilkins,甲骨文贡献者:任·尼格伦,埃文·仙娜,麦克·戴夫,杰米·温特DDI项目团队XX营销:科尔·比法齐奥,阿什利·海因里希斯,珍妮弗·佩西-凯利,苏珊·莱恩XX研究:迈克·坎普,斯蒂芬妮尼尔XX编辑:迈克·库鲁默,肖恩·加里XX平面设计:珍妮特·维阿德XX网络:马克·汉密尔顿46参考文献Bidwell,M.
(2011,9月).
付出更多,得到更少:对比外部雇佣与内部流动性的影响《管理科学季刊》,56(3),369–407.
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宾夕法尼亚州匹兹堡:美国智睿咨询有限公司.
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2006/2007选才预测:在人才争夺战中缓慢前行.
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洛杉矶:作者.
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重要角色:获取人才,产生商业影响.
波士顿:阿伯丁集团Lombardi,M.
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2012评鉴:预测生产效率和绩效.
波士顿:阿伯丁集团Mitchell,C.
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2012首席执行官挑战—危险行业:在动荡世界中专注于创新和人才.
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47如需关于DDI2012年全球人才选聘趋势报告的更多信息,请访问www.
ddiworld.
com/gsf2012*NFS2**NFS2*MICABERSR18DevelopmentDimensionsInternational,Inc.
,MMXII.
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