计划系统简述计划的编制过程？

如何做生产计划管理程序

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。

它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

　　一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 　　1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 　　2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 　　3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

　　生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

　　[编辑本段] 　　生产计划的任务 　　1、要保证交货日期与生产量； 　　2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 　　3、作为物料采购的基准依据； 　　4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 　　5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

　　[编辑本段] 　　生产计划的内容 　　1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 　　例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908 　　2、生产多少—数量或重量； 　　因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。

　　3、在哪里生产—部门、单位； 　　因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。

　　4、要求什么时候完成—期间、交期。

　　假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

　　[编辑本段] 　　生产计划的用途 　　1、物料需求计划的依据； 　　2、产能需求计划的依据； 　　3、其他相关计划的制定依据。

　　[编辑本段] 　　生产计划的种类 　　按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表: 　　划分种类 对象 期间 期别 　　大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季 　　年度生产计划 产品群、 产品别 1年 月 　　中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月 　　月份生产计划 产品别 零件别 月 日 　　小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日 　　日生产计划 产品别、 零件别 日 小时 　　[编辑本段] 　　生产计划应满足的条件 　　1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 　　2、必须是有能力基础的生产计划； 　　3、计划的粗细必须符合活动的内容； 　　4、计划的下达必须在必要的时期。

　　[编辑本段] 　　生产计划的标准 　　1.作业计划的标准 　　作业及加工的场所； 　　-------某某计划标准按照gb****** (当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。

　　作业及加工的种类、顺序； 　　例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。

　　标准工时等。

　　2.制程计划、余力计划的标准 　　作业及加工制程别的负荷基准。

　　作业及加工制程别的能力基准； 　　-----制程计划是指制作与生产的工作程序，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么现在我在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。

　　3.材料、零件计划的标准 　　零件构成表及零件表； 　　安排分区、供给分区； 　　批量大小、产出率。

　　4.日程计划的标准 　　加工及装配基准日程表； 　　批量。

　　5.拟定库存计划的标准 　　库存管理分区； 　　订购周期； 　　订购点、订购量； 　　安全库存、最高库存、最低库存。

　　上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 　　[编辑本段] 　　生产计划指标 　　制定生产计划指标是生产计划的重要内容。

为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

　　1、产品品种指标 　　产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。

它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

　　产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

　　2、产品质量指标 　　产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。

产品质量受若干个质量控制参数控制。

对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

　　3、产品产量指标 　　产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。

以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

　　4、产品产值指标 　　产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。

根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

　　[编辑本段] 　　主生产计划 　　生产计划是工厂管理内部运作的核心。

一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。

生产计划有月度计划、周计划、日计划。

不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

　　主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS） 　　一、MPS意义 　　主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。

主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。

一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。

主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。

在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。

在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

　　二、MPS编制原则 　　主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。

主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。

在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

　　? *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。

如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。

因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。

使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

　　? *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。

这些产品可分解成可识别的零件或组件。

MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

　　? *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。

对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。

如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。

对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。

如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。

也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。

而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

　　? *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。

MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

　　? *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。

可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

　　? *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。

主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

　　三、主生产计划的对象 　　主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。

但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

　　[编辑本段] 　　编制生产计划的步骤 　　生产计划的编制必须遵循四个步骤 　　（1）收集资料，分项研究。

编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

　　（2）拟定优化计划方案统筹安排。

初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

　　（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。

主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

　　（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。

报请总经理或上级主管部门批准。

　　同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性

ERP系统中的计划体系主要包括哪些？有什么特点？

鼎捷软件ERP系统中的计划体系 ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。

国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。

其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。

如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。

把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。

ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。

ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。

它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。

首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。

其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。

当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。

复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。

这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。

另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。

在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。

要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。

如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。

对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。

归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。

ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。

硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。

有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。

不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。

实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。

部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。

目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。

流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。

设计控制环节时，要兼顾控制和效率。

过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。

而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。

但这并不意味着项目评估不重要。

相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。

正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。

目前普遍存在着忽视项目评估的问题。

忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。

这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。

目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入的也不多。

因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。

诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。

缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。

近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。

企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。

未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。

如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。

ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。

软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。

为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。

只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。

ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。

如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。

在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。

企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。

为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。

评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。

这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志

企业战略计划系统具有哪几方面内容

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。

一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

什么叫做项目管理系统?

项目管理系统是指以项目的实施环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用网络计划技术，对实施过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。

随着信息化不断深入，特别是进入21世纪以来，越来越多企业开始实施项目管理系统。

项目管理系统融合了完善的项目管理思想和企业管理理念，已经成为企业不可多得的助手。

但是不同时间、不同经济背景，企业对项目管理系统的要求也会有所不同。

项目管理系统厂商国外的主要有Oracle Primavera P6、Deltek Open Plan、Microsoft Project，在行业里做得不错，但使用人群一般都是外资企业。

国内比较知名的有邦永PM2、梦龙科技LinkProject、智邦国际项目管理系统等，邦永PM2定位于房地产、工程相关企业，梦龙科技主要从事项目管理技术的研究，智邦国际项目管理系统侧重客户关系和项目管理，可以集成ERP、CRM等其他管理系统，实现一体化管理，从长远看，智邦国际性价比更高。

你可以根据实际需要进行对比和选择，最好购买之前先免费试用，这样才能有更深入的了解，对选择合适的软件有很大帮助。

企业资源计划系统ERP带给企业什么好处？

是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

当今的社会发展中，电子工业发展的最快，特别是计算机为核心的IT行业发展更为突出，IT行业有别与其他传统的行业相比较而言 1.专业性 和普通消费品相比，IT行业的产品则显得很专业，产品的更新换代非常快。

和其他工业化产品相比，IT产品则更加接近大众，近20年来，IT产品的需求一直处于上升势头，这个产业也随需求的增加而增加。

2.规模化经营 IT产品的高利润时代已经过去了，为了提高盈利水平，IT公司往往是通过扩大规模，同时也就带来了管理问题，规模化经营和规范化管理已经成为IT公司发展的重要手段。

3.时尚与变化 IT行业的产品变化是最快的，技术上的不断进步，满足客户的时尚化要求，这就要求IT公司能跟上这种变化，产品的多样性也给经营和管理带来很多麻烦。

4.业务多样性 IT公司的业务已经突破传统意义的销售模式，增加了很多能够刺激销售的业务模式，例如：欠款销售、赊销、代销、DIY或BTO销售模式、专业的分销、专卖店、行业销售等。

这些销售方式在带来利益的同时，给管理带来非常大的难度。

5.周转速度快 和其他传统的行业相比，IT行业的销售周转速度是最快的，对于运作产品的公司而言，资金周转的速度一般在7-10天，最短可达3天，这对于有效提高资金利用率，降低经营风险起到非常重要的作用，当然对管理的要求也就高了。

6.分散式管理 分店/分公司是近些年发展过程中的普遍现象，互联网的技术发展，使得计算机实现远程联网，这是能够推广使用软件管理的前提。

7.DIY业务 DIY业务，用户自己选择配件进行组装已经形成了时尚，选择组装电脑的客户具有相当的比例，这就是DIY市场经久不衰的原因。

DIY业务是简单的生产管理，已经不是简单的商品销售问题，增加了管理上的麻烦。

8.返修业务 对于计算配件市场而言，故障率是比较高的，行业的规范就是在保修期之内是可以更换的。

由于批量较大，使得管理过程非常复杂，但返修件的管理对公司的影响是非常大的。

9.售后服务 由于IT产品具有很强的专业性，售后服务就显得非常重要，同时也是客户选择IT公司的重要原则之一。

结论： IT行业的管理和其他行业存在很大差别，比其他传统行业复杂了很多。

返修折款，返点，价保，折扣，对发，代发货，代收货，代收款，税点计算，库存实时性 多店管理，分部门，人员的考核体系等等，这些都是IT行业的特性所以很公司都在寻找最适合自己的专业化软件。

ERP系统的特点及核心内容包括有： ·企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

·物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、 ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系 以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。

·ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。

数据在各业务系统之间高度共享，所 有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

·对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。

·采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。

在能通信 的地方都可以方便地接入到系统中来。

老板听完这些新名词的时候差点没有晕掉，什么供应链、ERP、电子商务，一夜之间来到自己身边还真有点招架不住。

其实类似这家客户的企业不在少数，国内的很多中小型企业实施ERP的动因不少是来自于下游客户或者上游供应商。

那么实施ERP究竟有什么好处呢？很多客户往往把ERP当成了企业管理的“灵丹妙药”，结果各执己见，不能从根本上理解实施ERP的好处。

举例来说：有一家客户前不久ERP刚刚上线，问老板：“您觉得实施ERP后贵企业最大的收获是什么？”，老板就说了四个字“查询”、“报警”，现在老板要查什么经营数据，非常方便、准确和快捷，过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可，数据有了，决策就快了和准了。

还有一个是“报警”功能，过去企业发展到什么程度，我们只能事后才知道，就像大家都比较担心身患重病，最好的避免方法是及时到医院化验相关的生化指标，企业也是一样，如果这些数据随时可以报警出来，就可以避免很多大的损失，如“安全库存”、“应收仗款比率”等等。

从老板的角度来看，实施ERP，实施信息化，更多的是可以提升企业的规范化管理水平。

没有系统，你会发现企业现场管理非常混乱，单据满天飞，有了系统，大家在计算机平台上统一操作，按照统一的流程规范化管理，效率自然大幅度提升。

而从中层管理者来看，实施完ERP后，库存会降低多少？采购准确率会提高多少？停工待料会降低多少等等。

从国际权威的APICS上摘录的信息可以充分证明实施ERP后的效果。

我们就举一例：库存问题，对于中国的制造业来说，库存一直是困扰企业管理的一个重要问题，要减少库存就必须先动态准确的知道库存为多少，否则很难降低库存。

我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题，实施ERP给企业带来什么好处，何不先问一下自己，目前企业有哪些管理障碍，哪些可以通过信息化解决的，哪些不是信息化解决的范畴？只有这样才能给自己定下合情合理的目标，后期的实施过程也不会好高骛远，引发无谓的烦恼。

ERP其实就是一套工具，先进的企业需要，落后的企业更是需要！ ·集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

ERP能给企业带来什么好处 国内很多企业纷纷实施ERP系统，并不代表所有企业的主动性大大提升。

一家企业决定实施ERP项目，鲜有是靠中层或者基层干部推动高层促成的，绝大多数是高层决定后吩咐属下跟办。

道理很简单，ERP是彻头彻尾的“一把手”工程，过去一提到“一把手”工程，认为项目过程中领导负责协调决策即可，从近几年的项目调查来看，真正的“一把手”工程的定义又增补了新的内容：项目上线后，一把手在日常的工作中亲自使用该系统。

刚才提到国内很多企业实施ERP的时候是处于被动的角色，即是被迫实施ERP的。

为何呢？举一个例子，温州一家客户年初参加了某国外客户的供应商大会，回来后突然希望一个月内能实施完ERP，当时笔者很震惊，因为去年一家ERP厂商曾经推动了一年该企业就是纹丝不动，现在怎么却是180度大转弯。

简述计划的编制过程？

由于项目计划关系到项目的成败。

因此。

在编制项目计划时应该按照一定的步骤进行。

以保证项目计划具有可实施性。

1、确定项目的应交付成果 这里的项目应交付成果不仅是指项目的最终产品。

也包括项目的中间产品。

例如。

一个系统设计项目标准的项目产品可以是系统需求报告．系统设计报告．项目实施阶段计划．详细的程序说明书．系统测试计划．程序及程序文件．程序安装计划．用户文件等。

2、确定任务并进行任务分解 确定实现项目目标需做的各项工作。

并以工作分解结构图反映。

对任务进行分解是从项目目标开始。

从上到下。

层层分解。

确定实现项目目标必须做的各项工作。

并画出完整的工作分解结构图。

3、建立逻辑关系图 在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系。

以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序。

获得项目各工作任务之间的动态工作流程。

4、为任务分配时间 确定每个任务所需的时间。

即根据经验或应用相关方法确定该任务需要耗费的时间。

确定每个任务所需的人力资源要求。

如需要什么技术．技能．知识．经验以及对工作的熟练程度等。

5、确定项目团队成员可以支配的时间 可支配的时间是指具体花费在项目中的确切时间。

应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。

6、就任务对资源进行分配并平衡资源 对任务持续时间．任务开始日期．任务分配进行调整。

从左到右平衡计划。

保持各项任务之间的相互依赖关系。

证实合理性。

通过资源的平衡可以使项目团队成员承担合适的工作量。

还可以调整资源的供需状况。

7、确定管理支持性任务 管理支持性任务往往贯穿项目的始终。

具体指项目管理．项目会议等管理支持性任务。

重复上述过程直到完成。

8、准备计划汇总 包括个人进度计划．产品里程碑．累计的任务汇总．累计的资源汇总和任务分配单等。

扩展资料： 内容 1、范围计划，其确定了项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果。

项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。

2、工作计划，其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。

具体包括工作细则、工作检查及相应的措施。

工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序，制定出项目工作分解结构图，同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。

3、人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。

人员管理计划通常是自上而下地进行编制，然后再自下而上地进行修改，由项日经理与项目团队成员商讨并确定。

参考资料来源：百度百科-项目计划编制