广告Google和Facebook的广告王者之路

Google和Facebook的广告王者之路

目录

1、 由于广播节目和电视节目都具有显著的时效性 因此两者留给广告的空间有限

2、和在报纸上刊登广告相比

3、广告商很难衡量广播及电视广告的投入产出比

1、 Facebook和Google拥有充裕的库存

2、和其他规格不一的广告平台相比

3、 Facebook和Google公司拥有出类拔萃的追踪能力

正文

讯在广告支持服务领域专家们一致推举这么一句箴言 “如果你不是顾客那么你就是产品。 ”但有趣的是人们在衡量服务可行性的时候却往往会将这句箴言抛之脑后 Twi tter就是一个绝佳案例。

我所发布的《Facebook如何碾压Twitter》 (How Facebook Squashed Twitter)一文收到了这么一则回复

数年来我一直强调最基本的问题在于Twitter会经常被用于和Facebook进行对比这是不应该的。 Facebook的受众有数十亿人之巨其服务范围足以覆盖全球绝大部分人口而Twitter的受众却只有上亿人。 Twi tter所取得的成就无疑也令人称羡其中也蕴含着非常巨大的价值但它并不是Facebook。不论开发人员怎样为Twitter增加各式各样的新功能他们还是不可能让Twitter变得和Facebook一般受欢迎。胡乱增加新功能的行为只会稀释Twi tt er的核心价值进而让Twitter的受欢迎程度和实用性大打折扣。

在用户的角度上我完全同意这个说法。但那句箴言所揭示的是这么一个道理最重要的无疑还是顾客。而从广告商的角度分析我们会发现Facebook和Twi tter完全具有可比性这一点是Twi tter需要克服的根本性问题。数字化广告领域正逐步朝着一个简单命题演变要么依托Facebook要么依托Google其他都是浮云。

消费者服务领域的杀戮

在上周五 LinkedIn的股价经历了股票市场有史以来最为悲壮的一幕尽管公司在收入和调整后收益上都超过了分析师的期望值但其股价还是经历了高达40%的跌幅。如此巨大的跌幅完全超乎了投资者的预想。

LinkedIn必须意识到这么一点公司的股价并非公司表现的积分卡它所反映的是市场对于公司未来表现的估价。公司的估价在现有收入水平基础上的变动反映了投资者对于公司未来表现的预期。无可否认 LinkedIn相对成熟的核心业务(主要面向招聘者)的表现尚佳这是公司的业务表现超过预期的原因。但由于市场必然存在自然限制 因此公司需要在别的领域寻求增长。 LinkedIn希望能够在广告领域有所突破但很不幸 LinkedIn在这方面的表现并没有达到预期值。随着站外广告项目 “Lead Accelerator”的停摆(此前LinkedIn 还作出了停止页面展示广告的决定)  LinkedIn想要在广告领域实现增长更是难上加难。

在2月8日发布了不算难看的收入数据后 Yelp的股价也下跌了11%。这家公司的股价所经历的最大单日跌幅(高达28%)出现在上年夏季原因是公司的表现达不到预期(和停止品牌广告项目的决定有关)

随着收入和收益持续下滑 Yahoo核心业务的价值已经变得不值一提。 Twi tter的估价已经被下调至100亿美元以下这样的估价和经常被拿来和Twi tter作对比的Google(估价4600亿美元 已成为全球价值最高的公司之一)以及Facebook(估价2670亿美元)相比可谓是小巫见大巫。

之所以会造成如此鲜明的对比全赖于最重要最关键的“顾客” 那些会选择购买“免费”消费者服务平台广告投放服务的广告商。

范广告行业简史

报纸是广告商所使用的最古老的广告工具而且还是多年以来广告商所使用的唯一工具。这在当时并不存在任何问题 因为在每日广告销量的基础上报纸具有继续扩张的魔力。在经营的角度上广告以外的其他内容都只是填充物。

在20世纪上半叶美国报业收入的增长幅度大致和GDP相当。 自有据可查以来广告业一直占据全美经济总额的1.2%左右。到了20世纪下半叶随着收音机和电视机的出现美国报业的增长出现了轻微下跌。

和报纸相比依托收音机和电视机的广告业务有着显而易见的优势不论是叙事性还是捕获潜在顾客注意力的效率上都要优于前者。然而尽管报业已经不再独占整个江山但由于广播和电视有其固有限制报业在广告上的增长依然有着喜人的表现。广播和电视的固有限制如下

1、 由于广播节目和电视节目都具有显著的时效性 因此两者留给广告的空间有限。在供求过少的情况下广告商想要在广播节目或电视节目上刊登广告将不得不承担高昂的费用。

2、和在报纸上刊登广告相比想要创作出有效的广播或电视广告广告商不得不承担高昂的成本。

3、广告商很难衡量广播及电视广告的投入产出比尽管在这一点上报业并不具备显著优势但至少优惠券形式的广告可以给予广告商更直观的感受。

最终广告商(在包装消费品产业也被称为“品牌管理商” )想出了一些能够兼顾这3种媒介的营销策略外加现场促销活动 以期吸引更多有支付意愿的顾客

在意识的培养层面上 电视和广播无疑是最有效的两种途径它们可以令顾客意识到某种产品的存在进而建立起品牌的亲和力。在这种情况下顾客会在脑海中对你的产品形成潜意识偏好他们在选购同类商品时会有更大的几率选择你的产品。而在另一方面报业广告所针对的却是“考虑”层面报业广告可以帮助消费者决定应该购买那一款具体的产品(优惠券形式的广告尤为重要) 。最后 品牌管理商会花费大量的时间和资金以便和零售商建立起亲密的关系 因为后者往往可以带动顾客的转化。在顾客忠诚度的问题上他们的看法非常暧昧。

数字化广告1.0

第一波数字化广告浪潮所针对的是3个层面的最末端 电脑会记录一切 因此某条广告所导致的购买行为在电脑的世界上非常直观。在这种情况下最大的获益者无疑是Google。 由于会键入关键词进行搜索的顾客已经拥有购买意愿(进入了转化层面)  因此依托搜索的广告非常有效。例如面向已经对保险、旅游或者律师等服务产生了采购意愿的用户 Google可以向相关业务的广告商收取高额的广告费用。

为了用好数字化广告工具广告商进行了多种尝试其中最大胆、同时也最具效率的方式无疑是以曾经观看过相关内容的用户作为营销

目标。这种方式可以让顾客直接跳过考虑层尽管由于过于直接这种方式往往会让顾客觉得诡异。但处于最上方的意识层却仍然没有得到改善人们尚未想出能够事半功倍地在数字世界里建立起意识的方法。

想要在互联网开展品牌营销 品牌管理商需要克服两大问题第

一互联网没有很好的广告单元。横幅广告只是平面广告的一种拙劣模仿这种形式的展示效果甚至连沉浸式的广播都比不上更不必说电视了第二 由于品牌营销具有投机的品质广告商希望可以将广告尽可能多地推送给顾客 因此和投放更多横幅广告的方式相比广告商无疑会更倾向于采取可以在同一时间面向众多潜在顾客的沉浸式电视广告。

但这一切在今天都已经不再一样。

数字化广告2.0

Facebook公司的首席运营官谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)曾经谈起一则发生在Facebook公司最近电话会议期间的趣闻

在黑色星期五英国第二大的在线零售商“Shop Direct”曾经为了建立产品意识而发布一张恶搞即将到来的销售盛宴的动态图。随后这家公司以观看过这张动态图片的用户为目标开展了仅持续一天的促销活动。在黑色星期五当天他们通过我们依托数据处理算法的广告对用户感兴趣的产品进行促销。在这次促销活动中他们所取

得的收益相当于成本的20倍。对于他们而言这次黑色星期五无疑是历来最成功的一届更加刷新了他们的单日销量纪录。

在这里桑德伯格展示了一个不容小觑的细节 Facebook公司让Shop Direct的客户在每一个层面上都加速了转化。从起源于Itagram 视频广告的意识层到对用户进行重新定位的考虑层再到依托Facebook动态产品广告的转化层消费者的转化速度得到了极大的提升。我们不难预见在未来Shop Direct公司将会通过Facebook的“Messenger”应用和顾客建立起直接联系进而提升顾客的忠诚度。

Google公司也可以为广告商提供类似的服务和意识层对应的是YouTube和考虑层对应的是DoubleClick而和转化层对应的则是AdSee。 同时不论是Facebook还是Google都向广告商确保使用它们的服务可以取得更佳的收益效果 由于这两家公司都具备非常优秀的顾客定位和转化鉴定能力它们的服务无疑可以使广告商实现更佳的效益 同时广告商可以通过这两家公司所提供的界面监测广告的有效转化情况进而通过管理在总体上优化广告投放的成本配置。

在这个阶段 Facebook和Google成功克服了广播和电视的固有限制

1、 Facebook和Google拥有充裕的库存而且二者的用户数量和广告装载量都在日渐增长而且这两家公司都没有时效性限制。为了进一步扩大广告覆盖范围 Facebook公司还计划将其数据应用到Facebook以外的平台上。

2、和其他规格不一的广告平台相比为Facebook以及Google制作广告的成本要更低。

3、 Facebook和Google公司拥有出类拔萃的追踪能力它们不仅可以追踪线上的购买行为甚至连线下的购买行为也可以囊括在内。

这两家公司(其中又以Facebook最为明显)都在广告行业占据了主导地位和其他数字化平台相比这两个平台的优势不言而喻高效、接触面广且产出投入比显著。上文提及的LinkedIn、 Yelp、Yahoo、 Twi tter等体量较小的平台只能苦苦挣扎。

“胜者为王败者为寇”的模式

我一直坚信整个科技板块并无大碍 以广告为依托的服务很好地证明了我的观点我们不妨将Google、 Facebook、 Twitter、 LinkedIn 和Yelp这6家公司看成一个整体在去年这6家公司的业绩实现了19%的增长。尽管后4家公司的业绩出现了53%的下滑但Google和Facebook的业绩却实现了31%的攀升。

我们不难理解尽管广告行业从整体上看是一个零和博弈但其形式会从印刷刊物逐渐朝广播、电视以及数字化的形式转变 因此我们看到数字化广告行业取得了显著增长。但数字化广告行业也受制于聚合理论(Aggregation Theory) 而这个理论的关键恰好是“胜者为王败者为寇”的模式 因此作为“王者”的Facebook和Google理所当然可以领取所有的奖励。

我认为这个趋势将会进一步加速首先在数字化广告行业我们很难看到除了Facebook和Google以外的第三方取得实质性增长(最有机会的是考虑收购Yahoo的Veri zon以及已经和Viacom达成合作的Snapchat Verizon拥有规模后者则坐拥广泛的年轻市场) 。在数字化广告领域任何想要跃过“鲤鱼门”的企业都需要向广告商展示为何广告商值得在它们身上消耗时间。

在更广泛的意义上崇尚“胜者得到一切”的聚合理论同时也给那些害怕错失良机的投资者敲响了警钟许多独角兽企业正争先恐后地朝着成为领域“王者”的目标迈进。我认为最近估值和融资的遇冷在一定程度上是因为这些独角兽企业所处的位置和Facebook及Google 的竞争对手非常相似它们要么已经丧失了在所处领域内的主导地位要么所处的领域吸引力不足。

在一定程度上我们可以把这种现象归因于科技领域的不平等性表现平庸的公司将会被进一步分化。这并不是泡沫而是行业再平衡的结果。在科技领域内真正的“王者”将会以前所未有的富强姿态站立在我们的眼前。 (来源创事记文tratechery