营销活动管理怎样才能够做好营销管理？

如何管理团队营销

团队营销的管理基于团队的基础管理。

对团队的营销管理（不知道是不是应该这样理解），只是团队管理中的一部分，即便你的团队类型是营销团队。

那么，管理营销类的团队，不能只盯着业绩。

最终良好业绩的取得，是团队管理者对自己的团队进行多角度多层面实施有效管理的结果。

管理团队的营销离不开公司政策、管理制度、管理流程、相关制式表格等所有管理工具。

同时更要进行不间断的培训，这是支撑和支持团队成员保持饱满热情的有效手段。

下面我们略略展开说一下。

1、既要做好指挥员又要做好指导员。

熟悉并掌握每一个团队成员的背景及性格特点，即所谓知己知彼，这样才能充分使用和调动每名成员，发挥每名成员的能动性。

2、充分了解并掌握，吃透公司政策，若团队管理者是政策制定的参与者效果更佳。

这样可以最大限度的用好用足相关公司政策，充分发挥公司政策的指导性，为完成业绩奠定政策面的基础。

3、根据当期政策，在制度框架下，制定完整的销售计划。

该计划的形成，源于对市场，对竞品，以及自己产品的充分了解，要有详实，准确的数据及相关资料作为依据。

再根据团队成员的销售能力等条件，将销售任务进行客观的分解，从计划上分解到每一个人或分队。

4、为确保有效实施销售计划，在确定可以获得各种必要的宣传、活动的前提下，召集团队成员对基本面，市场情况，竞争对手当期采取的营销形式，产品特点以及己方的种种优势进行客观分析，同时下达销售指标。

这个会要准备充分，分析客观，数据准确，方式得当，深入浅出进行阐述。

5、任务下达之后，要对每个人的销售动作进行跟进，并要求以“作业”的形式按期按时通过电子邮件等方式汇总至团队负责人。

团队负责人要逐个分析，诊断，发现问题及时解决。

如果是个别问题，就要一对一进行处理，如果为普遍现象就有必要检视自己的计划是否存在问题，抑或是团队成员存在普遍性的弱点，这就要集中进行处理，或通过政策进行纠偏。

6、组织培训。

培训内容很广泛，既有产品的，又有销售技巧的，也有政策解读的，也有心理疏导的。

作为团队负责人，应该是一个多面手，要有敏锐的观察力，及时发现问题，并拿出相应的方案，采取相应的措施。

有些方面我们可能不能做很好的培训，也就是说，虽然培训做了，但是效果不好。

那既然这样，就需要我们去团队外面请来专业的人员进行培训。

7、树立标杆。

在营销活动中，及时发现优秀的团队成员，并将其树立为榜样，这样就可以通过优秀的团队成员提高团队内的工作热情。

我们知道，榜样的力量是无穷的。

所以我们要不断的在团队内部发现并树立起标杆。

甚至可以在培训或总结会上，通过团队成员的自我阐述，分享成功经验，分享成功喜悦，释放正能量，鼓舞士气。

值得一提的是对“作业”的要求，必须严格，按时，严谨。

要制定相关流程及管理制度。

以示重要。

同时，管理者要耐心细致逐一阅读并回复。

这是重要的一环，对团队成员有深刻的影响，同时通过批阅作业，可以及时发现团队成员的异动和问题，避免对销售管理失控。

另请参考我的“如何建立良好的团队，如何管理团队。

” 抛砖引玉，仅供参考。

管理工作要因时而异，因事而异，因人而异，异地而已。

营销管理是什么

营销管理是一个商业分支，针对的是营销手段的实际应用和管理一家公司的营销资源和活动。

定义和范畴 这个术语没有通用的定义。

一定程度上这是由于这样一个事实引起的：营销经理的职责会根据业务规模、企业文化和行业情况而有着明显不同。

例如，在一个大型的消费者产品公司，营销经理可能扮演的是他所负责的产品或品牌的总经理角色，对利润或损失负全部责任。

相比之下，一个小型的法律事务所可能根本没有营销人员，很大程度上它需要事务所的合作伙伴临时性制定营销管理决策。

在广泛使用的课本《营销管理》（2006）中，Philip Kotler 和 Kevin Lane Keller把营销管理定义为“选择目标市场和通过创造、传递和沟通出众的价值来获得、保持和增长消费者的艺术和科学。

” 从这个角度来讲，营销管理的范畴相当广。

这样一个定义的暗示是，公司用来获得客户和管理公司与客户的关系的任何活动或资源都属于营销管理的范畴。

另外，Kotler和Keller的定义既包括新产品和服务的开发，也包括把它们传递给客户。

著名的营销专家Regis McKenna在他1991年发表在《哈佛商业评论》的一篇有影响力的文章《营销就是一切》中表达了类似的观点。

McKenna谈到，因为营销管理包括影响一家公司为用户传递价值的能力的所有因素，它必须是“无所不在的，每一个人的工作职责的一部分，从接待员直到董事会”。

这个观点也与管理大师Peter Drucker的观点一致。

Peter Drucker曾写道：“因为商业的目的是创造客户，商业组织有两个——而且只有两个——基本的职能：营销和创新。

营销和创新带来收益；剩下的都消耗成本。

营销是与众不同的、独一无二的商业职能。

” 但是因为很多企业按照一个很局限的营销定义来运作，这样的表述就显得很有争议，对于一些商业管理人员而言甚至很滑稽。

这在那些营销部门除了制作销售手册和执行广告活动以外就只负责很少的事情的企业中尤为明显。

正因为如此，来自 Drucker，Kotler和其他学者们的更广更复杂的营销管理定义，被与狭义的很多企业的操作级别的定义相提并论。

这里混淆的来源经常是在既定的公司内，营销管理这一术语可能被解释为所有营销部门正好做的事情，而不是一个包括所有营销活动的术语 – 事实上这些营销活动甚至正在被其他部门所执行，如销售，财务，或运营部门。

例如，如果某一既定公司的财务部门制定了价格决策（为交易、提案、合同等等），这一财务部门其实就是负责了营销管理中的一个重要组成部分 – 定价（Pricing）。

活动和职责 营销管理涵盖了非常广泛的职责和活动，尽管营销部门本身可能只负责其中的一部分。

无论负责的是公司的哪个部门，营销管理的职责和活动包括以下内容： 市场调研和分析 为了制定基于事实的、关于营销战略的决策，以及设计有效的、低成本的执行部署，公司必须对自己的业务和所在市场有一个详细的、客观的认识。

通过分析这些问题，营销管理分支机构的活动经常会与相关的分支机构“战略规划”有所重叠。

传统的市场分析由三部分组成：客户分析，公司分析，竞争对手分析（所谓的“3C”分析）。

最近，在一些营销流程中很流行把这些进一步划分为特定的 “5C”：客户分析，公司分析，合作伙伴分析，竞争对手分析，以及行业环境分析。

客户分析的重点在于制定计划来划分市场，把市场划分到不同的客户组，这叫做客户细分或市场细分。

营销经理为每组制定详细的档案，重点在于各细分群组之间不同的变量数字：人口统计、心理、地理、行为特点、需求收益，以及其它方面。

营销人员也会通过使用工具（如知觉图）来监测这些细分群组所占不同产品的知觉情况。

在公司分析中，营销人员重点是理解公司的成本结构和相对于竞争者的成本定位，以及确定公司的核心能力和其他竞争性的特殊公司资源。

营销经理可能也需要和会计部门一起分析公司从不同产品线和客户上获得的利润。

公司可能也会举行周期性的品牌审核来评定品牌的优势和资产净值。

同样也需要为公司的合作伙伴编制档案，这包括不同的供应商，分销商和其他渠道合作商，合资企业合作商，以及其它。

补充性产品分析也是需要的（如果这种产品存在的话）。

营销管理采用不同的工具，从经济学到竞争性策略，来分析公司所处行业的环境。

这包括波特市场竞争结构五力分析，竞争对手战略分组分析，价值链分析及其它。

取决于行业，仔细检查调整的环境也很重要。

在竞争对手分析中，营销人员为市场中的每个竞争对手建立详细的档案，尤其集中在使用SWOT分析他们相对的竞争优势和劣势上。

营销经理会检查每个竞争对手的成本结构，利润来源，资源和能力，竞争性定位和产品区别，纵向一体化程度，对行业发展的历史性回应，以及其它因素。

在营销管理中，在搜集执行精确市场分析所需数据的调研上进行投资是很有必要的。

如此，他们经常执行市场调研（也叫营销调研）来获得这一信息。

营销人员采用各种方法执行市场调研，一些常用的包括： * 定性市场调研，如 焦点组访谈 * 定量市场调研，如统计调查 * 试验技术，如测试市场 * 观测技术，如现场观测 营销经理也需要设计和管理各种环境扫描调查和竞争情报流程来帮助确定趋势和告知公司的市场分析。

营销战略 一旦公司对客户基础和本身在行业中的竞争定位有了足够的了解，营销经理就能够制定关键的战略决策，并制定营销战略来使得公司的收入利润最大化。

所选战略可能瞄准的是各种明确目标，包括优化短期单位利润，收入增长，市场份额，长期收益，或者其它目标。

为了达到预期目标，营销人员典型做法是确定一个或多个他们想要追踪的目标客户细分群体。

客户细分群体的选择是根据两个方面得分高低来决定的：1) 细分群体很吸引人去服务，因为它的数量庞大并且正在成长，且经常性地作出购买行为，而且对价格并不敏感（如，原意高价购买）；2) 公司有资源和能力完成细分群体的业务，可以比竞争对手更好地满足他们的需求，并且能够有利润。

事实上，一个普遍的营销定义就是“在获得利润的前提下满足需求”。

选择目标客户细分群体的含义就是，相对于其他非目标化的客户而言，公司随后会分配更多的资源来获得和保持目标群体中的客户。

在一些例子中，公司可能会去转变不在目标客户细分群体中的客户的方向。

例如，一家时尚的夜总会看门人，可能会拒绝进入非时尚穿着的个体重，因为公司制定了战略性决策来瞄准“高度时尚”的夜总会顾客群体。

与目标决策相关联，营销经理会确定公司、产品或品牌在目标客户心目中想要的定位。

这一定位通常是一种公司的产品或服务所提供的主要益处的包装，其中，这些益处不同于且优于竞争产品所提供的益处。

例如，Volvo 的传统做法是将其产品定位于北美汽车市场，以获得在“安全”领域的领先地位，而 BMW 则着力于将其品牌打造成为“性能”领域的领头羊。

理想情况下，公司的定位可以维持很长一段时间，因为公司处理或开发某种形式的可持续竞争性优势。

定位也应该与目标客户群体有足够的关联性，以驱动目标消费者的购买行为。

实施规划 在确定了公司的战略目标，选择了目标市场和公司的定位，决定了产品或品牌之后，营销经理就该着眼于如何最好地实施所选择的策略了。

一般来说，这包括了涵盖营销4P的所有实施规划：产品管理，定价，地点（如，销售和分销渠道），以及推广。

（Product Management, Pricing, Place, Promotion） 综合起来，公司对4P的实施通常被称作营销组合，意思是公司会采用来“进入市场”和执行营销战略的元素的组合。

营销组合的总体目标是，持续提供强制性的价值主张，来加强公司所选择的定位，建立客户忠诚度和在目标客户中的品牌价值，并达到公司的营销和财务目标。

很多情况下，营销管理会开发一个营销计划来详细说明公司如何去执行选择的战略，并达到商业目标。

不同公司的营销计划的内容有所不同，但是普遍都包括： * 摘要 * 现状分析，总结从市场调研和分析中获得的事实和见解 * 公司的使命陈述或长期战略愿景 * 公司主要目标的陈述，通常细分为营销目标和财务目标 * 企业选择的营销战略，详细说明要追踪的目标客户群体和要达到的竞争定位 * 营销组合（4P）中每个元素的实施方案 * 对所需投资的总结（人员，项目，IT 系统，等等） * 财务分析和预测结果 * 时间表或高级项目计划 * 度量参数，测量和控制流程 * 主要风险列表，以及管理这些风险的策略 项目管理，流程管理，供应商管理 一旦关键的实施行动确定之后，营销经理就要管理营销计划的执行了。

营销管理人员可能需要管理特定的项目，如销售人员管理，产品研发，渠道营销项目，以及公共关系和广告活动的执行。

营销人员使用各种项目管理方法来确保项目能在保持在既定时间和预算内达到目标。

更广泛地，营销经理会设计和改善和新营销流程的有效程度，如新产品开发，品牌管理，营销传播，和价格制定。

营销人员可能采用业务流程再设计工具来确保这些流程设计合理，并且使用各种流程管理方法来保持它们运作平稳。

有效的执行可能需要管理内部资源和各种外部供应商和服务提供商，如公司的广告代理商。

因此，营销人员可能需要在这些服务的过程中与公司的采购部门合作。

组织管理和领导 营销管理通常需要领导一个进行各种营销活动的专业人员所组成的部门或团体。

这经常会延伸到超过公司的营销部门本身，需要营销经理为各种营销活动提供跨职能的领导力。

这可能需要与人力资源部门在诸如招聘，培训，领导力发展，绩效考核，赔偿，以及其它方面，进行广泛的合作。

营销管理可能会在为企业建立和维持营销导向上花费大量时间。

达到营销导向（也被称作“以客户为中心”或“营销概念”），需要在管理高层中达成共识，然后再把“以客户为中心”这一理念推向整个组织。

文化障碍可能会存在于特定企业单位或职能领域，而营销经理必须从事其中来达到目标。

另外，营销管理人员经常扮演“品牌拥护者”的角色，并加强整个企业中的企业形象标准。

在更大的组织中，尤其是那些拥有多个业务单元，顶级营销经理可能需要协调不同的营销部门和资源，从财务，研发，工程，运营，生产，或者其他职能区域来实施营销计划。

为了有效地管理这些资源，营销管理人员可能需要花费大量时间在政治问题和部门间的谈判上。

因此，营销经理的效能可能也依赖于他/她内部“销售”各种营销项目的能力，这与外部客户对这些项目的反应相当（从对绩效评估的影响而言）。

报告、测量、反馈和控制系统 营销管理采用各种度量参数来测量达到目标的进度。

营销经理有责任在营销部门中或其它地方确保营销项目的执行以高性价比的方式达到预期目标。

因此，营销管理经常利用各种组织控制系统，如销售预测，销售人员和中间商鼓励项目，销售人员管理系统，以及客户关系管理工具（CRM）。

近来，一些软件供应商开始使用一个术语“营销运营管理”或“营销资源管理”，来描述这些让控制营销资源的整合方法变得更容易的工具。

在某些情况下，这些努力可能会被联系到各种供应链管理系统上，如企业资源计划（ERP），材料需求计划（MRP），高效客户回应（ECR），以及库存管理系统。

测量各种营销活动的投资回报率（ROI）和营销效果是营销管理中一个重要问题。

各种营销调研、会计和财务工具都被用于帮助评估营销投资的 ROI。

例如，品牌评估被用来确定由公司的品牌产生的市场价值的比重，从而评估在品牌价值上的特定投资的财务价值。

另一个方法，整合营销传播（IMC），是一个基于CRM数据库的方法，它被用于评估营销组合执行的价值（根据这些执行产生的客户行为变化）。

成功的活动该怎样有效管理？

一个成功的活动，应该进行怎样的有效管理？我们通常采取项目管理的模式。

这个管理过程不仅仅是指发生在活动进行中的管理工作。

活动的项目管理是一个描述活动前，活动进行时，和活动结束后的各项具体工作的系统。

活动管理由几个管理领域组成，包括策划、领导、市场营销、设计、控制、和预算、风险管理、后勤保障、活动进行或上演、以及评估。

在活动的运行周期中，这些不同的管理工作领域有着持续的相互作用和影响。

而项目管理是把这些所有的管理原则都整合在一起。

它覆盖管理的所有领域，为推动实现活动的目标而整合所有的管理工作。

　　为了便于梳理管理工作中的各项内容，厦门大舞台礼仪庆典 通常把一个活动项目分成以下几个不同的阶段： 　　初始阶段 　　项目管理的初始阶段的第一个步骤是活动的创意，以及对活动目标的设定。

同时在这一阶段也可能包括可行性研究，如建议中的活动举办地点、日期、可能的赞助者和支持者、大概的预算、可能的风险、活动及活动后勤保障所需要的管理等等。

在初始阶段结束时，将对是否承接或举办该活动作出决定。

　　策划阶段 　　活动管理的第二个阶段是项目策划。

策划就是预测和决定一项活动都需要哪些内容和工作，以及如何让这些活动内容和工作揉合在一起。

策划通常要考虑的问题包括活动内容、活动形式、活动宣传等要素。

　　执行阶段 　　筹备阶段就是活动的准备阶段，根据活动策划方案进行资源的调度和内容的准备。

这一阶段的特点是： 　　1、对各项策划或计划的应用。

　　2、监督和控制。

　　3、在比较计划和现实的基础上，作出决定。

　　4、向利益相关者们报告工作的进度。

　　5、进行风险控制的管理。

　　活动进行阶段 　　在传统的项目管理中，前三个阶段就已经是对项目任务的完成。

活动是非物质性的资产，所以不会像一栋建筑物那样在完成任务后被交接。

基于这个原因，在活动的项目管理过程中加入一个“活动的进行阶段”就是非常明智的了。

“活动进行阶段”就是活动的现场效果呈现。

前三阶段的工作成效决定“活动进行阶段”的效果。

　　收尾阶段 　　这一过程包括对活动现场的清理和其它管理方面的善后工作。

　　活动管理过程中各阶段的工作我们力求要做到： 　　1、概念要让人心动。

　　2、执行不能出漏洞。

　　3、现场要有互动。

　　4、表现形式要生动。

　　5.媒体宣传要联动。

　　6、活动效果要求轰动。

　　在活动管理过程中我们将所有工作划分为以下六大模块，即客户沟通及项目研究工程、以活动为平台的互动整合传播策略规划工程、呢容开发及创意设计表现工程、资源盘点整合及报价工程、项目执行与监控工程、项目评估与反馈工程。

　　六大模块工作于以上五个阶段工作互为对应，各模块工作之间环环相扣，逐步推进，确保活动的安全高效管理和执行。

营销管理需要做哪些工作？

营销管理需要做的工作 1.制定部门销售计划及相应的销售策略。

2.建立和管理销售团队并对销售人员进行培训 产品和销售技能培训。

3.制定销售人员的个人销售指标，跟进销售过程，提升团队执行力，高效完成销售指标。

4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估。

5.做好各部门之间的衔接工作。

简述市场营销管理的基本程序

具体来看，市场营销管理基本程序包括以下步骤： 1. 确定营销战略目标及发展方向。

任何一个公司，为了进行营销活动，首先要确定其所属的行业、生意活动的范围及最终目标。

2.市场机会分析 在企业目标和方向确立之后，营销人员接下来就是做市场机会分析，其目的是要寻找公司生存发展的市场机会或“营销机会”。

3.目标市场的确定及研究 进行市场机会分析，通常是将市场或消费者分割成若干同质的小市场或细分市场，此种程序叫“市场细分化”。

一定要对各个细分市场加以适当的分析，比如，这个细分市场的利润如何?销量有多少?竞争优势怎样?等等。

根据评估的结果，选出公司最有机会成功的细分市场，作为公司的“目标市场”。

4.制定营销目标与市场策略 一旦确定了“目标市场”，接下来就是制定竞争的指导原则，即营销的目标及策略。

“营销目标”可分为长期目标、中期目标及短期目标。

长期目标通常指5年以上的目标，中期目标是指3—5年的目标，短期目标是指1—2年的目标。

营销上常用“市场占有率”和“销售额”作为其目标的衡量指数。

5.营销执行方案 针对各4P策略的方向，营销人员发展出实际执行的步骤、方法及战术。

营销执行方案必须明确、清楚，只有这样才容易得到销售人员或其他有关单位的密切配合。

6.方案的执行及考核 一旦营销方案付诸执行，营销人员必须注意营销方案是如何被执行的?在执行过程中有哪些缺失?成果如何?一个再好的方案如果不能切实执行，也难免会失败。

营销人员应经常评估营销方案的执行情况，注意发现问题，并及时对方案加以调整。

7.回馈评估及调整 营销规划所牵涉到的不可控制的变数非常多，因此，有效的营销规划是不可能一蹴而就的，再好的计划也必须经过市场的实践才能证实。

由于市场是动态的，变化万千，竞争者随时可能改变竞争策略，所以一个良好的营销管理系统必须是一个“回馈检视系统”，只有不断地计划、评估、修正才能使营销立于不败之地。

总而言之，营销管理程序是一种具有持续性和经常性的动态管理活动。

怎样才能够做好营销管理？

给你一个案例分析吧，也许你可以从中悟到营销管理的真谛：

前言 　　在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。

但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

　　我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。

这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、 某企业背景简述 　　1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

　　2、 主营业务：食品、饮料。

　　3、 年销售额：8000万元 二、 该企业营销管理的现状 　　1、 营销组织架构 　　（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管 　　（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

　　2、 营销人员数量： 　　（1） 市场人员：1人 　　（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

　　3、 营销管理制度： 　　（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。

竞聘每年开展一次。

　　（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

　　4、 营销运营模式 　　（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

　　（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

　　（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

　　（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

　　5、 市场竞争地位： 　　（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

　　（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

　　（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

　　6、 营销专业水平 　　（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

　　（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、 该企业营销管理的特点 　　1、 营销组织架构简单 　　（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

　　（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

　　2、 对营销费用控制很严 　　（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。

　　（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

　　（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

　　（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。

　　3、 依靠经验进行推广 　　（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

　　（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

　　4、 以低价为主要营销推广手段 　　（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

　　（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、 该企业目前销售面临的问题 　　1、 淡季销售处于两难境地 　　（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。

领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

　　（2） 二难是低档品牌的价格拦截。

低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

　　（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

　　2、 销售缺乏增长后劲 　　（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

　　（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

　　3、 缺乏有效的销售模式 　　（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

　　（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、 造成销售问题的原因分析 　　1、 营销组织不健全 　　（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

　　（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

　　2、 没有明确的营销策略 　　（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

　　（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

　　3、 缺乏系统的市场分析 　　（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

　　（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

　　4、 分销结构比较单一 　　（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

　　（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

　　5、 区域管理不到位 　　（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

　　（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

　　6、 销售人员专业技能有限 　　（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

　　（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

　　7、 销售后勤支持不足 　　（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

　　（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

　　8、 销售手段单调 　　（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

　　（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。

这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、 该企业营销管理的误区 　　1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系 　　（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

　　（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

　　2、 对费用和投资没有正确的认知 　　（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。

对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

　　（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。

这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

　　3、 决策和管理过于依赖经验 　　（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

　　（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、 该企业营销管理问题的根源 　　1、 营销管理体制存在缺陷 　　（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

　　（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

　　（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

　　（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

　　2、 营销专业化程度较低 　　（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

　　（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

　　（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、 该企业营销管理的重点 　　1、 营销管理体制的改革 　　（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

　　（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

　 2、 销售平台营销系统的导入： 　　（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

　　（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

　　（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

　　3、 销售人员的规范化管理 　　（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

　　（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、 该企业营销管理的重建策略 　　1、 以分销网络平台建设为核心 　　（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

　　（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

　　2、 以深度分销管理系统为重点 　　（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

　　（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

　　3、 以互动销售推广为关键 　　（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

　　（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

　　（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

　　4、 以销售组织平台为根本 　　（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

　　（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

　　5、 以销售人员管理为基础 　　（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

　　（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

　　6、 以销售后勤管理为后台支持 　　（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

　　（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效 　　1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

　　2、 管理变革的实施过程： 　　（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

　　（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

　　（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。

这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

　　（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

　　（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。

然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

　　（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

　　3、 变革实施后的成效： 　　（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

　　（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。

而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

　　后序 　　该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。

　　广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。