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更多免费资料,扫码加老师微信22018年CPA战略试题解析一、单选题1.
截至2015年秋,U国N航空公司与M航空公司合并已有5年,但原N公司和M公司机舱服务员的劳工合约仍未统一.
为此,原N公司与M公司的机舱服务员在临近圣诞节期间,发起抗议行动,有效推动了该问题的解决.
本案例中原N公司与M公司机舱服务员的权力来源于().
A.
在管理层次中的地位B.
利益相关者集中或联合的程度C.
个人的素质和影响D.
参与或影响企业战略决策与实施过程【答案】B.
解析:企业利益相关者的权力来源有如下5方面:1.
对资源的控制与交换的权力.
2.
在管理层次中的地位.
3.
个人的素质和影响.
4.
参与或影响企业的战略决策与实施过程.
5.
利益相关者集中或联合的程度.
案例中N公司和M公司的服务员联合发起抗议活动,属于利益相关者的联合【考点】第四章第四节权力的来源3.
近年来,国产品牌智能手机企业强势崛起,出货量迅猛增长,与国际品牌智能手机在市场上平分秋色.
中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领,新进入者难以获得市场地位.
同时,由于运营商渠道调整,电商等渠道比重加大,产品"同质化"现象加剧,"价格战"日趋激烈.
根据上述情况,国内智能手机产业目前所处的生命周期阶段是().
A.
成长期咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:8544206253B.
成熟期C.
导入期D.
衰退期【答案】B.
解析:国内智能手机产业产品标准化,出现价格竞争,符合产品生命周期成熟期的特点.
【考点】第二章第一节产品生命周期5.
经营中式快餐的力元公司于2015年宣布其战略目标是建成门店覆盖全国的"快餐帝国".
由于扩张过快、缺乏相关资源保障、各地流行菜系经营者的激烈竞争以及不同消费者口味难以调和的矛盾,该战略目标未能实现,公司经营也陷入危机.
从从零散产业角度看,下列各项中,属于力元公司进行战略选择末能避免的战略陷阱是().
A.
不能保持严格的战略约束力B.
过分集权化C.
.
寻求支配地位D.
不了解竞争者的战略目标和管理费用【答案】C.
解析:所谓战略陷阱,就是在制定战略时易出现的失误或错误.
在零散产业战略陷阱中提到,应避免寻求支配地位,因为(1)零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的,除非可从根本改变.

(2)形成零散产业的基本经济原因会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性.
(3)企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值.

该企业在扩张的同时不能有效增强竞争力,并且不能适应多样化的需求,符合以上描述,因此选项C正确【考点】第三章第二节零散产业6.
惠通公司开发出种用于少儿英语学习的智能机器人.
该产品投放市场不久,便被其他公司仿制.
从技术活动过程所处的不同阶段考察,惠通公司面临的技术风险属于()A技术选择风险B.
技术研发风险4C.
技术设计风险D.
技术应用风险【答案】D.
解析:技术应用风险是指由于技术成果在产品化、产业化的过程中由一系列不确定性带来的负面影响或效应.
该公司产品被其他公司仿制,属于技术应用风险.
【考点】第六章第一节风险的分类8.
甲公司是C国著名的生产和经营电动汽车的厂商.
2017年,公司制定了国际化战略,拟到某发展中国家N国投资建厂.
为此,甲公司委托专业机构对N国的现有条件进行了认真详细的分析.
根据波特的钻石模型理论,下列分析中不属于钻石模型4要素的是()AN国电动汽车零部件市场比较落后,供应商管理水平较低B.
N国劳动力价格相对C国较低,工人技术水平和文化素质不高C.
N国电动汽车市场刚刚兴起,市场需求增长较快D.
N国政府为了保护本国汽车产业,对甲公司的进入设定了限制条件【答案】D.
解析:钻石模型的四个要素包括需求条件(选项A)、生产要素(选项B)、相关支持行业(选项C)、企业结构和同业竞争.
【考点】第二章第一节钻石模型11.
专营化妆品销售的雅兰公司取得某外商产品的独家经销权后发现,该外商把部分产品批发给另家化妆品经销商,于是向该外商提出抗议并威胁将诉诸法律.
对方当即表示将社绝同类事情发生并向雅兰公司做出赔偿.
雅兰公司接受了对方的意见.
在本案例中,雅兰公司对待矛盾与冲突的行为方式是().
A.
和解B折中C.
对抗D.
协作【答案】C.
解析:对抗方式是坚定行为+不合作行为,企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突,目的在于使对方彻底就范,根本不考虑对方的要求,并坚信自己有能力实现所追求的目标.
雅兰公司坚持了自己的利益,使外商做出彻底让步,属于对抗模式咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:8544206255【考点】第四章第四节权力运用方式15.
平阳公司是国内一家中型煤炭企业,近年来在政府出台压缩过剩产能政策、行业竞争异常激烈的情况下,经营每况愈下,市场份额大幅缩减.
根据SWOT分析,平阳公司应采取().
A.
扭转型战略B.
多种经营战略C.
增长型战略D.
防御型战略【答案】D.
解析:政府出台压缩产能政策、行业竞争激烈属于威胁,经营每况愈下属于劣势.
WT战略属于防御战略.
【考点】第二章第三节SWOT分析17.
永泽公司是一家餐饮公司.
2010年,异常传染病的流行使餐饮业进入"寒冬".
该公司在进行风险评估后认为,这场传染病的流行将使消费者的健康饮食意识大大增强,于是组织员工迅速开发并推出系列健康菜品,使公司营业额逆势上升.
永泽公司的上述做法体现的风险管理特征是().
A.
专业性B.
二重性C.
战略性D.
系统性【答案】B.
解析:该案例说明风险可能造成损失,但也蕴含机会,符合风险管理特征中二重性的描述.
【考点】第六章第一节风险管理的特征21.
有关研究机构证实,从事中成药生产的上市公司天康公司的主打产品含有对人体健康有害的成分.
该研究结果被媒体披露后,天康公司的股票大跌,购买其产品的部分消费者和经销商纷纷要求退货,致使其陷入危机.
上述案例中,天康公司面临的风险属于()A.
市场风险B.
产业风险6C.
运营风险D.
财务风险【答案】C.
解析:天康公司主打产品中含有对人体有害的成分,属于质量管理中的失误,属于运营风险.
【考点】第六章第一节风险的分类22.
万明电力公司通过大数据分析发现了停电以后恢复供电时间的长短与客户满意度的高度相关性,并依据具体的数据调整了服务策略,提高了客户满意度.
根据上述信息,万明公司运用大数据分析影响的战略转型的主要方面是()A.
营销管理B.
成本管理C.
生产管理D.
市场调研与预测【答案】A.
解析:万明公司的做法属于分析消费者偏好,改善用户体验,是营销管理的一部分.
【考点】第四章第五节大数据时代企业转型的主要方面23.
经营电子商城业务的亚迪公司通过数据挖掘了解消费者的购买经历、对产品的评价、产品;浏览和搜索行为,从而在掌握消费者真实需求的基础上有的方式地想消费者推荐商品.
据统计,该公司网站推荐的食品类服装类和家电类商品的销售转化率分别高达52%、55%和60%.
在本案例中,亚迪公司运用信息技术实施了()A.
差异化战略B.
集中化战略C.
市场开发战略D.
多元化战略【答案】B.
解析:亚迪公司通过信息化技术分析消费者,发现目标客户,属于集中化战略的应用.
【考点】第四章第五节信息技术与竞争战略24.
家电制造商东岳公司于2015年并购了一家同类企业,在保留被并购企业原有组织的同时实行了新的绩效考核制度,结果遭到被并购企业大多数员工反对.
本案例中,东岳公司在处理被并购企业战略稳定性于文化适应性关系时正确的做法是()咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:8544206257A.
加强协调作用B.
根据文化的要求进行管理C.
以企业使命为基础D.
重新制定战略【答案】B.
解析:保留原有组织说明组织要素变化较少,实行了新的绩效考核制度说明企业文化一致性低,属于根据企业文化的要求进行管理这一象限.

【考点】第四章第二节战略稳定性与文化适应性二、多选题4.
甲公司是一家互联网叫车平台公司,目前经营初遇培育客户的阶段.
该公司通过支付大量的营销费用培养客户通过互联网叫车的习惯.
下列各项中,属于甲公司现阶段经营特征的有().
A.
经营风险非常高而财务风险非常低B.
主要资金来源是风险资本C.
具有中等的股利分配率D.
价格盈余倍数非常高【答案】ABD.
解析:甲公司目前处于培育客户的阶段,通过大量的营销费用来培育客户,说明该公司处于生命周期中的导入期,根据企业在产品生命周期中的经营特征可知:导入期经营风险非常高,由于经营风险和财务风险反向搭配的关系,因此财务风险非常低,A正确;导入期的资金来源主要是风险资本,B正确;导入期由于缺乏资金,因此不分配股利,因此C错误;导入期价格/盈余倍数非常高,因此D正确;所以答案选择ABD.
【涉及考点】第三章第三节财务战略中企业在生命周期不同发展阶段的经营特征.
(P150表3-7)5.
隆盛信托投资公司自成立以来,结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将全力和责任落实到责任单位,同事综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略,实现对风险的有效控制.
根据我国《企业内部控制基本规范》,该公司的上述做法涉及的内部控制要素有().
8A.
风险评估B.
控制活动C.
控制环境D.
信息与沟通【答案】AC.
解析:"结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权力和责任落实到责任单位"属于内部控制要素中控制环境(内部环境)的范畴,因此C正确;"同时综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略,实现对风险的有效控制"属于内部控制要素控制活动的风险评估范畴.
因此答案选择AC【涉及考点】本题考查第七章第二节内部控制五要素风险评估和控制环境的相关知识(P325-327)6.
甲客运公司与乙旅行社于2016年开启深度战略合作,联合推出"车票+地接"打包旅游产品,甲客运公司提供用于打包产品的"低价票",乙旅行社则提供比以往更为丰富、优质的旅游目的地和地接服务.
该产品的推出明显提升了合作双方的竞争力.
本案例中,甲客运公司与乙旅行社进行战略合作的动因有().
A.
保持统一的管理风格和企业文化B.
实现资源互补C.
防范信任危机D.
开拓新的市场【答案】BD.
解析:根据案例,甲客运公司与乙旅行社达成了战略联盟来达到其各自战略目的.
战略联盟的优点包括:促进技术创新、避免经营风险、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新市场、降低协调成本.
根据案例两公司联合推出"车票+地接"打包旅游产品,甲客运公司提供用于打包产品的低价票,乙旅行社则提供比以往更丰富、优质的旅游目的地和地接服务,因此通过该联盟两公司实现了资源互补,并开拓了新市场.
因此答案选择BD【涉及考点】本题考查第三章第一节中战略联盟的动因考点(P94)8.
近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力.
国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐,原材料及用工成本不断上涨,国内洗涤产品企业众多,产品差异较小,消费者选择余地大;新型洗涤品层出不穷,产品生命周期缩短,原有洗涤咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:8544206259品不断遭到淘汰.
从产业五种竞争力角度考察,国内洗涤品生产企业面临的竞争压力包括().
A.
产品内现有企业的竞争B.
潜在进入者的进入威胁C.
购买者讨价还价D.
供应者讨价还价【答案】ABCD.
解析:"国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐"说明国内洗涤品生产企业面临着潜在进入者的进入威胁,B正确;"原材料及用工成本不断上升"说明供应者讨价还价能力较强,D项正确;"国内洗涤品生产企业众多"说明产业内现有企业的竞争激烈,A正确;"产品差异小,消费者选择余地大"说明购买者讨价还价能力强,C正确,因此本题选择ABCD.
【涉及考点】本题考查第二章战略分析产业环境分析五力模型的相关知识(P24-27)10.
近年来,随着汽车销量的上升,洗车行业迅速发展.
由于洗车业务不需要复杂的技术和大量的投资,且消费者需要的洗车地点分散,因而洗车公司数量大量增加,洗车行业呈零散状态.
根据以上信息,造成洗车产业零散的原因有().
A.
成本的迅速变化B.
市场需求多样导致高度产品差异化C.
进入障碍低D.
技术的不确定性【答案】BC.
解析:造成产业零散的原因有:1.
进入障碍低或存在退出障碍;2.
市场需求多样化导致高度产品差异化;3.
不存在规模经济或难以达到规模经济因此本题选择BC,A和D属于新兴产业的结构特征.
【涉及考点】本题考查第三章第二节中小企业竞争战略中造成产业零散的原因.

(P110)1012.
顺驰公司是国内一家汽车玻璃制造商.
面对国内生产要素成本不断上涨和产品订单日趋减少,该公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本相对较低的汽车产销大国M国.
通过投资设厂和横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业,顺驰公司在M国不仅很快站稳脚跟,而且获得M国汽车制造商的大量订单,业务量大幅增长.
在本案例中,顺驰公司向M国投资的动机有().
A.
寻求效率B.
寻求资源C.
寻求市场D.
寻求现成资产【答案】ACD.
解析:发展中国家企业国际化的动因包括寻求效率、寻求资源、寻求市场和寻求现成资产.
在本题中:"该公司把一部分资金和生产能力转移至生产综合成本较低的企业产销大国M国",说明公司向M国投资的动机有寻求效率和寻求市场,因此A,C正确,"通过横向并购M国一家拥有国际知名品牌的企业…"说明公司向M国投资的动机包括寻求现成资产,D正确,因此本题选择ACD.
四、综合题本资料包括:资料一、资料二、资料三资料一:2010年4月,由6名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立.
公司成立之初,公司CEO刘毅与股东们就有一个想法:要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机.
2010年的手机市场,还是国际品牌的天下,功能机仍是主体,智能手机的价格至少在3000-4000元.
虽然也有一些国产品牌手机,但大多数是低质低价的山寨机.
为了开发物美价廉的智能手机,科通公司首先运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求.
而此前其它公司的研发模式都是封闭的,动辄一两年,开发者以为做到了最好,但其实未必是用户喜欢的,而且一两年时间过去,市场很可能已经变化.
其次,坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比.
第三,以品牌和口碑积累咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:85442062511粉丝,靠口口相传,节省大量广告费用.
第四,开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用.
2011年8月16日,科通公司发布了第一款"为发烧而生的"科通手机.
这款号称顶级配置的手机定价只有1999元,几乎是同配置手机价格的一半,科通手机2012年实现销量719万部.
2014年第二季度,科通手机占据国内智能手机市场的第一名,科通公司在全球也成为第三大手机厂商.
短短5年时间,科通公司的估值增长180倍,高达460亿美元,科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业,一度是全球估值最高的初创企业.
刘毅总结科通公司成功的秘诀是"用互联网思维做消费电子,这是科通在过去5年取得成绩的理论基础".
在刘毅看来,"互联网思维"体现在两个关键点上:一是用户体验,利用互联网那个接近用户,了解他们的感受和需求;二是效率,利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品以高性价比的形式出现,做到感动人心,价格厚道.
科通公司的成功模式成为各行各业观摩学习的范本,大量企业开始对标科通,声称要用科通模式颠覆自己所在行业.
"做xx行业的科通",成为众多企业的口号.
资料二:然而,在2015年,迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机.
一方面,销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系,不能有丝毫闪失.
而高通的供货不足、发货缓慢被指为"饥饿营销",开始颇受质疑.
另一方面,竞争对手越来越多、越来越强大.
H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手,O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起.
芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线.
在经历了5年的超高速增长后,2015年下半年,科通公司放缓了飞速前进的脚步.
由于市场日趋饱和,整个智能手机行业的增速下滑,虽然科通公司2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机,但刘毅在年初喊出的8000万部销量的目标没能实现.
科通手机销量下滑的趋势并没有止住.
2016年,科通手机首次跌出全球出货量前五;在国内市场,科通手机也从第一跌到了第五,季度出货量跌幅一度超过40%,全年出货量暴跌36%.
而这一年,以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的12新星,其手机出货量不仅增幅超过100%,而且双双超过了科通公司进入全球前五、国内前三.
因为增速放缓,一直被顶礼膜拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑.

科通公司似乎自己也乱了节奏,在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题.

科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实,亟待主动减速、积极补课.
2016年,科通公司内部开始进行架构和模式多维调整.
(1)刘毅亲自负责科通手机供应链管理.
前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究.
这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度.

(2)开启"新零售"战略.
所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中.
让消费者既能享受线下看得见摸得着的良好体验,又能获取电商一样的低价格.
截至2018年3月10日,全国范围内已有330个实体店科通之家,覆盖186座城市.
(3)早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略,先后邀请几位明星作为代言人,赢得不少新老客户.
2017年科通公司开始重新恢复高速增长.
2017年第二季度,科通手机的出货量环比增长70%,达2316万部,开创了科通手机季度出货量的新纪录.
2017年第四季度,在其他全球前五名的只能手机厂商出货量全部负增长的情况下,科通手机出货量增长96.
9%.
资料三:2014年,刘毅开始意识到"智能硬件"和"万物互联(InternetofThings,IoT)"可能是比只能手机更大的发展机遇.
于是,科通公司开启了科通生态链计划,运用科通公司已经积累的大量资金,准备在5年内投资100家创业公司,在这些公司复制科通模式.
科通公司抽出20名工程师,让他们从产品的角度看淡拟投资的创业公司,通过与创业公司团队的沟通,了解这家公司的未来走向.
科通生态链团队不仅做投资,而且是一个孵化器,从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持.
这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的.
但是科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:85442062513的.
这样有利于在同一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势,同时降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险.
科通生态链的投资主要围绕以下5大方向:(1)手机周边,如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱;(2)只能可穿戴设备,如科通手环、智能手表;(3)传统白点的智能化,如净水器、净化器;(4)极客酷玩类产品,如平衡车、3D打印机;(5)生活方式类,如同插线板.
2016年科通生态链宣布使用全新的麦家品牌,除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌,科通生态链的其他产品都讲成为"麦家"成员.
2016年,科通生态链企业的总营业收入超过150亿元.
至2018年5月,科通已经投资了90多家生态链企业,涉足上百个行业.
在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到全球数量第一.
科通生态链公司也出现多个独角兽(指那些估值达到10亿美元以上的初创企业).
由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固,孤儿不少人认为科通生态链企业的产品无法盈利.
但实际上,科通生态链企业已经有多家实现盈利.
这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效益.
科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链的能力.

科通公司还建成了全球最大消费类ToT平台,链接超过1亿太智能设备.
通过这种独特的战略联盟模式,科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵;科通公司也从一家手机公司过渡到一个还该众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业.

2018年4月,科通公司成功上市.
要求1:简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化.
要求2:依据"战略钟"理论,简要分析科通只能手机与科通生态链产品所采用的的竞争战略类型;依据信息技术与竞争战略关系的相关理论,简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件.
要求3:针对"科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本",依据核心能力评价理论,简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型.

要求4:简要分析科通公司在2015年面临的市场风险.
14要求5:简要分析科通公司在2016年所采用的收缩战略(撤退战略)的主要方式.
要求6:简要分析科通公司生态链所采用的发展战略的类型及其有点、途径及该途径的动因.
要求7:简要分析科通公司的企业能力.
1.
【答案】公司宗旨,旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围.
"公司成立之初,公司CEO刘毅与股东们就有一个想法:要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机.
"2014年,"科通公司开启了科通生态链计划,运用科通公司已经积累的大量资金,准备在5年内投资100家创业公司,""科通生态链团队不仅做投资,而且是一个孵化器,从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持.
""科通公司还建成了全球最大消费类ToT平台,链接超过1亿太智能设备".
【解析】公司宗旨就是公司的业务范围,从题目中可以看出科通公司的业务范围从手机--科通生态链产品(投资孵化创业公司)--构建全球最大消费类ToT平台.
【涉及考点】第一章第一节公司宗旨2.
【答案】智能手机和科通生态链产品所采用的的竞争战略类型是混合战略.
混合战略是指企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势.
"这款号称顶级配置的手机定价只有1999元,几乎是同配置手机价格的一半,".
"科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固.
"信息技术与成本领先战略,信息技术在企业中的应用,可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本,甚至达到行业中最低的运营成本.
"利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品以高性价比的形式出现,做到感动人心,价格厚道.
""科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效益.
科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链的能力.
"信息技术可以帮助企业退出区别于竞争对手的产品,科通公司首先运用互联网工咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:85442062515具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求.
【解析】"战略钟"理论将企业可能的战略选择归纳为8种途径.
其中,途径3为混合战略,指企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势,即低价高值.
【涉及考点】第三章第二节战略钟第四章第五节信息技术与竞争战略3.
【答案】:基准的类型包括:内部基准、顾客基准、竞争性基准、一般基准、过程或活动基准,向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型是过程或活动基准,即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系.
多个行业的企业都向科通公司学习,他们与科通公司没有直接竞争的关系,"科通公司的成功模式成为各行各业观摩学习的范本,大量企业开始对标科通,声称要用科通模式颠覆自己所在行业.
"【解析】过程或活动基准一个最主要的特征就是,学习公司与标杆企业产品和服务不存在直接的竞争关系,或者说他们不处于同一个行业.
【涉及考点】第二章第二节企业核心能力4.
【答案】科通公司在2015年面临的市场风险产品或服务的价格,及供需变化带来的风险.
"而科通的供货不足、发货缓慢被指为"饥饿营销",开始颇受质疑.
""2016年,科通手机首次跌出全球出货量前五;在国内市场,科通手机也从第一跌到了第五,季度出货量跌幅一度超过40%,全年出货量暴跌36%.
"能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险.

"一方面,销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系,不能有丝毫闪失.
"16潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险.
"另一方面,竞争对手越来越多、越来越强大.
"主要客户、主要供应商的信用风险.
"芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线.
"【解析】市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险.
市场风险至少要考虑以下几个方面,产品或服务的价格及供需变化带来的风险.
能源原材料配件,等物资供应的充足性,稳定性和价格的变化带来的风险.

主要客户主要供应商的信用风险.
税收政策和利率,汇率,股票价格指数的变化带来的风险.
潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险.
【涉及考点】第六章第一节风险分类5.
【答案】科通公司在2016年所采用的收缩战略(撤退战略)的主要方式:紧缩与集中战略,机制变革,"调整管理层领导班子,刘毅亲自负责科通手机供应链管理.
前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究.
这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度.
"转向战略,重新定位或调整现有的产品和服务;调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措.
"开启"新零售"战略.
所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中.
让消费者既能享受线下看得见摸得着的良好体验,又能获取电商一样的低价格.
"调整营销策略,"科通公司在2016年开始改变策略,先后邀请几位明星作为代言人,赢得不少新老客户.
"【解析】收缩战略又称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略.
主要方式包括紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略.
咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:85442062517【涉及考点】第三章第一节收缩战略6.
【答案】科通公司生态链所采用的发展战略的类型是多元化战略.
企业采用多元化战略,具有以下优点:(1)分散风险.
(2)能更容易从资本市场中获得融资.
(3)当企业在原产业无法增长时找到新的增长点.
""智能硬件"和"万物互联(InternetofThings,IoT)"可能是比智能手机更大的发展机遇.
"(4)利用未被充分利用的资源.
"科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效益.

科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链的能力.
嫄"(5)运用盈余资金.
"运用科通公司已经积累的大量资金.
"(6)获得资金或其他财务利益.
"科通生态链企业的总营业收入超过150亿元.
"(7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的.
科通公司生态链所采用的发展战略的途径企业战略联盟.
促使战略联盟形成的主要动因,归结为以下六个方面,(1)促进技术创新.
有利于在同一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势.
(2)避免经营风险.
18降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险.
(3)避免或减少竞争.
(4)实现资源互补.
这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效益.
科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链的能力.
(5)开拓新的市场.
科通已经投资了90多家生态链企业,涉足上百个行业.
在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到全球数量第一.

科通生态链公司也出现多个独角兽.
(6)降低协调成本.
降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险.
【解析】科通公司通过投资初创公司来实现多元化的发展.
【涉及考点】第三章第一节多元化战略战略联盟7.
【答案】企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力.
企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成.

①研发能力,研发模式是开放式的,"科通公司首先运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求.
"②生产管理能力,"坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比"③营销能力,"以品牌和口碑积累粉丝,靠口口相传,节省大量广告费用.
第四,开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用.
"④组织管理能力,集权与分权的情况,"这些创业公司有一大半是科通生态链团咨询电话:400-6300-999注会考卷解析群:85442062519队从零开始孵化的.
但是科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立的.
这样有利于在同一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势,同时降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险.
"组织结构,"刘毅亲自负责科通手机供应链管理.
前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究.
这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度.
"⑤营销能力.
"科通公司首先运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求","开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用"⑥财务能力.
"科通公司的估值增长180倍,高达460亿美元,科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业,一度是全球估值最高的初创企业"【解析】企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力,企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成.