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成都市专利分析简报2013年第12期(总第20期)成都市知识产权服务中心国外企业知识产权管理先进经验及典型案例前言在WTO框架下,知识产权,特别是专利已成为跨国公司市场竞争的有力武器.
在跨国公司的企业管理中,知识产权管理占据了非常重要的位置.
一些跨国公司的知识产权管理部门,多达数十人,甚至数百人,成为企业内部最为重要的管理机构之一.
在国际市场上,跨国企业倚仗国家强势的经济和科技背景,利用自己掌握的专利技术,以及对专利制度的透彻理解和专利战术的熟练运用,对中国企业频频发难,意欲维护或抢占市场份额.

近年来,中国经济飞速发展,中国企业充分发挥自己的资源优势和成本优势,表现出令众多跨国企业无法招架的市场竞争力.
但是,目前中国企业尊重和保护专利的意识还比较薄弱,大部分企业还不懂得如何运用知识产权制度尤其是专利制度.
部分企业已意识到专利很重要,也有了一定的专利储备,但对自身专利创造、管理、实施和保护的整体能力普遍较低.
而一些跨国企业筑起的专利壁垒越来越高,形式越来越复杂,给正在成长中的中国企业带来前所未有的压力和威胁.

我国企业要生存发展,要在更大程度上参与国际竞争,必须更多地依靠和运用知识产权来激励和保护自己,提高掌握和运用知识产权来保护自身的能力和水平.
对国内大多数企业而言,借鉴国外企业知识产权先进的管理经验和成功的运营模式,将国际共同遵守的有关知识产权的法律法规纳入企业知识产权战略,构建一套全方位的知识产权保护体系,迫在眉睫.
为此,本期简报专题搜集汇编了国外企业知识产权管理的先进经验和典型案例,以供我市企业参考借鉴.

一、国外企业的知识产权管理经验(一)国外三种典型的企业知识产权管理机构设置模式国外企业知识产权管理机构设置大致分为三类:一类是集中管理模式,如IBM公司;一类是分散管理体制,如东芝公司;另一类是按行列管理的体制,如佳能公司.
集中管理模式的特点是:全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作,最大限度地保护总公司的整体利益,在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅.
分散管理模式的特点是:充分授权.
针对各研究所和委员会而言,其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数,决定知识产权的预算.
但取得专利权后,如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理.
行列式知识产权管理体制的特点是:按照技术类别、产品类别管理知识产权,这样可以避免重复开发技术.

不论是集中管理、分散管理还是行列式管理,其共性是:知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中,与技术部门、经营部门密切联系,将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理,成为总公司的智囊部门.

国外企业知识产权的管理制度国外企业知识产权管理制度涉及范围十分广泛,主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面.
1.
知识产权的归属在遵守国际公约、各国专利法的基础上,各国公司又制定出相应的规章制度.
如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法,将知识产权归公司所有.
2.
建立对发明人的激励机制汤森路透2011年评选出全球100家最具创新力企业,其中40%的企业来自美国.
这与政府实施科技政策、鼓励发明创造有关,同时,也与各公司实行的奖励制度密切相关.
各公司依据发明人的成果,产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度,如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色,使得发明创造成为一种社会风尚.

3.
知识产权的教育及培训在日本,知识产权教育有两层含义,一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育,二是针对知识产权本部门人员的培训.
第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作等;第二层次教育的课程包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等;并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习.

总之,国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点:(1)知识产权管理属于组织战略核心部分;(2)组建一支人数可观的知识产权管理队伍;(3)奖励机制的完善;(4)情报工作的沟通顺畅;(5)最主要的是企业要掌握有效专利,才能求得长期效益.

(三)美日韩科技企业专利战略1.
美国美国公司特别是高科技公司的专利战略主要表现出以下3个特点:(1)注重新技术、新产品的研发,把具有高科技含量知识产权作为企业的重要发展资源;(2)重视专利情报的收集和研究;(3)制定企业自身的专利战略.

2.
日本日本科技企业的专利战略主要有以下四个方面:(1)审时度势,完善专利立法;(2)针锋相对,形成专利保护网;(3)原始创新与积极引进、注重消化吸收再创新相结合;(4)以专利为手段,跑马圈地,积极开拓国际市场.

3.
韩国韩国科研起步较我国晚,但发展速度较快,其专利战略如下:(1)积极加大科研投入,鼓励创新,抢占高端科技领域制高点;(2)加强对世界知识产权组织的服务与交流,大力推进韩国技术为国际标准;(3)完善专利情报服务,建立专利法律救援体系.

二、国外知名企业知识产权运营典型案例【案例一】IBM公司:知识产权管理高度集权专利蝉联美国榜首20年IBM在全球有43万多职员,每年在研发上投入约60亿美元资金.
去年IBM的专利发明人有8000人,遍及美国46个州和全球35个国家.
据美国商业专利数据库称,IBM在2012年获得6478项美国专利,刷新该公司的历史新记录,并已连续第20年成为获得美国专利最多的公司.
IBM获得的专利约有30%是非美国发明家申请,其在德国、日本、加拿大、英国和以色列的研发中心尤其高产.
随着巴西和肯尼亚实验室的落成,海外申请专利的比例预计将继续上升.

IBM对于知识产权的归属及管理实行中央集中管理制,由总公司来集中管理此类事务.
总公司及其子公司开发部门的员工所完成的发明及其他成果的知识产权均归属于总公司所有,然后再由总公司负责处理有关授权事项.
IBM各子公司都和总公司签署一份"综合技术协助契约",依此,总公司替各子公司出研究开发的费用,子公司的研究开发工作如有成果,其知识产权必须转移给总公司所有.
这样,总公司不仅拥有其员工移转来的知识产权,也有从各子公司移转来的知识产权.
进一步,当总公司与全球的其他企业签署知识产权授权契约时,总公司也可通过再授权的方式,将相关技术提供给子公司.
这种授权方式,使知识产权得以流通.

IBM的专利使这家电脑服务巨头每年获得约10亿美元的许可收入.
知识产权也使其降低了被起诉的风险,扩大了进入新业务领域的自由度.
【案例二】高智模式:专注于发明和专利的资本化(一)高智模式简介"高智发明"(IntellectualVentures,或IV)是于2000年创建的专业从事发明和发明投资的公司,总部设立在美国华盛顿,专注于发明融资、发明和专利的资本化.
高智发明针对目前发明交易市场资金缺乏流动、价格不透明、功能失调的现状,为发明创造建立了一个专业行业来实现其资本市场.
其投资模式是以技术为唯一核心,下设三股基金,侧重于不同业务.

一是ISF(InventionScienceFund,发明研究基金),即针对自有知识产权的自产自销经营方式:以公司自己的科学家团队为主要投资对象,在成果成熟并获得知识产权后售出,获取利润;二是IIF(InventionInvestmentFund,发明投资基金),即针具有市场前景的发明创造和专利技术,通过先购买后改进的方式进行新一轮开发,并将开发后成果加以许可或转让,然后从中获利.
高智通过该项基金已获取的许可使用费达10余亿美元.
三是IDF(InventionDevelopmentFund,发明开发基金),即资助前景广阔的发明创意并帮其申请国际发明专利,作为对价取得经营权,销售并分利的模式.
高智的商业模式投资风险较高,效益的产生短期显现不出,但随着时间的沉淀和积累,高智的投资会取得高额的回报.
从高智的三只基金运作模式可以看出,高智的投资不仅面向成型的专利,还包括创新技术甚至创意.
其投资的对象可以概括为知识资产.
高智的核心模式可以概括为:许可权+经营权.

(二)高智在中国的运营模式高智在中国的基金以发明开发基金为主展开运营,旨在为发明人提供资金和智力支持.
高智此类商业模式自2008进入中国后,更多运用于各大高校和科研院所,针对该类科研机构技术转移薄弱之处,提供给发明人以资金和智力支持.
目前,高智欲和地方政府合作运行IDF基金以便推动各地方中小企业知识产的产业化进程.
高智设计的合作构想是:政府购买其专利技术包并将其免费发放给中小企业,高智在各地设立服务机构以对企业提供有偿服务.
(三)高智模式的优点实践表明,高智模式不仅为技术商业化搭建了平台,也有效地激励了发明创造,同时对知识产权加速流转起到了良好的推进作用.
【案例三】微软收购诺基亚或利用专利限制竞争对手,诺基亚中国官方发布重大消息称:微软将以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门,加速发展Windows生态系统.
在双方的声明中,一个值得注意的地方是,作为交易的一部分,诺基亚会将其与高通的长期专利许可协议以及其他许可协议给微软.
或许和谷歌收购摩托罗拉移动一样,微软也是看重诺基亚手机的相关专利.

业内人士分析称,目前移动终端版图已定,即谷歌Android、苹果IOS以及微软WindowsPhone.
在谷歌、苹果拥有大量移动端专利的时候,微软有必要通过诺基亚的专利来进行弥补,以防止竞争对手打压.
虽然微软此次收购诺基亚获得了更多的手机专利,但并不会因此倾向于做手机业务,可能会将其作为一种限制竞争对手的措施,微软可以借此向一些手机厂商如中兴、华为、苹果和三星等收取专利费.

【案例四】苹果公司:专利与商标并重,防范与打击齐抓(一)应用知识产权提升产品消费体验水平,促进知识产权商品化.
在消费类电子产品功能高度趋同的形势下,苹果公司真正奉行用户至上理念,将大量外观设计、实用新型专利应用于产品的设计、制造,以艺术品的要求创造出完美的消费体验,锁定了庞大的忠实用户群.
(二)积极实施商标品牌战略,树立和维护品牌形象.
苹果公司在运用商标权制度方面,既突出重点领域,又对重点商标采取全面保护.
以"苹果公司"为商标申请人的注册商标高达数百件,集中于"计算机及计算机周边设备";同时将苹果商标广泛注册到几乎所有商品类别上.

(三)创造和保护基于知识产权的新型商业化模式.
苹果公司创建了itunesstore和appstore开放平台,让用户付费下载各种具有合法授权的音乐作品和应用程序,再跟内容提供商和应用开发商分成,建立起基于知识产权交易收益分成的合作伙伴共赢机制.
同时在美国、欧盟等重要市场对itunes相关技术申请获得了大量专利,还不断扩大专利池,并组合运用知识产权,对appstore申请了注册商标,严格防范竞争对手复制其商业模式.
通过发挥知识产权的强大保护功能、有效促进知识产权的价值实现,苹果公司获得了稳定的、源源不断的收益.
(四)高举知识产权利剑,捍卫市场竞争地位.
1990年代中期,当微软的Windows95、WindowsNT在系统设计与性能上超越苹果电脑产品、大幅侵占其市场份额时,苹果公司断然对微软提起了侵犯其Mac系统版权的诉讼.
2011年当智能手机新星HTC在美国市场上攻城掠地,市场份额赶超苹果公司时,苹果公司借助发起专利诉讼使其被禁止在美销售.
三星对其全球智能手机领导者地位构成威胁时,苹果公司提起专利侵权诉讼使三星承担巨额赔偿,并意图使其热销产品面临在美国禁售.
另外,三星公司的败诉极大冲击了整个谷歌Android阵营,一些厂商不得不放弃或修改自家手机的一些特色,以防止侵犯苹果的专利.
可见,知识产权对于苹果公司已不仅仅是防御的盾牌,更是一柄攻击竞争对手、捍卫领地的利剑.

(五)积极开展专利战略布局,运用知识产权打造生态体系.
苹果公司通过布局ios核心专利、多点触控等关键技术专利、操作界面等外围专利及商标品牌策略全方位打造于己有利的知识产权生态体系,不仅对于一些非核心技术,而且对iphone包装,甚至苹果耳机扣、苹果耳机末端的胶套、苹果店内ipad支架等都申请了专利.
大量的专利储备不仅是苹果公司防卫自身的坚固盾牌,也为打击竞争对手储备了充足弹药.

【案例五】飞利浦:蓝光专利池为竞争提供公平环境近年来,消费电子市场竞争日趋激烈,专利战已经成为厂商争夺市场的有利手段.
相关数据显示,2014年,蓝光播放器市场将达到6000万台的规模;2015年,这个市场将达到1.
05亿台的规模.
而到2017年,蓝光光碟市场将达到66亿张的市场容量.
巨大的市场空间吸引了众多厂商的加入.
厂商要在蓝光市场制造和销售相关产品,就要得到专利许可.

飞利浦执行副总裁陆毕德称,未来几年,蓝光光碟将成为消费者获得视频内容的主要来源,仅次于电视.
目前有数十家公司参与了蓝光的开发,飞利浦把大部分蓝光必要的专利持有人邀请到蓝光专利池中,他们不仅把蓝光相关的必要专利放到专利池,也把DVD和CD相关产品的必要专利放了进来.
据了解,这个专利池里有超过8.
3万项与光学存储有关的必要专利.

据报道,飞利浦、夏普、三星、索尼、松下、先锋、戴尔、惠普等15家企业拥有蓝光的必要专利技术,他们在美国纽约组建了One-Blue公司,以加强在蓝光领域的竞争力.
随着授权厂商的数量不断增加,目前该公司已经拥有42家授权厂商,其中包括14家中国厂商.
蓝光专利池给许可人和被许可人都带来了好处.
它简化了整个专利的授权过程,对于交易双方来说,这极大地降低了成本.

在陆毕德看来,不同的专利,其重要性是不一样的,对于蓝光这样的存储产品来说,一种是物理层的专利,一种是应用层的专利.
他认为,应该根据专利的重要程度给予不同的权重,从而给厂商提供公平的竞争环境.

【案例六】高通公司:持续投入与战略收购部署新技术,专利许可来回报高通公司非常重视知识产权尤其是专利工作,知识产权战略是公司最重要的战略,公司内部建立了完善的管理制度和规范的运作流程.
高通公司对专利进行集中式管理,建立律师与研发人员共同推进专利申请与信息披露团队工作机制.
高通公司建立了"专利信息披露网络",专利申请人和研究人员可在网络上披露想法,通过大家讨论来改进,当专利申请人和研究人员认为想法成熟,就进入公司正式的披露程序,由专业委员会讨论决定是否进行专利申请.
这种方式通过网络可追溯性来保证专利申请人权益.
高通公司还建立了鼓励合作创新的知识产权激励制度,还采取多种形式给予专利发明人以精神和荣誉激励.

商业模式的竞争是企业最高层次的竞争.
在企业演进过程中,高通选择了一种独特的商业模式,即通过持续的巨额研发投入与战略收购来创造和部署最具市场潜力的新无线技术,利用专利保护创新,然后通过广泛的知识产权授权与许可和将新技术集成到芯片中销售,将所得高额回报继续进行研发投入,实现企业运营的良性循环.
高通公司知识产权收入占总收入的比例高达1/4~1/3,并且有走高的趋势.

高通公司使用自己最擅长和最赚钱的业务模式——把CDMA核心技术和设计先进的芯片授权给全世界.
高通公司知识产权许可主要有四种方式.
第一是ASIC许可,主要包括TI、Philips、Infineon、NEC等企业;第二是用户设备(终端)许可,主要包括LG、MOTOROLA、NOKIA、SAMSUNG、中兴、华为、海尔、海信、大唐电信、TCL等;第三是系统设备许可,客户有Ciseo、Fujitsu、Hitachi、LG、Lucent、中兴、华为等企业;第四是测试设备许可,包括Advantest、Agilent、HP等企业.