战略市场部经理岗位职责
市场部经理岗位职责 时间:2021-02-26 阅读:()
SP-A3-ZH1/2013(1207)战略规划AlexScott教授,文学硕士、理学硕士、博士本教材属于此爱丁堡商学院课程的学习内容.
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战略规划AlexScott是一位经济学家、爱丁堡商学院(赫瑞-瓦特大学商学研究生院)的学术主任,他已经就教育效率、能源有效使用、能源与环境以及政府的产业资助计划中纳税人成本分析等问题,发表了三十多篇研究论文.
他倡导对新教育方法进行开发和研究,尤其在经济与商业模拟领域.
他发明和开发了Profiler,这是EBS学习网站的一项核心功能.
AlexScott的教学主要包括如下内容:举办面向高管群体的战略规划研讨班、拓宽职能管理人员的视野,以及向专业财务人士讲授纷繁复杂的当前世界的经济运行规律.
迄今为止,他已经为众多公司讲授了管理课程,其中包括美国运通、英国铁路公司、英国电信、国泰航空、菲斯卡公司(Fiskars)、惠普、英国国民健康服务(NHS)、苏格兰电力公司、苏格兰寡妇基金公司(ScottishWidows)和瑞士银行公司(SwissBankCorporation)等.
1991年在英国首次出版.
AlexScott,1991年、1993年、1997年、1998年、2003年、2007年根据英国《1988年版权、设计和专利法案》,AlexScott教授作为本著作的合法作者,拥有本书的版权.
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战略规划EdinburghBusinessSchoolv目录课程学习指南x案例x模拟训练:Stratshipxii学习方式xii第1单元战略、规划和结构导论1/11.
1战略规划:背景1/11.
2什么是战略规划1/31.
3制定战略和决策的过程1/231.
4经营战略与企业战略1/361.
5战略思想的发展1/371.
6战略规划是高层管理者的专利吗1/41复习题1/43第2单元建立战略规划过程的模型2/12.
1建模方法2/12.
2战略制定2/7复习题2/12案例2.
1:Rover公司加速进入快车道(1994年)2/12案例2.
2:MillenniumDome:在二十一世纪(2001年)是如何亏损的2/15第3单元公司目标3/13.
1设定目标3/23.
2从构想到使命再到目标3/33.
3差距的概念3/63.
4可信目标3/83.
5可量化和不可量化目标3/93.
6综合目标3/113.
7分解的目标3/113.
8委托/代理问题3/123.
9手段和目的3/143.
10行为目标与经济、财务目标3/143.
11经济目标3/153.
12财务目标3/173.
13社会目标3/243.
14利益相关者3/25目录viEdinburghBusinessSchool战略规划3.
15道德方面的考虑3/313.
16目标符合SMART原则吗3/33复习题3/34案例3.
1:保时捷(Porsche):风光的代价(1993)3/35第4单元公司与经济4/14.
1经济环境中的公司4/24.
2收入与成本:基本模型4/24.
3经济的运行方式4/44.
4预测:下一步会发生什么4/174.
5PEST分析4/204.
6外部环境分析4/224.
7情景4/234.
8经济与盈利能力4/254.
9外部威胁与机遇概况:第1部分4/28复习题4/30案例4.
1:重温保时捷案例:风光的代价4/30案例4.
2:一次失败的跨国并购:英国电信和MCI(1998)4/31第5单元公司和市场5/15.
1市场5/25.
2需求曲线5/25.
3竞争反应5/125.
4市场细分5/165.
5产品质量5/225.
6产品生命周期5/285.
7组合模型5/325.
8供给5/415.
9市场和价格5/425.
10市场结构5/455.
11政府的角色5/515.
12行业结构分析5/535.
13战略小组5/595.
14先动优势5/605.
15宏观和微观模型概述5/625.
16竞争在变化吗5/635.
17外部威胁与机遇概况:第2部分5/64复习题5/66案例5.
1:苹果计算机公司(1991)5/66案例5.
2:鲑鱼养殖(1992)5/67案例5.
3:Lymeswold奶酪(1991)5/68目录战略规划EdinburghBusinessSchoolvii案例5.
4:香烟价格战(1994)5/68案例5.
5:一场举世闻名的价格战(1996)5/72案例5.
6:重温那次失败的跨国并购:英国电信和MCI5/74第6单元公司内部分析6/16.
1机会成本6/26.
2固定成本、可变成本和沉没成本6/46.
3边际分析6/46.
4边际产量递减6/76.
5利润最大化6/86.
6估算生产成本6/96.
7会计技术:保本点、回收和敏感性6/126.
8会计比率6/156.
9基准6/206.
10研发6/206.
11人力资源管理6/256.
12公司范围6/286.
13价值链6/356.
14能力6/376.
15战略体系结构6/436.
16战略优势分析6/47复习题6/49案例6.
1:分析公司账目6/49案例6.
2:分析公司信息6/51案例6.
3:汉莎航空公司的硬着陆(1993)6/54案例6.
4:通用汽车(GeneralMotors):一个帝国的传说(1998年)6/55第7单元战略选择7/17.
1合理的选择机制7/27.
2优势、劣势、机会和威胁7/37.
3一般战略7/67.
4确定战略变化7/187.
5战略选择7/30复习题7/46案例7.
1:重温鲑鱼养殖7/46案例7.
2:重温Lymeswold7/46案例7.
3:重温一场著名的价格战7/46案例7.
4:重温通用汽车7/47案例7.
5:Amstrad的兴衰(1993)7/47目录viiiEdinburghBusinessSchool战略规划案例7.
6:"捷豹"价值几何(1992)7/47案例7.
7:GoodMorningTelevision的倒霉一天(1993)7/48案例7.
8:品牌的兴衰(1996)7/50第8单元实施和评估战略8/18.
1实施战略8/28.
2组织结构8/38.
3资源配置8/88.
4评估和控制8/158.
5反馈8/188.
6扩展的过程模型8/218.
7后记:战略规划发挥作用8/25复习题8/25案例8.
1:BodyShop(1992)8/26案例8.
2:转变中的戴姆勒公司(1996)8/27案例8.
3:欧洲隧道—地下的财务黑洞(1996)8/29案例8.
4:平衡记分卡8/31案例8.
5:重温那次失败的跨国并购:英国电信和MCI8/33案例8.
6:路易威登:昂贵的成功(2007)8/33附录1战略报告A1/1附录2实习期末试题A2/1案例分析与问题提示2/1实习期末试题12/3实习期末试题22/9附录3战略规划课程实习期末试题指导A3/1实习期末试题1指导3/1实习期末试题2指导3/10附录4复习题和案例分析的答案A4/1第1单元4/1第2单元4/5第3单元4/13第4单元4/18第5单元4/21第6单元4/38第7单元4/54第8单元4/65目录战略规划EdinburghBusinessSchoolix参考R/1指数I/1xEdinburghBusinessSchool战略规划课程学习指南人们普遍认为,有效地教授战略规划这门课程是极端困难的.
这是因为在MBA教育阶段,仅仅掌握学科知识本身还远远不够,重要的是能够应用这些思想对现实环境中的问题进行战略分析.
现在虽然有很多可供分析的战略模型,但战略方法还需要运用核心商业学科中的大量概念和模型.
它们构成了战略分析的主体,这种综合性是战略规划通常被视为MBA终极课程的原因.
虽然战略规划是作为一门独立课程来编写的,但如果你已经学习了其他六门核心学科,则你将会获得丰富得多的学习体验.
从现实的角度来看,经验表明如果学生首先接触战略规划而不是其他学科,则失败率相对较高.
一个更深层次的问题是,战略方案的选择在很大程度上取决于个人的主观判断.
对战略规划分析的评判取决于两点,即该分析所采用的结构和方法,以及论证政策提议的理由(而非提议本身).
虽然我们也许会意识到,某些建议因为错误地理解了所应用的基本商业工具而不太可能会取得成功,但通常很难判断一组建议的结果好坏程度,这是因为没有人能够准确预测将来会发生什么.
在现实生活中,战略实施的环境不断变化且充满不确定性,这些环境很难在课堂上加以再现.
但如果学生采用分析思维而非主观的、非结构化的方法,就不会有这种难题.
本课程的教学是基于案例的.
复习题、简答题和模拟训练用于加深你对特定主题的理解,但本课程的主要目的是使你能将战略分析应用于实际问题.
案例案例教学法源自哈佛大学,是目前使用最为广泛的战略规划课程教授方法.
案例教学是一种强有力的课堂教学工具,因为它使得学生可以处理经过教师提炼和组织的现实世界案例,并可以对他们自己的分析进行演示、讨论和辩论.
作为一种在课堂上使用的教学方法,案例教学是基于学生之间以及学生和教师之间的互动式交流,因此它无法应用于远程教学.
本课程中的每个案例都经过了教授的充分分析,其中的很多案例也以类似的形式在考试中出现过,而且案例的分析是众多学生智慧的结晶.
每个案例的分析都使用了多种商业模型,在学习本课程期间,你将通过分析案例以及将自己的解决方案与教授的方案进行比较来进行学习.
可能你经常认为自己的分析要优于教授,只要能够证明自己的观点是正确的,就是可取的.
案例教学法是一种静态的方法,因为分析的是一个给定的情况,但你无法切身体验到计划在实际中是如何实施的,也不能随着时间的推移进行必要的调整.
在现实世界中,战略规划是一个动态的过程,没有一个案例可以完整地反映该过程.
因此,案例教学的一个缺陷是,你无须承担所做战略决策产生的后果.
课程学习指南战略规划EdinburghBusinessSchoolxi如果在远程教学模式中使用案例教学,则很难对学生的学习效果做出反馈.
教授的分析可以作为评价学生回答的基准,但不能被视为该案例的"完美答案".
这是因为,对于一个问题的不同方面的重要性,人们可能会有不同的看法,例如对不同类型风险的相对重要性的看法.
因此,教授的分析只可被视为一个分析框架,在此框架内你可以判断自身思维的质量.
Profiler案例教学使你能够根据大量案例来判断自身的长处和弱点,因为与单个案例相比,综合在一起的大量案例更准确地体现了你的理解与分析能力.
使用现实案例的一个难点是,它们通常牵涉到许多问题.
本课程中的一些案例试图针对特定的主题,但你对前几个单元中的案例很难进行充分的分析,这是因为你还没有获得足够多的可用于分析这些案例的工具.
不过,在不能借助完整框架的情况下来尝试分析案例也是很有好处的,因为在应用所学知识的过程中还能够学到很多.
因为战略规划是要将思想应用到实践中去,因此要以案例、复习题和简答题的形式进行各种练习,并依据提供的示范答案对自己的分析进行评估,这些都是非常重要的.
在示范答案中,对许多问题都是详尽阐述和特别强化的,它们是对课本中所述思想的必要补充.
事实上,我们必须把教材和练习视为同一个学习工具.
本质上,案例只是对特定时刻情形的描述,虽然案例中包含重要的经验教训,但随着时间的流逝,实际发生的情况很可能与案例中预计的结果大相径庭.
因此,每个案例都具有其所处的那个时刻的"烙印".
这些案例的一个重要特点是:它们既不是来源于内部信息,也不是来源于对相关组织的深入分析;它们来源于公众信息渠道(例如,新闻报导、杂志文章、电视节目以及公司报告),是由人人都可以免费获得的信息构筑的.
本课程中的案例要比商学院课程中通常所使用的案例短得多,例如,对于你们当中的那些熟悉哈佛商学院案例的人来说,第一感觉可能是它们"太短了".
但是,重要的不是案例中信息的绝对数量,而是能够利用案例中的那些可用信息.
事实上,跟踪与教材及案例中的示例相关的发展动态是很有裨益的.
要跟踪这些发展动态,很自然地就会想到《经济学家》和《金融时报》这样的期刊和报纸,但同样也会在诸如杂志、杂谈专栏等很多意想不到的地方发现相关信息.
最好是处处留意这类信息.
课程学习指南xiiEdinburghBusinessSchool战略规划模拟训练:Stratship本模拟训练可从"战略规划"课程网站(http://coursewebsites.
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net,"Downloads"栏目)下载.
最初开发Stratship的目的是为了向航运业管理人员讲授班轮市场的主要战略问题.
随着时间的推移,人们发现Stratship捕捉到所有公司面临的许多具有普遍性的战略问题,而无论这些公司处于什么行业.
在过去二十年里,在面向高管、中层管理人员、职能专业人员、MBA学生和商学院本科生的各种研讨班里,都会用到Stratship.
它总是激起人们极大的热情和投入,在有经验的教师手里,它能够最大程度地检验管理技能,并展示使用战略工具的方法和原因.
必须承认的是,群体互动是个人学习所无法复制的,正因为如此,我们在这个模拟训练中增加了许多补充材料,以便用作远程学习工具.
在各个要点会出现自动教程,以尽可能地再现教室里的参与式授课情形,最后的教程则展示了战略思维在抓住并解决高度复杂的动态问题上的强大作用.
在这里有必要提出的一个忠告是:虽然运行Stratship有很多好处,但你必须要做好投入大量时间的准备才能收获这些好处;如果你没有做好这个准备,那还不如不要开始.
学习方式正如大家所知,不同的教师有不同的风格,而这些不同的方式可能都是同样有效的.
虽然有许多错误是需要避免的,但关于怎样才能成为一名有效的教师并没有严格的规则;教师培训课程旨在为未来的教师提供职业手段,但他们如何实施这些手段却是由他们自己来决定的.
除此之外还有一个问题是,应该如何设计学习经历.
例如,当我们在校园里教授《战略规划》课程时,会使用Stratship模拟:但应该在课程开头还是结束时运行Stratship呢如果在课程结束时运行它,学生往往会说"这很棒,但如果在一开始就运行它,我也许就能更好地理解战略背景以及这门课程的方向".
如果在课程开始时运行它,学生往往会说"这很棒,但如果在结束时运行它,我也许会更有能力处理相关问题,并学到更多东西".
事实上,不同的学生有不同的学习方式,没有哪一种授课模式是完美适合所有人的.
有些学生通过在课堂上积极参与来学到东西,而另一些学生则不愿意积极参与;一些学生从小组互动中受益,另一些学生则很难适应这种体验.
因此,无论你是独立的自学者还是参加课堂学习,怎样学习战略都完全取决于你自己.
要记住,即使你参加课堂学习,上课时间也很少会超过建议的200小时学习时间的四分之一,因此大部分的学习都是要靠你自己.
学生采取的两种完全不同的学习模式效果相当.
一名学生完整地学习每个单元,在每个案例或复习题上花费了大量时间,分析问题并将结果与提供的分析进行比较,然后再做简答题、Profiler案例分析和期末测验习题.
其目的是以循序渐进的方式建立对课程的理解.
另一名学生首先将第第1单元单元到第第8单元单元的内容全部读完,跳过案例和复习题,目的是建立起对课程的宏观理解,然后再回过头研究案例和复习题,最后再像前一名学生那样来做简答题课程学习指南战略规划EdinburghBusinessSchoolxiii等练习.
两者都觉得各自的方法适合自己.
不管采用哪种方法,请记住战略规划不是一个与其他核心课程毫无关联的独立学科.
当运用其他核心课程的思想时,通常你也许会发现,重新翻开相关课本重温其中所述内容并从战略角度进行思考是非常有价值的.
但不论采用哪种学习方式,都要铭记下面这条重要的忠告:不要为细节所困.
例如,有些案例会包含一些与公司财务或市场地位有关的数字信息,在使用这些数字时,可能会犯计算错误,虽然这在现实生活中可能很重要,但对本课程来说并不重要.
重要的是你的结论与你得出的数字答案相吻合.
战略规划这门课着眼于全局观念与思维质量,如果你忽略这一点,就会发现自己只见树木不见森林.
战略规划EdinburghBusinessSchool1/1第1单元战略、规划和结构导论目录1.
1战略规划:背景1/11.
2什么是战略规划1/31.
3制定战略和决策的过程.
1/231.
4经营战略与企业战略.
1/361.
5战略思想的发展1/371.
6战略规划是高层管理者的专利吗1/41复习题1/43学习目标战略规划在企业经营中的含义.
说明如何将战略作为一种思维结构应用于复杂的战略过程.
科学方法的作用.
企业和经营层面所关心的不同战略内容.
主要战略方法的发展过程.
1.
1战略规划:背景前面已经谈到,战略规划通常是MBA的终极课程,因此,很有必要首先了解一下其他核心科目的内容以及战略规划与这些课程之间的相互关系.
由于这些核心科目都是单独讲授的,因此很容易让人产生误解,认为它们是相互独立的,但实际上这是一种非常错误的看法.
下面我们来看看这些核心科目如何有助于新产品推出的实施过程;下文的叙述还证明,如果对任何一门核心学科缺乏了解,都可能导致失败.
组织行为学:在学习任何管理科目之前,应最先学习这门课,如果不能有效地进行人员管理,你就不是一个合格的管理者.
道理就是这么简单.
事实上,组织是由人来运作的,如果不知道如何在组织环境中激励员工以及员工在组织环境中是如何相互影响的,那么管理者就不可能从下属那里得到高效的响应.
新产品推出通常会涉及组织变革,如果组织不能适应工作实践和不同客户需求方面的新要求,则产品推出取得成功的可能性极小.
组织变革不太可能会自行发生,除非你领会了组织文化,知道如何激励和影响员工,并能设计出合适的奖励制度和工作设计,否则你对于会发生什么几乎是没有任何控制能力的.
第1单元/战略、规划和结构导论1/2EdinburghBusinessSchool战略规划经济学:企业经营中发生的每件事情都会受到经济的各种影响,这些影响作用于三个层面.
在最高层面上,了解经济运行规律是很必要的.
每家企业都受商业周期、利率、汇率和政府经济政策的影响;因此你需要询问:产品是否应该在所有迹象都表明经济正陷入衰退的这个时候推出,还是应该将产品的推出时间延后到经济出现改善的时候这对于消费品来说尤为重要,这类产品受可支配收入的影响很大.
下一个层面与市场运行情况以及价格决定方式有关.
行业中占优势地位的竞争力量类型是什么新产品是否具有能够产生较高利润的垄断特性,还是它将进入一个已经是高度竞争的市场,在这个市场上所能产生的利润不太可能会高于资本的机会成本如果没有了解竞争环境,则该产品很可能从一开始就注定会失败.
第三个层面是关于效率的问题,主要是基于边际分析.
理性的决策是在对相关成本及收益进行分析后做出的,错误的决策则往往是由于不懂得效率知识.
问题不只是最终能否收回开发和投放产品的成本;还必须决定要在市场营销及其他活动上花费多少.
如果没有很好地掌握效率原则,就可能胡乱地做出这类决定.
如果在三个层面都出错,即在错误的时间向错误市场推出花费过高的产品,则肯定会遭遇失败.
市场营销学:如果不能有效地销售产品,那么管理员工和制定理性的经济决策都将变得毫无意义.
市场营销活动常常被简单地误认为就是做广告,但广告仅是众多营销工具中的一种.
市场营销是一个复杂的过程,它将产品特性与市场需求建立关联,并努力在动态竞争环境中赢得竞争优势.
尽管大多数人无法说出各个洗涤剂品牌孰优孰劣,但为什么仍有一些品牌会比其他品牌取得更大的成功呢如果新产品的定价和竞争对手差不多,但却没有什么特别不同的功能,那它有可能取得成功吗除非新产品的定位对潜在消费者较有吸引力,否则成功的可能性很小.
财务管理:即使公司经营良好,销售业绩不错,管理者仍应始终牢记:他们也许应该采取其他能够获得更大盈利的行动,而不是推出新产品.
在充满不确定性的环境中,该如何在各个相互竞争的行动方案之间做出选择呢财务管理提供了有关未来预计现金流的所有可用信息,并对这些信息进行严格的评估;公司既可以选择对现有产品加以改进,也可以选择推出新产品;两种选择的未来现金流入和流出是完全不同的,其风险也是不同的.
财务理论工具提供了解决此类问题的定量分析方法,并且能够引导你在复杂的决策过程中作出判断,采取最合适的行动方案.
若缺乏这种分析,则你做出的决策不仅不会尽可能多地创造价值,还可能导致价值受损;换言之这可能是一个失败的决策.
会计学:您可能已经利用财务管理方法决定了最佳行动方案,但这一决策还要取决于可获得的会计数据.
对生产不止一种产品的公司而言,很难将相关成本独立出来,因此在一开始很有可能将错误的成本数据用作决策依据.
而且,如果不知道新产品的成本,则制定的价格可能会造成亏损.
显然,如果会计原则应用不当,必定会导致灾难.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/3项目管理:尽管根据初步的市场调研和成本估算,推出新产品看起来可能是个不错的想法,但如果不了解如何有效实施项目,新产品的投放也很可能会失败.
新产品能否成功推出,这取决于是否满足时间、成本和质量等条件,因为产品必须在特定日期上市,开发和生产成本必须在预算范围内,此外产品质量必须至少可以与竞争对手的质量相媲美.
因此,项目管理和其他核心学科之间有着紧密的联系:组织行为学方法用于建设团队,财务与会计方法用于确保正确核算成本和进行财务评估,另外也许最重要的是,我们需要应用市场营销学来了解产品质量与市场定位之间的联系,因为质量影响到产品的差别化.
因此,时间、成本和质量的权衡是不能孤立进行的.
另外,新产品的投放总是伴随着风险.
随着新产品计划的推进,可使用项目管理工具来分析和监测风险状况,还可以借助挣值分析和权衡分析等工具来评估不同的时间、成本和绩效的组合,既可着眼于当前,也可着眼于预计的终止条件.
显然,如果没有适当的项目管理方法,产品的推出很可能会过于随意.
企业面临的一个主要问题是,他们没有意识到自己管理变革的方法是非常随意的,因为他们不知道多数变革活动其实本身就是一个项目,因而需要用项目管理的方法来管理.
战略规划:我们可以很明确地识别这六门核心学科所涵盖的内容,显然,要有效地经营一个公司,这些学科的知识必不可少.
但战略规划却不太容易定义,这门课的后续单元会对战略规划的内容和作用予以详细阐述.
1.
2什么是战略规划战略规划是一个复杂的活动,在对其进行定义之前,让我们先将它的复杂程度与另一项复杂活动(经济政策的制定)进行比较.
经济政策的制定与战略规划有很大的相似性:战略规划与公司的经营有关,而经济政策与国家经济的运转有关.
宏观经济学研究揭示了财政货币政策以及大量相关理论和观点的复杂性.
此外,由于必须分析多方面信息并兼收并蓄地应用各种相互冲突的理论,因此,实际上不存在完全正确或错误的经济政策决策.
虽然一个公司的规模远远不能和诸如英国或日本那样的工业化国家相提并论,但所涉及的商业策略制定工作却可能是同样复杂的.
这就是为什么称职的CEO与称职的总统、总理、中央银行行长一样稀缺;事实上,称职的CEO通常会比政府部长获得更高的薪酬.
以政府尝试影响各种经济问题的方法为例,当我们将涉及的多个问题汇集在一起时,经济政策的复杂性就更加明显.
问题政府措施GNP增长刺激创新失业减税通货膨胀增税预算平衡增税第1单元/战略、规划和结构导论1/4EdinburghBusinessSchool战略规划问题政府措施市场的作用减少监管贸易平衡刺激出口利率增加货币供应汇率卖出货币储备收入再分配增加福利支付污染对污染企业征税政府支出精简政府部门商业投资提高对经济的信心上述列表当然不是完整的,事实上,这个表可以一直列下去,直到占满整个页面.
政府采取了多种措施试图影响这些问题,而人们对于最合适的措施通常存在分歧.
现在我们来看战略规划,要列出同样长度的列表并不困难,如下表所示,其中所列各项都伴随着一个涉及相关核心学科的问题.
问题问题核心学科盈利能力我们是否在创造价值财务管理销售额增长我们处于产品生命周期的什么位置市场营销学市场份额我们是不是寡头垄断经济学相关成本我们是否拥有高效率的管理会计系统会计学竞争地位我们是否拥有竞争优势战略规划定价需求弹性是多少经济学外部环境分析目前的经济情况如何经济学人力资源管理我们的员工流失率为何这么高组织行为学新产品推出时机我们是否很清楚地了解时间、成本和质量的权衡项目管理股利政策我们的股东是否满意财务管理企业文化我们为何抵制变革组织行为学虽然这个随机的事项列表提出了一些涉及相关核心学科的问题,但管理人员并不一定马上就知道能够运用哪一门核心学科来处理某个事项和问题.
现实生活中的许多经营讨论都在这些事项和问题之间不停转换,人们没有任何计划,而且忽视了这样一个事实:可以引入一个知识体系来解决这些问题.
本课程的一个主要收获是,你将能够有计划地进行战略讨论,并确定如何应用各种概念.
微观经济学和宏观经济学理论用来了解经济体中诸多变量之间的关系以及经济体的运行方式;这为阐释政府经济政策的制定提供了基础.
战略规划的方第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/5法综合了许多经营概念和思想,以便揭示企业(及其他组织)在竞争环境中成功运营的规律以及所涉及的各因素之间的相互关系,并因此为分析企业在过去为何成败以及未来如何成功提供了方法基础.
在以上所列的战略规划事项中,有一项称为"环境分析".
它是指监测公司所处的经营环境,并评估该环境当前和潜在的变化对公司的影响程度.
但宏观环境主要是由受经济政策左右的经济状况所决定的.
因此要把握宏观环境,则必须了解经济政策的制定及其影响.
这就要求企业的战略分析者同政府的政策制定者一样需要了解经济政策的制定,并使之成为战略分析的组成部分.
换言之,如果管理者声称诸如政府经济政策之类的事项与他们的决策无关,则是自欺欺人.
任何事项都与战略规划有关.
忽视各门商业学科意味着我们往往没有明白周围的这个世界.
以歌手兼演员麦当娜为例.
麦当娜是一个娱乐现象:她得到全世界的认可,是全球收入最高的女明星;但人们普遍认为,她的歌唱无法与受过专业训练的嗓音比拟,她的舞蹈看起来不比伴舞人员好多少,她的电影不是特别成功,这说明她的演技不是第一流的;她还不会弹奏乐器.
这样来看,我们必定是遗漏了什么东西,因为我们没有看出来是什么赋予了麦当娜竞争优势,使她在二十多年里独领风骚.
她不仅取得了成功,还一直保持着成功,看起来她达到了这种一种令人艳羡的状态,即拥有:可持续的竞争优势.
要找到答案,一种方式是将麦当娜看作是一家商业企业,而不是在舞台或荧幕上表演的一个人.
麦当娜事业的总目标是取得明星地位,为此要调动一切可用资源.
各门核心学科的贡献如下所述.
核心学科对麦当娜事业的贡献组织行为学选出合适的音乐人、舞蹈演员、歌曲作者、导演、制作人等,组成一个有效的团队经济学开创垄断地位市场营销学根据不断变化的消费者偏好来变换形象;建立品牌忠诚度会计学实施有效的成本控制系统财务管理确保为录音、电影和舞台表演方面的重大投资提供财务资源项目管理高效率地筹备令人惊叹的个人演唱会现在,麦当娜长期取得成功的秘诀开始浮出水面:她做得特别好的地方是运用商业技能,而不是发挥表演能力.
那么,是什么阻止了其他富有才华的艺人成功仿效麦当娜呢虽然这个问题很难回答,但可以肯定的是,她拥有品牌(从而吸引了粉丝,尽管他们可能不喜欢这里的分析)和能够快速迎合大众品味的资源.
第1单元/战略、规划和结构导论1/6EdinburghBusinessSchool战略规划这里我们并非要诋毁麦当娜,她无疑是一名杰出的艺人,但我们努力要揭示的是,是什么赋予了她竞争优势.
这不可能是她天生的表演能力,因为这些能力不是独一无二的,因此这必定是"某种遗漏的东西",而我们尝试运用商业理念来找出这种东西.
虽然如果其他歌手采取与麦当娜一样的商业运作方式,也可能会取得成功,但还有其他许多因素起到作用.
这些因素包括歌手的商业能力、所组建的商业团队的效能、如何选择符合歌手特点的正确营销方案以及适应不断变化的消费者偏好的能力等.
因此,虽然像麦当娜那样行事也许会提高某位歌手的成功几率,但却不能保证就一定会成功.
此外,极少有歌手(这也适用于一般大众)会将自己看作是一个经营项目并将商业原则应用于他们所做的事情.
因此,基本上大多数歌手都无法做到像麦当娜这样行事,即便有人向他们指出这是成功之路.
现在你应该开始更深入地思考周围的这个世界:任何事物都不是它表面的样子.
1.
2.
1管理者对战略的定义多年来,我一直向参加管理培训课程的那些富有经验的管理者提出同样一个问题,即"你对战略的理解是什么".
每次我都会得到各种各样的回答,如:1.
知道目的地并知道如何到达.
2.
确立一组明确的目标,然后调动各种资源去实现这些目标.
3.
思考问题应目光长远,而不要采取短期思维.
4.
找出在市场上战胜竞争对手的方法.
5.
提出并选择行动方案.
以上所列举的每个定义中贯穿了一些共同的思想,但是每个定义都可能导致不同的行动方案.
比如说,定义2虽然重点关注目标,但却没有像定义3那样区分长期和短期,只有定义4明确关注了市场,而定义5是唯一明确考虑了方案选择的.
一组学员给出十个不同的定义是很平常的.
这些管理者通常都参与了战略的制定和实施,而他们对战略一词的理解竟然存在如此明显的分歧,这似乎有点奇怪.
本课程的一个主要收获是,你将对战略规划的含义有一个清晰的认识,并能够与同事进行有意义的交流.
对于给出上述定义的五个人来说,他们之间很难进行理性的讨论,因为每个人关注的事情都不一样.
1.
2.
2学术界对战略的定义如果随机选取一家大型或中型企业走访调查,试图确定并跟踪"战略规划"的制定和实施过程,就会发现这个过程难以捉摸且非常复杂.
在探求战略规划的制定和实施过程时,你可能会询问以下一些问题(没有特定的顺序):"这个战略是否有书面记录"、"最初为何要制定这个战略"、"为何选择这一战略而非其它战略"、"谁是战略负责人"、"谁来监控它的第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/7实施效果".
在许多情况下,你可能会发现很难回答这些看似直接明了的问题.
尽管如此,一些公司可能认为他们有完善的战略规划程序,虽然这个程序是非正式的.
少数几家公司有正式的规划体系,由清晰明确的目标、职责和控制程序构成.
因此你会碰到被不同的公司认为是战略规划的多种不同的活动.
其他一些问题可能包括:"公司能从投入战略规划的资源中获得回报吗"、"非正式的方法与结构化的正式规划哪一个更可取".
调查中可能会发现,对于规划的总体效果和最恰当的规范方法,不同管理者的看法存在很大分歧.
人们难以对与战略相关的问题给出明确的答案,其中一个原因是战略规划发生在一个复杂和不断变化的商业环境中.
学术界对战略的一种描述是存在于一连串决策中的一种模式;这种模式可能不是全面、统一和完整的.
1这就使我们对战略规划在商业上是否是一个恰当的概念提出了质疑;对战略规划的研究也许仅仅是试图把一种结构强加到已经发生的事情之上.
这里的核心问题在于,战略到底是理性的过程(即经由高层管理者认真思考而产生,然后付诸实施),还是突发的过程(即在企业内部各个层面的共同影响下,在一定时期内形成的).
下面是战略的一些更具学术性的定义,每个定义都有其不同的侧重点.
战略是高层管理者在较长时期内所采用的一系列决策,如果从总体来理解这些决策,则它们揭示出了管理者追求的目标和实现这些目标的途径.
这样的定义与一般商业中使用的战略一词具有不同的含义,因为它并非一个明确的规划.
事实上,根据这一定义,战略既可以是明确的,也可以是不明确的.
2战略是确定企业基本的长期目标、采用一系列行动方案以及为实现目标对所需资源进行配置的一系列活动.
3战略对企业所从事的业务或应该从事的业务以及公司目前的类型或应该成为的类型进行定义,并以这种方式体现企业的目标、目的、方向的模式以及实现这些目标所需的主要政策和计划.
4战略就是确定一个公司的商业活动框架,并为协调各种活动提供指导方针,以便能够应对并影响瞬息万变的环境.
战略清晰地说明了企业所期望的环境以及公司应该竭尽全力成为的组织类型.
5列举这些定义是为了说明,对于战略的含义,学术人士之间的分歧不比实际操作的高管人员少.
这里引述的每条定义都可理解为在说不同的事情.
第一个定义表明我们仅在事后才能理解战略,并只能通过分析管理者的实际行动来揭示战略.
第二个定义认为战略是一个主动的过程,即首先在事前确定第1单元/战略、规划和结构导论1/8EdinburghBusinessSchool战略规划长期目标,然后再相应地配置资源.
第三个定义将战略描述成一整套目标,这些目标从广义上确定了公司当前的状态和未来的远景.
第四个定义则把战略看作能帮助企业在瞬息万变的环境中良好运作的一套指导方针.
对这个问题的不同观点说明一些观察者将能够看到战略行为的存在,而另一些则不会.
从经济学中可以得出对战略的不同理解:一般而言,竞争的力量促使那些成功的企业都有意无意地选择了最为有效的战略.
因此,可以认为成功的企业往往表现出以上各个定义中所描述的战略规划的各种特点,比如确定目标、计划和处理意外情况的方针,以及有效的资源配置.
由于很多公司都有几十年成功拓展的历史,因此我们有理由认为能够从他们的经历中汲取经验教训,而且可以对这些经验加以总结从而得出普遍适用的原则.
1.
2.
3三种战略规划方法既然战略如此难以定义,我们不妨采取其它方法来阐释这一概念.
从理论上讲,可以将战略看作是一种纯粹的规划活动,或者是随着时间推移而产生的行动方案,也可以理解为公司现有资源之结果.
考虑到有三种战略理论方法,因此管理者和学术界提出各种各样的定义也许就不足为奇了.
可以想象得到,学术刊物对三种方法的精确含义及其优缺点展开了大量讨论,下文只是概述而已.
规划法这种方法所依据的思想是:一旦确定了一套目标,对商业环境进行了分析,并做出了预测,那么高层管理者就可以制定出规划并交由下属实施.
在整个规划时间段里,一切行动都要遵循这个规划.
这就是通常所说的战略规划法,这种方法的支持者认为,这种规定式的战略是合理和客观的;但正如Mintzberg6和其他许多人所指出的那样,这种方法对我们所处的世界提出了若干假设,而这些假设能否成立很值得怀疑.
我们可以对未来进行足够准确的预测,以便做出理性的选择.
人们认为对未来的预测可以达到符合实际的精确程度,这其实是一种普遍存在的谬误.
在宏观层面上,对于任何一个国家在下一年的经济前景,经济学家存在非常明显的分歧.
这样的预测不可能将一些不可预见的事件考虑在内,如1998年的俄罗斯金融系统崩溃导致对冲基金LTCM陷入危机,尽管后者的董事会里有金融大师MyronScholes和RobertCMerton.
布莱克-斯科尔斯估值法闻名于世界,在财务管理课程中有阐述.
在微观层面上,可能产生巨大影响的市场创新同样是无法预测的,例如20世纪90年代初在英国出现的电话直销保险以及21世纪初eBay和Google的出现.
许多市场变化之所以不可预测,一个原因是:市场变化取决于个体的独特视角,如果不存在这种独特视角,那么一开始就不会有竞争行为的空间.
在宏观层面第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/9上,尽管各个欧洲主要国家都努力遏制金融危机,冰岛和塞浦路斯的银行系统还是分别在2008年和2013年发生崩溃.
战略制定可以与日常管理分离.
在制定战略的过程中,必须掌握充足的数据以用作分析,并根据分析得出结论.
但这种方法的前提是假定存在某种技术,凭借这种技术可以从组织和每个管理者提取相关信息并加以整理,而后系统地提供给战略制定者.
而这种假设回避了一个问题,即谁来决定哪些信息是相关的,以及这些信息是否确实易于获得.
此外,随着情况的变化,信息也是不断更新的,并且会很快过时.
因此,由于信息产生于日常活动中,战略的制定是与日常管理活动息息相关的.
为了获取长期优势,可以放弃短期利益.
我们如今所处的环境充满不确定性,而且由于预测的困难性(上文已经提及)而使我们对未来缺乏了解.
在这种情况下,与其等待未来那些充满高度不确定性的回报,不如抓住现在非常有把握的短期利益,这种理念一般更为人们所接受.
此外,对于那些曾在短期利益上受损的人来说,很难认同这种折衷是物有所值的行为.
为获得长期利益而牺牲短期利益意味着某种形式的贴现,这种贴现又涉及与短期及长期行为有关的现金流的量化;许多公司的这一隐形贴现率可能非常高,因此与高度不确定的长期收益相比,短期收益总是更受人青睐.
结果许多公司可能会发现,当存在可行的短期选择时,很难采纳符合企业长远利益的行动方案.
拟定的战略可以按照既定的方式进行实施.
任何涉及变革的战略举措都有赖于企业内部员工遵照企业的目标进行调整并开展工作.
组织行为学的一项主要课题是,战略实施过程中的变革管理是最令人头疼的问题之一,此类工作不能想当然地随意进行.
实践多次表明,规定的行动中往往没有充分考虑人的因素.
首席执行官拥有从多个备选方案中进行选择所需的知识和权力.
他不需要说服任何人,也不需要对自己的决定做出让步.
这是对领导力及其行使方式的一种天真的看法.
实际上,能够像独裁者那样行事的商业领袖是极少的,而且这种做法无疑是持续不了多长时间的.
首席执行官必须取得组织各级人员的一致意见和广泛同意,才能有效地实现目标.
对方案的选择意味着有些员工会从中获益而有些则会因此而受损(也许只是心理上的感受),因此在实施过程中做出让步是不可避免的.
经过认真分析后,可以明确提出、归纳并最终提交战略决策;无需根据企业外部环境的变化而调整战略决策.
这种观点也许是最大、最有欺骗性的谬论,因为我们不可能完全避免不确定性,而且对竞争环境的变化视而不见有可能产生致命的影响.
企业失败最重要的原因之一是缺乏反馈机制和沟通渠道,而只有凭借这些机制和渠道,决策者才有可能适应不断变化的环境.
实施过程是一个独立而特殊的阶段,只有在战略得到普遍认同之后才能进行.
这个假设可能基于这样的事实:与充满魅力、激动人心的目标设定和战略选择阶段相比,战略实施阶段总是获得较少的关注.
事实上没有什么第1单元/战略、规划和结构导论1/10EdinburghBusinessSchool战略规划事情是"肯定要发生"的,因此评估不同行动方案的可行性就成为战略制定过程的一个必要环节.
比如,单从财务的角度看,关闭一家工厂是可取的,但关闭工厂的实际过程很可能对整个企业造成波及和损害.
在20世纪60年代初,规定性规划的思想非常流行,很多企业纷纷设立了自己的企业战略规划部门.
然而事实证明,按照这种死板僵化的方式制定和实施企业战略收效甚微.
当员工不是把企业的成功当作目标,而是为了实施战略规划本身而工作时,就会产生严重的问题.
如果绩效是以财务指标进行衡量的,而且不顾企业长远发展而追求好看的财务报表,就会出现这种问题.
应急战略这种方法基于一个不同的假设:人并不总是理性和讲求逻辑的.
这种非理性程度一直是人们的研究课题,但研究结果基本上符合一般的常识.
管理者只能从为数不多的几种方案中进行取舍.
管理者在阐释数据时存有偏见.
事实上,任何数据都可能有若干种合理的解释,而管理者常常选择那些支持其既定观点的解释也就不足为奇了.
他们可能寻求其满意的解决方案,而不是能获得最大利润的解决方案.
组织是由不同的利益群体组成的.
决策的实施依赖于这些群体之间的协商和妥协,从而会导致出乎意料的结果.
在制定决策的过程中,管理者不仅会考虑资源可用性和外部因素,还会同样关注企业的文化和政治.
根据这种方法,战略不是在事前制定出来的,而是随着时间的推移以一种不可预知的方式产生的,因此显得毫无结构性可言.
人们也因此批评该方法在分析、战略选择以及实施三者之间的因果联系方面存在本质缺陷.
对于为何在制定决策过程中没有充分利用信息这一问题,还有另一种合理的解释:人脑很难理解如此复杂的世界.
必须依据现实世界能够发生的情况,而不是理想世界中的可能,对合理性进行考察.
当不可能把现实生活中所有的复杂情况都考虑周全时,则使用"有限理性"这个词来描述理性.
决策者根据可获得的信息进行决策是合理的,但他也十分清楚如果花费一定的成本还会得到更多的信息.
虽然经济学主张决策者遵循利润最大化原则,但实际上不可能使严格的利润最大化与有限理性共存.
这意味着在进行决策时必须采用另外一种思维方式,因此引入了"满意即止"7这个词,它反映了这样一种事实:决策者会不停地收集信息并推迟选择行动方案,直到他们认为进一步的推迟和信息收集所产生的成本将高于找到更好的方案所带来的潜在收益为止.
因此,决策者不是简单地追求利润最大化,而是认为即使进一步推迟决策也不会得到更多利益,由此让自己满意.
这就使我们理解了为什么决策者总是如饥似渴地寻找管理大师的箴言,并孜孜不倦地探索认识真实世界的方法.
对决策者而言,有信息总比没有信息好,而且他们并不十分在意其决策所依据的信息是否符合公认的科学调查观点.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/11让我们看看企业推出新产品时列举的需要考虑的一些不确定性因素,这将有助于对问题的理解,例如:消费者根据什么标准判别质量;能在多大程度上实现生产成本目标;竞争对手如何做出反应;市场中何时会出现替代品;新产品推迟一年进入市场对销售的影响.
当然可以针对这些问题收集到一些相关信息,但这些信息不可能是全面的,甚至有可能是不可靠的.
实际上不可能完全掌握那些真正重要的信息,因此总是有必要进行假设和不加深究地接受许多事情.
但是,也有人持反对观点,认为决策者不能仅仅因为世界的复杂性和多变性就消极等待、放任自流,积极的规划也有其价值.
主张积极规划的理由如下所述(没有特定顺序).
虽然随着时间的推移必须对企业的目标不断进行调整,但企业仍然需要遵循总体的使命.
董事会需要做的不仅仅是对变化的环境做出反应.
需要对资源进行有效的配置;否则,资源配置的随意性就很大.
虽然需要对组织内部的不同利益群体做出让步,但这更多的是企业战略实施过程中的一个限制因素,而不是一个障碍.
我们不能仅仅因为员工难以管理就放弃做出决策,这完全是无稽之谈.
在很多情况下,投资要经过很长时间才能产生回报,因此必须进行一定程度的长期规划.
"满意即可"本身就是一个理性的选择依据,因为依据适量的信息做出判断,总比没有信息或无视信息要强得多.
尝试制定规划至少使我们的管理行为有明确依据.
因此,在对所有可能发生的事情都要制定规划与只是对发生的事件做出反应之间,存在某种折衷.
基于资源的战略这种战略方法侧重于企业可用的内部资源.
这种方法虽然没有忽视竞争环境的重要性,但它的基本前提是:战略主要是为了寻求竞争优势,而竞争优势在很大程度上来自于企业自身的资源.
资源型战略关注的重点不是企业投入的人力与物力的多少,而是使用这些资源的方式.
成功的企业不是被动应对竞争环境变化的资源集合体,而是应该具备这样一种能力,即不仅能够抓住稍纵即逝的各种机会,而且能够通过创新行为主动创造机会.
基于资源的战略方法使用不同的术语来称呼不同类型的资源.
虽然目前我们不作详细论述,但重要的是能够对它们进行区分.
资源包括实物资源、人力资源、财务资源和知识资源.
能力来自于资源随着时间推移在各种活动之间的不断配置和整合.
核心能力对企业取得成功是必不可少的.
独特能力指优于竞争对手的能力.
这些能力综合在一起,称为企业的战略能力.
第1单元/战略、规划和结构导论1/12EdinburghBusinessSchool战略规划战略能力在建立可持续的竞争优势中的作用取决于以下几个特征.
稀缺性:一些资源和能力非常稀缺,仅为少数几家企业所拥有.
这就提出了一个问题:企业如何获得这类稀缺资源和能力;它们显然会在公开市场上卖出高价.
复杂性:能力产生于资源与活动之间的许多联系,是最不可能识别和复制的.
因果模糊性:由于很难确定因果关系,企业取得出色业绩的原因并不清楚,甚至连企业内部成员都不知道.
文化:能力可以植入组织文化中,并且无法为公司外部所复制.
基于资源的战略方法的一个主要问题是,它给成功裹上了一层神秘色彩.
看起来核心能力都是罕见且难以模仿的,因此可持续的竞争优势只能为单个企业所独有.
这就提出了一个问题:可持续的竞争优势最初是如何产生的呢实际情况可能是,成功的企业并不一定都是因为有人敏锐地洞察组织设计或战略吻合性而取得成功的.
相反,通常在公司里对于某项活动需要哪些能力存在许多看法,而选择了最有效匹配项的是市场,而不是有眼力的管理者.
可以这么说,战略能力是由市场力量确立的,而不是被设计出来的,这与上面讨论的关于战略成功的经济学视角一致.
根据定义,也就是说分析成功(或不成功)企业并不能带来什么收获.
这不是本课程所采纳的观点.
当然,有许多事情是无法得到充分解释的.
但也有很多事情可以通过应用适当的战略概念和工具来进行解释.
1.
2.
4Rittell的顺手问题与棘手问题从前面的讨论中可以清楚地看到:战略规划(或者说战略)是一门复杂的学科.
如果你把战略看作是特定企业需要解决的问题,那么很快你就会发现这个问题的复杂程度超乎想象,麻烦出在对"困难"和"复杂"这两个词的实际含义的混淆上面.
例如,人们曾一度认为如何使经济有效运行这样的问题是可以得到解决的,因为足够强大的计算机程序可以处理所有输入的要求,输出可行的方案,并相应地分配资源.
前苏联的计划经济学家就陷入了这样的陷阱,他们认为只要对经济状况进行充分的分析,就可以对经济做出规划.
但如果这种观点的前提都是完全错误的(也就是说在理论上对国家经济或企业发展进行规划都没有任何准确性可言),则后果会如何呢这样的假设很有意义,因为如果"完美的"规划这一观点在理论上就是错误的,我们就会形成完全不同的概念.
在你学习本章节下面的内容之前,我们有一条忠告.
有些学生感到这种争论过于学术,而且仅仅定义了"科学的"与"非科学的"问题之间的差别.
然而事实并非如此,因为无论是定义为"科学的"还是"非科学的",这种差别都是不同类型问题之间的差别.
人们通常认为战略问题难以解决的根源在于其复杂性,但当问题分为Rittel所使用的"顺手"或"棘手"两种类型时8,这种观点的缺陷就暴露无疑了.
这里的棘手代表的不只是极为复杂.
以费马第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/13大定理为例,大约在1637年,数学家费马声称他已经证明了以下命题,即任何三个数字都不能满足以下等式xyz,其中2但问题是他没有留下证明,理由竟然是页边没有可供书写的足够空间.
为了证明上述命题,在接下来的三百年中,许多数学家进行了孜孜不倦的研究.
AndrewWiles经过多年的努力,终于在1993年运用许多高度提炼而抽象的数学概念得出了证明方法.
无庸置疑,费马大定理是一个极其复杂的问题,但是我们也可以按照Rittell将问题分为"顺手"和"棘手"两类的方法来审视一下这个问题,如表1.
1所示.
表1.
1顺手与棘手问题特性顺手棘手1阐明问题的能力可以写下来没有确定的表达方式2问题与解决方案之间的关系可以独立于答案对问题进行阐明问题的理解与解答过程密不可分3可检验性非对即错答案有相对的好坏之分4问题终结清晰的答案无明确的结尾和显著的检验5易处理性对问题有很多明确的处理方式没有详尽而明确的处理方式6分析等级能够找出问题根源无法判断是问题还是表征7可再现性能够在实验室进行多次试验仅能进行一次试验,无反复试验和纠错的余地8可复制性经常出现唯一的费马大定理是顺手问题还是棘手问题下面的分类表明尽管其具有很大的难度和复杂性,但是它绝对属于顺手型问题.
你可能某些对个别分类存在异议,但不太可能能将两项以上的类别明确地分类为棘手.
第1单元/战略、规划和结构导论1/14EdinburghBusinessSchool战略规划将费马大定理划分为顺手(T)或棘手(W)问题1费马大定理可以明确地写下来,并且容易理解.
T2找寻答案耗时350年,这说明问题可以独立于答案而得到阐明.
T3无法对定理给出部分的解答:它非对即错.
T4尽管只有高超的数学家能够理解Wiles的解答,但其证明还是被公认为最终答案,因此这是个清晰的答案.
T5定理的解答依靠一整套数学工具.
可以用不同的方法对其进行解答,就像很多数学问题存在多个解一样.
T6问题的根源在于很难找到可以适用于所有情况的通用证明.
T7无论用算术方法求解多少次,都会得到相同的结论:当幂大于2时无解.
T8定理本身是独一无二的,但在很多情况下都会出现该问题.
T当试图对战略规划进行分类时,数学问题和战略问题之间的明显差别就出现了.
1战略问题很难阐明,这不仅是因为问题的复杂性,还因为相同的信息可以用许多方式来解释.
W2在解决问题之前,需要花一番功夫对问题进行理解和阐释,部分原因在于战略问题涉及到太多方面的因素.
W3无法用科学方法对解决方案进行检验(如后文所述).
W4由于现实世界是动态变化的,因此我们不清楚问题在哪里终结.
甚至连既定方案将会起作用的时间段都无法预知.
W5可以应用众多的方法,但对于在何种情况下采用何种方法最有效并无一定之规.
这一点可以通过不断流行和过时的各种管理"时尚"表现出来.
W6原因通常不明确,而且我们常把问题的表征与问题本身混淆起来.
比如,市场份额的下降可能是竞争优势下降的表现之一.
W7机会转瞬即逝,不可能失而复得.
W8每个企业都面临独特的问题,虽然在某些情况下存在一些共性.
W虽然我们可以继续讨论每一项在多大程度上可归为顺手或棘手问题,但毫无疑问的是,战略规划绝对是一个棘手问题.
管理者可能觉得他们理解战略问题要比理解费马大定理容易得多,因为他们可能永远也无法理解这个定理的解答.
但实际上,比较本质上截然不同的两类问题是毫无意义的.
以一家正在丧失市场份额的公司为例.
根源是什么不同管理者提出的理由和解决办法可能如下所述.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/15理由解决办法营销经理与竞争对手相比,产品不再有足够的差异化,因此消费者不再愿意按我们的价格来购买降价生产经理营销部门没有及时提醒我们满足订单需求改进沟通研发经理过去几年的研发开支不够多,而竞争对手在这段时间里一直在改进他们的产品增加研发开支财务总监由于利润下降,必须厉行节约,因此决定削减研发开支而不是全面减少预算重新配置资源会计师可以通过借款而非留存收益来获得投资所需的资金,因为留存收益基本上已经没有了向银行借款战略制定者市场份额下滑是更深层问题的表征,即公司管理是被动反应和毫无计划的公司管理既是问题所在,又是找出解决办法的地方这种讨论在现实生活中反复出现,尽管有各种变化,它涉及到Rittel的所有八个特性.
对问题没有统一的阐述(1).
每种阐述都提出了自己的解决办法:降价、增加研发开支、借款等等;但如果战略制定者是正确的,那么理解问题就是解决办法所在(2).
所提出的解决办法中没有一个是完整的答案(3).
不可能进行检验,以确定哪种办法能解决问题(4).
关于如何解决问题没有一致意见(5).
战略制定者声称这个问题其实是一个表征(6).
在公司破产之前,只有一次行动机会(7).
公司所面临的情况就公司经历而言仅此一次(8).
前文中提到,管理者或学术界对于战略的定义没有统一看法.
考虑到许多商业问题的棘手性,这种现象并不足为奇.
1.
2.
5战略和战术的起源"Strategy"(战略)一词起源于希腊语中的几个词语,其中strategio表示将军;stratos表示军队;而agein则表示统率.
一些字典把战略定义为规划和实施军事战役;在日常使用中其含义已经有所扩展,包括诸如博弈、商业活动等需要制定和实施规划的多种活动.
因此"战略规划"一词中的"规划"就显得有些重复,因为在战略中已经包含了规划的含义.
虽然字意稍显重复,但目前战略规划一词仍被广为使用,特别是在商学院以及与商业战略活动有关的著作中.
考虑到战略这个词的起源,就不难理解军事战略中的思想被广泛应用于商业战略中的原因,其中包括设定目标、明确优势和劣势、合理组织资源以及对结果进行评估等.
战术是与战略密切相关的概念.
同样,分析其希腊语起源有助于更好地理解这个词:taktikos表示适于部署,而taktos表示有序.
战术在军事上指临敌时调兵遣将的科学或艺术.
因此,在军事上,战略指决定做什么,而战术则是指如何实现各个目标.
第1单元/战略、规划和结构导论1/16EdinburghBusinessSchool战略规划但在试图将这些军事思想移植到企业经营领域时,却引起了一定程度的混淆.
其根本原因在于,虽然经营企业与领军作战就竞争性环境而言有许多相似之处,但两者并不真正类似.
图1.
1无疑不是权威的,但在一定程度上说明了军事战略和商业战略之间的差别.
图1.
1商业战略与军事战略军事战略的主要目的是击败敌人,可以通过直接攻击敌军和/或破坏敌军资源的方式进行.
然而,商业战略的目标是促使人们购买企业的产品,并从中获得利润.
企业不可能采取杀害竞争对手的销售人员或烧毁其厂房的形式对其进行直接攻击,而只能通过抢占市场份额和控制成本等方式来取胜.
摧毁竞争对手也许可以削弱竞争对手,但这样做并不是企业取胜的前提条件.
市场竞争永远不会消失.
有的管理者认为消除一个主要竞争对手之后就可以高枕无忧地赚取利润,其实他对市场缺乏真正的了解,因为出现新竞争对手的可能性总是存在的.
在企业实际运营中,战略与战术并不存在明确的界定,但战略通常指会产生远期影响的活动.
为了实现上级制定的目标,决策者往往会思考如何制定战略.
因此在商业领域,战略规划是战略与战术决策的结合,试图对两者进行区分是毫无意义的.
如果考虑到术语及其所指代的活动本身的不严密性,也就不难理解为什么有许多术语被用来描述这一过程,其中包括战略管理、商业战略、经营方针、公司规划和远期规划等.
1.
2.
6战略与科学方法各门社会科学致力于分析和解释人类行为,所涉及领域包括经济学、行为关系、社会交往等.
商业学科则主要研究如何将社会科学的方法运用在企业经营中.
例如,规模经济的思想来源于有关生产要素组合的经济学理论,并经过大量的实证检验.
众所周知,规模经济能够降低平均成本,但到达某一临界点之后成本便不会继续下降.
然而,规模经济背后的经济学理论是很微妙的,即使在确实存在规模经济的行业里也难以实际观察到成本随着规模扩大第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/17而降低.
这是由对不同产量水平进行短期和长期调整造成的,只有在已经对其要素投入进行了"长期"调整的企业中才能观察到规模经济.
因此,由于不同规模的企业有不同的单位成本,为了进行统计分析,应选取一批样本企业.
统计分析能够透过随机变化发现企业规模与单位成本之间的关系.
那些受过科学训练的人会在有关如何估量规模经济的描述中发现科学方法的成分:首先基于成本思想建立理论,并由此理论提出假设(即要验证的对象),之后收集数据,进行相应的分析,最终接受或拒绝此假设.
这个严格的方法很容易为有条理的人所接受,并常被用作判定一个学科是否科学的标准.
基于某一学科是否使用了科学的方法,人们经常根据各门学科的"科学程度"对其进行(直接或间接的)排名.
物理学排名最高,社会科学排名几近谷底,仅略高于艺术.
而在社会科学中,经济学通常被认为最具科学性.
但我们应该注意到,科学领域的哲学家在什么是科学方法这个问题上的意见并不一致.
对此不必深究,但对历史上主要的思想流派的简要描述有助于了解科学思维本身的发展.
哲学家KarlPopper最著名的观点是,假设和理论都只能被证伪,我们不可能证实一个理论,因为它被证伪的可能性是永远存在的.
但问题是,根据同样的理论,上述观点的反面也成立,因此也无法证实某个理论是错误的.
换言之,无法依据现有的证据得到明确的答案.
从更宽广的视角来看,Kalakos指出重要的不是对各个理论的验证,而是整个研究纲领.
只有处在整个纲领的背景下,各个项目才有意义,而且不存在所谓的证伪.
而Feyerabend的观点与此恰恰相反,即科学方法束缚过多,因此许多主要发现均不是通过该方法获得的.
事实上,这一观点指出,人类的发现大都是横向思维或机缘巧合的结果,然后通过将其置于科学方法的框架中以提高地位.
ThomasKuhn指出,占主导地位的思维模式或科学范式决定了人们对科学的认识,但科学范式本身会随时间发生变化.
在引起大量争议之后,地球是平的、太阳围绕地球旋转这一科学范式被推翻了;与此相似,上文所论述的科学方法也只是一种思维范式,甚至在需要大量思辨性思维的物理学中都没有得到严格的应用.
在战略制定过程中采用科学方法乍一看颇具吸引力,例如采用评估规模经济所使用的方法、确定可以适用于各种情况的效能标准等.
但当试图用科学方法来确定如何使企业取得成功时,我们会碰到若干棘手的问题.
如前所述,人们对战略规划本身的含义有许多不同的看法.
例如,许多研究试图衡量规划系统对公司业绩的影响,但是规划系统和战略规划未必存在密切的关联.
由于企业类型、其所处环境以及所面临的问题千差万别,科学方法除了找出企业及境遇之间的相似点之外,难以有其它发现.
换言之,需要控制的变量数量过于庞大.
各个变量之间可能存在明显的相互影响.
例如,规模经济仅在一定条件下出现,因此仅使用企业规模作为潜在的规模经济的指标可能并不恰当.
换第1单元/战略、规划和结构导论1/18EdinburghBusinessSchool战略规划一种说法,企业作为一个整体大于其各部分之和,把注意力过多地放在分解企业的各项职能和特性上,将影响从全局的角度考虑问题.
由于企业和其所处的市场会随时间而发生变化,加之采取行动与产生效果之间不可避免地存在滞后,因此往往无法确定其因果关系.
也就是说,难以得出这样的结论,即企业因做出了正确的决策或因环境有利于其运营而取得成功.
人们很容易落入"在此之后,就因此产生"的陷阱里,即认为发生在这件事情之后就一定是因为这件事情这一推理谬误.
许多商业问题的棘手性质意味着科学方法不适用(不具备可检验性、可再现性、可复制性).
因此在对现实世界的探索过程中存在两个层次的问题.
第一,科学方法并不能提供明确的答案;它至多是确定调查所需步骤的一种严格的方法.
第二,现实生活所提供的数据不可能足以用来对关于战略的假说进行验证.
需要处理大量相互影响且容易滞后的变量并不是战略规划分析所独有的难题;例如,对教育的研究也会面临同样的问题,学生、教师和社会因素的相互影响十分难以衡量,教师与学生的互动效果可能很重要.
研究者必须在教育研究的两种方法中做出取舍:专注于少数几个机构,进行深入研究;或者针对许多机构进行大规模调查.
大规模调查不能像深入研究那样考虑很多因素,可能忽视许多潜在的重要变量,而且研究中涉及的那些变量很可能并不是最重要的,而仅是比较容易衡量的.
然而,大规模调查所得到的结果通常具有广泛适用性;虽然小规模研究能够考虑更多的因素,但其结果往往不能推广,因为他们可能仅适用于所研究的案例.
因此,两种调查方法有各自相应的成本和收益.
对战略的研究多采用深入调查的方法,这就决定了任何"最佳实践"战略处方都只能通过相对较少的几个案例进行验证.
战略著作的一个特点是大量使用轶事作为点缀,并且支持假设的证据都以一种被称作随意经验论的形式出现.
但如果其他可选择的行动没有任何科学证据,战略专家凭什么收取高额费用来建议企业应该采取何种行动呢从某种程度上说战略建议中存在跟随潮流的味道.
毫无疑问,专家为战略方法开具了各种不同的处方:保持服务水平和产品质量的一致性是关键问题;对高质量的一贯追求本身是成功的要诀;多元化是企业成长的基本要素;企业成功依赖对核心竞争力的认识和开发;国际化是发展的驱动力;稳固的本国市场是在国际市场成功的先决条件.
令接受过科学培训的人感到困惑的是,虽然缺乏实证的基础,上述"处方"却被赋予很高的可信度.
另一方面,管理者指出,科学方法并不适用于他们所处的环境,而上述方法虽然缺乏依据却聊胜于无,只有依靠已知的信息才能将理性引入决策过程.
《追求卓越》(InSearchofExcellence)一书尝试确定能为企业带来战略成功的特性.
9作者对这些成功企业特征的分析基于精心选取的43家美国公司,这些公司均满足取得成功所需的严格的市场条件.
这些条件包括三项增长指标、20年里的长期财富积累、三项资本回报率及销售指标,以及行业专家对公司创第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/19新成绩的评价.
根据所掌握的资源,可以对其中21家进行深入的调研,而对其余企业的调研深入程度则稍逊一筹.
该研究确定了具有创新精神的优秀企业的八个属性.
书中没有对这些属性进行详细的阐述,作者承认"这八个属性中的大多数并不出人意料.
"他们也承认这八个属性在所研究的企业中的表现程度各不相同.
然而,作者声称这八个属性在每家公司里都很突出,而且这些公司的共同特点也十分明显.
对这个调查的结果我们不能偏听偏信.
我们的目的不是要批评这项研究,而是希望用它作为例子来说明想从实际企业的经历中发现规律是十分困难的.
作者还承认不能保证这些公司在今后仍能保持卓越,但他们认为,与不具备上述属性的企业相比,这些公司能够更好地在逆境中生存.
这就为我们分析该研究的发现提出了一个逻辑问题:这些公司是因其出色的市场表现和创新成绩而被认定为优秀企业的.
理解此结论的另一个方式是,成功企业在将来继续成功的机会更大,而调查中所总结的那些属性却可能与将来的成功关系不大.
令人奇怪的是,所有优秀企业都表现出这些属性.
很有可能正是因为这些公司具备了这些属性才被认定为优秀企业的,因为这些属性正是调查者所寻找的.
由于商业环境的不断变化,我们很难推翻或证实作者关于持续成功的论述,但可以肯定的是,这43家公司目前的命运已经各不相同了:WangLaboratories和DigitalEquipment都已不复存在,通用汽车在美国的市场份额从55%下跌至25%,并在1991年亏损40亿美元;但与此同时,以迪斯尼为代表的一些公司仍然十分成功.
但这并不是故事的全部,后来迪斯尼公司试图将其在美国的成功运营模式移植到法国,却遇到了极大的困难,欧洲迪斯尼多灾多难的历史将在期末测验习题2中进行讨论.
一个重要的问题是,作为一个群体,与没有表现出那些优秀属性的企业相比,这些公司是否已经取得并将继续保持更好的业绩,这也许可以作为另一个研究项目的课题.
总而言之,该研究似乎既没有找出成功企业应该具备的全部属性,也不足以令我们相信其所发现的属性是较为重要的.
例如,这些公司在1982年后的表现可能主要受到竞争环境变化的影响,而该研究中所发现的属性给企业带来的竞争优势对公司业绩的影响则较小.
Hall和Banbury对到底是战略制定过程还是企业的其他特性影响了公司业绩进行了研究.
10这项研究的调查范围很广,收到了超过300家公司的反馈,有趣的是,调查过程揭示了在这一领域进行研究的种种问题,而不是统计结果本身存在着问题(由于调查的局限性,统计结果受到种种条件的限制).
研究的目的是关注战略过程是否得到遵守,而非关注战略的内容;对推理法和增量法的区分被认为过于简单因此毫无意义.
作者认为逐步积累战略技巧或形成战略制定过程能力十分重要.
很明显这是一个主观变量,可以根据受访者所提供的信息进行任意的解读.
作者还指出,由于效果的滞后性,当前盈利状况不能作为衡量企业业绩的标准,这就意味着需要使用诸如新产品开发、创新、社会响应以及增长性等因素作为评价指标,而这些因素也都过于主观,并且可能在某些情况下不适用.
该调查发现,总的说来,战略制定过第1单元/战略、规划和结构导论1/20EdinburghBusinessSchool战略规划程能力十分重要:接受调查的企业采用不同的战略制定过程的能力越强,它们的业绩就越好.
但作者也提到了一个观点,从而使人们无法从该调查中得出结论:上述论断的因果关系可能是相反的,即成功企业可能采用了符合战略过程能力定义的流程.
这是同时考察不同行业内的多个企业时会遇到的问题,即无法确定战略决策和业绩之间的关系.
所以即使是一个经过精心设计和实施并得到有效发现的调查,可能也仅仅是对世界现状的描述.
试图探明因果关系时遇到的主要问题是:战略还与竞争对手的行为有关.
在制定决策时,不仅要考虑很多诸如市场增长率、商业周期等不可预测的结果,还要考虑到与其他企业的竞争,因为每个企业都在试图赢得竞争优势.
如果一个企业能对市场条件进行调查分析,那么无庸置疑,其他企业肯定也能做出同样的分析,而且很有可能分析的都是相同的信息.
这样,战略决策就可能成了某种猜谜游戏,管理者都试图预测出竞争对手将采取的行动,而不是去分析建立在财务和经济评估基础上的各种战略选择.
结果,假如某个主要竞争对手做出完全出乎意料的举动,那么我们依据商业学科前沿思维精心策划的详尽战略很可能就会一败涂地.
我们也可以从另一个角度看待这个问题,即战略本身就是用来解决未知的或者不可预测的问题的.
这里并不是全面回顾在这个领域开展过的研究以及还在继续的研究计划,而目的是说明在战略领域进行研究的棘手性,以及此类研究为何对实际操作的管理者几乎没有什么作用.
要证明或推翻任何与战略决策制定有关的假设都几乎是不可能的.
你可能会疑惑,在这种情况下为何还有人愿意费力在这样一个可能毫无收获的领域进行学术研究.
在学术领域,即使困难很大,也不意味着不值得去探索世界运作的方式;至少,认识到对假设进行检验的困难性为管理者提供了另一种视角来评判商业大师提出的毫无根据的主张,而后者靠着兜售吹捧式的陈词滥调来收取高额费用.
人们通常没有意识到,缺乏对科学方法的重视会对日常讨论及决策造成什么样的影响.
例如,一家大型企业的董事会聘请了一位世界著名的商业大师就任命新的CEO提供建议.
该大师建议说,新的CEO应该做事果断,因为以前的CEO让组织的重点变得不明确.
因此,这一主张背后的假设是,在管理者的果断与企业成功之间存在因果关系.
下文说明了可以依次采取哪些步骤来确定该主张的真假性.
首先提出研究问题果断的CEO是否会带来成功相反的说法是否成立不果断的CEO导致失败上述说法并不一定成立,因此再来看这种说法是否成立果断的CEO能比不果断的CEO带来更大的成功这太武断了:进一步再看下一个说法是否成立果断的CEO获得成功的可能性比不果断的CEO更大第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/21但需要控制条件在所有其他条件都相同的情况下,果断的CEO获得成功的可能性比不果断的CEO更大这个假设是否可检验需要测量多个变量定义术语果断、不果断、成功、所有其他条件如何实现所有其他条件都相同的情况收集大量数据哪个方向是因果关系也许是成功让领导者显得很果断考虑函数关系成功=f(果断、价格、竞争对手、先动者、等等)Rittel这可能是一个不适合进行这种分析的棘手问题可以对任何事物进行"验证",取决于证据的使用选择变量、衡量标准、规范、滞后、统计方法等到这些步骤都完成时,就可以明显地看出,最初的说法只不过是一个断言,而这个断言没法得到系统的证明.
事实上,只要使用上述任一步骤来提出一个问题,就很可能足以揭露该主张的脆弱性.
例如,某董事可以问该大师"你可以定义其中的术语吗"或"因果关系的方向是什么".
知道科学方法的一个主要好处是,能够问出正确的问题.
但这并不是故事的结尾.
该建议的依据是组织缺乏重点,因此真正的因果关系难道是,果断导致组织专注性的提高,而组织专注性的提高带来成功现在,我们有两个研究问题而不是一个,而果断和成功之间的联系变得更加脆弱.
这是Rittel提出的特性6的一个例子,即我们难以找出问题根源.
上述分析让我们更清楚地认识到为什么战略讨论往往显得很随意,比如提出未经确认的假设和未经定义的术语.
1.
2.
7战略规划与战略思维通过前面的学习,我们知道了战略规划是一项复杂的活动,它有很多种定义,至少有三种不同的战略方法,战略具有棘手问题的特点,以及难以将科学方法应用于战略问题.
至此,你可能感到还是不能对战略规划给出清楚的阐释,但无需着急.
实际上我们可以得出战略思维的一个有用的定义.
从1.
2.
2节的讨论中可以看出,各个职能领域的专家往往愿意从他们自己的角度出发考虑商业问题.
以新产品投放市场为例,对于组织行为管理者而言,新产品投放市场意味着组织内部的变革及其管理;对于市场营销人员,它意味着市场调查和客户行为;经济学家则关注这是否为企业投资扩张的恰当时机;会计要进行盈亏平衡分析;财务管理人员要考虑的是贴现的现金流第1单元/战略、规划和结构导论1/22EdinburghBusinessSchool战略规划量和投资回报率;而项目经理则要进行时间、成本和质量的权衡.
因此要了解新产品投放对企业的影响,必须综合各个业务领域的观点.
商业问题的棘手性在于,其定义往往很不明确,问题也不清晰,而且无法确定是否已经得到令人满意的解决方案,这就使问题变得愈发复杂.
企业进行变革可能出于多种原因:有可能企业认为新产品投放是一个好主意,或者因为企业现有的产品已经接近生命周期的尽头,需要对其产品组合进行多元化.
此外,竞争环境是动态的,总是在不断变化,因此刚采取的行动所取得的成果可能很快就被竞争者的反应行动所抵消.
这就意味着在对战略方案进行选择时,需要非常高水平的评估技能.
因此在这一阶段我们总结出两项对战略思维极其重要的技能:综合与评估.
这两种技能的详细解释见图1.
2.
图1.
2战略思维各个科目的专家都能够在相应的专业领域内,在左下角进行综合与评估.
问题是,应用单一商业学科的知识无法解决战略问题.
战略制定者的职责就是将各领域的知识加以综合(沿纵轴向上移动),并确定可以用来解决具体问题的相关模型.
这就是在学习战略规划之前必须具备坚实的核心商业学科知识的原因.
战略制定者对各种行动方案的利弊进行权衡,并得出合理的结论(沿横轴移动).
因此,与各个职能领域专家相比,战略制定者必须对问题进行更全MBA:第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/23面、更深入的思考.
这是一个极其困难的过程.
毋庸讳言,如果你不进行练习,你就无法进入右上方的格子中.
本课程提供了对各学科进行综合和培养评估能力的框架.
1.
3制定战略和决策的过程战略决策就其本质而言是复杂的,包含了许多不可预知的因素.
对行动方案的选择取决于信息的可获得性与对信息的解读,以及分析、直觉、情感、政治嗅觉及其他很多因素.
不同的个人和组织关注事物的角度不同,从某种意义上说,由于战略决策是对未知的探寻,因此没有绝对正确的行动方案;我们能做的就是分析当前形势,做出对未来的预期,并根据自身对风险和事物可能发展方向的理解采取行动.
通常可以找出那些不太可能成功的行动方案,从这个意义上说,了解战略过程对避免采取形成灾难性后果的行动方案有所裨益.
从一开始就应该强调,如果认为可以按照机械的模式(仅基于调查分析来确定最佳行动方案)描述战略决策制定过程,这种想法是非常天真的.
然而,只有失败主义者才会认为结构化的分析方法不适用于战略规划.
1.
3.
1战略的动态因素从一开始就应该强调的是,不能在分析和解决战略问题之后就几乎把它们抛在脑后.
在现实生活中,不可能仅仅因为制定了战略决策,所有问题就都迎刃而解.
这是因为企业的竞争环境是不断变化的:产品有自身的生命周期;不断有新的企业进入市场;消费者的偏好不断发生变化;政府法规也在变化;主要的政治事件会影响国际和国内市场.
因此那种关于管理的功用性观点(即认为管理者需要实现一系列目标,而这些目标的共同作用决定了企业的效能)是对企业所面临的战略问题的一种局限性的解释.
只有在动态、而不是静态的环境中才能正确地理解战略.
科学家直到最近才发现了复杂相关非线性动态系统的奇特性质.
天气预报是最典型的例子,其模型如此复杂以至于输入值的变化会产生无法预知的结果.
实际上,初始条件会对此类系统随时间变化所形成的模式产生很大的影响.
人们发现很多曾经被认为是随机的现象,实际上是确定而无序的,即可以使用数学方法对其进行描述,但却呈现出一种看似随机的状态.
这就又一次激发了人们针对股票市场行为建模的兴趣,虽然股票市场的行为总是难以预料.
不用说,这种建模的努力目前仍未取得成功(也许已经成功但并未透露).
可以把企业看作一个与其所处环境互动的复杂动态系统;可以针对这一情况建模,其特点是环境因素的相对微小的改变时常会明显地影响企业的业绩.
如果企业的表现是混乱无序的,就不可能对其建模或者预测其行为;可以把企业看成一个复杂的自适应系统,这个系统试图制定规则以便使自己能够在复杂环境中运营.
乍一看,这好像显得有些过于理论化,但是应当记住一点,由于动态因素的影响,可能根本无法对企业系统自身进行解释和预测.
第1单元/战略、规划和结构导论1/24EdinburghBusinessSchool战略规划为了探索战略的动态因素,下面的例子分析了一个虚构的企业进行战略决策的过程.
它不是源自"现实生活"的企业实例,而是被设计出来以反映战略中的许多侧面,与任何具体案例无关.
这个例子部分来自于管理研讨小组在经营模拟企业和分析公司案例时进行的讨论.
这个虚构企业的CEO扮演了战略规划者的角色,每天开始工作时,他都会问自己如下的问题:我们的经营状况如何将来我们应该做些什么我们如何实现成功的变革1.
3.
2虚构公司这家公司从事供消费者和企业使用的电气元件的生产.
它已经运营了五年时间,目前生产三种在生产和市场特性方面都具有较高相关性的产品(插头、开关、保险丝).
目前公司的年销售额约为3.
5亿美元,拥有员工约300人.
其中250名员工从事生产,而另外的50名员工负责研发、行政管理和市场营销.
该公司分为三个产品部门.
下面我们将通过解决CEO所面临的三个问题来研究他在战略管理中所扮演的角色.
1.
3.
3我们的经营状况如何CEO对董事会的陈述公司在过去三年一直保持盈利,但有迹象表明现有市场的竞争压力越来越大.
研发部门正在开发一些目前看来具有盈利前景的产品,但这样做可能会带来企业经营方向的调整.
第一步要求提供公司每个职能部门目前活动的报告,这些报告应该采用非数字的形式,因为我们当前所关注的是整体情况,而不是具体的细节.
会计报告公司目前的资产回报率是14%.
但是,去年刚刚投入市场的插头产品给公司的整体业绩带来了负面的影响.
如果放弃它,公司的盈利能力可能会得到提高.
虽然总体经营盈余带来了比较理想的资产回报率,但目前在研发上的开支使我们的现金流状况不佳.
我们是否确信按目前水平在研发上的不断投入能够带来长期回报研发报告我们目前正在研发四种产品,将在明年投入市场.
这些产品将是对现有产品线的补充,而且其中一种产品还包含一项重大的技术突破.
此外,我们拥有一支高效的团队专门负责寻找新的创意,我们坚信在将来能够不断推出一系列具有盈利前景的产品原型;而创新的产品是公司的生命之源,没第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/25有新产品我们将无法长期立于不败之地.
希望公司不要目光短浅,过分地限制我们的预算.
市场报告我们处在一个高度竞争的市场之中,产品生命周期很短,将来可能会更短.
目前我们的开关和保险丝两项产品能够产生收益,而插头的盈利还需时日.
现在开关和保险丝正在补贴插头,但插头有良好的长期市场前景.
我们不能仅仅根据其历史贡献率低就决定放弃生产插头.
我们不仅应该继续保留插头产品,而且应该继续研发新的产品.
考虑到产品的生命周期缩短和日益激烈的竞争环境等因素,我们应该扩大公司的产品组合.
不过,我们同时也应注意,不能贸然进入我们缺乏销售经验或同现有生产工艺不同的领域.
虽然开关和保险丝的市场份额比较稳定,但由于国外企业的模仿,我们的技术优势已经受到削弱.
可以预见,随着竞争的加剧,今后几年中产品的售价将下降20%左右.
财务报告市场部已经提供了对正在研发中的四种产品的市场需求预测,会计部门也提供了可能的成本信息.
一份详尽的财务评估表明,研发中的四种产品中仅有两种能够产生充足的回报率.
应当停止回报率不佳的两项产品的研发工作,并将更多的资源投入到基础性研究中,也就是,寻找新的市场机会.
市场部已经指出了进入新市场可能遇到的问题.
然而,通过多元化经营分散风险不无道理.
经济报告过去几年里经济一直处于萧条,但政府更为自由的货币政策可能会对经济产生很大的刺激作用.
事实上,如果经济形势能够有所好转,我们的盈利情况也将有所改善.
预计明年大多数领域的需求将较为旺盛.
但国际市场的不确定性继续增加.
货币可能会贬值,这会有利于我们在出口市场上发展.
然而,保护主义的倾向将极大影响我们在一些国家/地区的销售.
生产报告我们未能很好地协调生产与订单的关系,目前开关和插头的库存较多,而保险丝订单却有积压.
因此我们应该将资源从开关和插头的生产转移到保险丝的生产中来.
然而,改变人力的安排可能带来生产率的下降.
从成本考虑,放弃一些保险丝的订单可能更为明智.
因为即便是暂时减少开关和插头产量也将提高其单位成本.
而且,我对会计部门关于插头是负担的结论有不同见解,我们生产的很大一部分产品成为积压库存,真正问题并不是生产成本过高,而是产品的销售存在问题.
我们目前的生产需求沟通机制十分欠缺.
第1单元/战略、规划和结构导论1/26EdinburghBusinessSchool战略规划人力资源报告我们已经培养出一支技术熟练、充满干劲的员工队伍,这表现在目前的单位劳动力成本已经较三年前下降了十个百分点.
我们为员工提供了稳定的就业机会,使员工对工作保障无后顾之忧,因此员工流失率很低.
CEO的总结我们现在已经拥有足够的信息来对公司的优势和劣势进行分析.
我们的优势是已经为两个产品开发出可盈利的市场,而且有迹象表明我们的第三个产品在将来也会为公司带来利润.
公司的结构和员工队伍为我们提供了潜在的成本优势.
我们还拥有一个高效的研发部门.
我们也存在一些内部缺陷,例如我们未能很好地协调生产与销售的关系,从而使我们在拥有大批未完成订单的同时,还拥有大量库存.
但我们的主要劣势来自外部,很多不好的迹象表明现有市场的竞争正在不断加剧,如果希望企业继续发展,我们就必须调整方向.
但我们可能还不具备这样的能力.
1.
3.
4将来我们应该做些什么CEO的陈述我们可以采取三种基本战略.
第一种是,我们可以一如既往地运营,并接受市场中竞争压力日益增大的现实.
当旧的产品被淘汰,我们可以借助新产品来开拓新的市场.
第二种是,我们可以加大开拓现有市场的力度,以图保持或提高市场份额,并接受这样做将导致短期利润下降的事实.
但是,这样做可能会产生长期效益.
第三种是,我们可以将第二个战略与开拓新市场的策略相结合,以实现经营多元化.
我曾经私下与EasyTurbines公司接触,他们因为现金流出了问题,愿意接受善意收购.
通过收购我们将能够相对轻松地进入涡轮机市场,但由于对涡轮机制造及相关市场缺乏了解,可能会存在一定的风险.
但这将为我们的长期发展提供基础.
我们现在需要各部门提交关于未来可能行动方案的报告.
研发报告考虑到目前研发中的四个产品,以及关于产品原型的创意数量,我们认为在中期就会出现显著的多元化扩张态势.
我们唯一需要的是在明年增加500万美元的研发预算,以加快启动各个开发项目.
财务报告研发部的同仁有些过于乐观,因为即使根据最乐观的市场预测,按照目前的资本成本计算,他们正在研发的产品中也只有两个能够产生正的净现值.
而且,过去我们在风险衡量和承担风险的态度方面做得不够明确.
经过风险因素调整的回报率表明,我们应该固守已有的市场,而把开发新市第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/27场作为最后的选择.
不过,既然目前EasyTurbines的现金流出现了问题,我们也许能以低廉的价格对其进行收购,因此值得考虑.
经济报告经济前景光明,即使我们不对当前的市场战略进行调整,明年的利润率也将增加.
然而,由于我们产品的需求价格弹性较低,因此提高市场份额可能会很困难.
有迹象表明今后几个月货币将大幅贬值,而我们的新产品主要针对出口市场,因此投放市场的新产品应该会非常成功.
该产品的长期前景在部分程度上取决于对日益加剧的贸易保护主义进行外交解决的情况.
市场报告我们在现有市场中能够维持的时间将是有限的.
我们的"现金牛"产品会不断受到市场竞争的冲击.
从长远来看,我们需要采取多元化战略来确保生存,研发部正在开发的四种新产品将会很好地满足这种多元化的需求.
从财务角度来看,一些新产品似乎前景不佳,但在评估新产品的开发可能带来的收益时,仅仅从财务的角度进行分析是非常狭隘的.
我对通过收购进入涡轮机市场的提议没有把握,因为目前我对涡轮机市场并不十分了解.
我想知道EasyTurbines的现金流问题是不是由销售问题引起的.
会计报告如果采取多元化战略,我们很快就会遇到现金枯竭.
这是因为,即使市场部的销售预测能够实现,研发中的新产品的投资回收期也会很长.
此外,这还会影响公司的投资回报率和运营资本回报率,从而可能影响公司的股价,也许还会使我们成为其他公司的收购对象,更别说我们收购EasyTur-bines公司了.
我认为收购另一家公司的想法过于冒险,不是一种现实的选择.
生产报告目前我们仍有闲置的生产能力,此外,考虑到本地的就业情况,招聘更多的员工也不成问题.
但是,要想开始生产新的产品,就必须开展较大规模的培训活动.
人力资源报告在进行任何多元化的尝试时都必须考虑到,劳动力的增加和工作内容的改变可能会极大地影响员工积极性.
开拓新的市场会造成工作内容的改变,因此只有确保获得全体员工的支持才能够取得成功.
无庸置疑,在实施增长和多元化战略时,我们会遇到很多问题,例如员工流失率大幅上升和生产率增长减慢等.
这就要求更好的沟通体系、与绩效挂钩的激励机制以及企业文化的培养.
这些都切实有助于生产率的提高.
第1单元/战略、规划和结构导论1/28EdinburghBusinessSchool战略规划CEO的总结我们所面对的直接威胁是我们正在将自己孤立于竞争日益激烈的、衰退的市场之中.
而我们所面对的潜在威胁是,如果采取扩张战略,我们将进入具有较高风险的未知市场,这样做也许会使我们成为收购的对象.
虽然我们也许可以通过收购EasyTurbines抢占先机,但在目前阶段,我认为通过收购实施多元化经营的战略并不可取,这是因为:据我所知,这种冒险的行为在长期取得成功的概率并不高.
因为即使考虑对一家企业进行善意收购,也需要相当长的时间来建立所需的财务结构.
但目前显然仍有很多机会.
我们拥有充分利用现有市场的资源,而且还有可用于扩展产品组合的新产品.
在股票市场上,公司股价在相当一段时间内走势平稳.
但是,董事会认为公司的股票被低估了,因为市场没有把我们近期在研发上的大量投入考虑进去.
一位董事最近从他的股票经纪人那里收到了一份关于公司的机密报告.
市场分析师的报告在成立的最初三年中,该公司呈现出强劲的增长.
在此之后,尽管处于高度竞争和不断变化的市场之中,该公司变得安于现状.
最近在研发上的投入造成利润率有所下降,从而一定程度上影响了其股票价格.
但目前无法保证公司的管理层能够审时度势,以继续保持其现有的市场地位或者为了获得持续增长而采取多元化战略进入相关市场.
因此,我们现在应该摒弃保守的形象,向世人证明公司有能力长期保持增长和盈利.
很显然,大家对公司的发展方向还存在不同的观点.
例如,财务部由于对新产品的前景存有疑虑而反对产品扩展,并认为收购或许是可行的.
市场部由于对多元化企业的前景持乐观态度而支持产品扩展,而经济部虽然支持产品扩展,但对市场营销战略持保留意见.
因此,CEO的任务就是做出决策,并使之得到各职能经理的支持,因为没有他们的支持,任何决策都无法实施.
CEO还必须认识到,虽然每个职能经理都能对企业的运营情况以及应采取何种行动提出理由充分的意见,但他们经常被自己的观点所左右.
你会发现每个职能经理都使用他们自己的"语言".
如果CEO没有管理方面的教育背景,他可能会感到一些讨论令人困惑.
例如,市场部经理谈到了产品生命周期,会计提到资产回报率,财务经理谈论正的净现值,而经济学家会对货币政策喋喋不休等等.
在此类讨论的过程中,管理者不可能总是要求其他人对所使用的术语加以解释.
因此,为了能够综合所有的观点来制定战略,必须确保每个参与者都能够理解那些看似乏味的陈述中的全部含义,尤其是确保CEO能够理解,因为他要负责决定今后怎么做.
公司最终的决策过程本身就可以构成一个故事.
简而言之,管理团队接受了CEO关于摒弃公司保守形象的主张,并同意采取扩张性和多元化的战略,但不收购EasyTurbines公司.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/291.
3.
5我们如何实现成功的变革CEO让各位职能经理制定变革的计划.
根据各位职能经理对其各自领域所要实现的目标的理解,管理团队提出了下面五点计划.
1.
努力使现有产品取得更大的竞争优势,并不断加强在新产品上的研发投入.
2.
通过采用"及时生产"方法并与市场部门更加紧密的协调来改善资源规划.
3.
提高获取市场情报的能力,加强经济分析工作.
4.
引入更加严格的控制系统来监控公司的经营状况.
5.
向每个员工传达公司目标;建立激励制度和企业文化从而使所有员工都能认同公司的目标.
新的公司目标的具体实现过程则取决于实际情况的发展.
1.
3.
6战略与危机为什么管理者觉得共同制定并实施公司的战略十分困难呢部分原因是由于日常工作中总是有很多亟待解决的问题,因此分散了管理者对战略的注意力,而战略与管理者所面临的亟待解决的问题并没有明显的关系.
假设战略讨论的结果于周三公布,到周五就发生了下列事件.
现金流量一个大客户遇到了麻烦,六个月内将无法结清现有账目.
这意味着今后六个月将出现负的现金流量.
会计部门向CEO提交的备忘录.
考虑到战略变革将使现金流变得更加紧张,建议搁置战略变革.
日本企业侵入市场在一份出人意料的公告中,日本企业宣布了其开发的一种电气设备.
如果不开展猛烈的市场攻势,公司保险丝的市场份额将会下降5%左右.
市场部向CEO提交的备忘录.
今后几个月必须将所有的资源转向应对日本公司的挑战,建议搁置战略变革.
遭遇猎头财务总监被挖走.
财务部向CEO提交的备忘录.
鉴于提议的战略变革将牵扯很多复杂的财务问题,我们必须有一位富有经验和远见的财务总监.
在找到接替人之前,建议搁置战略变革.
第1单元/战略、规划和结构导论1/30EdinburghBusinessSchool战略规划研发成本超支由于遇到了一些意想不到的问题,研发部将无法在原定的预算内将新产品投入市场.
研发部向CEO提交的备忘录.
我们需要对面临的选择进行重新评估,考虑到财务部门的混乱状态,这项工作可能在一段时间内无法进行;建议搁置战略变革.
劳资关系就新战略与员工进行的第一次沟通非常失败.
在进行初步的讨论后,员工代表将拟议的战略变革看成是以工作环境的恶化为代价来提高生产率;建立新激励机制的主张遭到严厉批评.
人事部向CEO提交的备忘录.
看来要花比我们预计更多的时间使员工接受拟议的战略;在这方面的工作取得进展之前,应该搁置战略变革.
下星期一无疑会出现更多的问题,此后问题将不断出现.
很明显,尽管各位经理已经对公司当前的状况和未来应采取何种行动达成了共识,但其各自部门内亟待解决的问题显然要比实施在短期内看不到明显效果的行动方案紧迫得多.
这个例子说明了战略的规划法中存在的一个问题:为了获取长期优势,可以放弃短期利益.
在本例中,事实表明很难做出这种权衡.
CEO现在有几种选择.
他可以向这些经理妥协,在更有利的时机出现前搁置战略变革.
但他应该清楚今后继续战略变革很可能是种奢望.
他可以试图修订所提议的战略变革以适应情况的变化.
在这种情况下,他会发现自己是在试图击中一个不停运动的目标.
他可以指出战略是基于对企业现状的共识以及随着市场环境变化做出调整的需要;危机的此起彼伏正说明了企业需要一个明确的方向,从而使管理工作不再仅仅是对日常事件作出的一系列反应.
管理者的任务就是在危机不断出现的情况下实现总体目标.
但我们也可以从另一个角度看待已经出现的问题以及各位经理对这些问题的反应.
CEO决定行动方案并安排经理们决定具体的行动.
但似乎没有安排人员负责确定如何将上文中提到的五点计划付诸实施.
因此CEO的方法在确定目标和行动方案方面很有成效,但在实施方面却很薄弱;结果,整个计划无法应对上面出现的各种危机.
必须认识到,计划都应该是灵活的,而且在获得额外信息时,应对计划进行调整;可以将危机事件看作是修改总体战略时需要考虑的新信息.
例如,日本企业侵入市场表明竞争压力的变化要比预期的快得多,应该调配部分资源来保护保险丝市场份额,而确定这些资源的来源则是管理团队要解决的问题.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/311.
3.
7战略规划的要素除了认识到一定程度的前瞻思维十分重要之外,我们能否从上面发生的事例中总结出一些具有普遍适用性的经验教训呢CEO向各位职能经理询问各种问题,从中得到大量的信息和观点,最后制定出行动方案.
事实上我们应该从中认识到五个方面的重要问题.
第一,各位经理使用了一定的思维结构来处理其所在领域中的问题.
第二,各位经理应用这种思维结构来分析数据.
第三,在制定决策时,CEO对各位经理所提供的不同类型的分析进行整合.
第四,建立了控制系统以监控资源的配置.
最后,确保能够随着现实情况的变化,不断对战略进行调整.
战略规划的这五个方面值得认真考虑.
结构CEO做的第一件事就是要求各职能经理提供有关公司当前经营状况的信息.
他希望从每个经理那儿得到不同的信息,因为各个职能经理分析问题的专业角度不同.
例如,财务经理使用财务理论评价各备选方案;市场经理使用竞争优势理论制定市场营销策略;经济学家使用宏观经济学理论阐释和预测政府政策对产品市场的影响;人力资源经理使用组织行为和激励理论来制定工作方案.
这些理论为各职能经理提供了解决问题的结构.
该结构包含能够使复杂的现实世界有序化的理论,若没有这种结构,各个职能经理就会基于完全无关的因素得出问题的解决方案,并且我们可能还意识不到这种情况.
这就是为何前文中提到每个经理好像都在使用一种独特语言的原因.
为了理解现实生活的复杂性,有必要使用理性的结构来对事件和流程进行分析.
理论化的结构使我们可以采用系统化的方式解决新出现的问题.
如果缺少可以普遍适用于不同表象问题的一般原则,会导致出现自相矛盾的现象,而且在一个公正的观察者看来,决策好像是随意进行的.
如果没有结构,管理者就无法在看似不同的情况中找到共同点,也意识不到可以使用类似的分析方法和解决方案.
尽管从长期来看,大多数企业都希望建立资源配置系统,即用于分析事物间的相互关系、应选择哪些潜在的机会以及如何调动资源以利用这些机会的方法.
但是他们未必意识到结构化的思维是建立这一系统的前提条件.
例如,人们都知道价格会随时间发生波动.
但人们往往忽略了相对价格经常发生大幅度波动的事实,因为相对价格的变化常常被价格水平的整体变化(即通货膨胀)所掩盖.
管理者应该清楚名义价格变化和实际价格变化之间的区别,能够识别出相对价格在哪些领域发生了显著变化,并能对导致相对价格发生变化的因素进行分析.
这就需要用到关于供给、需求和价格决定的理论.
结构化方法在商业中难以运用的一个原因是,管理者每天总是陷在大量看似不相关的活动之中.
许多研究者曾尝试对管理者的日常事务进行记录和分类,以确定高效管理行为的构成要素.
这些研究的一个共同结果是:有效的管理者不仅需要在事件发生时作出快速、高效的反应,还必须具备一种思维结构,并使用该结构来确定优先级和目标.
第1单元/战略、规划和结构导论1/32EdinburghBusinessSchool战略规划可以将这种概念化结构的思想从个人专长推广到整个企业中.
规划活动中缺少结构化方法会导致被动的管理风格和武断的决策标准.
企业中常有这样一种现象:职能经理常常因与总体目标无关的武断决策而感到沮丧,但如果这些令人不快的决策是在公认的框架中做出的,则可能会变得可以接受.
在对各种彼此竞争的备选方案进行取舍时,如果没有一种可以用来进行资源配置的结构,企业就可能开发出随意性很强的产品组合.
在这种方式下,公司也可能会获得长期生存和发展,但它会不断被大量问题所困扰,而如果采用公认的结构化方法,就可以避免或者预测这些问题.
在"虚构公司"中,CEO采用了通用结构对所获得的信息进行分析,即思考公司的优势和劣势、市场条件变化所带来的威胁以及相关市场中存在的机会.
通过综合分析上述因素,他得出了结论,也就是企业应该遵循的战略规划.
分析各职能经理以分析的形式提供信息,这些分析基于他们各自的专业知识.
如果一种结构不能用于解决实际问题,它在企业经营中就毫无意义.
许多先进的经济理论都包含强大的思想结构,但由于这些理论不能用于分析企业中的问题,因此无法用于商业实践.
在本例中,每个职能经理都对与其工作内容相关的信息进行分析,并据此得出各自的结论.
为了理解各种关系和数据,还需要使用一些分析工具和技术对思维结构进行补充.
现实生活中的信息往往相互矛盾,有时甚至毫无用处:这会导致"事实困扰"综合症.
要理解各种数据和统计结果,就必须知道财务、会计、经济学和营销等领域的一些基本概念,以便更好地利用数据和理解各种事件.
例如,为什么当杜松子酒的价格升高时,滋补品的销量就会下降,而威士忌酒的销量就上升呢原因在于杜松子酒与滋补品是互补品,而杜松子酒与威士忌酒是替代品.
当杜松子酒的价格相对威士忌酒有所提升时,一些饮酒者就会购买威士忌酒来替代杜松子酒.
由于杜松子酒与滋补品是互补品,因此滋补品的销量会随着杜松子酒销量的下降而下降.
杜松子酒、滋补品、威士忌各自销量变化的程度取决于需求对价格变化的反应程度,即所谓的弹性.
也可以使用分析技术来确定重要信息和无关信息.
在现代社会中,我们并不是缺少信息,而是缺少相关信息.
例如,我们可以获得大量有关杜松子酒、滋补品和威士忌酒按时间、地区、不同社会群体以及品牌分类等的销售情况的信息.
但真正重要的信息却很难得到:杜松子酒的价格弹性如何杜松子酒与威士忌之间的替代程度如何很多管理者认为管理是一门艺术而不是科学,过于关注数据是有负面效应的.
当然,如果认为管理问题总能通过数字以及统计和财务的计算得到解决,这种想法是很天真的.
但是,我们不能将严密性和分析与编造数字混为一谈.
有时我们只有定性信息,而没有定量信息,但这并不表明分析工作无关紧要.
例如,至少了解正在处理的数量是正的还是负的对我们是很有帮助第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/33的,比如了解现金流量可能是正的还是负的.
通过对可用信息的分析,也许最多只能确定大致的数量级,但即使这样,也可以帮助企业决定现有资源是否足以满足某个项目的要求.
非定量分析方法有助于我们确定各影响因素的综合作用对可能的行动方案是否有利.
切记,你的竞争对手也会竭尽全力地从可用数据中提炼出有价值的信息,因此采用非分析的方法可能会使企业在竞争中处于极大劣势.
总之,以下几点对分析方法有着重要的影响:1.
不要将严密性与数字相混淆.
2.
精确性不是必需的.
3.
数据可以表示为:相对的数量级正的或负的定量的或定性的用严密的方法解决问题并不一定意味着会牵扯到数字,使用理论和概念来阐明问题和评估潜在方案的过程完全可以不涉及精确的数字.
相反,在论据中使用数字并不能保证论据本身的严密性.
与市场、财务和经济有关的所有信息都存在一定程度的误差.
这就说明一味地追求高准确性毫无意义,在小数点后保留若干数字只会给人留下精确的假象.
在处理数字时,不要过分拘泥于计算的准确性,而应该注意几个普遍性的问题.
确定与涉及的运营活动相比,数字所代表的数量级是大还是小.
如果数字的相对数量级偏小,那就没什么大问题;例如,市场分析人员可能作出如下预测:为了保持市场份额而向市场投放一个新品牌的成本大约是500万美元,但如果销售总额为3.
85亿美元,那么就500万美元这一数字追求进一步的精确性就没什么意义了.
应该避免将时间浪费在追求相对次要信息的精确性上.
确定数字是正还是负,例如,预计市场在未来是增长还是萎缩,或者现金流量可能是正还是负.
与数字信息相比,感性或定性的信息也有其作用.
例如,人们对穿着动物毛皮服饰态度的变化很可能导致了20世纪80年代末服装流行趋势的改变.
这种感觉是无法量化的,但却对皮衣生产商具有重要的战略意义.
一家毛皮公司如果对此早有察觉,就可以对皮衣需求下降(10%)可能产生的后果进行调研,并据此决定是否应该迅速减少产量,并降低库存水平.
该公司也可以利用所掌握的毛皮市场供求信息,预测价格可能受到的影响,并据此预测现金流可能受到的影响.
公司还可以分析以下三种可能情况的影响:需求持续下滑、需求稳定在较低水平或者由于生产商对"濒危物种"论做出反击而使需求恢复到原来的水平.
设想另外一家公司,他们对市场变化毫无准备,突然面临库存积压、价格下滑以及现金流紧张等一系列问题.
将其一对比,其市场竞争力就一目了然了.
第1单元/战略、规划和结构导论1/34EdinburghBusinessSchool战略规划这种有效利用信息的观点有助于我们理解为什么实际观察到的管理者行为与理论中的描述似乎大相径庭.
理论认为,管理者应该认真地利用信息对形势进行分析并得出结论.
但研究表明,管理者倾向于依据简略、口头的信息进行决策.
上述论证表明,管理者首先要确定变化的方向和大致的数量级,这一点非常重要.
在很多情况下,行动方案基本上不会受更为详尽信息的影响,这是因为信息中存在着误差,从而使信息本身都是可疑的.
因此,对细节的分析工作可能呈现显著的边际收益递减规律.
这样就出现了一种自相矛盾的情况,即具备了相关知识的管理者能够确定处理某个具体问题所真正需要的信息,以及用经济有效的方式得出结论所需信息的详细程度.
但对仅关注细节的研究人员而言,这些管理者的行为就显得浅薄和缺乏理性.
整合整合在上面讨论的例子中,CEO得到了基于不同结构的多种分析结果.
他的任务是对这些分析结果进行整合.
没有哪个职能经理能够提供进行战略选择所需的全面分析.
CEO考虑到企业的发展方向,并综合分析各职能经理所提供的信息,进而制定出战略决策.
在制定总体战略时,每个商业学科都需要发挥其作用.
能够认识到何时应用某学科,并能够确定适用于不同情况的工具和概念,是一项重要的管理技能.
管理者并不需要亲自从事财务评估或市场研究工作,但是他必须具备以下技能:能够确定何时需要进行这些研究、理解这些业务并能够进行建设性的评判、能够洞察不同分析结果的相对重要性,以及能够将这些分析结果合理地应用于战略的制定过程.
1.
1节概括了各个商业学科在成功实现新产品投放中的作用.
管理者的责任是确保在恰当的时机采用恰当的技术,并且能够领会不同分析技术所产生的不同类型信息的含义.
整合是战略制定过程中不可或缺的组成部分,因为某一领域的具体建议可能会对公司运营的其他方面造成影响.
例如,可能根据财务评估作出了放弃某一产品的建议,该评估认为这样将导致公司价值的提升,因为该产品正在亏钱;但我们应该在财务部门的意见与可能带来的负面影响之间进行权衡.
人事部门可能会反驳说,因为员工都认为这是一个"值得生产"的产品,因此淘汰它将影响员工的士气和积极性;生产部门可能指出,虽然从会计角度看该产品表现不佳,但它曾有助于消除过剩的生产能力,而这一点无法反映在会计报表之中;市场部门则争辩说,该产品刚刚进入生命周期的初期,会在未来较长时期内拥有巨大潜力.
这里的战略问题是需要综合和协调各领域专家的意见.
在本例中,不同的专家会建议采取不同的行动方案.
控制一些职能经理认为有必要对绩效进行控制.
由于企业会面临许多危机,显然有必要对实现战略目标过程中的资源配置效果进行评估.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/35为了监控企业的绩效,必须制定相应的措施,从而生成有关目标实现情况的信息.
我们可以使用投资回报率、利润率等多种指标来评估企业的绩效,还可以使用资产周转率、资产贡献率以及员工平均销售额等指标来对资源配置的效率进行评估.
尽管在解释和协调这些评价业绩和效率的指标时常常会遇到很多困难,但这些衡量指标可以为潜在问题提供预警,并用来找出需要注意的领域.
更进一步的问题是,并非所有的目标都可以通过定量的方式进行表达,例如,无法对服务标准、企业形象以及产品差异化程度等进行衡量以生成明确的绩效指标.
在竞争环境中,与绝对的绩效衡量指标相比,相对于竞争对手的衡量指标显得更为重要.
研究表明,即使在财务领域,企业也很少基于竞争对手设定其财务目标.
之所以很少基于竞争对手设定评估基准,很大程度上是由于很难获取竞争对手的相关信息,但即便如此,努力获取这些信息还是值得的.
因为整个行业的变革将对所有企业产生影响,通过与竞争对手的业绩进行比较,可以尽量消除这种变化带来的扭曲效果.
例如,由于原材料成本出人意料地上涨了10%,企业资产回报率提高2%的绝对目标就可能落空;但如果设定的目标是资产回报率比主要竞争对手高2%,那么企业就可以根据竞争对手所取得的最好业绩来判断自己的经营状况.
企业经营业绩的总体衡量指标不能作为组织内所有层次的评价指标,而应该根据为个人或群体所设定的目标设计出有针对性的衡量指标.
但这在现实中很难实现,据此设计的绩效衡量指标可能无法充分反映企业不同层面的资源配置效率.
没有什么能比依据毫无意义的绩效衡量指标来指责部门经理工作不力更为荒谬了.
事实上,使用不相关的绩效衡量指标会降低企业的运营效率,并严重影响企业整体的长远发展.
在短期内,由于衡量指标未能反映员工的努力和成功,他们会感到沮丧和失去干劲,从而对生产率和创新行为产生不利影响.
从长期来看,企业为了实现这些带有误导性的业绩衡量指标的最大化,可能导致资源的不合理配置.
例如,如果采用销售额增长这一指标作为评估销售队伍的标准,则可能会导致新增销售的总成本大于增加的销售收入,这是因为:生产能力可能无法满足需求、服务团队可能无法为大城市以外的销售提供支持、产品开发的资源可能被移作它用.
这样一来,尽管按照这种衡量标准来看销售经理的业绩很好,但诸如生产和客户支持等其他部门却发现其业绩指标在一路下滑.
反馈如果企业不对反馈进行监测、作出反应并从中总结经验,那么它的战略很快就会与现实情况脱节.
在"虚构公司"的例子中,CEO及时得到关于内部和外部因素的各种反馈,这些因素对既定战略的实施均会产生影响,他必须就如何应对这些变化进行决策.
从长远来看,CEO需要获得关于战略实施情况和公司绩效衡量指标的反馈.
第1单元/战略、规划和结构导论1/36EdinburghBusinessSchool战略规划要在动态的市场环境中取得长期成功,关键是要有一个使企业能够及时对环境中的变化作出反应的有效流程.
在1.
2.
3节中曾指出,战略的规划法中存在的一个谬论是:经过认真分析后,可以明确提出、归纳并最终提交战略决策;无需根据企业外部环境的变化而调整战略决策.
1.
4经营战略与企业战略及早区分经营战略和企业战略是很有帮助的,因为决策者在这两个层面的关注事项是不同的.
在很多经济理论中,企业是在明确定义的市场中运营的拥有单一产品的实体.
但是显而易见,大多数经济活动是在各种不同形式的公司中发生的:有的公司生产一系列产品(横向整合),另一些公司不仅生产最终产品,而且生产部分或全部的中间产品(纵向整合),有的公司在不同市场中以不同的方式销售其产品(如百事可乐公司),而另一些公司则在不同市场上对同一产品采用几乎相同的方式进行销售(如麦当劳).
当我们把公司看作一个具有多种行为的"企业",并关注于企业的运作而不是组成企业的各个公司时,这些各种各样的形式就变得简单了.
为便于分析,可以把企业看成是一组战略经营单位(strategicbusinessunit,SBU),这些单位由企业总部统一协调和指挥.
SBU是公司中的一个运营部门,这个部门可以负责某个特殊的产品细分市场、某个明确定义的客户群或者某个地理区域.
SBU有权在企业总体方针指导下进行自主决策.
SBU要解决的战略问题包括:市场是什么产品瞄准哪些细分市场竞争是什么能否获得可持续的竞争优势在企业中某个SBU所追求的战略目标可能与其他SBU无关.
实际上,在某个SBU中工作的员工可能并没有意识到某个公司与他们属于同一家企业.
因此,企业战略关注的问题包括确定SBU的组合;在各个SBU之间配置资源;建立新的经营单位;任命SBU的CEO.
虽然企业战略与SBU战略所关注的问题有所不同,但很明显两者存在许多共同之处,比如都要分析多样的信息,都要有效地配置资源,以及都要协调长期与短期目标等等.
一个再三提到的问题是,公司结构能够在多大程度上为SBU带来增值,以及整个公司实体的价值是否与其各个SBU的独立价值之和差不多.
公司结构存在的根本原因在于公司结构本身的成本远低于其为SBU带来的收益,否则公司的拆分价值就要高于其当前的价值.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/371.
5战略思想的发展由于大量商业书籍的推出和商业大师的明显影响,人们很自然地以为企业的发展是由关于战略规划的现代思想及理论来推动的.
但是,应该说战略思想是企业在其经济环境中不断演变的结果.
表1.
2中所描述的企业发展史说明了对价值创造的孜孜以求如何影响着企业战略的演变,以及先前的战略方法所取得的结果如何极大地影响着企业战略的相关思想.
(下表主要是由Goold、Campbell和Alexander归纳整理的.
11)这种将企业发展史按照十年作为时间段进行划分只是一种近似的方法.
表1.
2企业发展史与战略思想年代战略命题战略概念企业战略20世纪50年代集中控制职责下放部门化20世纪60年代保持增长通用管理技能及协同效应多元化20世纪70年代对多元化进行管理组合规划产品组合平衡20世纪80年代多元化的绩效不佳价值受损恶意收购股东价值专一化重组20世纪90年代初核心业务核心能力主导逻辑有关联的组合缩小规模集团优势20世纪90年代末全球化规模经济全球扩张巨型并购21世纪00年代知识识别并保有隐性知识知识管理下面简要讨论若干问题,本课程将在后面对这些问题进行详细论述.
部门化上世纪30年代中期以后,以通用汽车、杜邦、StandardOil为代表的很多企业已变得规模庞大、业务复杂,其以前的职能型组织结构已不能适应管理上的挑战.
将经营活动分散到各个部门预示着开始区分经营战略与企业战略.
但从来就没有确立过最优的分权化程度是怎样的.
例如,各部门(或SBU)有权雇用和解雇员工,但这种权力不适用于任命各部门的CEO及其他高管人员;各部门通常对投资没有行动自主权,重大项目也通常需要呈报公司总部;有时候营销战略是由总部集中制定的,有时候又是由各部门的CEO自行第1单元/战略、规划和结构导论1/38EdinburghBusinessSchool战略规划制定此类战略.
因此,尽管分权化概念显然让大型企业变得更加易于管理,但也带来一些根本性的控制问题.
多元化上世纪60年代,认为存在着可以有效应用于任何企业的通用管理技能这一思想开始发展,与此同时,第一批商学院相继成立并获得发展,这些学院主要致力于对核心商业技能的确定和教研.
到60年代,很多大公司现有的市场已经进入成熟期,人们认识到企业的进一步发展有赖于多元化战略.
这种多元化建立在部门化的基础上,新成立的公司(或SBU)以新部门的形式加入现有的企业集团之中.
在这个时期,出现了一个引人注目的论点,即认为在企业集团中,虽然不同却具有关联性的业务之间通过相互同化与融合,就能形成协同效应.
对协同效应的追求极大地坚定了人们对通过企业并购实现多元化的信念,因为这样可以使企业创造出比单打独斗时高得多的效益.
事实上,协同效应是难以捉摸的.
这并不奇怪,因为对企业合并预期收益的判断是基于人们的期望,而不是实际的证据(对此问题的详细阐述见6.
12.
2节).
对协同效应的追求常常导致企业并购后的贬值而不是增值,这深深地影响了后来的企业战略.
另一个支持多元化的理由是其能够分散风险(详见6.
12.
1节).
但对企业战略而言,这个理由经不起推敲,因为分散的是管理风险而不是股东风险.
随着收购案例的增加,有关收购的竞争越发激烈,导致收购价格不断攀升,因此由收购带来的增值空间越来越小.
事实上,当收购价格开始不仅反映企业的当前价值,而且反映未来的潜在价值时,在卷入的收购战中,企业付出的成本往往过高,得不偿失,因此多元化常常导致企业的价值受损.
同时,管理者应该成为通才的观点开始受到批评:人们逐渐认识到不能将"管理"看作是独立于特定业务的活动,而将重点转向强调核心技能的重要性.
组合规划在20世纪70年代,经济环境发生变化,各国经济增长放慢,经济陷入衰退,通胀率创历史新高.
与此同时,由于技术的进步、贸易壁垒的降低以及环太平洋地区经济的增长,导致市场环境比60年代更加复杂和难以预测,因此人们普遍感觉到竞争压力增大.
对多元化的管理这一问题也日益突出,企业纷纷寻求平衡的产品组合,这就促进了在产品管理中的投资组合方法的发展(详见5.
7节).
现在人们普遍认识到,除非公司总部可以确定被收购企业的潜在增值能力,而其他投标者却没有发现这种潜在增值能力,否则就必须为收购支付全价,其中包括潜在的增值.
与此同时,资本市场的成熟程度也远远高于60年代,因此在很多情况下,内部融资不再比外部融资有效,所以那种认为产品组合中应包含高利润产品(现金牛类)以支撑有待盈利的产品(明星类和问题类)的论断不再那么受人欢迎了.
那些不受外部投资家青睐的投资项目能否第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/39从留存收益中筹措到资金是很成问题的,因此明智的选择是了解股东们是否愿意把资金投到公司内部项目,而不是投到那些能提供潜在高额回报的其他公司.
重组许多公司由于经营不善或者不能使多元化的业务组合增值,往往成为被收购对象,这些收购者看中的是这些战略失败的公司中所蕴含的价值上升空间.
这种收购多发生在美国和英国,因为这两个国家的资本市场比较健全,而且公司不受银行左右.
收购案的规模令人瞠目:1988年,美国有2,000多家公司被收购,市值总额达8,500多亿美元.
收购大战使收购专家成了家喻户晓的人物:美国有Goldsmith、Milken、Kravis和Boesky(进了监狱),英国有Hanson和White(两人都被封为爵士).
在拍摄于1987年的电影《华尔街》中可以看到这种惊心动魄的收购场景,片中由迈克尔·道格拉斯扮演宣扬"贪婪有理"的GordonGekko.
对价值创造的探究侧重于现金流量,并促进了基于价值的规划方法的发展,包括现金流量贴现法和净现值法等.
这些财务思想对理解公司估价和价值创造具有重要意义,但前几十年它们基本上被忽视了.
用于发掘多元化公司中价值的方法有两个,一个是减少管理层次(涉及精简管理结构),二是剥离(涉及出售企业的部分资产).
上文提到的Peters和Waterman的研究表明,成功企业都有所专注(他们称之为"不离本行");研究还显示多元化企业的经营业绩明显不如专注于某一核心业务的企业.
当时出现了很多对其管理的业务一无所知的冒牌职业经理人,引起莫大关注.
到80年代,一个必然的结果是很多母公司的价值受损,因此这些多元化企业拆分后的价值大于其拆分前的价值就不足为奇了.
核心业务实际情况表明,企业集团的业绩并未因多次收购而得到改善.
显然,企业集团要想在长期保持生存力,就必须彻底思考其应采取的战略.
在重组的过程中需要挑选一些合适的核心业务,并将其在集团拆分中保留下来.
但问题是公司的核心优势是什么并不总是一目了然.
一个可能的解决方法是致力于相关多元化,但由于彼此相关的活动并不一定能降低复杂性,而且也不能保证在一个企业集团里运行两个有显著相关性的业务一定能使总体成本降低,因此这种相关多元化的方法很可能解决不了价值受损的实质问题.
另一个方法是利用企业的主导性通用管理原则,从战略上相似的行业中挑选公司.
主导性通用管理原则指管理者构思业务和做出关键资源配置决策的方式,其范畴涵盖技术、产品开发、分销、广告及人力资源管理等方面.
12另一种完全不同的观点认为,多元化企业的唯一优势在于可以在各业务间共享资源和独特的竞争优势(称为核心能力13),否则多元化就无异于共同基金第1单元/战略、规划和结构导论1/40EdinburghBusinessSchool战略规划的投资组合管理.
有人认为组成多元化企业的所有业务应该看成是各项能力的集合.
甚至认为就能力而言,一项表现不佳的业务(从财务指标角度看)也会对集团的整体业绩作出很大的贡献.
但这种思想很难在现实中得以运用,因为这意味着放弃正常的投资标准,而在那个崇尚基于价值进行规划的时代,这种标准一直非常有用.
在实践中很难预测企业是否能从基于供应链联系、核心能力以及协同效应的战略中获益.
协同效应的好处确实难以捉摸.
在教科书和商业语言中,多元化和协同效应几乎如影随形.
然而……实际效果表明,这种优势很难实现.
14虽然毫无疑问的是,通过核心能力将业务相关联的理念是很重要的,但我们还是应该认识到它对企业的成功既不是必要条件,也不是充分条件.
集团优势另一种方法是确定企业集团可能带来的实际好处.
Goold等人指出了母公司在哪四个方面可能会带来增值,并指出了每个方面的限制因素.
1.
独立影响:集团对各业务的管理活动包括:确定目标并监控目标执行情况、批准主要的资金支出并挑选经营单位经理;集团的管理范围可以延伸到产品市场战略、价格策略以及人力资源管理.
但也有不同观点认为,集团对各业务施加的影响越大,就越有可能适得其反.
这就是10%对100%的悖论:为什么集团经理比业务经理工作量少,效果却更显著呢2.
关联影响:集团可以协调各方面的关系,从而有效利用协同作用.
但如果没有集团的介入,业务经理就可以自由地与其他业务建立关联,那么集团为何还要进行干预呢这就是"开明的自利性"的悖论.
3.
职能和服务影响:集团能协调企业内各种职能并提供节约成本的服务.
但这样也会造成企业内部供应商脱离于外部竞争,很难保证内部供应商像市场上其他供应商那样高效.
这就是"击败专家"的悖论.
4.
企业发展活动:人们通常认为集团的职责是买进、卖出、新建以及调整各业务.
这就相当于改变对各业务的投资组合.
但研究结果已表明,绝大多数由企业发起的并购、新建和调整各业务的实际情况并没有为企业带来增值,这种成功的几率很低.
这是"挑战几率"的悖论.
虽然集团在上述方面可能会发挥作用,但必须承认的是,成功率并不是百分之百,而且在创造价值的过程中存在巨大的障碍.
如果考虑到这些障碍的存在,就不难发现价值往往是在被破坏而不是在被创造,并且当集团错误地任命了管理人员、制定了不恰当的目标和战略以及采取了不适合的评估过程时,价值被破坏的几率就会成倍增长.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/41全球化由于世界贸易组织卓有成效的工作以及欧盟等贸易区的形成,贸易壁垒不断降低,而且资本市场也已国际化,在这种形势下,企业越发感受到来自国际市场的竞争压力.
许多行业中的企业也开始担心,面对强大的跨国巨头,自己基于国内的业务将很难与之抗衡.
20世纪90年代末,在金融、电信、能源、汽车制造、医药等行业都发生了大规模的国际并购案.
虽然支持这种大规模并购的理由很有说服力,足以使很多企业乐此不疲,但并购的长期效果如何以及能否创造价值还有待商榷.
这些并购无法保证规模经济的实现,也无法保证在为具有特色的本地市场提供产品和服务时能真正体现出优势.
知识要建立可持续的竞争优势总是很难的,因为任何事物最终都是可以模仿的.
在一个技术飞速变革的环境中,企业开始意识到其优势来自于有经验员工所拥有的知识和独特技能.
对知识进行识别和归类成为一项头等大事,以便按照需要保有并传播知识.
但人们很快就认识到,知识中的那些真正重要的东西是非常难识别的,因为它们都是由特定个体所掌握的,并且在很大程度上都是从工作中领会而得;这些被称为"隐性"知识.
这就给企业提出了一个真正的问题:竞争优势和创新取决于某种无法轻易辨认或控制的资源.
于是人们开始提出各种知识管理方法,以处理这些不可预知的因素.
1.
6战略规划是高层管理者的专利吗由于战略规划一般被认为是企业的总体战略,因此有人认为它只是高层管理者所考虑的事情,中层和基层管理者不需要考虑这类问题.
但是,如果企业上下都能充分理解战略规划,则企业和员工都将从中受益.
战略规划对企业的意义一些组织行为学专家认为,与其说企业得益于规划本身,不如说是得益于规划形成的过程.
这个过程加强了员工之间的联系,改善了工作方法,如果没有这个过程这些效果都将无从谈起.
除了这个一般性的潜在好处之外,企业还可以从管理者对战略规划的领悟中在以下几方面受益.
每个管理者都可以看到其所管辖的部门在整个目标系统中所处的位置,并可以据此理解公司的目标.
争夺稀缺资源的管理者会更清楚地了解其所需资源的真正机会成本.
同样,管理者也更清楚何时需要紧密的合作,而在设定了一组有限目标的情况下,进行这种合作的理由可能并非显而易见.
很多情况下,管理人员认为决策只是上级管理者的异想天开是情有可原的,因为下层管理者并不理解资源配置的整体情况和企业的发展方向.
这种逻辑可以推广到管理教育的各个方面,即对公司各项职能的正确认识有第1单元/战略、规划和结构导论1/42EdinburghBusinessSchool战略规划助于个人更全面地看待他人的行动,而理解战略规划对于避免不必要的冲突、提高士气和生产率有重大的作用.
管理者能够更好地认识到其提议中有哪些可能满足整体规划的要求,而且能够更充分地证明其方案与上级管理者的目标相一致.
由于战略是在动态中形成的,因此,身处公司战略制定过程中的管理者对其自身所实施的战略可能并不清楚.
例如,经济环境的改变可能导致企业总体目标和业绩评价标准的变化;不能想当然地认为管理者会始终跟上并理解企业最新的战略.
因此,企业上下对战略规划方法及战略形成过程的理解与领悟有助于最大限度地减少不必要的矛盾,并有助于对企业发展方向的整体把握,从而会对企业内资源的配置产生积极的影响.
如果工作团队不清楚企业的目标,也不清楚自身该如何为实现该目标而行动,那么管理者很难使其团队向着共同的方向迈进.
理解战略规划对个人的意义如果企业能够从其员工对战略规划的领悟中受益,那么很显然,公司应该说服管理人员花点时间了解战略规划.
但是,管理者必须有动力在这方面花费时间.
管理者个人从学习中得到的回报表现在以下两个方面.
第一,由于管理者将更好地理解企业的发展方向和目标,因此应能借此对组织内可能发生哪些对自己有利或不利的变革作出预测.
第二,向上级呈递的方案或主张将与上级的想法合拍或相符,这无疑将提升其声望和职业前景.
但并不是每个人都愿意学习战略规划;许多员工满足于在自己的控制点或舒适区内运作.
决策的制定具有复杂性,加上意识到竞争力量随时可能导致裁员,这可能造成员工的不安全感和焦虑感.
看似开明的管理教育政策也可能产生负面影响.
因此,战略规划的沟通传达也是有利有弊的.
理解战略规划:谁来付学费既然加强对战略规划的领悟对企业和个人都有好处,这就提出了一个有趣的问题:谁来为教育付学费既然个人能够从对战略规划的领悟中获益,他们就有动力为自己的教育付学费,对于企业也是如此.
既然双方都将从中获益,那么谁来付费的问题就成为一个谈判点.
企业愿意为个人的战略规划教育所付的学费有一个上限,同样,个人愿意为自身教育所付的学费也有一个上限.
原则上,应在这两个上限之间选择折衷方案.
实际上,这种谈判通常不可能发生,事实情况是,有些个人愿意为自己的教育付学费,而很多企业同样也愿意为某些员工付学费.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/43复习题1.
1下面这段虚构的话是一家生产盒装谷类早餐的中型企业的CEO所说的.
"那些贩卖战略规划的人日子过得可真不错.
他们不对产品进行定义,也提供不出对其方法应用效果进行衡量的标准,而且他们的解决方案好像自相矛盾,也无法证明其工作是有效的.
作为一名退伍军人,我对战略很了解.
在生意上我一直密切关注市场上的一举一动,努力确保我的成本在可控的范围内,并且尽可能令我的顾客和员工满意.
我现在已经放弃对超过一年的未来情况进行预测了,因为过去每次当我尝试这样做时,都会有突如其来的新情况发生.
在过去10年中,我们取得了12%的资本回报率并保持了市场份额.
因此我认为我并不太需要学习战略规划.
"这位CEO显得有点过于自负,也许他有理由这样认为.
思考一下他可能会遇到哪些难题.
1.
2分别使用三种战略方法对虚构公司的战略规划经历进行分析,即:规划法、应急战略和基于资源的战略.
1.
3从经营单位和企业战略的角度来评价虚构公司的五点计划.
1.
4根据Rittell的分类属性评价虚构公司CEO的经历.
1.
5虚构公司在后来的某个时间遇到了另一个问题.
在财务年度过去大约一半时,公司的财务总监告诉CEO说,上半年利润大幅降低,要保持像前三年那样的业绩不太可能了.
CEO将他的高级管理团队召集到一起对公司受挫的原因进行讨论分析,并请了一位战略顾问进行诊断.
以下是这次讨论的摘要.
CEO:我认为公司的利润问题不完全出在当前经济等外界因素上.
在我看来,问题更多出在我们的做事方式上.
我们的做事效率好像没有达到应有的水平.
运营经理:过去两年里,实际上我们在生产性资产和员工培训上投入很大.
在这方面我看不出还有多少改进的余地.
营销经理:我认为对新系列产品的市场开发我们并没有尽力.
去年初,为了提高市场份额,我们投入很大,但效果不显著,实际那时还应该将更多资源投入到营销工作中.
我们本应该考虑到市场环境的变化.
财务总监:但我们没有多余的资源.
CEO:公司下了很大功夫进行规划的制定,但令人失望的是实施效果不理想.
或许我们将来应该投入更多的时间进行规划.
营销经理:如果我们不能应付意外的变化,规划制定得再周密又有什么用运营经理:你这是失败主义者的态度.
之所以出现当前这种状况,就是因为我们没有投入足够的时间来收集和分析信息.
战略顾问:你们正从两个不同的角度分析战略问题;一旦认识到这点,你们可能就知道该何去何从了.
第1单元/战略、规划和结构导论1/44EdinburghBusinessSchool战略规划战略顾问的话是什么意思
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战略规划AlexScott是一位经济学家、爱丁堡商学院(赫瑞-瓦特大学商学研究生院)的学术主任,他已经就教育效率、能源有效使用、能源与环境以及政府的产业资助计划中纳税人成本分析等问题,发表了三十多篇研究论文.
他倡导对新教育方法进行开发和研究,尤其在经济与商业模拟领域.
他发明和开发了Profiler,这是EBS学习网站的一项核心功能.
AlexScott的教学主要包括如下内容:举办面向高管群体的战略规划研讨班、拓宽职能管理人员的视野,以及向专业财务人士讲授纷繁复杂的当前世界的经济运行规律.
迄今为止,他已经为众多公司讲授了管理课程,其中包括美国运通、英国铁路公司、英国电信、国泰航空、菲斯卡公司(Fiskars)、惠普、英国国民健康服务(NHS)、苏格兰电力公司、苏格兰寡妇基金公司(ScottishWidows)和瑞士银行公司(SwissBankCorporation)等.
1991年在英国首次出版.
AlexScott,1991年、1993年、1997年、1998年、2003年、2007年根据英国《1988年版权、设计和专利法案》,AlexScott教授作为本著作的合法作者,拥有本书的版权.
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战略规划EdinburghBusinessSchoolv目录课程学习指南x案例x模拟训练:Stratshipxii学习方式xii第1单元战略、规划和结构导论1/11.
1战略规划:背景1/11.
2什么是战略规划1/31.
3制定战略和决策的过程1/231.
4经营战略与企业战略1/361.
5战略思想的发展1/371.
6战略规划是高层管理者的专利吗1/41复习题1/43第2单元建立战略规划过程的模型2/12.
1建模方法2/12.
2战略制定2/7复习题2/12案例2.
1:Rover公司加速进入快车道(1994年)2/12案例2.
2:MillenniumDome:在二十一世纪(2001年)是如何亏损的2/15第3单元公司目标3/13.
1设定目标3/23.
2从构想到使命再到目标3/33.
3差距的概念3/63.
4可信目标3/83.
5可量化和不可量化目标3/93.
6综合目标3/113.
7分解的目标3/113.
8委托/代理问题3/123.
9手段和目的3/143.
10行为目标与经济、财务目标3/143.
11经济目标3/153.
12财务目标3/173.
13社会目标3/243.
14利益相关者3/25目录viEdinburghBusinessSchool战略规划3.
15道德方面的考虑3/313.
16目标符合SMART原则吗3/33复习题3/34案例3.
1:保时捷(Porsche):风光的代价(1993)3/35第4单元公司与经济4/14.
1经济环境中的公司4/24.
2收入与成本:基本模型4/24.
3经济的运行方式4/44.
4预测:下一步会发生什么4/174.
5PEST分析4/204.
6外部环境分析4/224.
7情景4/234.
8经济与盈利能力4/254.
9外部威胁与机遇概况:第1部分4/28复习题4/30案例4.
1:重温保时捷案例:风光的代价4/30案例4.
2:一次失败的跨国并购:英国电信和MCI(1998)4/31第5单元公司和市场5/15.
1市场5/25.
2需求曲线5/25.
3竞争反应5/125.
4市场细分5/165.
5产品质量5/225.
6产品生命周期5/285.
7组合模型5/325.
8供给5/415.
9市场和价格5/425.
10市场结构5/455.
11政府的角色5/515.
12行业结构分析5/535.
13战略小组5/595.
14先动优势5/605.
15宏观和微观模型概述5/625.
16竞争在变化吗5/635.
17外部威胁与机遇概况:第2部分5/64复习题5/66案例5.
1:苹果计算机公司(1991)5/66案例5.
2:鲑鱼养殖(1992)5/67案例5.
3:Lymeswold奶酪(1991)5/68目录战略规划EdinburghBusinessSchoolvii案例5.
4:香烟价格战(1994)5/68案例5.
5:一场举世闻名的价格战(1996)5/72案例5.
6:重温那次失败的跨国并购:英国电信和MCI5/74第6单元公司内部分析6/16.
1机会成本6/26.
2固定成本、可变成本和沉没成本6/46.
3边际分析6/46.
4边际产量递减6/76.
5利润最大化6/86.
6估算生产成本6/96.
7会计技术:保本点、回收和敏感性6/126.
8会计比率6/156.
9基准6/206.
10研发6/206.
11人力资源管理6/256.
12公司范围6/286.
13价值链6/356.
14能力6/376.
15战略体系结构6/436.
16战略优势分析6/47复习题6/49案例6.
1:分析公司账目6/49案例6.
2:分析公司信息6/51案例6.
3:汉莎航空公司的硬着陆(1993)6/54案例6.
4:通用汽车(GeneralMotors):一个帝国的传说(1998年)6/55第7单元战略选择7/17.
1合理的选择机制7/27.
2优势、劣势、机会和威胁7/37.
3一般战略7/67.
4确定战略变化7/187.
5战略选择7/30复习题7/46案例7.
1:重温鲑鱼养殖7/46案例7.
2:重温Lymeswold7/46案例7.
3:重温一场著名的价格战7/46案例7.
4:重温通用汽车7/47案例7.
5:Amstrad的兴衰(1993)7/47目录viiiEdinburghBusinessSchool战略规划案例7.
6:"捷豹"价值几何(1992)7/47案例7.
7:GoodMorningTelevision的倒霉一天(1993)7/48案例7.
8:品牌的兴衰(1996)7/50第8单元实施和评估战略8/18.
1实施战略8/28.
2组织结构8/38.
3资源配置8/88.
4评估和控制8/158.
5反馈8/188.
6扩展的过程模型8/218.
7后记:战略规划发挥作用8/25复习题8/25案例8.
1:BodyShop(1992)8/26案例8.
2:转变中的戴姆勒公司(1996)8/27案例8.
3:欧洲隧道—地下的财务黑洞(1996)8/29案例8.
4:平衡记分卡8/31案例8.
5:重温那次失败的跨国并购:英国电信和MCI8/33案例8.
6:路易威登:昂贵的成功(2007)8/33附录1战略报告A1/1附录2实习期末试题A2/1案例分析与问题提示2/1实习期末试题12/3实习期末试题22/9附录3战略规划课程实习期末试题指导A3/1实习期末试题1指导3/1实习期末试题2指导3/10附录4复习题和案例分析的答案A4/1第1单元4/1第2单元4/5第3单元4/13第4单元4/18第5单元4/21第6单元4/38第7单元4/54第8单元4/65目录战略规划EdinburghBusinessSchoolix参考R/1指数I/1xEdinburghBusinessSchool战略规划课程学习指南人们普遍认为,有效地教授战略规划这门课程是极端困难的.
这是因为在MBA教育阶段,仅仅掌握学科知识本身还远远不够,重要的是能够应用这些思想对现实环境中的问题进行战略分析.
现在虽然有很多可供分析的战略模型,但战略方法还需要运用核心商业学科中的大量概念和模型.
它们构成了战略分析的主体,这种综合性是战略规划通常被视为MBA终极课程的原因.
虽然战略规划是作为一门独立课程来编写的,但如果你已经学习了其他六门核心学科,则你将会获得丰富得多的学习体验.
从现实的角度来看,经验表明如果学生首先接触战略规划而不是其他学科,则失败率相对较高.
一个更深层次的问题是,战略方案的选择在很大程度上取决于个人的主观判断.
对战略规划分析的评判取决于两点,即该分析所采用的结构和方法,以及论证政策提议的理由(而非提议本身).
虽然我们也许会意识到,某些建议因为错误地理解了所应用的基本商业工具而不太可能会取得成功,但通常很难判断一组建议的结果好坏程度,这是因为没有人能够准确预测将来会发生什么.
在现实生活中,战略实施的环境不断变化且充满不确定性,这些环境很难在课堂上加以再现.
但如果学生采用分析思维而非主观的、非结构化的方法,就不会有这种难题.
本课程的教学是基于案例的.
复习题、简答题和模拟训练用于加深你对特定主题的理解,但本课程的主要目的是使你能将战略分析应用于实际问题.
案例案例教学法源自哈佛大学,是目前使用最为广泛的战略规划课程教授方法.
案例教学是一种强有力的课堂教学工具,因为它使得学生可以处理经过教师提炼和组织的现实世界案例,并可以对他们自己的分析进行演示、讨论和辩论.
作为一种在课堂上使用的教学方法,案例教学是基于学生之间以及学生和教师之间的互动式交流,因此它无法应用于远程教学.
本课程中的每个案例都经过了教授的充分分析,其中的很多案例也以类似的形式在考试中出现过,而且案例的分析是众多学生智慧的结晶.
每个案例的分析都使用了多种商业模型,在学习本课程期间,你将通过分析案例以及将自己的解决方案与教授的方案进行比较来进行学习.
可能你经常认为自己的分析要优于教授,只要能够证明自己的观点是正确的,就是可取的.
案例教学法是一种静态的方法,因为分析的是一个给定的情况,但你无法切身体验到计划在实际中是如何实施的,也不能随着时间的推移进行必要的调整.
在现实世界中,战略规划是一个动态的过程,没有一个案例可以完整地反映该过程.
因此,案例教学的一个缺陷是,你无须承担所做战略决策产生的后果.
课程学习指南战略规划EdinburghBusinessSchoolxi如果在远程教学模式中使用案例教学,则很难对学生的学习效果做出反馈.
教授的分析可以作为评价学生回答的基准,但不能被视为该案例的"完美答案".
这是因为,对于一个问题的不同方面的重要性,人们可能会有不同的看法,例如对不同类型风险的相对重要性的看法.
因此,教授的分析只可被视为一个分析框架,在此框架内你可以判断自身思维的质量.
Profiler案例教学使你能够根据大量案例来判断自身的长处和弱点,因为与单个案例相比,综合在一起的大量案例更准确地体现了你的理解与分析能力.
使用现实案例的一个难点是,它们通常牵涉到许多问题.
本课程中的一些案例试图针对特定的主题,但你对前几个单元中的案例很难进行充分的分析,这是因为你还没有获得足够多的可用于分析这些案例的工具.
不过,在不能借助完整框架的情况下来尝试分析案例也是很有好处的,因为在应用所学知识的过程中还能够学到很多.
因为战略规划是要将思想应用到实践中去,因此要以案例、复习题和简答题的形式进行各种练习,并依据提供的示范答案对自己的分析进行评估,这些都是非常重要的.
在示范答案中,对许多问题都是详尽阐述和特别强化的,它们是对课本中所述思想的必要补充.
事实上,我们必须把教材和练习视为同一个学习工具.
本质上,案例只是对特定时刻情形的描述,虽然案例中包含重要的经验教训,但随着时间的流逝,实际发生的情况很可能与案例中预计的结果大相径庭.
因此,每个案例都具有其所处的那个时刻的"烙印".
这些案例的一个重要特点是:它们既不是来源于内部信息,也不是来源于对相关组织的深入分析;它们来源于公众信息渠道(例如,新闻报导、杂志文章、电视节目以及公司报告),是由人人都可以免费获得的信息构筑的.
本课程中的案例要比商学院课程中通常所使用的案例短得多,例如,对于你们当中的那些熟悉哈佛商学院案例的人来说,第一感觉可能是它们"太短了".
但是,重要的不是案例中信息的绝对数量,而是能够利用案例中的那些可用信息.
事实上,跟踪与教材及案例中的示例相关的发展动态是很有裨益的.
要跟踪这些发展动态,很自然地就会想到《经济学家》和《金融时报》这样的期刊和报纸,但同样也会在诸如杂志、杂谈专栏等很多意想不到的地方发现相关信息.
最好是处处留意这类信息.
课程学习指南xiiEdinburghBusinessSchool战略规划模拟训练:Stratship本模拟训练可从"战略规划"课程网站(http://coursewebsites.
ebsglobal.
net,"Downloads"栏目)下载.
最初开发Stratship的目的是为了向航运业管理人员讲授班轮市场的主要战略问题.
随着时间的推移,人们发现Stratship捕捉到所有公司面临的许多具有普遍性的战略问题,而无论这些公司处于什么行业.
在过去二十年里,在面向高管、中层管理人员、职能专业人员、MBA学生和商学院本科生的各种研讨班里,都会用到Stratship.
它总是激起人们极大的热情和投入,在有经验的教师手里,它能够最大程度地检验管理技能,并展示使用战略工具的方法和原因.
必须承认的是,群体互动是个人学习所无法复制的,正因为如此,我们在这个模拟训练中增加了许多补充材料,以便用作远程学习工具.
在各个要点会出现自动教程,以尽可能地再现教室里的参与式授课情形,最后的教程则展示了战略思维在抓住并解决高度复杂的动态问题上的强大作用.
在这里有必要提出的一个忠告是:虽然运行Stratship有很多好处,但你必须要做好投入大量时间的准备才能收获这些好处;如果你没有做好这个准备,那还不如不要开始.
学习方式正如大家所知,不同的教师有不同的风格,而这些不同的方式可能都是同样有效的.
虽然有许多错误是需要避免的,但关于怎样才能成为一名有效的教师并没有严格的规则;教师培训课程旨在为未来的教师提供职业手段,但他们如何实施这些手段却是由他们自己来决定的.
除此之外还有一个问题是,应该如何设计学习经历.
例如,当我们在校园里教授《战略规划》课程时,会使用Stratship模拟:但应该在课程开头还是结束时运行Stratship呢如果在课程结束时运行它,学生往往会说"这很棒,但如果在一开始就运行它,我也许就能更好地理解战略背景以及这门课程的方向".
如果在课程开始时运行它,学生往往会说"这很棒,但如果在结束时运行它,我也许会更有能力处理相关问题,并学到更多东西".
事实上,不同的学生有不同的学习方式,没有哪一种授课模式是完美适合所有人的.
有些学生通过在课堂上积极参与来学到东西,而另一些学生则不愿意积极参与;一些学生从小组互动中受益,另一些学生则很难适应这种体验.
因此,无论你是独立的自学者还是参加课堂学习,怎样学习战略都完全取决于你自己.
要记住,即使你参加课堂学习,上课时间也很少会超过建议的200小时学习时间的四分之一,因此大部分的学习都是要靠你自己.
学生采取的两种完全不同的学习模式效果相当.
一名学生完整地学习每个单元,在每个案例或复习题上花费了大量时间,分析问题并将结果与提供的分析进行比较,然后再做简答题、Profiler案例分析和期末测验习题.
其目的是以循序渐进的方式建立对课程的理解.
另一名学生首先将第第1单元单元到第第8单元单元的内容全部读完,跳过案例和复习题,目的是建立起对课程的宏观理解,然后再回过头研究案例和复习题,最后再像前一名学生那样来做简答题课程学习指南战略规划EdinburghBusinessSchoolxiii等练习.
两者都觉得各自的方法适合自己.
不管采用哪种方法,请记住战略规划不是一个与其他核心课程毫无关联的独立学科.
当运用其他核心课程的思想时,通常你也许会发现,重新翻开相关课本重温其中所述内容并从战略角度进行思考是非常有价值的.
但不论采用哪种学习方式,都要铭记下面这条重要的忠告:不要为细节所困.
例如,有些案例会包含一些与公司财务或市场地位有关的数字信息,在使用这些数字时,可能会犯计算错误,虽然这在现实生活中可能很重要,但对本课程来说并不重要.
重要的是你的结论与你得出的数字答案相吻合.
战略规划这门课着眼于全局观念与思维质量,如果你忽略这一点,就会发现自己只见树木不见森林.
战略规划EdinburghBusinessSchool1/1第1单元战略、规划和结构导论目录1.
1战略规划:背景1/11.
2什么是战略规划1/31.
3制定战略和决策的过程.
1/231.
4经营战略与企业战略.
1/361.
5战略思想的发展1/371.
6战略规划是高层管理者的专利吗1/41复习题1/43学习目标战略规划在企业经营中的含义.
说明如何将战略作为一种思维结构应用于复杂的战略过程.
科学方法的作用.
企业和经营层面所关心的不同战略内容.
主要战略方法的发展过程.
1.
1战略规划:背景前面已经谈到,战略规划通常是MBA的终极课程,因此,很有必要首先了解一下其他核心科目的内容以及战略规划与这些课程之间的相互关系.
由于这些核心科目都是单独讲授的,因此很容易让人产生误解,认为它们是相互独立的,但实际上这是一种非常错误的看法.
下面我们来看看这些核心科目如何有助于新产品推出的实施过程;下文的叙述还证明,如果对任何一门核心学科缺乏了解,都可能导致失败.
组织行为学:在学习任何管理科目之前,应最先学习这门课,如果不能有效地进行人员管理,你就不是一个合格的管理者.
道理就是这么简单.
事实上,组织是由人来运作的,如果不知道如何在组织环境中激励员工以及员工在组织环境中是如何相互影响的,那么管理者就不可能从下属那里得到高效的响应.
新产品推出通常会涉及组织变革,如果组织不能适应工作实践和不同客户需求方面的新要求,则产品推出取得成功的可能性极小.
组织变革不太可能会自行发生,除非你领会了组织文化,知道如何激励和影响员工,并能设计出合适的奖励制度和工作设计,否则你对于会发生什么几乎是没有任何控制能力的.
第1单元/战略、规划和结构导论1/2EdinburghBusinessSchool战略规划经济学:企业经营中发生的每件事情都会受到经济的各种影响,这些影响作用于三个层面.
在最高层面上,了解经济运行规律是很必要的.
每家企业都受商业周期、利率、汇率和政府经济政策的影响;因此你需要询问:产品是否应该在所有迹象都表明经济正陷入衰退的这个时候推出,还是应该将产品的推出时间延后到经济出现改善的时候这对于消费品来说尤为重要,这类产品受可支配收入的影响很大.
下一个层面与市场运行情况以及价格决定方式有关.
行业中占优势地位的竞争力量类型是什么新产品是否具有能够产生较高利润的垄断特性,还是它将进入一个已经是高度竞争的市场,在这个市场上所能产生的利润不太可能会高于资本的机会成本如果没有了解竞争环境,则该产品很可能从一开始就注定会失败.
第三个层面是关于效率的问题,主要是基于边际分析.
理性的决策是在对相关成本及收益进行分析后做出的,错误的决策则往往是由于不懂得效率知识.
问题不只是最终能否收回开发和投放产品的成本;还必须决定要在市场营销及其他活动上花费多少.
如果没有很好地掌握效率原则,就可能胡乱地做出这类决定.
如果在三个层面都出错,即在错误的时间向错误市场推出花费过高的产品,则肯定会遭遇失败.
市场营销学:如果不能有效地销售产品,那么管理员工和制定理性的经济决策都将变得毫无意义.
市场营销活动常常被简单地误认为就是做广告,但广告仅是众多营销工具中的一种.
市场营销是一个复杂的过程,它将产品特性与市场需求建立关联,并努力在动态竞争环境中赢得竞争优势.
尽管大多数人无法说出各个洗涤剂品牌孰优孰劣,但为什么仍有一些品牌会比其他品牌取得更大的成功呢如果新产品的定价和竞争对手差不多,但却没有什么特别不同的功能,那它有可能取得成功吗除非新产品的定位对潜在消费者较有吸引力,否则成功的可能性很小.
财务管理:即使公司经营良好,销售业绩不错,管理者仍应始终牢记:他们也许应该采取其他能够获得更大盈利的行动,而不是推出新产品.
在充满不确定性的环境中,该如何在各个相互竞争的行动方案之间做出选择呢财务管理提供了有关未来预计现金流的所有可用信息,并对这些信息进行严格的评估;公司既可以选择对现有产品加以改进,也可以选择推出新产品;两种选择的未来现金流入和流出是完全不同的,其风险也是不同的.
财务理论工具提供了解决此类问题的定量分析方法,并且能够引导你在复杂的决策过程中作出判断,采取最合适的行动方案.
若缺乏这种分析,则你做出的决策不仅不会尽可能多地创造价值,还可能导致价值受损;换言之这可能是一个失败的决策.
会计学:您可能已经利用财务管理方法决定了最佳行动方案,但这一决策还要取决于可获得的会计数据.
对生产不止一种产品的公司而言,很难将相关成本独立出来,因此在一开始很有可能将错误的成本数据用作决策依据.
而且,如果不知道新产品的成本,则制定的价格可能会造成亏损.
显然,如果会计原则应用不当,必定会导致灾难.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/3项目管理:尽管根据初步的市场调研和成本估算,推出新产品看起来可能是个不错的想法,但如果不了解如何有效实施项目,新产品的投放也很可能会失败.
新产品能否成功推出,这取决于是否满足时间、成本和质量等条件,因为产品必须在特定日期上市,开发和生产成本必须在预算范围内,此外产品质量必须至少可以与竞争对手的质量相媲美.
因此,项目管理和其他核心学科之间有着紧密的联系:组织行为学方法用于建设团队,财务与会计方法用于确保正确核算成本和进行财务评估,另外也许最重要的是,我们需要应用市场营销学来了解产品质量与市场定位之间的联系,因为质量影响到产品的差别化.
因此,时间、成本和质量的权衡是不能孤立进行的.
另外,新产品的投放总是伴随着风险.
随着新产品计划的推进,可使用项目管理工具来分析和监测风险状况,还可以借助挣值分析和权衡分析等工具来评估不同的时间、成本和绩效的组合,既可着眼于当前,也可着眼于预计的终止条件.
显然,如果没有适当的项目管理方法,产品的推出很可能会过于随意.
企业面临的一个主要问题是,他们没有意识到自己管理变革的方法是非常随意的,因为他们不知道多数变革活动其实本身就是一个项目,因而需要用项目管理的方法来管理.
战略规划:我们可以很明确地识别这六门核心学科所涵盖的内容,显然,要有效地经营一个公司,这些学科的知识必不可少.
但战略规划却不太容易定义,这门课的后续单元会对战略规划的内容和作用予以详细阐述.
1.
2什么是战略规划战略规划是一个复杂的活动,在对其进行定义之前,让我们先将它的复杂程度与另一项复杂活动(经济政策的制定)进行比较.
经济政策的制定与战略规划有很大的相似性:战略规划与公司的经营有关,而经济政策与国家经济的运转有关.
宏观经济学研究揭示了财政货币政策以及大量相关理论和观点的复杂性.
此外,由于必须分析多方面信息并兼收并蓄地应用各种相互冲突的理论,因此,实际上不存在完全正确或错误的经济政策决策.
虽然一个公司的规模远远不能和诸如英国或日本那样的工业化国家相提并论,但所涉及的商业策略制定工作却可能是同样复杂的.
这就是为什么称职的CEO与称职的总统、总理、中央银行行长一样稀缺;事实上,称职的CEO通常会比政府部长获得更高的薪酬.
以政府尝试影响各种经济问题的方法为例,当我们将涉及的多个问题汇集在一起时,经济政策的复杂性就更加明显.
问题政府措施GNP增长刺激创新失业减税通货膨胀增税预算平衡增税第1单元/战略、规划和结构导论1/4EdinburghBusinessSchool战略规划问题政府措施市场的作用减少监管贸易平衡刺激出口利率增加货币供应汇率卖出货币储备收入再分配增加福利支付污染对污染企业征税政府支出精简政府部门商业投资提高对经济的信心上述列表当然不是完整的,事实上,这个表可以一直列下去,直到占满整个页面.
政府采取了多种措施试图影响这些问题,而人们对于最合适的措施通常存在分歧.
现在我们来看战略规划,要列出同样长度的列表并不困难,如下表所示,其中所列各项都伴随着一个涉及相关核心学科的问题.
问题问题核心学科盈利能力我们是否在创造价值财务管理销售额增长我们处于产品生命周期的什么位置市场营销学市场份额我们是不是寡头垄断经济学相关成本我们是否拥有高效率的管理会计系统会计学竞争地位我们是否拥有竞争优势战略规划定价需求弹性是多少经济学外部环境分析目前的经济情况如何经济学人力资源管理我们的员工流失率为何这么高组织行为学新产品推出时机我们是否很清楚地了解时间、成本和质量的权衡项目管理股利政策我们的股东是否满意财务管理企业文化我们为何抵制变革组织行为学虽然这个随机的事项列表提出了一些涉及相关核心学科的问题,但管理人员并不一定马上就知道能够运用哪一门核心学科来处理某个事项和问题.
现实生活中的许多经营讨论都在这些事项和问题之间不停转换,人们没有任何计划,而且忽视了这样一个事实:可以引入一个知识体系来解决这些问题.
本课程的一个主要收获是,你将能够有计划地进行战略讨论,并确定如何应用各种概念.
微观经济学和宏观经济学理论用来了解经济体中诸多变量之间的关系以及经济体的运行方式;这为阐释政府经济政策的制定提供了基础.
战略规划的方第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/5法综合了许多经营概念和思想,以便揭示企业(及其他组织)在竞争环境中成功运营的规律以及所涉及的各因素之间的相互关系,并因此为分析企业在过去为何成败以及未来如何成功提供了方法基础.
在以上所列的战略规划事项中,有一项称为"环境分析".
它是指监测公司所处的经营环境,并评估该环境当前和潜在的变化对公司的影响程度.
但宏观环境主要是由受经济政策左右的经济状况所决定的.
因此要把握宏观环境,则必须了解经济政策的制定及其影响.
这就要求企业的战略分析者同政府的政策制定者一样需要了解经济政策的制定,并使之成为战略分析的组成部分.
换言之,如果管理者声称诸如政府经济政策之类的事项与他们的决策无关,则是自欺欺人.
任何事项都与战略规划有关.
忽视各门商业学科意味着我们往往没有明白周围的这个世界.
以歌手兼演员麦当娜为例.
麦当娜是一个娱乐现象:她得到全世界的认可,是全球收入最高的女明星;但人们普遍认为,她的歌唱无法与受过专业训练的嗓音比拟,她的舞蹈看起来不比伴舞人员好多少,她的电影不是特别成功,这说明她的演技不是第一流的;她还不会弹奏乐器.
这样来看,我们必定是遗漏了什么东西,因为我们没有看出来是什么赋予了麦当娜竞争优势,使她在二十多年里独领风骚.
她不仅取得了成功,还一直保持着成功,看起来她达到了这种一种令人艳羡的状态,即拥有:可持续的竞争优势.
要找到答案,一种方式是将麦当娜看作是一家商业企业,而不是在舞台或荧幕上表演的一个人.
麦当娜事业的总目标是取得明星地位,为此要调动一切可用资源.
各门核心学科的贡献如下所述.
核心学科对麦当娜事业的贡献组织行为学选出合适的音乐人、舞蹈演员、歌曲作者、导演、制作人等,组成一个有效的团队经济学开创垄断地位市场营销学根据不断变化的消费者偏好来变换形象;建立品牌忠诚度会计学实施有效的成本控制系统财务管理确保为录音、电影和舞台表演方面的重大投资提供财务资源项目管理高效率地筹备令人惊叹的个人演唱会现在,麦当娜长期取得成功的秘诀开始浮出水面:她做得特别好的地方是运用商业技能,而不是发挥表演能力.
那么,是什么阻止了其他富有才华的艺人成功仿效麦当娜呢虽然这个问题很难回答,但可以肯定的是,她拥有品牌(从而吸引了粉丝,尽管他们可能不喜欢这里的分析)和能够快速迎合大众品味的资源.
第1单元/战略、规划和结构导论1/6EdinburghBusinessSchool战略规划这里我们并非要诋毁麦当娜,她无疑是一名杰出的艺人,但我们努力要揭示的是,是什么赋予了她竞争优势.
这不可能是她天生的表演能力,因为这些能力不是独一无二的,因此这必定是"某种遗漏的东西",而我们尝试运用商业理念来找出这种东西.
虽然如果其他歌手采取与麦当娜一样的商业运作方式,也可能会取得成功,但还有其他许多因素起到作用.
这些因素包括歌手的商业能力、所组建的商业团队的效能、如何选择符合歌手特点的正确营销方案以及适应不断变化的消费者偏好的能力等.
因此,虽然像麦当娜那样行事也许会提高某位歌手的成功几率,但却不能保证就一定会成功.
此外,极少有歌手(这也适用于一般大众)会将自己看作是一个经营项目并将商业原则应用于他们所做的事情.
因此,基本上大多数歌手都无法做到像麦当娜这样行事,即便有人向他们指出这是成功之路.
现在你应该开始更深入地思考周围的这个世界:任何事物都不是它表面的样子.
1.
2.
1管理者对战略的定义多年来,我一直向参加管理培训课程的那些富有经验的管理者提出同样一个问题,即"你对战略的理解是什么".
每次我都会得到各种各样的回答,如:1.
知道目的地并知道如何到达.
2.
确立一组明确的目标,然后调动各种资源去实现这些目标.
3.
思考问题应目光长远,而不要采取短期思维.
4.
找出在市场上战胜竞争对手的方法.
5.
提出并选择行动方案.
以上所列举的每个定义中贯穿了一些共同的思想,但是每个定义都可能导致不同的行动方案.
比如说,定义2虽然重点关注目标,但却没有像定义3那样区分长期和短期,只有定义4明确关注了市场,而定义5是唯一明确考虑了方案选择的.
一组学员给出十个不同的定义是很平常的.
这些管理者通常都参与了战略的制定和实施,而他们对战略一词的理解竟然存在如此明显的分歧,这似乎有点奇怪.
本课程的一个主要收获是,你将对战略规划的含义有一个清晰的认识,并能够与同事进行有意义的交流.
对于给出上述定义的五个人来说,他们之间很难进行理性的讨论,因为每个人关注的事情都不一样.
1.
2.
2学术界对战略的定义如果随机选取一家大型或中型企业走访调查,试图确定并跟踪"战略规划"的制定和实施过程,就会发现这个过程难以捉摸且非常复杂.
在探求战略规划的制定和实施过程时,你可能会询问以下一些问题(没有特定的顺序):"这个战略是否有书面记录"、"最初为何要制定这个战略"、"为何选择这一战略而非其它战略"、"谁是战略负责人"、"谁来监控它的第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/7实施效果".
在许多情况下,你可能会发现很难回答这些看似直接明了的问题.
尽管如此,一些公司可能认为他们有完善的战略规划程序,虽然这个程序是非正式的.
少数几家公司有正式的规划体系,由清晰明确的目标、职责和控制程序构成.
因此你会碰到被不同的公司认为是战略规划的多种不同的活动.
其他一些问题可能包括:"公司能从投入战略规划的资源中获得回报吗"、"非正式的方法与结构化的正式规划哪一个更可取".
调查中可能会发现,对于规划的总体效果和最恰当的规范方法,不同管理者的看法存在很大分歧.
人们难以对与战略相关的问题给出明确的答案,其中一个原因是战略规划发生在一个复杂和不断变化的商业环境中.
学术界对战略的一种描述是存在于一连串决策中的一种模式;这种模式可能不是全面、统一和完整的.
1这就使我们对战略规划在商业上是否是一个恰当的概念提出了质疑;对战略规划的研究也许仅仅是试图把一种结构强加到已经发生的事情之上.
这里的核心问题在于,战略到底是理性的过程(即经由高层管理者认真思考而产生,然后付诸实施),还是突发的过程(即在企业内部各个层面的共同影响下,在一定时期内形成的).
下面是战略的一些更具学术性的定义,每个定义都有其不同的侧重点.
战略是高层管理者在较长时期内所采用的一系列决策,如果从总体来理解这些决策,则它们揭示出了管理者追求的目标和实现这些目标的途径.
这样的定义与一般商业中使用的战略一词具有不同的含义,因为它并非一个明确的规划.
事实上,根据这一定义,战略既可以是明确的,也可以是不明确的.
2战略是确定企业基本的长期目标、采用一系列行动方案以及为实现目标对所需资源进行配置的一系列活动.
3战略对企业所从事的业务或应该从事的业务以及公司目前的类型或应该成为的类型进行定义,并以这种方式体现企业的目标、目的、方向的模式以及实现这些目标所需的主要政策和计划.
4战略就是确定一个公司的商业活动框架,并为协调各种活动提供指导方针,以便能够应对并影响瞬息万变的环境.
战略清晰地说明了企业所期望的环境以及公司应该竭尽全力成为的组织类型.
5列举这些定义是为了说明,对于战略的含义,学术人士之间的分歧不比实际操作的高管人员少.
这里引述的每条定义都可理解为在说不同的事情.
第一个定义表明我们仅在事后才能理解战略,并只能通过分析管理者的实际行动来揭示战略.
第二个定义认为战略是一个主动的过程,即首先在事前确定第1单元/战略、规划和结构导论1/8EdinburghBusinessSchool战略规划长期目标,然后再相应地配置资源.
第三个定义将战略描述成一整套目标,这些目标从广义上确定了公司当前的状态和未来的远景.
第四个定义则把战略看作能帮助企业在瞬息万变的环境中良好运作的一套指导方针.
对这个问题的不同观点说明一些观察者将能够看到战略行为的存在,而另一些则不会.
从经济学中可以得出对战略的不同理解:一般而言,竞争的力量促使那些成功的企业都有意无意地选择了最为有效的战略.
因此,可以认为成功的企业往往表现出以上各个定义中所描述的战略规划的各种特点,比如确定目标、计划和处理意外情况的方针,以及有效的资源配置.
由于很多公司都有几十年成功拓展的历史,因此我们有理由认为能够从他们的经历中汲取经验教训,而且可以对这些经验加以总结从而得出普遍适用的原则.
1.
2.
3三种战略规划方法既然战略如此难以定义,我们不妨采取其它方法来阐释这一概念.
从理论上讲,可以将战略看作是一种纯粹的规划活动,或者是随着时间推移而产生的行动方案,也可以理解为公司现有资源之结果.
考虑到有三种战略理论方法,因此管理者和学术界提出各种各样的定义也许就不足为奇了.
可以想象得到,学术刊物对三种方法的精确含义及其优缺点展开了大量讨论,下文只是概述而已.
规划法这种方法所依据的思想是:一旦确定了一套目标,对商业环境进行了分析,并做出了预测,那么高层管理者就可以制定出规划并交由下属实施.
在整个规划时间段里,一切行动都要遵循这个规划.
这就是通常所说的战略规划法,这种方法的支持者认为,这种规定式的战略是合理和客观的;但正如Mintzberg6和其他许多人所指出的那样,这种方法对我们所处的世界提出了若干假设,而这些假设能否成立很值得怀疑.
我们可以对未来进行足够准确的预测,以便做出理性的选择.
人们认为对未来的预测可以达到符合实际的精确程度,这其实是一种普遍存在的谬误.
在宏观层面上,对于任何一个国家在下一年的经济前景,经济学家存在非常明显的分歧.
这样的预测不可能将一些不可预见的事件考虑在内,如1998年的俄罗斯金融系统崩溃导致对冲基金LTCM陷入危机,尽管后者的董事会里有金融大师MyronScholes和RobertCMerton.
布莱克-斯科尔斯估值法闻名于世界,在财务管理课程中有阐述.
在微观层面上,可能产生巨大影响的市场创新同样是无法预测的,例如20世纪90年代初在英国出现的电话直销保险以及21世纪初eBay和Google的出现.
许多市场变化之所以不可预测,一个原因是:市场变化取决于个体的独特视角,如果不存在这种独特视角,那么一开始就不会有竞争行为的空间.
在宏观层面第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/9上,尽管各个欧洲主要国家都努力遏制金融危机,冰岛和塞浦路斯的银行系统还是分别在2008年和2013年发生崩溃.
战略制定可以与日常管理分离.
在制定战略的过程中,必须掌握充足的数据以用作分析,并根据分析得出结论.
但这种方法的前提是假定存在某种技术,凭借这种技术可以从组织和每个管理者提取相关信息并加以整理,而后系统地提供给战略制定者.
而这种假设回避了一个问题,即谁来决定哪些信息是相关的,以及这些信息是否确实易于获得.
此外,随着情况的变化,信息也是不断更新的,并且会很快过时.
因此,由于信息产生于日常活动中,战略的制定是与日常管理活动息息相关的.
为了获取长期优势,可以放弃短期利益.
我们如今所处的环境充满不确定性,而且由于预测的困难性(上文已经提及)而使我们对未来缺乏了解.
在这种情况下,与其等待未来那些充满高度不确定性的回报,不如抓住现在非常有把握的短期利益,这种理念一般更为人们所接受.
此外,对于那些曾在短期利益上受损的人来说,很难认同这种折衷是物有所值的行为.
为获得长期利益而牺牲短期利益意味着某种形式的贴现,这种贴现又涉及与短期及长期行为有关的现金流的量化;许多公司的这一隐形贴现率可能非常高,因此与高度不确定的长期收益相比,短期收益总是更受人青睐.
结果许多公司可能会发现,当存在可行的短期选择时,很难采纳符合企业长远利益的行动方案.
拟定的战略可以按照既定的方式进行实施.
任何涉及变革的战略举措都有赖于企业内部员工遵照企业的目标进行调整并开展工作.
组织行为学的一项主要课题是,战略实施过程中的变革管理是最令人头疼的问题之一,此类工作不能想当然地随意进行.
实践多次表明,规定的行动中往往没有充分考虑人的因素.
首席执行官拥有从多个备选方案中进行选择所需的知识和权力.
他不需要说服任何人,也不需要对自己的决定做出让步.
这是对领导力及其行使方式的一种天真的看法.
实际上,能够像独裁者那样行事的商业领袖是极少的,而且这种做法无疑是持续不了多长时间的.
首席执行官必须取得组织各级人员的一致意见和广泛同意,才能有效地实现目标.
对方案的选择意味着有些员工会从中获益而有些则会因此而受损(也许只是心理上的感受),因此在实施过程中做出让步是不可避免的.
经过认真分析后,可以明确提出、归纳并最终提交战略决策;无需根据企业外部环境的变化而调整战略决策.
这种观点也许是最大、最有欺骗性的谬论,因为我们不可能完全避免不确定性,而且对竞争环境的变化视而不见有可能产生致命的影响.
企业失败最重要的原因之一是缺乏反馈机制和沟通渠道,而只有凭借这些机制和渠道,决策者才有可能适应不断变化的环境.
实施过程是一个独立而特殊的阶段,只有在战略得到普遍认同之后才能进行.
这个假设可能基于这样的事实:与充满魅力、激动人心的目标设定和战略选择阶段相比,战略实施阶段总是获得较少的关注.
事实上没有什么第1单元/战略、规划和结构导论1/10EdinburghBusinessSchool战略规划事情是"肯定要发生"的,因此评估不同行动方案的可行性就成为战略制定过程的一个必要环节.
比如,单从财务的角度看,关闭一家工厂是可取的,但关闭工厂的实际过程很可能对整个企业造成波及和损害.
在20世纪60年代初,规定性规划的思想非常流行,很多企业纷纷设立了自己的企业战略规划部门.
然而事实证明,按照这种死板僵化的方式制定和实施企业战略收效甚微.
当员工不是把企业的成功当作目标,而是为了实施战略规划本身而工作时,就会产生严重的问题.
如果绩效是以财务指标进行衡量的,而且不顾企业长远发展而追求好看的财务报表,就会出现这种问题.
应急战略这种方法基于一个不同的假设:人并不总是理性和讲求逻辑的.
这种非理性程度一直是人们的研究课题,但研究结果基本上符合一般的常识.
管理者只能从为数不多的几种方案中进行取舍.
管理者在阐释数据时存有偏见.
事实上,任何数据都可能有若干种合理的解释,而管理者常常选择那些支持其既定观点的解释也就不足为奇了.
他们可能寻求其满意的解决方案,而不是能获得最大利润的解决方案.
组织是由不同的利益群体组成的.
决策的实施依赖于这些群体之间的协商和妥协,从而会导致出乎意料的结果.
在制定决策的过程中,管理者不仅会考虑资源可用性和外部因素,还会同样关注企业的文化和政治.
根据这种方法,战略不是在事前制定出来的,而是随着时间的推移以一种不可预知的方式产生的,因此显得毫无结构性可言.
人们也因此批评该方法在分析、战略选择以及实施三者之间的因果联系方面存在本质缺陷.
对于为何在制定决策过程中没有充分利用信息这一问题,还有另一种合理的解释:人脑很难理解如此复杂的世界.
必须依据现实世界能够发生的情况,而不是理想世界中的可能,对合理性进行考察.
当不可能把现实生活中所有的复杂情况都考虑周全时,则使用"有限理性"这个词来描述理性.
决策者根据可获得的信息进行决策是合理的,但他也十分清楚如果花费一定的成本还会得到更多的信息.
虽然经济学主张决策者遵循利润最大化原则,但实际上不可能使严格的利润最大化与有限理性共存.
这意味着在进行决策时必须采用另外一种思维方式,因此引入了"满意即止"7这个词,它反映了这样一种事实:决策者会不停地收集信息并推迟选择行动方案,直到他们认为进一步的推迟和信息收集所产生的成本将高于找到更好的方案所带来的潜在收益为止.
因此,决策者不是简单地追求利润最大化,而是认为即使进一步推迟决策也不会得到更多利益,由此让自己满意.
这就使我们理解了为什么决策者总是如饥似渴地寻找管理大师的箴言,并孜孜不倦地探索认识真实世界的方法.
对决策者而言,有信息总比没有信息好,而且他们并不十分在意其决策所依据的信息是否符合公认的科学调查观点.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/11让我们看看企业推出新产品时列举的需要考虑的一些不确定性因素,这将有助于对问题的理解,例如:消费者根据什么标准判别质量;能在多大程度上实现生产成本目标;竞争对手如何做出反应;市场中何时会出现替代品;新产品推迟一年进入市场对销售的影响.
当然可以针对这些问题收集到一些相关信息,但这些信息不可能是全面的,甚至有可能是不可靠的.
实际上不可能完全掌握那些真正重要的信息,因此总是有必要进行假设和不加深究地接受许多事情.
但是,也有人持反对观点,认为决策者不能仅仅因为世界的复杂性和多变性就消极等待、放任自流,积极的规划也有其价值.
主张积极规划的理由如下所述(没有特定顺序).
虽然随着时间的推移必须对企业的目标不断进行调整,但企业仍然需要遵循总体的使命.
董事会需要做的不仅仅是对变化的环境做出反应.
需要对资源进行有效的配置;否则,资源配置的随意性就很大.
虽然需要对组织内部的不同利益群体做出让步,但这更多的是企业战略实施过程中的一个限制因素,而不是一个障碍.
我们不能仅仅因为员工难以管理就放弃做出决策,这完全是无稽之谈.
在很多情况下,投资要经过很长时间才能产生回报,因此必须进行一定程度的长期规划.
"满意即可"本身就是一个理性的选择依据,因为依据适量的信息做出判断,总比没有信息或无视信息要强得多.
尝试制定规划至少使我们的管理行为有明确依据.
因此,在对所有可能发生的事情都要制定规划与只是对发生的事件做出反应之间,存在某种折衷.
基于资源的战略这种战略方法侧重于企业可用的内部资源.
这种方法虽然没有忽视竞争环境的重要性,但它的基本前提是:战略主要是为了寻求竞争优势,而竞争优势在很大程度上来自于企业自身的资源.
资源型战略关注的重点不是企业投入的人力与物力的多少,而是使用这些资源的方式.
成功的企业不是被动应对竞争环境变化的资源集合体,而是应该具备这样一种能力,即不仅能够抓住稍纵即逝的各种机会,而且能够通过创新行为主动创造机会.
基于资源的战略方法使用不同的术语来称呼不同类型的资源.
虽然目前我们不作详细论述,但重要的是能够对它们进行区分.
资源包括实物资源、人力资源、财务资源和知识资源.
能力来自于资源随着时间推移在各种活动之间的不断配置和整合.
核心能力对企业取得成功是必不可少的.
独特能力指优于竞争对手的能力.
这些能力综合在一起,称为企业的战略能力.
第1单元/战略、规划和结构导论1/12EdinburghBusinessSchool战略规划战略能力在建立可持续的竞争优势中的作用取决于以下几个特征.
稀缺性:一些资源和能力非常稀缺,仅为少数几家企业所拥有.
这就提出了一个问题:企业如何获得这类稀缺资源和能力;它们显然会在公开市场上卖出高价.
复杂性:能力产生于资源与活动之间的许多联系,是最不可能识别和复制的.
因果模糊性:由于很难确定因果关系,企业取得出色业绩的原因并不清楚,甚至连企业内部成员都不知道.
文化:能力可以植入组织文化中,并且无法为公司外部所复制.
基于资源的战略方法的一个主要问题是,它给成功裹上了一层神秘色彩.
看起来核心能力都是罕见且难以模仿的,因此可持续的竞争优势只能为单个企业所独有.
这就提出了一个问题:可持续的竞争优势最初是如何产生的呢实际情况可能是,成功的企业并不一定都是因为有人敏锐地洞察组织设计或战略吻合性而取得成功的.
相反,通常在公司里对于某项活动需要哪些能力存在许多看法,而选择了最有效匹配项的是市场,而不是有眼力的管理者.
可以这么说,战略能力是由市场力量确立的,而不是被设计出来的,这与上面讨论的关于战略成功的经济学视角一致.
根据定义,也就是说分析成功(或不成功)企业并不能带来什么收获.
这不是本课程所采纳的观点.
当然,有许多事情是无法得到充分解释的.
但也有很多事情可以通过应用适当的战略概念和工具来进行解释.
1.
2.
4Rittell的顺手问题与棘手问题从前面的讨论中可以清楚地看到:战略规划(或者说战略)是一门复杂的学科.
如果你把战略看作是特定企业需要解决的问题,那么很快你就会发现这个问题的复杂程度超乎想象,麻烦出在对"困难"和"复杂"这两个词的实际含义的混淆上面.
例如,人们曾一度认为如何使经济有效运行这样的问题是可以得到解决的,因为足够强大的计算机程序可以处理所有输入的要求,输出可行的方案,并相应地分配资源.
前苏联的计划经济学家就陷入了这样的陷阱,他们认为只要对经济状况进行充分的分析,就可以对经济做出规划.
但如果这种观点的前提都是完全错误的(也就是说在理论上对国家经济或企业发展进行规划都没有任何准确性可言),则后果会如何呢这样的假设很有意义,因为如果"完美的"规划这一观点在理论上就是错误的,我们就会形成完全不同的概念.
在你学习本章节下面的内容之前,我们有一条忠告.
有些学生感到这种争论过于学术,而且仅仅定义了"科学的"与"非科学的"问题之间的差别.
然而事实并非如此,因为无论是定义为"科学的"还是"非科学的",这种差别都是不同类型问题之间的差别.
人们通常认为战略问题难以解决的根源在于其复杂性,但当问题分为Rittel所使用的"顺手"或"棘手"两种类型时8,这种观点的缺陷就暴露无疑了.
这里的棘手代表的不只是极为复杂.
以费马第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/13大定理为例,大约在1637年,数学家费马声称他已经证明了以下命题,即任何三个数字都不能满足以下等式xyz,其中2但问题是他没有留下证明,理由竟然是页边没有可供书写的足够空间.
为了证明上述命题,在接下来的三百年中,许多数学家进行了孜孜不倦的研究.
AndrewWiles经过多年的努力,终于在1993年运用许多高度提炼而抽象的数学概念得出了证明方法.
无庸置疑,费马大定理是一个极其复杂的问题,但是我们也可以按照Rittell将问题分为"顺手"和"棘手"两类的方法来审视一下这个问题,如表1.
1所示.
表1.
1顺手与棘手问题特性顺手棘手1阐明问题的能力可以写下来没有确定的表达方式2问题与解决方案之间的关系可以独立于答案对问题进行阐明问题的理解与解答过程密不可分3可检验性非对即错答案有相对的好坏之分4问题终结清晰的答案无明确的结尾和显著的检验5易处理性对问题有很多明确的处理方式没有详尽而明确的处理方式6分析等级能够找出问题根源无法判断是问题还是表征7可再现性能够在实验室进行多次试验仅能进行一次试验,无反复试验和纠错的余地8可复制性经常出现唯一的费马大定理是顺手问题还是棘手问题下面的分类表明尽管其具有很大的难度和复杂性,但是它绝对属于顺手型问题.
你可能某些对个别分类存在异议,但不太可能能将两项以上的类别明确地分类为棘手.
第1单元/战略、规划和结构导论1/14EdinburghBusinessSchool战略规划将费马大定理划分为顺手(T)或棘手(W)问题1费马大定理可以明确地写下来,并且容易理解.
T2找寻答案耗时350年,这说明问题可以独立于答案而得到阐明.
T3无法对定理给出部分的解答:它非对即错.
T4尽管只有高超的数学家能够理解Wiles的解答,但其证明还是被公认为最终答案,因此这是个清晰的答案.
T5定理的解答依靠一整套数学工具.
可以用不同的方法对其进行解答,就像很多数学问题存在多个解一样.
T6问题的根源在于很难找到可以适用于所有情况的通用证明.
T7无论用算术方法求解多少次,都会得到相同的结论:当幂大于2时无解.
T8定理本身是独一无二的,但在很多情况下都会出现该问题.
T当试图对战略规划进行分类时,数学问题和战略问题之间的明显差别就出现了.
1战略问题很难阐明,这不仅是因为问题的复杂性,还因为相同的信息可以用许多方式来解释.
W2在解决问题之前,需要花一番功夫对问题进行理解和阐释,部分原因在于战略问题涉及到太多方面的因素.
W3无法用科学方法对解决方案进行检验(如后文所述).
W4由于现实世界是动态变化的,因此我们不清楚问题在哪里终结.
甚至连既定方案将会起作用的时间段都无法预知.
W5可以应用众多的方法,但对于在何种情况下采用何种方法最有效并无一定之规.
这一点可以通过不断流行和过时的各种管理"时尚"表现出来.
W6原因通常不明确,而且我们常把问题的表征与问题本身混淆起来.
比如,市场份额的下降可能是竞争优势下降的表现之一.
W7机会转瞬即逝,不可能失而复得.
W8每个企业都面临独特的问题,虽然在某些情况下存在一些共性.
W虽然我们可以继续讨论每一项在多大程度上可归为顺手或棘手问题,但毫无疑问的是,战略规划绝对是一个棘手问题.
管理者可能觉得他们理解战略问题要比理解费马大定理容易得多,因为他们可能永远也无法理解这个定理的解答.
但实际上,比较本质上截然不同的两类问题是毫无意义的.
以一家正在丧失市场份额的公司为例.
根源是什么不同管理者提出的理由和解决办法可能如下所述.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/15理由解决办法营销经理与竞争对手相比,产品不再有足够的差异化,因此消费者不再愿意按我们的价格来购买降价生产经理营销部门没有及时提醒我们满足订单需求改进沟通研发经理过去几年的研发开支不够多,而竞争对手在这段时间里一直在改进他们的产品增加研发开支财务总监由于利润下降,必须厉行节约,因此决定削减研发开支而不是全面减少预算重新配置资源会计师可以通过借款而非留存收益来获得投资所需的资金,因为留存收益基本上已经没有了向银行借款战略制定者市场份额下滑是更深层问题的表征,即公司管理是被动反应和毫无计划的公司管理既是问题所在,又是找出解决办法的地方这种讨论在现实生活中反复出现,尽管有各种变化,它涉及到Rittel的所有八个特性.
对问题没有统一的阐述(1).
每种阐述都提出了自己的解决办法:降价、增加研发开支、借款等等;但如果战略制定者是正确的,那么理解问题就是解决办法所在(2).
所提出的解决办法中没有一个是完整的答案(3).
不可能进行检验,以确定哪种办法能解决问题(4).
关于如何解决问题没有一致意见(5).
战略制定者声称这个问题其实是一个表征(6).
在公司破产之前,只有一次行动机会(7).
公司所面临的情况就公司经历而言仅此一次(8).
前文中提到,管理者或学术界对于战略的定义没有统一看法.
考虑到许多商业问题的棘手性,这种现象并不足为奇.
1.
2.
5战略和战术的起源"Strategy"(战略)一词起源于希腊语中的几个词语,其中strategio表示将军;stratos表示军队;而agein则表示统率.
一些字典把战略定义为规划和实施军事战役;在日常使用中其含义已经有所扩展,包括诸如博弈、商业活动等需要制定和实施规划的多种活动.
因此"战略规划"一词中的"规划"就显得有些重复,因为在战略中已经包含了规划的含义.
虽然字意稍显重复,但目前战略规划一词仍被广为使用,特别是在商学院以及与商业战略活动有关的著作中.
考虑到战略这个词的起源,就不难理解军事战略中的思想被广泛应用于商业战略中的原因,其中包括设定目标、明确优势和劣势、合理组织资源以及对结果进行评估等.
战术是与战略密切相关的概念.
同样,分析其希腊语起源有助于更好地理解这个词:taktikos表示适于部署,而taktos表示有序.
战术在军事上指临敌时调兵遣将的科学或艺术.
因此,在军事上,战略指决定做什么,而战术则是指如何实现各个目标.
第1单元/战略、规划和结构导论1/16EdinburghBusinessSchool战略规划但在试图将这些军事思想移植到企业经营领域时,却引起了一定程度的混淆.
其根本原因在于,虽然经营企业与领军作战就竞争性环境而言有许多相似之处,但两者并不真正类似.
图1.
1无疑不是权威的,但在一定程度上说明了军事战略和商业战略之间的差别.
图1.
1商业战略与军事战略军事战略的主要目的是击败敌人,可以通过直接攻击敌军和/或破坏敌军资源的方式进行.
然而,商业战略的目标是促使人们购买企业的产品,并从中获得利润.
企业不可能采取杀害竞争对手的销售人员或烧毁其厂房的形式对其进行直接攻击,而只能通过抢占市场份额和控制成本等方式来取胜.
摧毁竞争对手也许可以削弱竞争对手,但这样做并不是企业取胜的前提条件.
市场竞争永远不会消失.
有的管理者认为消除一个主要竞争对手之后就可以高枕无忧地赚取利润,其实他对市场缺乏真正的了解,因为出现新竞争对手的可能性总是存在的.
在企业实际运营中,战略与战术并不存在明确的界定,但战略通常指会产生远期影响的活动.
为了实现上级制定的目标,决策者往往会思考如何制定战略.
因此在商业领域,战略规划是战略与战术决策的结合,试图对两者进行区分是毫无意义的.
如果考虑到术语及其所指代的活动本身的不严密性,也就不难理解为什么有许多术语被用来描述这一过程,其中包括战略管理、商业战略、经营方针、公司规划和远期规划等.
1.
2.
6战略与科学方法各门社会科学致力于分析和解释人类行为,所涉及领域包括经济学、行为关系、社会交往等.
商业学科则主要研究如何将社会科学的方法运用在企业经营中.
例如,规模经济的思想来源于有关生产要素组合的经济学理论,并经过大量的实证检验.
众所周知,规模经济能够降低平均成本,但到达某一临界点之后成本便不会继续下降.
然而,规模经济背后的经济学理论是很微妙的,即使在确实存在规模经济的行业里也难以实际观察到成本随着规模扩大第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/17而降低.
这是由对不同产量水平进行短期和长期调整造成的,只有在已经对其要素投入进行了"长期"调整的企业中才能观察到规模经济.
因此,由于不同规模的企业有不同的单位成本,为了进行统计分析,应选取一批样本企业.
统计分析能够透过随机变化发现企业规模与单位成本之间的关系.
那些受过科学训练的人会在有关如何估量规模经济的描述中发现科学方法的成分:首先基于成本思想建立理论,并由此理论提出假设(即要验证的对象),之后收集数据,进行相应的分析,最终接受或拒绝此假设.
这个严格的方法很容易为有条理的人所接受,并常被用作判定一个学科是否科学的标准.
基于某一学科是否使用了科学的方法,人们经常根据各门学科的"科学程度"对其进行(直接或间接的)排名.
物理学排名最高,社会科学排名几近谷底,仅略高于艺术.
而在社会科学中,经济学通常被认为最具科学性.
但我们应该注意到,科学领域的哲学家在什么是科学方法这个问题上的意见并不一致.
对此不必深究,但对历史上主要的思想流派的简要描述有助于了解科学思维本身的发展.
哲学家KarlPopper最著名的观点是,假设和理论都只能被证伪,我们不可能证实一个理论,因为它被证伪的可能性是永远存在的.
但问题是,根据同样的理论,上述观点的反面也成立,因此也无法证实某个理论是错误的.
换言之,无法依据现有的证据得到明确的答案.
从更宽广的视角来看,Kalakos指出重要的不是对各个理论的验证,而是整个研究纲领.
只有处在整个纲领的背景下,各个项目才有意义,而且不存在所谓的证伪.
而Feyerabend的观点与此恰恰相反,即科学方法束缚过多,因此许多主要发现均不是通过该方法获得的.
事实上,这一观点指出,人类的发现大都是横向思维或机缘巧合的结果,然后通过将其置于科学方法的框架中以提高地位.
ThomasKuhn指出,占主导地位的思维模式或科学范式决定了人们对科学的认识,但科学范式本身会随时间发生变化.
在引起大量争议之后,地球是平的、太阳围绕地球旋转这一科学范式被推翻了;与此相似,上文所论述的科学方法也只是一种思维范式,甚至在需要大量思辨性思维的物理学中都没有得到严格的应用.
在战略制定过程中采用科学方法乍一看颇具吸引力,例如采用评估规模经济所使用的方法、确定可以适用于各种情况的效能标准等.
但当试图用科学方法来确定如何使企业取得成功时,我们会碰到若干棘手的问题.
如前所述,人们对战略规划本身的含义有许多不同的看法.
例如,许多研究试图衡量规划系统对公司业绩的影响,但是规划系统和战略规划未必存在密切的关联.
由于企业类型、其所处环境以及所面临的问题千差万别,科学方法除了找出企业及境遇之间的相似点之外,难以有其它发现.
换言之,需要控制的变量数量过于庞大.
各个变量之间可能存在明显的相互影响.
例如,规模经济仅在一定条件下出现,因此仅使用企业规模作为潜在的规模经济的指标可能并不恰当.
换第1单元/战略、规划和结构导论1/18EdinburghBusinessSchool战略规划一种说法,企业作为一个整体大于其各部分之和,把注意力过多地放在分解企业的各项职能和特性上,将影响从全局的角度考虑问题.
由于企业和其所处的市场会随时间而发生变化,加之采取行动与产生效果之间不可避免地存在滞后,因此往往无法确定其因果关系.
也就是说,难以得出这样的结论,即企业因做出了正确的决策或因环境有利于其运营而取得成功.
人们很容易落入"在此之后,就因此产生"的陷阱里,即认为发生在这件事情之后就一定是因为这件事情这一推理谬误.
许多商业问题的棘手性质意味着科学方法不适用(不具备可检验性、可再现性、可复制性).
因此在对现实世界的探索过程中存在两个层次的问题.
第一,科学方法并不能提供明确的答案;它至多是确定调查所需步骤的一种严格的方法.
第二,现实生活所提供的数据不可能足以用来对关于战略的假说进行验证.
需要处理大量相互影响且容易滞后的变量并不是战略规划分析所独有的难题;例如,对教育的研究也会面临同样的问题,学生、教师和社会因素的相互影响十分难以衡量,教师与学生的互动效果可能很重要.
研究者必须在教育研究的两种方法中做出取舍:专注于少数几个机构,进行深入研究;或者针对许多机构进行大规模调查.
大规模调查不能像深入研究那样考虑很多因素,可能忽视许多潜在的重要变量,而且研究中涉及的那些变量很可能并不是最重要的,而仅是比较容易衡量的.
然而,大规模调查所得到的结果通常具有广泛适用性;虽然小规模研究能够考虑更多的因素,但其结果往往不能推广,因为他们可能仅适用于所研究的案例.
因此,两种调查方法有各自相应的成本和收益.
对战略的研究多采用深入调查的方法,这就决定了任何"最佳实践"战略处方都只能通过相对较少的几个案例进行验证.
战略著作的一个特点是大量使用轶事作为点缀,并且支持假设的证据都以一种被称作随意经验论的形式出现.
但如果其他可选择的行动没有任何科学证据,战略专家凭什么收取高额费用来建议企业应该采取何种行动呢从某种程度上说战略建议中存在跟随潮流的味道.
毫无疑问,专家为战略方法开具了各种不同的处方:保持服务水平和产品质量的一致性是关键问题;对高质量的一贯追求本身是成功的要诀;多元化是企业成长的基本要素;企业成功依赖对核心竞争力的认识和开发;国际化是发展的驱动力;稳固的本国市场是在国际市场成功的先决条件.
令接受过科学培训的人感到困惑的是,虽然缺乏实证的基础,上述"处方"却被赋予很高的可信度.
另一方面,管理者指出,科学方法并不适用于他们所处的环境,而上述方法虽然缺乏依据却聊胜于无,只有依靠已知的信息才能将理性引入决策过程.
《追求卓越》(InSearchofExcellence)一书尝试确定能为企业带来战略成功的特性.
9作者对这些成功企业特征的分析基于精心选取的43家美国公司,这些公司均满足取得成功所需的严格的市场条件.
这些条件包括三项增长指标、20年里的长期财富积累、三项资本回报率及销售指标,以及行业专家对公司创第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/19新成绩的评价.
根据所掌握的资源,可以对其中21家进行深入的调研,而对其余企业的调研深入程度则稍逊一筹.
该研究确定了具有创新精神的优秀企业的八个属性.
书中没有对这些属性进行详细的阐述,作者承认"这八个属性中的大多数并不出人意料.
"他们也承认这八个属性在所研究的企业中的表现程度各不相同.
然而,作者声称这八个属性在每家公司里都很突出,而且这些公司的共同特点也十分明显.
对这个调查的结果我们不能偏听偏信.
我们的目的不是要批评这项研究,而是希望用它作为例子来说明想从实际企业的经历中发现规律是十分困难的.
作者还承认不能保证这些公司在今后仍能保持卓越,但他们认为,与不具备上述属性的企业相比,这些公司能够更好地在逆境中生存.
这就为我们分析该研究的发现提出了一个逻辑问题:这些公司是因其出色的市场表现和创新成绩而被认定为优秀企业的.
理解此结论的另一个方式是,成功企业在将来继续成功的机会更大,而调查中所总结的那些属性却可能与将来的成功关系不大.
令人奇怪的是,所有优秀企业都表现出这些属性.
很有可能正是因为这些公司具备了这些属性才被认定为优秀企业的,因为这些属性正是调查者所寻找的.
由于商业环境的不断变化,我们很难推翻或证实作者关于持续成功的论述,但可以肯定的是,这43家公司目前的命运已经各不相同了:WangLaboratories和DigitalEquipment都已不复存在,通用汽车在美国的市场份额从55%下跌至25%,并在1991年亏损40亿美元;但与此同时,以迪斯尼为代表的一些公司仍然十分成功.
但这并不是故事的全部,后来迪斯尼公司试图将其在美国的成功运营模式移植到法国,却遇到了极大的困难,欧洲迪斯尼多灾多难的历史将在期末测验习题2中进行讨论.
一个重要的问题是,作为一个群体,与没有表现出那些优秀属性的企业相比,这些公司是否已经取得并将继续保持更好的业绩,这也许可以作为另一个研究项目的课题.
总而言之,该研究似乎既没有找出成功企业应该具备的全部属性,也不足以令我们相信其所发现的属性是较为重要的.
例如,这些公司在1982年后的表现可能主要受到竞争环境变化的影响,而该研究中所发现的属性给企业带来的竞争优势对公司业绩的影响则较小.
Hall和Banbury对到底是战略制定过程还是企业的其他特性影响了公司业绩进行了研究.
10这项研究的调查范围很广,收到了超过300家公司的反馈,有趣的是,调查过程揭示了在这一领域进行研究的种种问题,而不是统计结果本身存在着问题(由于调查的局限性,统计结果受到种种条件的限制).
研究的目的是关注战略过程是否得到遵守,而非关注战略的内容;对推理法和增量法的区分被认为过于简单因此毫无意义.
作者认为逐步积累战略技巧或形成战略制定过程能力十分重要.
很明显这是一个主观变量,可以根据受访者所提供的信息进行任意的解读.
作者还指出,由于效果的滞后性,当前盈利状况不能作为衡量企业业绩的标准,这就意味着需要使用诸如新产品开发、创新、社会响应以及增长性等因素作为评价指标,而这些因素也都过于主观,并且可能在某些情况下不适用.
该调查发现,总的说来,战略制定过第1单元/战略、规划和结构导论1/20EdinburghBusinessSchool战略规划程能力十分重要:接受调查的企业采用不同的战略制定过程的能力越强,它们的业绩就越好.
但作者也提到了一个观点,从而使人们无法从该调查中得出结论:上述论断的因果关系可能是相反的,即成功企业可能采用了符合战略过程能力定义的流程.
这是同时考察不同行业内的多个企业时会遇到的问题,即无法确定战略决策和业绩之间的关系.
所以即使是一个经过精心设计和实施并得到有效发现的调查,可能也仅仅是对世界现状的描述.
试图探明因果关系时遇到的主要问题是:战略还与竞争对手的行为有关.
在制定决策时,不仅要考虑很多诸如市场增长率、商业周期等不可预测的结果,还要考虑到与其他企业的竞争,因为每个企业都在试图赢得竞争优势.
如果一个企业能对市场条件进行调查分析,那么无庸置疑,其他企业肯定也能做出同样的分析,而且很有可能分析的都是相同的信息.
这样,战略决策就可能成了某种猜谜游戏,管理者都试图预测出竞争对手将采取的行动,而不是去分析建立在财务和经济评估基础上的各种战略选择.
结果,假如某个主要竞争对手做出完全出乎意料的举动,那么我们依据商业学科前沿思维精心策划的详尽战略很可能就会一败涂地.
我们也可以从另一个角度看待这个问题,即战略本身就是用来解决未知的或者不可预测的问题的.
这里并不是全面回顾在这个领域开展过的研究以及还在继续的研究计划,而目的是说明在战略领域进行研究的棘手性,以及此类研究为何对实际操作的管理者几乎没有什么作用.
要证明或推翻任何与战略决策制定有关的假设都几乎是不可能的.
你可能会疑惑,在这种情况下为何还有人愿意费力在这样一个可能毫无收获的领域进行学术研究.
在学术领域,即使困难很大,也不意味着不值得去探索世界运作的方式;至少,认识到对假设进行检验的困难性为管理者提供了另一种视角来评判商业大师提出的毫无根据的主张,而后者靠着兜售吹捧式的陈词滥调来收取高额费用.
人们通常没有意识到,缺乏对科学方法的重视会对日常讨论及决策造成什么样的影响.
例如,一家大型企业的董事会聘请了一位世界著名的商业大师就任命新的CEO提供建议.
该大师建议说,新的CEO应该做事果断,因为以前的CEO让组织的重点变得不明确.
因此,这一主张背后的假设是,在管理者的果断与企业成功之间存在因果关系.
下文说明了可以依次采取哪些步骤来确定该主张的真假性.
首先提出研究问题果断的CEO是否会带来成功相反的说法是否成立不果断的CEO导致失败上述说法并不一定成立,因此再来看这种说法是否成立果断的CEO能比不果断的CEO带来更大的成功这太武断了:进一步再看下一个说法是否成立果断的CEO获得成功的可能性比不果断的CEO更大第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/21但需要控制条件在所有其他条件都相同的情况下,果断的CEO获得成功的可能性比不果断的CEO更大这个假设是否可检验需要测量多个变量定义术语果断、不果断、成功、所有其他条件如何实现所有其他条件都相同的情况收集大量数据哪个方向是因果关系也许是成功让领导者显得很果断考虑函数关系成功=f(果断、价格、竞争对手、先动者、等等)Rittel这可能是一个不适合进行这种分析的棘手问题可以对任何事物进行"验证",取决于证据的使用选择变量、衡量标准、规范、滞后、统计方法等到这些步骤都完成时,就可以明显地看出,最初的说法只不过是一个断言,而这个断言没法得到系统的证明.
事实上,只要使用上述任一步骤来提出一个问题,就很可能足以揭露该主张的脆弱性.
例如,某董事可以问该大师"你可以定义其中的术语吗"或"因果关系的方向是什么".
知道科学方法的一个主要好处是,能够问出正确的问题.
但这并不是故事的结尾.
该建议的依据是组织缺乏重点,因此真正的因果关系难道是,果断导致组织专注性的提高,而组织专注性的提高带来成功现在,我们有两个研究问题而不是一个,而果断和成功之间的联系变得更加脆弱.
这是Rittel提出的特性6的一个例子,即我们难以找出问题根源.
上述分析让我们更清楚地认识到为什么战略讨论往往显得很随意,比如提出未经确认的假设和未经定义的术语.
1.
2.
7战略规划与战略思维通过前面的学习,我们知道了战略规划是一项复杂的活动,它有很多种定义,至少有三种不同的战略方法,战略具有棘手问题的特点,以及难以将科学方法应用于战略问题.
至此,你可能感到还是不能对战略规划给出清楚的阐释,但无需着急.
实际上我们可以得出战略思维的一个有用的定义.
从1.
2.
2节的讨论中可以看出,各个职能领域的专家往往愿意从他们自己的角度出发考虑商业问题.
以新产品投放市场为例,对于组织行为管理者而言,新产品投放市场意味着组织内部的变革及其管理;对于市场营销人员,它意味着市场调查和客户行为;经济学家则关注这是否为企业投资扩张的恰当时机;会计要进行盈亏平衡分析;财务管理人员要考虑的是贴现的现金流第1单元/战略、规划和结构导论1/22EdinburghBusinessSchool战略规划量和投资回报率;而项目经理则要进行时间、成本和质量的权衡.
因此要了解新产品投放对企业的影响,必须综合各个业务领域的观点.
商业问题的棘手性在于,其定义往往很不明确,问题也不清晰,而且无法确定是否已经得到令人满意的解决方案,这就使问题变得愈发复杂.
企业进行变革可能出于多种原因:有可能企业认为新产品投放是一个好主意,或者因为企业现有的产品已经接近生命周期的尽头,需要对其产品组合进行多元化.
此外,竞争环境是动态的,总是在不断变化,因此刚采取的行动所取得的成果可能很快就被竞争者的反应行动所抵消.
这就意味着在对战略方案进行选择时,需要非常高水平的评估技能.
因此在这一阶段我们总结出两项对战略思维极其重要的技能:综合与评估.
这两种技能的详细解释见图1.
2.
图1.
2战略思维各个科目的专家都能够在相应的专业领域内,在左下角进行综合与评估.
问题是,应用单一商业学科的知识无法解决战略问题.
战略制定者的职责就是将各领域的知识加以综合(沿纵轴向上移动),并确定可以用来解决具体问题的相关模型.
这就是在学习战略规划之前必须具备坚实的核心商业学科知识的原因.
战略制定者对各种行动方案的利弊进行权衡,并得出合理的结论(沿横轴移动).
因此,与各个职能领域专家相比,战略制定者必须对问题进行更全MBA:第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/23面、更深入的思考.
这是一个极其困难的过程.
毋庸讳言,如果你不进行练习,你就无法进入右上方的格子中.
本课程提供了对各学科进行综合和培养评估能力的框架.
1.
3制定战略和决策的过程战略决策就其本质而言是复杂的,包含了许多不可预知的因素.
对行动方案的选择取决于信息的可获得性与对信息的解读,以及分析、直觉、情感、政治嗅觉及其他很多因素.
不同的个人和组织关注事物的角度不同,从某种意义上说,由于战略决策是对未知的探寻,因此没有绝对正确的行动方案;我们能做的就是分析当前形势,做出对未来的预期,并根据自身对风险和事物可能发展方向的理解采取行动.
通常可以找出那些不太可能成功的行动方案,从这个意义上说,了解战略过程对避免采取形成灾难性后果的行动方案有所裨益.
从一开始就应该强调,如果认为可以按照机械的模式(仅基于调查分析来确定最佳行动方案)描述战略决策制定过程,这种想法是非常天真的.
然而,只有失败主义者才会认为结构化的分析方法不适用于战略规划.
1.
3.
1战略的动态因素从一开始就应该强调的是,不能在分析和解决战略问题之后就几乎把它们抛在脑后.
在现实生活中,不可能仅仅因为制定了战略决策,所有问题就都迎刃而解.
这是因为企业的竞争环境是不断变化的:产品有自身的生命周期;不断有新的企业进入市场;消费者的偏好不断发生变化;政府法规也在变化;主要的政治事件会影响国际和国内市场.
因此那种关于管理的功用性观点(即认为管理者需要实现一系列目标,而这些目标的共同作用决定了企业的效能)是对企业所面临的战略问题的一种局限性的解释.
只有在动态、而不是静态的环境中才能正确地理解战略.
科学家直到最近才发现了复杂相关非线性动态系统的奇特性质.
天气预报是最典型的例子,其模型如此复杂以至于输入值的变化会产生无法预知的结果.
实际上,初始条件会对此类系统随时间变化所形成的模式产生很大的影响.
人们发现很多曾经被认为是随机的现象,实际上是确定而无序的,即可以使用数学方法对其进行描述,但却呈现出一种看似随机的状态.
这就又一次激发了人们针对股票市场行为建模的兴趣,虽然股票市场的行为总是难以预料.
不用说,这种建模的努力目前仍未取得成功(也许已经成功但并未透露).
可以把企业看作一个与其所处环境互动的复杂动态系统;可以针对这一情况建模,其特点是环境因素的相对微小的改变时常会明显地影响企业的业绩.
如果企业的表现是混乱无序的,就不可能对其建模或者预测其行为;可以把企业看成一个复杂的自适应系统,这个系统试图制定规则以便使自己能够在复杂环境中运营.
乍一看,这好像显得有些过于理论化,但是应当记住一点,由于动态因素的影响,可能根本无法对企业系统自身进行解释和预测.
第1单元/战略、规划和结构导论1/24EdinburghBusinessSchool战略规划为了探索战略的动态因素,下面的例子分析了一个虚构的企业进行战略决策的过程.
它不是源自"现实生活"的企业实例,而是被设计出来以反映战略中的许多侧面,与任何具体案例无关.
这个例子部分来自于管理研讨小组在经营模拟企业和分析公司案例时进行的讨论.
这个虚构企业的CEO扮演了战略规划者的角色,每天开始工作时,他都会问自己如下的问题:我们的经营状况如何将来我们应该做些什么我们如何实现成功的变革1.
3.
2虚构公司这家公司从事供消费者和企业使用的电气元件的生产.
它已经运营了五年时间,目前生产三种在生产和市场特性方面都具有较高相关性的产品(插头、开关、保险丝).
目前公司的年销售额约为3.
5亿美元,拥有员工约300人.
其中250名员工从事生产,而另外的50名员工负责研发、行政管理和市场营销.
该公司分为三个产品部门.
下面我们将通过解决CEO所面临的三个问题来研究他在战略管理中所扮演的角色.
1.
3.
3我们的经营状况如何CEO对董事会的陈述公司在过去三年一直保持盈利,但有迹象表明现有市场的竞争压力越来越大.
研发部门正在开发一些目前看来具有盈利前景的产品,但这样做可能会带来企业经营方向的调整.
第一步要求提供公司每个职能部门目前活动的报告,这些报告应该采用非数字的形式,因为我们当前所关注的是整体情况,而不是具体的细节.
会计报告公司目前的资产回报率是14%.
但是,去年刚刚投入市场的插头产品给公司的整体业绩带来了负面的影响.
如果放弃它,公司的盈利能力可能会得到提高.
虽然总体经营盈余带来了比较理想的资产回报率,但目前在研发上的开支使我们的现金流状况不佳.
我们是否确信按目前水平在研发上的不断投入能够带来长期回报研发报告我们目前正在研发四种产品,将在明年投入市场.
这些产品将是对现有产品线的补充,而且其中一种产品还包含一项重大的技术突破.
此外,我们拥有一支高效的团队专门负责寻找新的创意,我们坚信在将来能够不断推出一系列具有盈利前景的产品原型;而创新的产品是公司的生命之源,没第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/25有新产品我们将无法长期立于不败之地.
希望公司不要目光短浅,过分地限制我们的预算.
市场报告我们处在一个高度竞争的市场之中,产品生命周期很短,将来可能会更短.
目前我们的开关和保险丝两项产品能够产生收益,而插头的盈利还需时日.
现在开关和保险丝正在补贴插头,但插头有良好的长期市场前景.
我们不能仅仅根据其历史贡献率低就决定放弃生产插头.
我们不仅应该继续保留插头产品,而且应该继续研发新的产品.
考虑到产品的生命周期缩短和日益激烈的竞争环境等因素,我们应该扩大公司的产品组合.
不过,我们同时也应注意,不能贸然进入我们缺乏销售经验或同现有生产工艺不同的领域.
虽然开关和保险丝的市场份额比较稳定,但由于国外企业的模仿,我们的技术优势已经受到削弱.
可以预见,随着竞争的加剧,今后几年中产品的售价将下降20%左右.
财务报告市场部已经提供了对正在研发中的四种产品的市场需求预测,会计部门也提供了可能的成本信息.
一份详尽的财务评估表明,研发中的四种产品中仅有两种能够产生充足的回报率.
应当停止回报率不佳的两项产品的研发工作,并将更多的资源投入到基础性研究中,也就是,寻找新的市场机会.
市场部已经指出了进入新市场可能遇到的问题.
然而,通过多元化经营分散风险不无道理.
经济报告过去几年里经济一直处于萧条,但政府更为自由的货币政策可能会对经济产生很大的刺激作用.
事实上,如果经济形势能够有所好转,我们的盈利情况也将有所改善.
预计明年大多数领域的需求将较为旺盛.
但国际市场的不确定性继续增加.
货币可能会贬值,这会有利于我们在出口市场上发展.
然而,保护主义的倾向将极大影响我们在一些国家/地区的销售.
生产报告我们未能很好地协调生产与订单的关系,目前开关和插头的库存较多,而保险丝订单却有积压.
因此我们应该将资源从开关和插头的生产转移到保险丝的生产中来.
然而,改变人力的安排可能带来生产率的下降.
从成本考虑,放弃一些保险丝的订单可能更为明智.
因为即便是暂时减少开关和插头产量也将提高其单位成本.
而且,我对会计部门关于插头是负担的结论有不同见解,我们生产的很大一部分产品成为积压库存,真正问题并不是生产成本过高,而是产品的销售存在问题.
我们目前的生产需求沟通机制十分欠缺.
第1单元/战略、规划和结构导论1/26EdinburghBusinessSchool战略规划人力资源报告我们已经培养出一支技术熟练、充满干劲的员工队伍,这表现在目前的单位劳动力成本已经较三年前下降了十个百分点.
我们为员工提供了稳定的就业机会,使员工对工作保障无后顾之忧,因此员工流失率很低.
CEO的总结我们现在已经拥有足够的信息来对公司的优势和劣势进行分析.
我们的优势是已经为两个产品开发出可盈利的市场,而且有迹象表明我们的第三个产品在将来也会为公司带来利润.
公司的结构和员工队伍为我们提供了潜在的成本优势.
我们还拥有一个高效的研发部门.
我们也存在一些内部缺陷,例如我们未能很好地协调生产与销售的关系,从而使我们在拥有大批未完成订单的同时,还拥有大量库存.
但我们的主要劣势来自外部,很多不好的迹象表明现有市场的竞争正在不断加剧,如果希望企业继续发展,我们就必须调整方向.
但我们可能还不具备这样的能力.
1.
3.
4将来我们应该做些什么CEO的陈述我们可以采取三种基本战略.
第一种是,我们可以一如既往地运营,并接受市场中竞争压力日益增大的现实.
当旧的产品被淘汰,我们可以借助新产品来开拓新的市场.
第二种是,我们可以加大开拓现有市场的力度,以图保持或提高市场份额,并接受这样做将导致短期利润下降的事实.
但是,这样做可能会产生长期效益.
第三种是,我们可以将第二个战略与开拓新市场的策略相结合,以实现经营多元化.
我曾经私下与EasyTurbines公司接触,他们因为现金流出了问题,愿意接受善意收购.
通过收购我们将能够相对轻松地进入涡轮机市场,但由于对涡轮机制造及相关市场缺乏了解,可能会存在一定的风险.
但这将为我们的长期发展提供基础.
我们现在需要各部门提交关于未来可能行动方案的报告.
研发报告考虑到目前研发中的四个产品,以及关于产品原型的创意数量,我们认为在中期就会出现显著的多元化扩张态势.
我们唯一需要的是在明年增加500万美元的研发预算,以加快启动各个开发项目.
财务报告研发部的同仁有些过于乐观,因为即使根据最乐观的市场预测,按照目前的资本成本计算,他们正在研发的产品中也只有两个能够产生正的净现值.
而且,过去我们在风险衡量和承担风险的态度方面做得不够明确.
经过风险因素调整的回报率表明,我们应该固守已有的市场,而把开发新市第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/27场作为最后的选择.
不过,既然目前EasyTurbines的现金流出现了问题,我们也许能以低廉的价格对其进行收购,因此值得考虑.
经济报告经济前景光明,即使我们不对当前的市场战略进行调整,明年的利润率也将增加.
然而,由于我们产品的需求价格弹性较低,因此提高市场份额可能会很困难.
有迹象表明今后几个月货币将大幅贬值,而我们的新产品主要针对出口市场,因此投放市场的新产品应该会非常成功.
该产品的长期前景在部分程度上取决于对日益加剧的贸易保护主义进行外交解决的情况.
市场报告我们在现有市场中能够维持的时间将是有限的.
我们的"现金牛"产品会不断受到市场竞争的冲击.
从长远来看,我们需要采取多元化战略来确保生存,研发部正在开发的四种新产品将会很好地满足这种多元化的需求.
从财务角度来看,一些新产品似乎前景不佳,但在评估新产品的开发可能带来的收益时,仅仅从财务的角度进行分析是非常狭隘的.
我对通过收购进入涡轮机市场的提议没有把握,因为目前我对涡轮机市场并不十分了解.
我想知道EasyTurbines的现金流问题是不是由销售问题引起的.
会计报告如果采取多元化战略,我们很快就会遇到现金枯竭.
这是因为,即使市场部的销售预测能够实现,研发中的新产品的投资回收期也会很长.
此外,这还会影响公司的投资回报率和运营资本回报率,从而可能影响公司的股价,也许还会使我们成为其他公司的收购对象,更别说我们收购EasyTur-bines公司了.
我认为收购另一家公司的想法过于冒险,不是一种现实的选择.
生产报告目前我们仍有闲置的生产能力,此外,考虑到本地的就业情况,招聘更多的员工也不成问题.
但是,要想开始生产新的产品,就必须开展较大规模的培训活动.
人力资源报告在进行任何多元化的尝试时都必须考虑到,劳动力的增加和工作内容的改变可能会极大地影响员工积极性.
开拓新的市场会造成工作内容的改变,因此只有确保获得全体员工的支持才能够取得成功.
无庸置疑,在实施增长和多元化战略时,我们会遇到很多问题,例如员工流失率大幅上升和生产率增长减慢等.
这就要求更好的沟通体系、与绩效挂钩的激励机制以及企业文化的培养.
这些都切实有助于生产率的提高.
第1单元/战略、规划和结构导论1/28EdinburghBusinessSchool战略规划CEO的总结我们所面对的直接威胁是我们正在将自己孤立于竞争日益激烈的、衰退的市场之中.
而我们所面对的潜在威胁是,如果采取扩张战略,我们将进入具有较高风险的未知市场,这样做也许会使我们成为收购的对象.
虽然我们也许可以通过收购EasyTurbines抢占先机,但在目前阶段,我认为通过收购实施多元化经营的战略并不可取,这是因为:据我所知,这种冒险的行为在长期取得成功的概率并不高.
因为即使考虑对一家企业进行善意收购,也需要相当长的时间来建立所需的财务结构.
但目前显然仍有很多机会.
我们拥有充分利用现有市场的资源,而且还有可用于扩展产品组合的新产品.
在股票市场上,公司股价在相当一段时间内走势平稳.
但是,董事会认为公司的股票被低估了,因为市场没有把我们近期在研发上的大量投入考虑进去.
一位董事最近从他的股票经纪人那里收到了一份关于公司的机密报告.
市场分析师的报告在成立的最初三年中,该公司呈现出强劲的增长.
在此之后,尽管处于高度竞争和不断变化的市场之中,该公司变得安于现状.
最近在研发上的投入造成利润率有所下降,从而一定程度上影响了其股票价格.
但目前无法保证公司的管理层能够审时度势,以继续保持其现有的市场地位或者为了获得持续增长而采取多元化战略进入相关市场.
因此,我们现在应该摒弃保守的形象,向世人证明公司有能力长期保持增长和盈利.
很显然,大家对公司的发展方向还存在不同的观点.
例如,财务部由于对新产品的前景存有疑虑而反对产品扩展,并认为收购或许是可行的.
市场部由于对多元化企业的前景持乐观态度而支持产品扩展,而经济部虽然支持产品扩展,但对市场营销战略持保留意见.
因此,CEO的任务就是做出决策,并使之得到各职能经理的支持,因为没有他们的支持,任何决策都无法实施.
CEO还必须认识到,虽然每个职能经理都能对企业的运营情况以及应采取何种行动提出理由充分的意见,但他们经常被自己的观点所左右.
你会发现每个职能经理都使用他们自己的"语言".
如果CEO没有管理方面的教育背景,他可能会感到一些讨论令人困惑.
例如,市场部经理谈到了产品生命周期,会计提到资产回报率,财务经理谈论正的净现值,而经济学家会对货币政策喋喋不休等等.
在此类讨论的过程中,管理者不可能总是要求其他人对所使用的术语加以解释.
因此,为了能够综合所有的观点来制定战略,必须确保每个参与者都能够理解那些看似乏味的陈述中的全部含义,尤其是确保CEO能够理解,因为他要负责决定今后怎么做.
公司最终的决策过程本身就可以构成一个故事.
简而言之,管理团队接受了CEO关于摒弃公司保守形象的主张,并同意采取扩张性和多元化的战略,但不收购EasyTurbines公司.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/291.
3.
5我们如何实现成功的变革CEO让各位职能经理制定变革的计划.
根据各位职能经理对其各自领域所要实现的目标的理解,管理团队提出了下面五点计划.
1.
努力使现有产品取得更大的竞争优势,并不断加强在新产品上的研发投入.
2.
通过采用"及时生产"方法并与市场部门更加紧密的协调来改善资源规划.
3.
提高获取市场情报的能力,加强经济分析工作.
4.
引入更加严格的控制系统来监控公司的经营状况.
5.
向每个员工传达公司目标;建立激励制度和企业文化从而使所有员工都能认同公司的目标.
新的公司目标的具体实现过程则取决于实际情况的发展.
1.
3.
6战略与危机为什么管理者觉得共同制定并实施公司的战略十分困难呢部分原因是由于日常工作中总是有很多亟待解决的问题,因此分散了管理者对战略的注意力,而战略与管理者所面临的亟待解决的问题并没有明显的关系.
假设战略讨论的结果于周三公布,到周五就发生了下列事件.
现金流量一个大客户遇到了麻烦,六个月内将无法结清现有账目.
这意味着今后六个月将出现负的现金流量.
会计部门向CEO提交的备忘录.
考虑到战略变革将使现金流变得更加紧张,建议搁置战略变革.
日本企业侵入市场在一份出人意料的公告中,日本企业宣布了其开发的一种电气设备.
如果不开展猛烈的市场攻势,公司保险丝的市场份额将会下降5%左右.
市场部向CEO提交的备忘录.
今后几个月必须将所有的资源转向应对日本公司的挑战,建议搁置战略变革.
遭遇猎头财务总监被挖走.
财务部向CEO提交的备忘录.
鉴于提议的战略变革将牵扯很多复杂的财务问题,我们必须有一位富有经验和远见的财务总监.
在找到接替人之前,建议搁置战略变革.
第1单元/战略、规划和结构导论1/30EdinburghBusinessSchool战略规划研发成本超支由于遇到了一些意想不到的问题,研发部将无法在原定的预算内将新产品投入市场.
研发部向CEO提交的备忘录.
我们需要对面临的选择进行重新评估,考虑到财务部门的混乱状态,这项工作可能在一段时间内无法进行;建议搁置战略变革.
劳资关系就新战略与员工进行的第一次沟通非常失败.
在进行初步的讨论后,员工代表将拟议的战略变革看成是以工作环境的恶化为代价来提高生产率;建立新激励机制的主张遭到严厉批评.
人事部向CEO提交的备忘录.
看来要花比我们预计更多的时间使员工接受拟议的战略;在这方面的工作取得进展之前,应该搁置战略变革.
下星期一无疑会出现更多的问题,此后问题将不断出现.
很明显,尽管各位经理已经对公司当前的状况和未来应采取何种行动达成了共识,但其各自部门内亟待解决的问题显然要比实施在短期内看不到明显效果的行动方案紧迫得多.
这个例子说明了战略的规划法中存在的一个问题:为了获取长期优势,可以放弃短期利益.
在本例中,事实表明很难做出这种权衡.
CEO现在有几种选择.
他可以向这些经理妥协,在更有利的时机出现前搁置战略变革.
但他应该清楚今后继续战略变革很可能是种奢望.
他可以试图修订所提议的战略变革以适应情况的变化.
在这种情况下,他会发现自己是在试图击中一个不停运动的目标.
他可以指出战略是基于对企业现状的共识以及随着市场环境变化做出调整的需要;危机的此起彼伏正说明了企业需要一个明确的方向,从而使管理工作不再仅仅是对日常事件作出的一系列反应.
管理者的任务就是在危机不断出现的情况下实现总体目标.
但我们也可以从另一个角度看待已经出现的问题以及各位经理对这些问题的反应.
CEO决定行动方案并安排经理们决定具体的行动.
但似乎没有安排人员负责确定如何将上文中提到的五点计划付诸实施.
因此CEO的方法在确定目标和行动方案方面很有成效,但在实施方面却很薄弱;结果,整个计划无法应对上面出现的各种危机.
必须认识到,计划都应该是灵活的,而且在获得额外信息时,应对计划进行调整;可以将危机事件看作是修改总体战略时需要考虑的新信息.
例如,日本企业侵入市场表明竞争压力的变化要比预期的快得多,应该调配部分资源来保护保险丝市场份额,而确定这些资源的来源则是管理团队要解决的问题.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/311.
3.
7战略规划的要素除了认识到一定程度的前瞻思维十分重要之外,我们能否从上面发生的事例中总结出一些具有普遍适用性的经验教训呢CEO向各位职能经理询问各种问题,从中得到大量的信息和观点,最后制定出行动方案.
事实上我们应该从中认识到五个方面的重要问题.
第一,各位经理使用了一定的思维结构来处理其所在领域中的问题.
第二,各位经理应用这种思维结构来分析数据.
第三,在制定决策时,CEO对各位经理所提供的不同类型的分析进行整合.
第四,建立了控制系统以监控资源的配置.
最后,确保能够随着现实情况的变化,不断对战略进行调整.
战略规划的这五个方面值得认真考虑.
结构CEO做的第一件事就是要求各职能经理提供有关公司当前经营状况的信息.
他希望从每个经理那儿得到不同的信息,因为各个职能经理分析问题的专业角度不同.
例如,财务经理使用财务理论评价各备选方案;市场经理使用竞争优势理论制定市场营销策略;经济学家使用宏观经济学理论阐释和预测政府政策对产品市场的影响;人力资源经理使用组织行为和激励理论来制定工作方案.
这些理论为各职能经理提供了解决问题的结构.
该结构包含能够使复杂的现实世界有序化的理论,若没有这种结构,各个职能经理就会基于完全无关的因素得出问题的解决方案,并且我们可能还意识不到这种情况.
这就是为何前文中提到每个经理好像都在使用一种独特语言的原因.
为了理解现实生活的复杂性,有必要使用理性的结构来对事件和流程进行分析.
理论化的结构使我们可以采用系统化的方式解决新出现的问题.
如果缺少可以普遍适用于不同表象问题的一般原则,会导致出现自相矛盾的现象,而且在一个公正的观察者看来,决策好像是随意进行的.
如果没有结构,管理者就无法在看似不同的情况中找到共同点,也意识不到可以使用类似的分析方法和解决方案.
尽管从长期来看,大多数企业都希望建立资源配置系统,即用于分析事物间的相互关系、应选择哪些潜在的机会以及如何调动资源以利用这些机会的方法.
但是他们未必意识到结构化的思维是建立这一系统的前提条件.
例如,人们都知道价格会随时间发生波动.
但人们往往忽略了相对价格经常发生大幅度波动的事实,因为相对价格的变化常常被价格水平的整体变化(即通货膨胀)所掩盖.
管理者应该清楚名义价格变化和实际价格变化之间的区别,能够识别出相对价格在哪些领域发生了显著变化,并能对导致相对价格发生变化的因素进行分析.
这就需要用到关于供给、需求和价格决定的理论.
结构化方法在商业中难以运用的一个原因是,管理者每天总是陷在大量看似不相关的活动之中.
许多研究者曾尝试对管理者的日常事务进行记录和分类,以确定高效管理行为的构成要素.
这些研究的一个共同结果是:有效的管理者不仅需要在事件发生时作出快速、高效的反应,还必须具备一种思维结构,并使用该结构来确定优先级和目标.
第1单元/战略、规划和结构导论1/32EdinburghBusinessSchool战略规划可以将这种概念化结构的思想从个人专长推广到整个企业中.
规划活动中缺少结构化方法会导致被动的管理风格和武断的决策标准.
企业中常有这样一种现象:职能经理常常因与总体目标无关的武断决策而感到沮丧,但如果这些令人不快的决策是在公认的框架中做出的,则可能会变得可以接受.
在对各种彼此竞争的备选方案进行取舍时,如果没有一种可以用来进行资源配置的结构,企业就可能开发出随意性很强的产品组合.
在这种方式下,公司也可能会获得长期生存和发展,但它会不断被大量问题所困扰,而如果采用公认的结构化方法,就可以避免或者预测这些问题.
在"虚构公司"中,CEO采用了通用结构对所获得的信息进行分析,即思考公司的优势和劣势、市场条件变化所带来的威胁以及相关市场中存在的机会.
通过综合分析上述因素,他得出了结论,也就是企业应该遵循的战略规划.
分析各职能经理以分析的形式提供信息,这些分析基于他们各自的专业知识.
如果一种结构不能用于解决实际问题,它在企业经营中就毫无意义.
许多先进的经济理论都包含强大的思想结构,但由于这些理论不能用于分析企业中的问题,因此无法用于商业实践.
在本例中,每个职能经理都对与其工作内容相关的信息进行分析,并据此得出各自的结论.
为了理解各种关系和数据,还需要使用一些分析工具和技术对思维结构进行补充.
现实生活中的信息往往相互矛盾,有时甚至毫无用处:这会导致"事实困扰"综合症.
要理解各种数据和统计结果,就必须知道财务、会计、经济学和营销等领域的一些基本概念,以便更好地利用数据和理解各种事件.
例如,为什么当杜松子酒的价格升高时,滋补品的销量就会下降,而威士忌酒的销量就上升呢原因在于杜松子酒与滋补品是互补品,而杜松子酒与威士忌酒是替代品.
当杜松子酒的价格相对威士忌酒有所提升时,一些饮酒者就会购买威士忌酒来替代杜松子酒.
由于杜松子酒与滋补品是互补品,因此滋补品的销量会随着杜松子酒销量的下降而下降.
杜松子酒、滋补品、威士忌各自销量变化的程度取决于需求对价格变化的反应程度,即所谓的弹性.
也可以使用分析技术来确定重要信息和无关信息.
在现代社会中,我们并不是缺少信息,而是缺少相关信息.
例如,我们可以获得大量有关杜松子酒、滋补品和威士忌酒按时间、地区、不同社会群体以及品牌分类等的销售情况的信息.
但真正重要的信息却很难得到:杜松子酒的价格弹性如何杜松子酒与威士忌之间的替代程度如何很多管理者认为管理是一门艺术而不是科学,过于关注数据是有负面效应的.
当然,如果认为管理问题总能通过数字以及统计和财务的计算得到解决,这种想法是很天真的.
但是,我们不能将严密性和分析与编造数字混为一谈.
有时我们只有定性信息,而没有定量信息,但这并不表明分析工作无关紧要.
例如,至少了解正在处理的数量是正的还是负的对我们是很有帮助第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/33的,比如了解现金流量可能是正的还是负的.
通过对可用信息的分析,也许最多只能确定大致的数量级,但即使这样,也可以帮助企业决定现有资源是否足以满足某个项目的要求.
非定量分析方法有助于我们确定各影响因素的综合作用对可能的行动方案是否有利.
切记,你的竞争对手也会竭尽全力地从可用数据中提炼出有价值的信息,因此采用非分析的方法可能会使企业在竞争中处于极大劣势.
总之,以下几点对分析方法有着重要的影响:1.
不要将严密性与数字相混淆.
2.
精确性不是必需的.
3.
数据可以表示为:相对的数量级正的或负的定量的或定性的用严密的方法解决问题并不一定意味着会牵扯到数字,使用理论和概念来阐明问题和评估潜在方案的过程完全可以不涉及精确的数字.
相反,在论据中使用数字并不能保证论据本身的严密性.
与市场、财务和经济有关的所有信息都存在一定程度的误差.
这就说明一味地追求高准确性毫无意义,在小数点后保留若干数字只会给人留下精确的假象.
在处理数字时,不要过分拘泥于计算的准确性,而应该注意几个普遍性的问题.
确定与涉及的运营活动相比,数字所代表的数量级是大还是小.
如果数字的相对数量级偏小,那就没什么大问题;例如,市场分析人员可能作出如下预测:为了保持市场份额而向市场投放一个新品牌的成本大约是500万美元,但如果销售总额为3.
85亿美元,那么就500万美元这一数字追求进一步的精确性就没什么意义了.
应该避免将时间浪费在追求相对次要信息的精确性上.
确定数字是正还是负,例如,预计市场在未来是增长还是萎缩,或者现金流量可能是正还是负.
与数字信息相比,感性或定性的信息也有其作用.
例如,人们对穿着动物毛皮服饰态度的变化很可能导致了20世纪80年代末服装流行趋势的改变.
这种感觉是无法量化的,但却对皮衣生产商具有重要的战略意义.
一家毛皮公司如果对此早有察觉,就可以对皮衣需求下降(10%)可能产生的后果进行调研,并据此决定是否应该迅速减少产量,并降低库存水平.
该公司也可以利用所掌握的毛皮市场供求信息,预测价格可能受到的影响,并据此预测现金流可能受到的影响.
公司还可以分析以下三种可能情况的影响:需求持续下滑、需求稳定在较低水平或者由于生产商对"濒危物种"论做出反击而使需求恢复到原来的水平.
设想另外一家公司,他们对市场变化毫无准备,突然面临库存积压、价格下滑以及现金流紧张等一系列问题.
将其一对比,其市场竞争力就一目了然了.
第1单元/战略、规划和结构导论1/34EdinburghBusinessSchool战略规划这种有效利用信息的观点有助于我们理解为什么实际观察到的管理者行为与理论中的描述似乎大相径庭.
理论认为,管理者应该认真地利用信息对形势进行分析并得出结论.
但研究表明,管理者倾向于依据简略、口头的信息进行决策.
上述论证表明,管理者首先要确定变化的方向和大致的数量级,这一点非常重要.
在很多情况下,行动方案基本上不会受更为详尽信息的影响,这是因为信息中存在着误差,从而使信息本身都是可疑的.
因此,对细节的分析工作可能呈现显著的边际收益递减规律.
这样就出现了一种自相矛盾的情况,即具备了相关知识的管理者能够确定处理某个具体问题所真正需要的信息,以及用经济有效的方式得出结论所需信息的详细程度.
但对仅关注细节的研究人员而言,这些管理者的行为就显得浅薄和缺乏理性.
整合整合在上面讨论的例子中,CEO得到了基于不同结构的多种分析结果.
他的任务是对这些分析结果进行整合.
没有哪个职能经理能够提供进行战略选择所需的全面分析.
CEO考虑到企业的发展方向,并综合分析各职能经理所提供的信息,进而制定出战略决策.
在制定总体战略时,每个商业学科都需要发挥其作用.
能够认识到何时应用某学科,并能够确定适用于不同情况的工具和概念,是一项重要的管理技能.
管理者并不需要亲自从事财务评估或市场研究工作,但是他必须具备以下技能:能够确定何时需要进行这些研究、理解这些业务并能够进行建设性的评判、能够洞察不同分析结果的相对重要性,以及能够将这些分析结果合理地应用于战略的制定过程.
1.
1节概括了各个商业学科在成功实现新产品投放中的作用.
管理者的责任是确保在恰当的时机采用恰当的技术,并且能够领会不同分析技术所产生的不同类型信息的含义.
整合是战略制定过程中不可或缺的组成部分,因为某一领域的具体建议可能会对公司运营的其他方面造成影响.
例如,可能根据财务评估作出了放弃某一产品的建议,该评估认为这样将导致公司价值的提升,因为该产品正在亏钱;但我们应该在财务部门的意见与可能带来的负面影响之间进行权衡.
人事部门可能会反驳说,因为员工都认为这是一个"值得生产"的产品,因此淘汰它将影响员工的士气和积极性;生产部门可能指出,虽然从会计角度看该产品表现不佳,但它曾有助于消除过剩的生产能力,而这一点无法反映在会计报表之中;市场部门则争辩说,该产品刚刚进入生命周期的初期,会在未来较长时期内拥有巨大潜力.
这里的战略问题是需要综合和协调各领域专家的意见.
在本例中,不同的专家会建议采取不同的行动方案.
控制一些职能经理认为有必要对绩效进行控制.
由于企业会面临许多危机,显然有必要对实现战略目标过程中的资源配置效果进行评估.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/35为了监控企业的绩效,必须制定相应的措施,从而生成有关目标实现情况的信息.
我们可以使用投资回报率、利润率等多种指标来评估企业的绩效,还可以使用资产周转率、资产贡献率以及员工平均销售额等指标来对资源配置的效率进行评估.
尽管在解释和协调这些评价业绩和效率的指标时常常会遇到很多困难,但这些衡量指标可以为潜在问题提供预警,并用来找出需要注意的领域.
更进一步的问题是,并非所有的目标都可以通过定量的方式进行表达,例如,无法对服务标准、企业形象以及产品差异化程度等进行衡量以生成明确的绩效指标.
在竞争环境中,与绝对的绩效衡量指标相比,相对于竞争对手的衡量指标显得更为重要.
研究表明,即使在财务领域,企业也很少基于竞争对手设定其财务目标.
之所以很少基于竞争对手设定评估基准,很大程度上是由于很难获取竞争对手的相关信息,但即便如此,努力获取这些信息还是值得的.
因为整个行业的变革将对所有企业产生影响,通过与竞争对手的业绩进行比较,可以尽量消除这种变化带来的扭曲效果.
例如,由于原材料成本出人意料地上涨了10%,企业资产回报率提高2%的绝对目标就可能落空;但如果设定的目标是资产回报率比主要竞争对手高2%,那么企业就可以根据竞争对手所取得的最好业绩来判断自己的经营状况.
企业经营业绩的总体衡量指标不能作为组织内所有层次的评价指标,而应该根据为个人或群体所设定的目标设计出有针对性的衡量指标.
但这在现实中很难实现,据此设计的绩效衡量指标可能无法充分反映企业不同层面的资源配置效率.
没有什么能比依据毫无意义的绩效衡量指标来指责部门经理工作不力更为荒谬了.
事实上,使用不相关的绩效衡量指标会降低企业的运营效率,并严重影响企业整体的长远发展.
在短期内,由于衡量指标未能反映员工的努力和成功,他们会感到沮丧和失去干劲,从而对生产率和创新行为产生不利影响.
从长期来看,企业为了实现这些带有误导性的业绩衡量指标的最大化,可能导致资源的不合理配置.
例如,如果采用销售额增长这一指标作为评估销售队伍的标准,则可能会导致新增销售的总成本大于增加的销售收入,这是因为:生产能力可能无法满足需求、服务团队可能无法为大城市以外的销售提供支持、产品开发的资源可能被移作它用.
这样一来,尽管按照这种衡量标准来看销售经理的业绩很好,但诸如生产和客户支持等其他部门却发现其业绩指标在一路下滑.
反馈如果企业不对反馈进行监测、作出反应并从中总结经验,那么它的战略很快就会与现实情况脱节.
在"虚构公司"的例子中,CEO及时得到关于内部和外部因素的各种反馈,这些因素对既定战略的实施均会产生影响,他必须就如何应对这些变化进行决策.
从长远来看,CEO需要获得关于战略实施情况和公司绩效衡量指标的反馈.
第1单元/战略、规划和结构导论1/36EdinburghBusinessSchool战略规划要在动态的市场环境中取得长期成功,关键是要有一个使企业能够及时对环境中的变化作出反应的有效流程.
在1.
2.
3节中曾指出,战略的规划法中存在的一个谬论是:经过认真分析后,可以明确提出、归纳并最终提交战略决策;无需根据企业外部环境的变化而调整战略决策.
1.
4经营战略与企业战略及早区分经营战略和企业战略是很有帮助的,因为决策者在这两个层面的关注事项是不同的.
在很多经济理论中,企业是在明确定义的市场中运营的拥有单一产品的实体.
但是显而易见,大多数经济活动是在各种不同形式的公司中发生的:有的公司生产一系列产品(横向整合),另一些公司不仅生产最终产品,而且生产部分或全部的中间产品(纵向整合),有的公司在不同市场中以不同的方式销售其产品(如百事可乐公司),而另一些公司则在不同市场上对同一产品采用几乎相同的方式进行销售(如麦当劳).
当我们把公司看作一个具有多种行为的"企业",并关注于企业的运作而不是组成企业的各个公司时,这些各种各样的形式就变得简单了.
为便于分析,可以把企业看成是一组战略经营单位(strategicbusinessunit,SBU),这些单位由企业总部统一协调和指挥.
SBU是公司中的一个运营部门,这个部门可以负责某个特殊的产品细分市场、某个明确定义的客户群或者某个地理区域.
SBU有权在企业总体方针指导下进行自主决策.
SBU要解决的战略问题包括:市场是什么产品瞄准哪些细分市场竞争是什么能否获得可持续的竞争优势在企业中某个SBU所追求的战略目标可能与其他SBU无关.
实际上,在某个SBU中工作的员工可能并没有意识到某个公司与他们属于同一家企业.
因此,企业战略关注的问题包括确定SBU的组合;在各个SBU之间配置资源;建立新的经营单位;任命SBU的CEO.
虽然企业战略与SBU战略所关注的问题有所不同,但很明显两者存在许多共同之处,比如都要分析多样的信息,都要有效地配置资源,以及都要协调长期与短期目标等等.
一个再三提到的问题是,公司结构能够在多大程度上为SBU带来增值,以及整个公司实体的价值是否与其各个SBU的独立价值之和差不多.
公司结构存在的根本原因在于公司结构本身的成本远低于其为SBU带来的收益,否则公司的拆分价值就要高于其当前的价值.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/371.
5战略思想的发展由于大量商业书籍的推出和商业大师的明显影响,人们很自然地以为企业的发展是由关于战略规划的现代思想及理论来推动的.
但是,应该说战略思想是企业在其经济环境中不断演变的结果.
表1.
2中所描述的企业发展史说明了对价值创造的孜孜以求如何影响着企业战略的演变,以及先前的战略方法所取得的结果如何极大地影响着企业战略的相关思想.
(下表主要是由Goold、Campbell和Alexander归纳整理的.
11)这种将企业发展史按照十年作为时间段进行划分只是一种近似的方法.
表1.
2企业发展史与战略思想年代战略命题战略概念企业战略20世纪50年代集中控制职责下放部门化20世纪60年代保持增长通用管理技能及协同效应多元化20世纪70年代对多元化进行管理组合规划产品组合平衡20世纪80年代多元化的绩效不佳价值受损恶意收购股东价值专一化重组20世纪90年代初核心业务核心能力主导逻辑有关联的组合缩小规模集团优势20世纪90年代末全球化规模经济全球扩张巨型并购21世纪00年代知识识别并保有隐性知识知识管理下面简要讨论若干问题,本课程将在后面对这些问题进行详细论述.
部门化上世纪30年代中期以后,以通用汽车、杜邦、StandardOil为代表的很多企业已变得规模庞大、业务复杂,其以前的职能型组织结构已不能适应管理上的挑战.
将经营活动分散到各个部门预示着开始区分经营战略与企业战略.
但从来就没有确立过最优的分权化程度是怎样的.
例如,各部门(或SBU)有权雇用和解雇员工,但这种权力不适用于任命各部门的CEO及其他高管人员;各部门通常对投资没有行动自主权,重大项目也通常需要呈报公司总部;有时候营销战略是由总部集中制定的,有时候又是由各部门的CEO自行第1单元/战略、规划和结构导论1/38EdinburghBusinessSchool战略规划制定此类战略.
因此,尽管分权化概念显然让大型企业变得更加易于管理,但也带来一些根本性的控制问题.
多元化上世纪60年代,认为存在着可以有效应用于任何企业的通用管理技能这一思想开始发展,与此同时,第一批商学院相继成立并获得发展,这些学院主要致力于对核心商业技能的确定和教研.
到60年代,很多大公司现有的市场已经进入成熟期,人们认识到企业的进一步发展有赖于多元化战略.
这种多元化建立在部门化的基础上,新成立的公司(或SBU)以新部门的形式加入现有的企业集团之中.
在这个时期,出现了一个引人注目的论点,即认为在企业集团中,虽然不同却具有关联性的业务之间通过相互同化与融合,就能形成协同效应.
对协同效应的追求极大地坚定了人们对通过企业并购实现多元化的信念,因为这样可以使企业创造出比单打独斗时高得多的效益.
事实上,协同效应是难以捉摸的.
这并不奇怪,因为对企业合并预期收益的判断是基于人们的期望,而不是实际的证据(对此问题的详细阐述见6.
12.
2节).
对协同效应的追求常常导致企业并购后的贬值而不是增值,这深深地影响了后来的企业战略.
另一个支持多元化的理由是其能够分散风险(详见6.
12.
1节).
但对企业战略而言,这个理由经不起推敲,因为分散的是管理风险而不是股东风险.
随着收购案例的增加,有关收购的竞争越发激烈,导致收购价格不断攀升,因此由收购带来的增值空间越来越小.
事实上,当收购价格开始不仅反映企业的当前价值,而且反映未来的潜在价值时,在卷入的收购战中,企业付出的成本往往过高,得不偿失,因此多元化常常导致企业的价值受损.
同时,管理者应该成为通才的观点开始受到批评:人们逐渐认识到不能将"管理"看作是独立于特定业务的活动,而将重点转向强调核心技能的重要性.
组合规划在20世纪70年代,经济环境发生变化,各国经济增长放慢,经济陷入衰退,通胀率创历史新高.
与此同时,由于技术的进步、贸易壁垒的降低以及环太平洋地区经济的增长,导致市场环境比60年代更加复杂和难以预测,因此人们普遍感觉到竞争压力增大.
对多元化的管理这一问题也日益突出,企业纷纷寻求平衡的产品组合,这就促进了在产品管理中的投资组合方法的发展(详见5.
7节).
现在人们普遍认识到,除非公司总部可以确定被收购企业的潜在增值能力,而其他投标者却没有发现这种潜在增值能力,否则就必须为收购支付全价,其中包括潜在的增值.
与此同时,资本市场的成熟程度也远远高于60年代,因此在很多情况下,内部融资不再比外部融资有效,所以那种认为产品组合中应包含高利润产品(现金牛类)以支撑有待盈利的产品(明星类和问题类)的论断不再那么受人欢迎了.
那些不受外部投资家青睐的投资项目能否第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/39从留存收益中筹措到资金是很成问题的,因此明智的选择是了解股东们是否愿意把资金投到公司内部项目,而不是投到那些能提供潜在高额回报的其他公司.
重组许多公司由于经营不善或者不能使多元化的业务组合增值,往往成为被收购对象,这些收购者看中的是这些战略失败的公司中所蕴含的价值上升空间.
这种收购多发生在美国和英国,因为这两个国家的资本市场比较健全,而且公司不受银行左右.
收购案的规模令人瞠目:1988年,美国有2,000多家公司被收购,市值总额达8,500多亿美元.
收购大战使收购专家成了家喻户晓的人物:美国有Goldsmith、Milken、Kravis和Boesky(进了监狱),英国有Hanson和White(两人都被封为爵士).
在拍摄于1987年的电影《华尔街》中可以看到这种惊心动魄的收购场景,片中由迈克尔·道格拉斯扮演宣扬"贪婪有理"的GordonGekko.
对价值创造的探究侧重于现金流量,并促进了基于价值的规划方法的发展,包括现金流量贴现法和净现值法等.
这些财务思想对理解公司估价和价值创造具有重要意义,但前几十年它们基本上被忽视了.
用于发掘多元化公司中价值的方法有两个,一个是减少管理层次(涉及精简管理结构),二是剥离(涉及出售企业的部分资产).
上文提到的Peters和Waterman的研究表明,成功企业都有所专注(他们称之为"不离本行");研究还显示多元化企业的经营业绩明显不如专注于某一核心业务的企业.
当时出现了很多对其管理的业务一无所知的冒牌职业经理人,引起莫大关注.
到80年代,一个必然的结果是很多母公司的价值受损,因此这些多元化企业拆分后的价值大于其拆分前的价值就不足为奇了.
核心业务实际情况表明,企业集团的业绩并未因多次收购而得到改善.
显然,企业集团要想在长期保持生存力,就必须彻底思考其应采取的战略.
在重组的过程中需要挑选一些合适的核心业务,并将其在集团拆分中保留下来.
但问题是公司的核心优势是什么并不总是一目了然.
一个可能的解决方法是致力于相关多元化,但由于彼此相关的活动并不一定能降低复杂性,而且也不能保证在一个企业集团里运行两个有显著相关性的业务一定能使总体成本降低,因此这种相关多元化的方法很可能解决不了价值受损的实质问题.
另一个方法是利用企业的主导性通用管理原则,从战略上相似的行业中挑选公司.
主导性通用管理原则指管理者构思业务和做出关键资源配置决策的方式,其范畴涵盖技术、产品开发、分销、广告及人力资源管理等方面.
12另一种完全不同的观点认为,多元化企业的唯一优势在于可以在各业务间共享资源和独特的竞争优势(称为核心能力13),否则多元化就无异于共同基金第1单元/战略、规划和结构导论1/40EdinburghBusinessSchool战略规划的投资组合管理.
有人认为组成多元化企业的所有业务应该看成是各项能力的集合.
甚至认为就能力而言,一项表现不佳的业务(从财务指标角度看)也会对集团的整体业绩作出很大的贡献.
但这种思想很难在现实中得以运用,因为这意味着放弃正常的投资标准,而在那个崇尚基于价值进行规划的时代,这种标准一直非常有用.
在实践中很难预测企业是否能从基于供应链联系、核心能力以及协同效应的战略中获益.
协同效应的好处确实难以捉摸.
在教科书和商业语言中,多元化和协同效应几乎如影随形.
然而……实际效果表明,这种优势很难实现.
14虽然毫无疑问的是,通过核心能力将业务相关联的理念是很重要的,但我们还是应该认识到它对企业的成功既不是必要条件,也不是充分条件.
集团优势另一种方法是确定企业集团可能带来的实际好处.
Goold等人指出了母公司在哪四个方面可能会带来增值,并指出了每个方面的限制因素.
1.
独立影响:集团对各业务的管理活动包括:确定目标并监控目标执行情况、批准主要的资金支出并挑选经营单位经理;集团的管理范围可以延伸到产品市场战略、价格策略以及人力资源管理.
但也有不同观点认为,集团对各业务施加的影响越大,就越有可能适得其反.
这就是10%对100%的悖论:为什么集团经理比业务经理工作量少,效果却更显著呢2.
关联影响:集团可以协调各方面的关系,从而有效利用协同作用.
但如果没有集团的介入,业务经理就可以自由地与其他业务建立关联,那么集团为何还要进行干预呢这就是"开明的自利性"的悖论.
3.
职能和服务影响:集团能协调企业内各种职能并提供节约成本的服务.
但这样也会造成企业内部供应商脱离于外部竞争,很难保证内部供应商像市场上其他供应商那样高效.
这就是"击败专家"的悖论.
4.
企业发展活动:人们通常认为集团的职责是买进、卖出、新建以及调整各业务.
这就相当于改变对各业务的投资组合.
但研究结果已表明,绝大多数由企业发起的并购、新建和调整各业务的实际情况并没有为企业带来增值,这种成功的几率很低.
这是"挑战几率"的悖论.
虽然集团在上述方面可能会发挥作用,但必须承认的是,成功率并不是百分之百,而且在创造价值的过程中存在巨大的障碍.
如果考虑到这些障碍的存在,就不难发现价值往往是在被破坏而不是在被创造,并且当集团错误地任命了管理人员、制定了不恰当的目标和战略以及采取了不适合的评估过程时,价值被破坏的几率就会成倍增长.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/41全球化由于世界贸易组织卓有成效的工作以及欧盟等贸易区的形成,贸易壁垒不断降低,而且资本市场也已国际化,在这种形势下,企业越发感受到来自国际市场的竞争压力.
许多行业中的企业也开始担心,面对强大的跨国巨头,自己基于国内的业务将很难与之抗衡.
20世纪90年代末,在金融、电信、能源、汽车制造、医药等行业都发生了大规模的国际并购案.
虽然支持这种大规模并购的理由很有说服力,足以使很多企业乐此不疲,但并购的长期效果如何以及能否创造价值还有待商榷.
这些并购无法保证规模经济的实现,也无法保证在为具有特色的本地市场提供产品和服务时能真正体现出优势.
知识要建立可持续的竞争优势总是很难的,因为任何事物最终都是可以模仿的.
在一个技术飞速变革的环境中,企业开始意识到其优势来自于有经验员工所拥有的知识和独特技能.
对知识进行识别和归类成为一项头等大事,以便按照需要保有并传播知识.
但人们很快就认识到,知识中的那些真正重要的东西是非常难识别的,因为它们都是由特定个体所掌握的,并且在很大程度上都是从工作中领会而得;这些被称为"隐性"知识.
这就给企业提出了一个真正的问题:竞争优势和创新取决于某种无法轻易辨认或控制的资源.
于是人们开始提出各种知识管理方法,以处理这些不可预知的因素.
1.
6战略规划是高层管理者的专利吗由于战略规划一般被认为是企业的总体战略,因此有人认为它只是高层管理者所考虑的事情,中层和基层管理者不需要考虑这类问题.
但是,如果企业上下都能充分理解战略规划,则企业和员工都将从中受益.
战略规划对企业的意义一些组织行为学专家认为,与其说企业得益于规划本身,不如说是得益于规划形成的过程.
这个过程加强了员工之间的联系,改善了工作方法,如果没有这个过程这些效果都将无从谈起.
除了这个一般性的潜在好处之外,企业还可以从管理者对战略规划的领悟中在以下几方面受益.
每个管理者都可以看到其所管辖的部门在整个目标系统中所处的位置,并可以据此理解公司的目标.
争夺稀缺资源的管理者会更清楚地了解其所需资源的真正机会成本.
同样,管理者也更清楚何时需要紧密的合作,而在设定了一组有限目标的情况下,进行这种合作的理由可能并非显而易见.
很多情况下,管理人员认为决策只是上级管理者的异想天开是情有可原的,因为下层管理者并不理解资源配置的整体情况和企业的发展方向.
这种逻辑可以推广到管理教育的各个方面,即对公司各项职能的正确认识有第1单元/战略、规划和结构导论1/42EdinburghBusinessSchool战略规划助于个人更全面地看待他人的行动,而理解战略规划对于避免不必要的冲突、提高士气和生产率有重大的作用.
管理者能够更好地认识到其提议中有哪些可能满足整体规划的要求,而且能够更充分地证明其方案与上级管理者的目标相一致.
由于战略是在动态中形成的,因此,身处公司战略制定过程中的管理者对其自身所实施的战略可能并不清楚.
例如,经济环境的改变可能导致企业总体目标和业绩评价标准的变化;不能想当然地认为管理者会始终跟上并理解企业最新的战略.
因此,企业上下对战略规划方法及战略形成过程的理解与领悟有助于最大限度地减少不必要的矛盾,并有助于对企业发展方向的整体把握,从而会对企业内资源的配置产生积极的影响.
如果工作团队不清楚企业的目标,也不清楚自身该如何为实现该目标而行动,那么管理者很难使其团队向着共同的方向迈进.
理解战略规划对个人的意义如果企业能够从其员工对战略规划的领悟中受益,那么很显然,公司应该说服管理人员花点时间了解战略规划.
但是,管理者必须有动力在这方面花费时间.
管理者个人从学习中得到的回报表现在以下两个方面.
第一,由于管理者将更好地理解企业的发展方向和目标,因此应能借此对组织内可能发生哪些对自己有利或不利的变革作出预测.
第二,向上级呈递的方案或主张将与上级的想法合拍或相符,这无疑将提升其声望和职业前景.
但并不是每个人都愿意学习战略规划;许多员工满足于在自己的控制点或舒适区内运作.
决策的制定具有复杂性,加上意识到竞争力量随时可能导致裁员,这可能造成员工的不安全感和焦虑感.
看似开明的管理教育政策也可能产生负面影响.
因此,战略规划的沟通传达也是有利有弊的.
理解战略规划:谁来付学费既然加强对战略规划的领悟对企业和个人都有好处,这就提出了一个有趣的问题:谁来为教育付学费既然个人能够从对战略规划的领悟中获益,他们就有动力为自己的教育付学费,对于企业也是如此.
既然双方都将从中获益,那么谁来付费的问题就成为一个谈判点.
企业愿意为个人的战略规划教育所付的学费有一个上限,同样,个人愿意为自身教育所付的学费也有一个上限.
原则上,应在这两个上限之间选择折衷方案.
实际上,这种谈判通常不可能发生,事实情况是,有些个人愿意为自己的教育付学费,而很多企业同样也愿意为某些员工付学费.
第1单元/战略、规划和结构导论战略规划EdinburghBusinessSchool1/43复习题1.
1下面这段虚构的话是一家生产盒装谷类早餐的中型企业的CEO所说的.
"那些贩卖战略规划的人日子过得可真不错.
他们不对产品进行定义,也提供不出对其方法应用效果进行衡量的标准,而且他们的解决方案好像自相矛盾,也无法证明其工作是有效的.
作为一名退伍军人,我对战略很了解.
在生意上我一直密切关注市场上的一举一动,努力确保我的成本在可控的范围内,并且尽可能令我的顾客和员工满意.
我现在已经放弃对超过一年的未来情况进行预测了,因为过去每次当我尝试这样做时,都会有突如其来的新情况发生.
在过去10年中,我们取得了12%的资本回报率并保持了市场份额.
因此我认为我并不太需要学习战略规划.
"这位CEO显得有点过于自负,也许他有理由这样认为.
思考一下他可能会遇到哪些难题.
1.
2分别使用三种战略方法对虚构公司的战略规划经历进行分析,即:规划法、应急战略和基于资源的战略.
1.
3从经营单位和企业战略的角度来评价虚构公司的五点计划.
1.
4根据Rittell的分类属性评价虚构公司CEO的经历.
1.
5虚构公司在后来的某个时间遇到了另一个问题.
在财务年度过去大约一半时,公司的财务总监告诉CEO说,上半年利润大幅降低,要保持像前三年那样的业绩不太可能了.
CEO将他的高级管理团队召集到一起对公司受挫的原因进行讨论分析,并请了一位战略顾问进行诊断.
以下是这次讨论的摘要.
CEO:我认为公司的利润问题不完全出在当前经济等外界因素上.
在我看来,问题更多出在我们的做事方式上.
我们的做事效率好像没有达到应有的水平.
运营经理:过去两年里,实际上我们在生产性资产和员工培训上投入很大.
在这方面我看不出还有多少改进的余地.
营销经理:我认为对新系列产品的市场开发我们并没有尽力.
去年初,为了提高市场份额,我们投入很大,但效果不显著,实际那时还应该将更多资源投入到营销工作中.
我们本应该考虑到市场环境的变化.
财务总监:但我们没有多余的资源.
CEO:公司下了很大功夫进行规划的制定,但令人失望的是实施效果不理想.
或许我们将来应该投入更多的时间进行规划.
营销经理:如果我们不能应付意外的变化,规划制定得再周密又有什么用运营经理:你这是失败主义者的态度.
之所以出现当前这种状况,就是因为我们没有投入足够的时间来收集和分析信息.
战略顾问:你们正从两个不同的角度分析战略问题;一旦认识到这点,你们可能就知道该何去何从了.
第1单元/战略、规划和结构导论1/44EdinburghBusinessSchool战略规划战略顾问的话是什么意思
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