武汉解封后武汉婚纱订单大增

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13版新华每日电讯版面编辑:黄海波本报记者完颜文豪|编辑黄海波武汉解封后,32岁的送菜司机许可,第一时间赶回了黄冈乡下老家.
两个多月来,许可身在武汉,却一直担心患心脏病的父亲.
疫情期间,受交通限制,父亲一直拖着没去县城复查.
一回到家,许可就开车带父亲去了县里复查,幸好无大碍.
他在家待了2天,又匆忙回到武汉.
这段时间,武汉餐饮业逐渐恢复,许可公司接到的餐厅配送订单,也一天天多了起来.
作为配送部班长,手下还带着30名司机,他不能在老家待太久.
许可供职的是一家电商企业.
由于不少餐厅选择4月8日开业,头一天就下了食材配送订单.
"相比4月初前后,餐厅订单交易额每天只有10%左右的增长,7日这天交易额猛增70%.
"公司负责人文政懿担心订单太多出岔子,就在仓库盯了一个通宵.
这天,餐饮店老板李志的心情颇为复杂,尽管生意并不如意,但至少可以回孝感老家了.
70多天没见面,3岁的儿子看到父亲时,居然有些陌生.
李志和朋友在武汉青山区一座商场里,开了一家韩式小餐厅.
他担心武汉仍不安全,没敢带家人回武汉,第二天独自开车返回了武汉.
回老家前几天,许可在送菜路上,看着车辆慢慢多起来,偶尔还有点小堵车,感觉城市在恢复生机,"不像疫情严重的时候,路上看不到什么车,心里担心又害怕.
"作为家里的顶梁柱,他上次同样急切地返乡,是在武汉封城前一晚.
当时,3岁半的儿子在老家发高烧,他担心儿子感染了新冠肺炎,便从武汉连夜赶回去.
后来,儿子的检查结果是支气管肺炎,在医院住一周就回家了,全家人虚惊一场.
2月1日,许可接到公司的返岗通知.
那时,村里、镇上和县城的路都封了.
他本可以借口封路,不回武汉,但想到自己是老员工,还带着一帮司机,要给大家带头,就让公司开了工作证明,经过重重关卡回去了.
"订单量太大了,每天都感觉时间不够用,从凌晨1点忙到晚上九十点,中间顾不上吃饭,忙完就随便搞点零食和泡面对付.
"许可向记者回忆当时的工作状态.
他所在的公司,此前主要做餐厅食材配送业务.
疫情暴发后,餐饮业停摆,公司业务转向为市民配送食材.
工作量陡然增加了许多.
原先,许可和班组的30名司机,负责洪山广场和湖北大学区域,加起来有七八百家餐厅,他们每天凌晨2点开车到仓库上货,之后陆续出发送往餐厅.
餐厅都等着食材开门做生意,对配送有严格的时间要求.
每天早上9点前,许可就能完成配送任务,平均一天只用跑一趟.
但为家庭配送,大量时间都花在了与人沟通上.
"以前送餐厅去得早,老板都同意把菜放仓库门口.
给市民配送,要是去早了,有人电话关机联系不上.
有的地址写得不详细,定位不准,耽误了不少时间.
"许可无奈地说.
有一次,他给一位老人送菜,对方脚有残疾,不方便下楼.
他想进小区,却被当成了"高危人群".
说了很多好话,才有个志愿者愿意帮忙把菜送上楼.
许可清晰地记得,3月15日开始,公司接到了久违的餐厅配送订单.
到了4月初,餐厅订单上升到五分之一.
然而,订单额只有四五百元,与疫情之前动辄一两千元相比,降低了不少.
"餐饮生意不好做,老板们都很难,很多店还没开.
"湖北大学附近的美食城,一直由许可配送.
疫情之前,那里的生意一直很好,现在学生还没返校,餐厅基本没开门.
许可目前配送的餐厅订单,大多还是零散的路边门店,很少接到商场餐厅的订单.
已恢复营业的餐厅,基本都是做外卖业务,还没有开放堂食.
商场餐饮业恢复起来难度更大.
一周前,李志还在联合几十家餐饮业商户,跟商场谈租金减免的事.
今年2月初,受疫情冲击,李志的餐厅已经没有了收入,但每月要支付3万多元的固定成本.
他天天盼着疫情好转,餐厅能恢复营业.
3月底,终于等来商场开门的消息.
他跑去转了一圈,整个商场空无一人,"感觉跟鬼城一样",年前囤在餐厅冰箱里的七八千元食材,已经全部坏掉.
"人们习惯了在家做饭,最近又出现了无症状感染者,大家还是不太敢去商场里吃饭.
"李志估计,接下来几个月,餐饮业人流情况不会太乐观,"亏本去开业,傻子才干".
文政懿告诉记者,公司在武汉服务的餐厅有2万多家,当时只有10%恢复了营业.
餐饮业恢复是外卖先行,逐步过渡到堂食,"可能再过一个月,市民才会放心到店里吃饭.
"但在这段过渡期内,李志认为餐厅只做外卖并不合算.
堂食的一份快餐能卖20元,转到外卖平台上,价格通常会提高到25元左右,但扣除相关服务费、减免补贴后,每单到手也就10元左右,"利润比较低,只能靠走量.
但外卖只有3公里的范围内,人流量有限.
另外,做外卖的店很多,竞争压力也不小.
""最担心疫情的后续影响,这两个月亏就亏了,只要后面能赚钱就行,但现在还看不到后面赚钱的影子.
"李志感慨地说.
商场最初提出免租10天的扶持政策,让李志和其他商户们无法接受.
他们对比发现,其他商场给出的政策,最多免租3个月,少的也会免一个月,"之后如果人流量达不到要求,有些商场还不用交全部租金.
"更让他有压力的是,如果近期恢复营业,商场就要收第二季度的租金.
经过多次沟通,商场做了些让步,免租期增加到20多天.
李志仍觉得很难扛下资金压力,还想争取更大的减租.
"如果能免租3个月,后面半年租金减半,算是最好的结果.
"李志还是希望把餐厅做下去,毕竟前期投进去不少钱.
他估摸着,受疫情的后续影响,下半年不少店铺会转租,商场将面临招商难,到时或许能换个更好的位置开餐厅.
前段时间,文政懿在采购货品时感觉到,上游养殖户的压力也不小.
"往年3月上旬,湖北淡水鱼和小龙虾就到了打捞期.
今年受疫情影响,养殖户们出货时间被迫延后,可能会错过最佳打捞期.
"文政懿说.
武汉餐饮业恢复后,能缓解部分养殖户的压力.
文政懿刚谈成一笔生意,就是销售监利9000多亩小龙虾.
解封日当天,针对湖北的滞销农产品,文政懿的公司发起了"春鲜节"促销,利用遍及全国的销售网络,把湖北的农产品卖出去.
(应受访者要求,李志为化名)餐饮业:解封后的开业与纠结本报记者完颜文豪|编辑黄海波回忆起2月初那段时间,"大件会"创始人梁夏至今后怕;对于美菜网高级副总裁江川来说,那同样是一段苦日子.
疫情暴发后,这两家互联网企业,不约而同转向社区生鲜食材配送,试图从危机中发现机遇.
一家从"0"到"1"开发新业务,另一家从B端到C端,开发新的客户.
两家公司的转向背后,都是充满挑战.
从"0"到"1",步步惊心49岁的互联网创业者梁夏,坦言终于扛过了最难熬的时间.
公司不仅活了下来,还找到了新的业务增长点.
两个多月前,他做出一个惊险的决策,让投资人忐忑不安.
"大件会"是一家武汉本土的互联网企业,主要帮社群会员砍价买建材、家具等大件物品,从中赚取服务费.
业务辐射湖北、河南、湖南等3省10个城市,但70%的订单来自"根据地"武汉.
这些年,公司在武汉逐渐积累了100万社群会员,遍及近千个小区,但在疫情冲击下,主营业务在1月底停滞.
"疫情可能持续几个月,180多名员工的工资要发,写字楼的租金要付.
"一想到这些,梁夏还感到后怕.
投资人急着给公司算账——还剩下多少钱,怎么用才能撑过疫情期他们建议,业务先放一放,缩编裁员,活下去再说.
2月初,当地媒体发布了周边地区农产品滞销的消息.
那段时间,武汉市民的生活物资供应紧张,着急采购的市民,纷纷向农户求购.
市民居住分散,一次5斤或10斤的购买量又显零碎,农户的配送能力不可能完成.
梁夏看到这种供需错配的痛点,考虑到自己公司的社群优势和团购经验,便开始收集小区会员的需求,对接农户,协调配送车辆,分小区打通从农田到餐桌的各个环节.
初试成功后,梁夏决定将业务全面转向生鲜食材和基本生活用品.
根据100万社群会员的位置和需求,新建了上千个团购微信群.
将公司组织架构全部打散重新整合,几乎所有员工通过远程办公,投入到武汉市场.
经过一周时间筹备,新业务在会员手机端上线.
然而,投资人仍旧担心,特殊时期,新业务能不能做下来.
担心不无道理,从帮买建材家具到配送生鲜食材,这种转变其实是从"0"到"1"的突破.
从零开始做生鲜,老客户担心新业务的品质问题,新客户以前不知道他们,对参与团购不太放心.
质量把控原本是梁夏公司的优势.
往常帮买大件物品时,他都会派出专人到厂家实地筛选,优中选优后,再砍好价推荐给会员.
但在疫情期间,这项工作变成了一道难题.
公司只能通过远程视频来完成把控,在原产地装车和到达武汉后做两次远程抽检.
在配送环节,公司以前只负责帮买和砍价,不介入配送.
开展新业务后,公司不得不重新搭建配送体系.
为此,梁夏和他的团队,通过协助供应商办理通行证,与京东物流合作,从无到有建起了物流体系.
随着各个环节的完善,公司逐渐赢得了越来越多客户的信任.
20多天后,还获批成为民生保障企业.
过去2个多月,"大件会"累计配送了4000多吨生活物资.
在武汉辐射的小区,从1000个左右增加到3000多个.
相比不俗的业绩,梁夏更看重公司在疫情中的应变和转向,将业务渗透到市民的日常生活,强化了会员的黏性.
由"大"到"小",也是公司应对危机的现实之举.
"家具建材这些大件,人们可能好几年才有一次需求,业务相对低频,会员跟公司联系不太频繁,不利于稳定会员的长期信任度.
"梁夏意识到已有模式的危机.
2019年初,"大件会"上线了小件生活用品的帮买小程序,不过品类集中在存在价格虚高的化妆品、服饰类,对较为平价的生鲜食材较少涉足.
"大件会"一年前着手布局的业务方向,"借助疫情这个契机,加速推进了.
"梁夏说.
B端归零,转"C"不易武汉封城当天,江川和其他公司高管连夜开会,决定将业务转向C端(居民客户).
他所在的这家生鲜食材供应公司,原先主要面向B端(餐饮业商户)提供服务.
武汉分公司是其在中部地区的物流和供应链核心节点.
受疫情冲击,B端业务完全停摆.
"实际转起来,挑战超乎想象,从采购到仓储,再到生产加工、配送以及包规,C端与B端差异较大,整个供应链都要做协同调整.
"江川说.
家庭配送中,客户需求更多元化,菜品不仅要小包规,还要更加干净、精致.
对公司来说,增加了生产、加工、分发等多个环节的工作量.
那段时间,江川和所有公司员工,经历了好几个不眠夜,在一周内重新布局了新的供应链.
然而,更新供应链并非万事大吉.
疫情不会给转向留下过渡期,一端业务归零,另一端要开发新的客户群,公司压力巨大.
美菜网武汉分公司销售部经理郑约愁表示,公司按照春节不打烊的计划,本来为餐厅客户群储备了足够的生鲜食材,封城后先联系武汉几家医院食堂,为其提供食材配送.
同时,又把武汉分成了一个个小区域,向近200名销售员,分派了线上开发居民客户的任务.
每名销售员负责一定区域,联系对应小区的网格员、居委会和志愿者,以小区或社区为单位的采购微信群,逐步建立起来.
"刚开始,很多家庭根本没听说过我们公司,对我们不太信任.
有些老年人不懂操作,沟通起来比较麻烦.
怎么把客户资源转化成订单业务,面对的困难还不少.
"郑约愁坦言.
销售员在群里不停地耐心解释,加上志愿者的推荐,还有已经收到货的客户晒图分享,订单量才开始增长.
2月3日,由于疫情期间的仓储和配送能力,美菜网被列为民生保障企业.
据郑约愁介绍,在一些区域,相关部门和小区开始向居民推荐公司APP,作为食材采购渠道.
C端的订单量出现爆发性增长,公司承受着不小的配送压力,最忙碌的时期,商务局还协调了几十辆公交车,协助这家公司完成配送.
郑约愁根据家庭平均每3天采购一次的规律,把武汉分成16个区域,每天大致为5个区域配送食材.
这些天,随着武汉餐饮业逐渐恢复,这家公司的B端业务也出现明显上升趋势.
在江川看来,从主打B端发展到覆盖C端,本来是公司的远期战略.
但疫情中的业务转向,却让这一战略能够更早实现.
"疫情对以往业务的冲击,考验公司的应变能力和执行力,能否抓住危机中的机遇,不仅要看前期的供应链建设、平台的技术优势以及流通环节的效率,更要看快速开发新客户群体以及新业务量转化能力.
"江川说.
从"0"到"1",从"B"转"C"看两家电商平台如何"危中寻机"4月2日,在武汉市江岸区武汉天地商业街一饭店,厨师在后厨做菜.
新华社记者才扬摄口述:袁国术∣北京创业者整理:黄海波∣本报记者编辑:刘荒回望武汉封城前后,疫情蔓延之快,始料未及.
当时,朋友圈各种负面消息,接二连三,我也焦虑,甚至恐惧.
因为我是公司的大家长,身后有50个家庭呢!
我告诫自己千万不能慌.
我不慌,员工就不慌,50个家庭就不慌.
话虽好说事难办,总有一个问题绕不开:如果现金流跟不上,要不要降薪,甚至裁员毕竟,如马云说过的那句名言:后天很诱人,明天很美好,但你必须得活过今天晚上.
我们2月3日就开始全员在家复工,并第一时间向客户通报业务恢复情况,湖北以外其他地区不受影响.
随着疫情不断加重,大小客户都在艰难抗疫,现金流受到了明显影响.
2月10日,北京这边复工.
我在经理办公会提出,如何面对可能出现的现金断流问题大家提出来的解决方案,说起来都很接近,无非是裁员或者降薪.
其中降薪似乎是最容易,政策也是许可的.
是现金流重要,还是团队重要没有团队就没有明天,但失去现金流,可能这个晚上就过不去.
问题是,这个晚上有多长一个月,三个月,还是半年作为企业管理者,发现机会和控制风险同样重要,几乎时刻都要面对不确定性,然后做出自己的选择,甚至可以称之为赌注.
在内部讨论中,我首先声明原则,努力不裁员,轻易不降薪,坚决不寒心,拼命想办法.
既然是大家的事情,就大家一起想办法.
我多年的一点体会就是与员工沟通.
第一步,向员工坦诚说明企业目前面临的困境.
经过盘点,公司撑过三个月问题不太大.
但依然面临两个风险:疫情有可能超过三个月;客户有可能发生变故,或三个月无法全面复工.
发生这样的情况,我们就会出现现金流中断危机.
第二步,了解员工目前的真实状况.
我们通过OA向员工发了调查问卷:每月的房租是多少每月的房贷是多少每月的育儿负担是多少每月赡养老人的费用是多少如果公司2月份调薪,可接受的比例是多少……第二天一早,一份完整的汇总表到了我手里.
50份家庭账本,在我眼前慢慢打开.
房贷车贷、房租水电、养老育儿……每一位员工都是家里的顶梁柱,都非常不容易!
逐行逐行地阅读,泪水开始在眼眶里打转.
更令我动容的是,大家对降薪非常理解,也表示接受.
最狠的居然愿意接受80%的降幅,不少人能接受50%,中位数是30%.
我坐在办公桌前,心情久久不能平静,在公司人力资源群内敲了几个字:2月份工资正常发放,有措施也要从3月执行.
第二天,我给公司行政副总打了很长一个电话,讨论有没有更好的办法.
最后,与其说他说服了我,不如说他感动了我.
他建议越是危难关头,管理层越要身先士卒,他愿意降薪50%.
大部分员工生活压力大,不建议降薪.
考虑到公司短期的现金流压力,建议采取"移薪"策略.
当月实发50%,剩余50%移到三个月后补发.
我提醒人事部门,薪资调整要和员工协商,必须征得80%以上员工同意,不可以强制执行.
2月27日,我们提出方案与员工协商:公司管理层降薪,按总工资50%发放;其他员工薪资不变,采用"移薪"策略,当月实发50%,三个月后补发剩余的50%.
第二天,所有员工回复,同意公司的调薪安排.
由于方案充满尊重,也带有智慧,我们不仅赢得了宝贵的时间,还借此增加了凝聚力.
时间仿佛又回到17年前,当时因为"非典",我放弃了去德国留学.
这年夏天,我来到中关村一家濒临倒闭的IT公司做总经理.
老板和我讨论:要不要趁机裁员,或者给员工降薪要不要砍掉一些业务,让业务聚焦我提出意见说,员工不仅是成本,还是关键生产力,更是共患难的兄弟姐妹,也是有感情的.
裁掉容易,再招就没那么容易.
最终,老板借钱给员工发了工资.
事情证明,疫情很快过去,员工士气大振,业务也聚焦到了博物馆数字化.
几年后,公司成为这一细分领域的佼佼者.
"非典"之后,中国经济迎来快速增长,我个人事业也得益于此.
17年后,又是一场疫情,又是面临生存大考,我给出了相同的答案.
复工不裁员移薪不降薪一家小微企业的智慧战疫50份家庭账本,在我眼前慢慢打开房贷车贷、房租水电、养老育儿……每一位员工都是家里的顶梁柱,都非常不容易逐行逐行地阅读,泪水开始在眼眶里打转