微软上海盛大网络发展有限公司

第四大因素:狂任何人都不是万能的,要想在职业生涯中取得成功,一方面要在自身素质方面多下工夫,另一方面企业也要赋予员工发展的平台.
唐骏给我们证明了那些带着镣铐跳舞的人多数会在行动中萎缩,而这个结果无论是对员工还是对企业都将是莫大的遗憾.
66WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样1.
有创意就要提出来我改变的是微软几十年的开发模式.
如果我不通过这种方式,而是循规蹈矩地做一个技术人员,肯定没有机会成功.
——唐骏有一句话叫做:"错误不可怕,怕的是不敢犯错误.
"对于一些人来说,他们总是抱怨自己怀才不遇,怨恨世上没有发现他们的伯乐,其实这些都是怯懦的表现.
在职场想获得成功,或者说想成为职场赢家,关键因素就是:找到被别人认可的方式,不要怕犯错误.
唐骏在微软是从一个技术人员做起的.
当时,Windows3.
1系统的英文版和中文版的发布时间相差有一年半之久,到Windows95时的英文版和中文版的发布时间差距也要5个月.
唐骏看到了这个问题,经过自己的研算和测试,他找到一个可使中英文版同时发行的新的开发模式,使用这个开发模式就可使Windows系统的全球发布时间达到零时差.
当时,在微软两万名员工中,唐骏只是一个技术员,而且又是一个外国人,基本上没有人会注意到他.
唐骏做的第一件事是把自己设想的Windows系统模式做成模块,并进行测试,确定其准确度和可操作性.
测试成功之后,唐骏直接给比尔·盖茨发了封邮件,把自己的想法和测试结果告诉了他.
虽然比尔·盖茨接到邮件并未仔细查看,就转发给了唐骏上司的上司.
但这个上司接到比尔·盖茨的邮件后,马上对唐骏的设想进行了全方位的评估,并让唐骏把这套模式演示了一遍.
当然,这位上司对唐骏的设想十分赞同,同时也及时地把唐骏的这一想法汇报给比尔·盖茨.
就这样,唐骏和微软都同时获得了机会——唐骏得到了重视和提升,而微软的Windows2000、WindowsXP都做到了全球发布的零时差.
当初,唐骏还是一个年薪几万美元的软件工程师,就是因为他提出了一个合理化的改进建议,就被迅速地提升为部门经理.
随后,他的工作也越来越被微软高层和比尔·盖茨重视和认可.
唐骏说:微软把盖茨当成神也好,怎样崇拜他也好,但当时我不怕他.
第一,我认为我在为微软做一件好事;第二,我觉得如果我不把自己的想法告诉领导层,67第四大因素:狂我就没有机会.
一个员工如果有好的创意就应该把它告诉老板,这既是一个检验你能力的过程,也是一个为自己在公司的地位得到提升的过程,没有一位老板不会喜欢员工给他们制造创意.
有些人平时总找不到好的创意,偶尔灵机一动突然闪现出的好创意,也总是放在心里或在私下和几个人小声嘀咕,因为他害怕自己的创意遭到老板的否定.
其实,这完全是错误的,你有创意不告诉老板,老板就没有对你的创意进行思考和评价的机会,你自然从老板那里学不到知识.
年轻人想要成功,必须标新立异,干出一些不同寻常的事情来,只要有创意就要提出来,无论好与坏.
只有你提出来,才能找到检验自己创意好与坏的机会.
再好的构思如果没有付诸行动,就看不到成果;同样,再好的创意如果不提出来,就不可能得到上司的认可.
没有一个老板会反对自己的员工有创意,即使有好有坏、有水平高低,老板也会平等对待,他们希望自己的公司里多存在几个这样的人.
在这个不断变化的世界里,我们有责任改变自己以及我们所在的公司.
这意味着我们必须考虑到他人和我们自己的各种行为与对策的长远后果.
我们必须努力争取双赢.
今天,在所有的商业领域,变化的速度都越来越快,管理层越来越不可能在第一时间内了解所有该做的事情.
因此,消极地等待上司对某个问题的关心,是不负责任的,是在冒失去顾客、失去工作,甚至损害整个公司的风险.
一个值得信赖的员工,就是一个能够大胆直言、提出问题并提供建议的人.
试想一个对企业、对集体漠不关心的人,怎能让他提出什么合理化建议所以,衡量一个员工是否优秀,可以从他是否能给企业提出有价值、有益的创意看起,这在一定程度上反映了员工对企业的忠诚度.
俗话说:"不入虎穴,焉得虎子.
"任何类型的主动提案都会包含一定程度的风险,都有可能会遭到失败.
如果你从来都不曾犯错的话,你也就丧失了不断追寻各个领域的新知识以及不断开发自己创造力的机会,你就会原地踏步,转眼之间会被时代抛在后面.
比别人付出多一点时间、多一点努力、多一点心血,或者遭遇多一点压力和反对,这对你来说永远都是值得珍惜的"财富",同时也说明你是企业真正需要的好员工.
68WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样2.
好员工有点"狂"这5天,是我生平与陌生人交流最多的5天,也是最激动的5天.
不说一个盖茨,半个盖茨是肯定有了.
——唐骏一些媒体是这样评价唐骏的:"他彬彬有礼,笑容平易,是个既柔软又强硬,既简单又复杂,既清澈又不易琢磨的可爱男人.
"媒体的评价,也是大众的印象.
然而,你是否知道,坊间也有一个唐骏不为人知的传言:在美国,比尔·盖茨每次在《华尔街日报》上看到唐骏的名字,心里都是五味杂陈.
有一天,盖茨终于忍不住,在2004年年末,也就是唐骏加盟盛大一周年最后的一周时,他给唐骏发了一封E-mail,信上说:"现在,我经常看到你的名字,你比在微软时更有名了……"说实在的,唐骏确实有点"狂",他在微软时对任何事都要做到最好,而当他离开微软加入盛大后,他的目标是要比在微软时做得更好.
唐骏就是这样"狂",但这个"狂"不是狂妄,也不是狂傲自大,而是对工作、对自己的人生事业的狂热.
对于唐骏的狂热,我们完全可以从他的业绩上看出来.
1994年,他加入微软公司,担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理;2001年升任微软公司全球技术中心总经理;2002年3月26日—2004年2月,任微软(中国)有限公司总裁;1998年、2000年和2001年,他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司的最高奖项"比尔·盖茨总裁杰出奖"和"杰出管理奖"的员工.
在销售方面,唐骏所领导的微软(中国)是微软全球唯一一个连续6个月(2002年7月—2003年1月)创造历史最高销售纪录的公司.
微软(中国)2003财年(2002年的7月—2003年6月30日)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司.
在此期间,他本人也多次获得"中国信息产业年度经济人物""中华十大英才管理人物""中国十大科技人物""中国十大IT风云人物""中国十大最有价值职业经理人"等殊荣.
69第四大因素:狂2004年2月11日,唐骏正式加盟上海盛大网络发展有限公司并担任总裁职务,同时获得"微软(中国)名誉总裁"称号.
在盛大,有人说是唐骏改变了盛大,也有人说是盛大成就了唐骏.
因为唐骏在盛大的4年是盛大升值最快的4年,从上市、转型到业绩的持续增长,盛大从网游行业老大到季收入突破1亿美元.
而唐骏,他从微软这样的外企高位进入民企,却依然辉煌,在盛大4年也让他再度升值,成了以10亿元为"转会"标准的"中国第一打工皇帝".
从这些业绩来看,我们完全可以这样评价唐骏:在微软,他是用一个"最好员工"的标准来严格要求自己;在盛大,他是用"最高职业经理人"的标杆来完善自己;而对事业,他是用时刻充满激情和最勤奋、最执著的努力实现梦想.
有这样一个词,用来形容唐骏可能是最恰当的——"事业狂人".
在盛大,是唐骏最"狂"的时候.
盛大的4年,他率领盛大团队进行了3次路演.
第一次路演,唐骏就把一个有着家族色彩的民企的盛大力推上市,创造了中国互联网概念股的神话,使盛大成为华尔街的宠儿.
股价一路从11美元飙升至44美元左右,被《纽约时报》评为2004年全球表现最好的股票,同时让陈天桥坐上了中国首富的宝座.
2006年,唐骏再一次开始了他的华尔街之行,为盛大的转型进行了第二次路演.
那是时隔盛大上市两年之后,当时的盛大已经基本成熟,但陈天桥和唐骏一直想寻找一个最完美的"盛大模式".
当他们想起美国迪士尼乐园时,唐骏和陈天桥好像一下从黑暗中看到了光明.
商讨之后,他俩认为,只有学习迪士尼,把今天的盛大游戏打造成一个"中国的迪士尼"才是最先进、最完美的"盛大模式".
于是,陈天桥决定在这一年对盛大进行一次重大的转型——从传统的售点卡模式,转变成一种免费的模式.
因此,当盛大投下这枚名叫"免费游戏"的重磅炸弹后,华尔街上下瞬间变了"脸色",股价亦随之步步走低至12美元.
很多人对免费的模式不理解,特别是华尔街的投资者们,他们认为:中国的游戏产业现在发展得非常好,原来的收费模式就是最完美的商业模式,而如今放着钱不收反而要免费,肯定是脑子出了问题.
于是,唐骏背负着这个使命再一次踏上了"华尔街沟通之旅".
唐骏来到华尔街,他的第一个目标就是让华尔街的投资者们了解盛大的免费模式.
唐骏说:70WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样大家都知道迪士尼,现在的迪士尼乐园的门票收入占68%,而其他收入则来自于游客在园内的各项消费.
盛大的免费,就好像把迪士尼乐园的门票免费之后,会涌进更多的游客一样,不过现实中迪士尼因为物理条件的限制,不可能实现免费,但网络迪士尼不受容量所限,所以我们免费就是把门打开,让更多的玩家进来,带动更多的消费.
从美国人最了解的电影到迪士尼乐园,又将网络游戏与电影之间的异同进行了分析讲解,终于让这些美国人知道了"免费网游"的真正含义.
因此,唐骏戏称,这一次路演纯粹是在给美国人讲故事,并将其称为"唐骏式路演".
这次路演的成效是卓著的.
在路演之前,盛大的股价为26美元,当唐骏结束路演离开华尔街的时候,盛大股价已高达37美元,盛大的股票市值也直接增加了足足8亿美元.
然而,唐骏心里也明白,要想让西方资本市场信任盛大,信任盛大模式,只依靠故事还是不够的,不仅要讲盛大的优势还要讲它的弱点,不仅要讲盛大自己还要分析对手.
于是,2007年9月,唐骏再度出访华尔街,开始了他的第三次路演.
他要让华尔街的投资者认同转型之后的盛大平台战略,这样才能使盛大迈上一个相对平稳发展的平台.
这次路演,唐骏把讲述"迪士尼故事"变成了沃尔玛,让投资者们看到盛大不会像别的网游公司那样只做一两种游戏,而是变成一个平台,同时提供20~60款游戏.
唐骏对华尔街的投资者们说:"让20款游戏当中的每一款都成功很难,但让20款当中的每一款游戏都不成功更难.
"就是这么一个简单的道理,一下子把华尔街投资者们的信心点燃了,让华尔街重新认识了盛大在创新过程中所扮演的是怎样的一种重要角色.
盛大从家族企业起步,到事业部管理,再到实行现代企业制度、走向集团化经营,唐骏的到来不仅改变了盛大的企业形象,更在很大程度上让陈天桥和盛大坚定了自己办企业的理想.
因此,陈天桥曾把唐骏比喻成CRO(R:RISK),意思就是盛大的首席风险官.
可以想象,盛大4年的发展真可谓快速,它就像是一部时速350公里的赛车,不想减速的话,就要有最好的发动机和赛车手.
唐骏正是这样的车手,是他的狂热和陈天桥的务实的完美结合才造就了盛大今天的辉煌.
因而,人才也成为盛大标榜的核心竞争力.
71第四大因素:狂在3次路演后的一天,面对自己的丰硕成果,唐骏不无感慨地说:"不说一个盖茨,半个盖茨是肯定有了.
"一个好员工应该学会"狂",应该有成功的野心,有野心意味着有期望,有期望才会有成功.
相反,如果是少年却是少年老成,这就出了大问题.
年轻人如果没有一点"狂"劲儿,没有生机,缺乏活力,就不再是年轻人,其人格魅力也黯淡许多.
每个老板都喜欢对成功有狂热精神的人,他们喜欢那些即使撞伤额头嘴角也会泛起微笑的人.
因为他们知道,这个员工会擦擦额头,继续进行下一次冲锋,直到困难向他"举手投降".
人的潜力是巨大的,当你对一件事物达到了狂热的时候,那么事业的成功也就离你不远了.
3.
认定了就要去做作决定不难,难的是作了决定之后怎么去做.
有了决定就要去做,不做就永远不会成功,只有努力去做了,才有机会成功.
——唐骏有一次,唐骏在接受记者采访时,记者问他:"你觉得微软最核心的理念是什么"唐骏说:理念可以从几个方面去说,但最主要的就是微软要做就做最好的产品.
对于一些产品来讲,刚开始的时候可能不是最好的,但微软有一股劲儿——要做就一定要做到最好.
很多公司可能一看不是最好的就不做了,马上换一个项目去做.
微软是只要认定了长远的方向,就会全力以赴.
靠的是什么那就是先把产品做好.
很多人说,微软会做市场.
市场固然重要,但最关键的一点是,如果产品不好的话,你的市场做得再好也不会有人接受.
这就是微软的理念.
无论遇到什么棘手的人和事,你都要保持积极向前的态度,做一个行动者.
不要翻来覆去,犹豫不决,而要快速理清头绪,开始行动.
只有这样,成功才会最大限度地垂青于你,你的技能和判断力才能得到锤炼.
曾经看过这么一则寓言故事:一头驴饿了,走到一个干草垛前打算吃一些72WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样干草.
它低下头刚要开始用餐,却发现旁边的另一垛干草似乎比较大.
等它走到那垛干草前,回过头来看一看,发现还是原来那垛干草比较大.
这头驴就这样在两垛干草之间走来走去,最后饿死了.
其实,两垛干草是一样大的.
只是这头驴作为当局者并没有发现,一味地陷入自我心灵的艰难抉择困境里而无法自拔.
年轻没有失败,只要你认定了方向,只要是我们认定的事情,只要是符合企业长期发展战略的,只要是经过多方论证切实可行的,就要排除一切干扰,坚定不移地去做.
时间是一瞬间的,对每一个渴望有所成就的人来说,拖延时间就是最具破坏性的,它是一种最危险的恶习,它可使人丧失进取心.
一旦遇事推脱,就很容易再次拖延,直到变成一种根深蒂固的习惯.
唐骏曾指导大学生说:"现在的大学生最缺少的是社会资源,唯一的资源就是时间充裕.
如果认定了一件事,就要执著地去做.
"无论从事何种职业,无论置身怎样的起点,或者是逆境,只要你能够做到努力拼搏,有一股做事不赢不罢休的信念,那就没有人能阻止你成功.
这就是一个人对成功坚定不移的信念.
信念的最大价值,就是支撑起人对事物的孜孜以求;信念的最大力量,就在于激发人蕴藏在内心的潜能,从而创造出常人难以创造的奇迹.
信念,是所有奇迹的萌发点.
当人有了必胜的信念时,这个世界上就不会再有什么不可能做不到的事情.
而且,几乎所有成功的人,最初也都是从这样一个小小的必胜信念开始的.
就像当年比尔·盖茨提出的"我们要让全世界每一个家庭桌面上都摆上一台计算机"一样,他先有一个梦想,然后就是持续不断地去做.
如今,这个梦想已经变成了不可否认的现实,我们每个人都享受到了计算机带来的方便.
只要执著地去做,专注而冷静地思考,我们总会到达人生的另一高度.
哪怕跌倒了也不要害怕,现在所得到的如果没有坚持迟早有一天会遗失,更何况已经很明显地证实了自己付出的努力没有白费.
许多人总是把事情想得过于复杂,自设障碍,将地面上的石头看成小山,最终导致自己对任何事情都是缩手缩脚,裹足不前.
其实,他们首先被自己想象的困难给绊住了,然后便哀叹客观条件的不足,甚至连试一下的勇气也消失殆尽.
每个人的路都在自己脚下,一味地强调困难只会使自己对工作畏惧、妥协,即使自己拥有超人的才华,也将偏离正确的道路.
工作中没有克服不了的困难,73第四大因素:狂只要别人能做到,你也一样能做到,只要坚定信心,你也可以打造出自己的成功人生.
4.
有目标就一定要完成不把新华都打造成中国位居前10位影响力的企业,我不会离开.
——唐骏一个人要成就事业,必须毫不留情,不找任何借口,要像猎豹一样盯住猎物——唯一的目标就是擒住它.
唐骏是一个目标确定后就一定要完成的人.
唐骏就是这样一个"狂人",只要看到一点希望他就会紧追不放,即使没有希望他也会努力地去创造希望.
他知道,有些问题不是仅仅换个地方就能解决的,只有真正地面对它、勇敢地解决掉它,才能从根本上处理好,改变自己目前的处境.
优秀的人之所以优秀,就在于他能够勇敢地面对问题,不断地超越自我,积极地寻找解决问题的方法,以"主动解决"的韧劲儿,全力以赴攻克难关.
他们会像老鹰一样在高空盘旋,注视四面八方,高瞻远瞩,而从不是像鸭子一样,整天除了嘎嘎地抱怨以外什么都不会做.
世上没有解决不了的问题,只有不会解决问题的人.
任何问题只要被发现了,在认真分析清楚之后,总能找到相应的解决办法.
如今,唐骏以10亿元转会费的身价加盟新华都,也是对新华都的事业坚定了自己必胜的信念.
当谈起新华都的未来计划时,唐骏说:新华都上市后,虽然不会立刻着手,但是不久之后,新华都集团和新华都上市公司,会有一系列的并购、重组和资金注入,甚至还可能会有增发等很多消息的传出.
我们要把目前看起来还很小的新华都上市公司做大做强.
陈发树没有给我任何指标或要求.
但我给自己定了两个大目标来实现我的价值:第一是在未来3~5年内,使新华都集团拥有3~5家上市公司;第二是把新华都打造成中国十大著名公司,就像联想、海尔一样.
要想在事业上有所发展,就必须具有敏锐的洞察力、超凡的执行力和解决问题的能力.
不是你的耐心不足,而是你没有做到坚守自己的目标,不要轻易74WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样放弃你所要把握的东西.
如今,唐骏在新华都运作的第一单就是紫金矿业.
2008年4月25日,备受市场关注的紫金矿业登陆上海证券交易所,唐骏的名气也为股票的热销打下了基础.
当天新华都股价竟高冲至22元,成为当天同类股中的"一枝独秀".
最后,紫金矿业收报于13.
92元,全天上涨95.
23%.
从市场对紫金矿业的狂热,使唐骏看到了新华都的未来,紫金矿业也将成为新华都旗下其他公司上市的样板.
而作为新华都的总裁,唐骏也向公众承诺,他会把新华都及紫金矿业运作得更好.
没有做不成的事,只有不动脑的人,有了目标就一定要全力以赴地去完成.
如果一种方法不行,就要尝试不同的方法,继续坚持你的目标.
因为单一的某种技巧或策略,不可能在所有的情况下都适用.
同时,当你用来达到目标的办法越来越多时,你也就能越成功.
只有目标是空想,有行动才是实际,用坚定的行动实现目标才能产生最佳的效果.
5.
道路=实力+努力我只是希望给中国的职业经理人树立起标杆,推动中国职业经理人制度的完善.
——唐骏从微软的1亿元,到盛大的5亿元,再到新华都的10亿元,一个不容否认的事实是,唐骏升值了.
在微软,1998年他被授予微软公司最高荣誉——"比尔·盖茨总裁杰出奖";2000年,被授予"杰出管理奖";2001年,他又获得微软公司"杰出贡献奖"和比尔·盖茨亲自颁发的"最高荣誉奖".
2002年3月26日,出任微软(中国)有限公司总裁.
2004年2月,唐骏从微软(中国)公司总裁的位置上"退休"并获得"终身荣誉总裁"的称号,不久后出任盛大网络总裁.
在盛大,他4年做了3件最重要的事,分别是上市融资、收购新浪、"免费战略".
这3件事件件都是大手笔,每一次都可谓领行业之先.
它被唐骏称作"三大战役",从此也保证了盛大在业界的老大地位.
唐骏加入盛大之初,国内网游业尚无一家上市公司.
凭借着唐骏对华尔街75第四大因素:狂的"路演",盛大成为第一家上市的中国网游企业.
尽管面对种种不利因素,盛大依然圈得过亿美金,陈天桥的个人身家,也飞涨至50亿元人民币.
更重要的是,盛大的成功上市极大地刺激了同行业的发展,等到唐骏卸任盛大总裁之时,国内已有9家上市的网游企业,而准备上市的加起来则有近20家.
2008年4月15日,新华都集团宣布正式聘请唐骏出任集团总裁兼CEO,以接替集团创始人陈发树,全面负责新华都集团的日常管理、长期战略、集团运营、对外投资及资本运作等工作.
陈发树此后将专任公司董事长.
自此,中国"明星"职业经理人唐骏跳出服务十多年的IT领域后,毅然选择投入传统行业的怀抱.
失败者大都喜欢找借口,成功者却大都拒绝找借口,向一切可以作为借口的原因或困难挑战.
2002年3月15日,微软(中国)公司总裁高群耀辞职,3月22日,微软全球技术中心总经理唐骏临危受命.
此时有关微软的各种负面报道接连不断——霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等题材一直都是各大财经类媒体的头条.
这些报道有的切中时弊,有的捕风捉影,但一切都暴露出了一个事实:微软(中国),这个在美国总部以外功能最为完备的子公司,显然在中国这片沃土上有些"水土不服".
它有着最尖端的技术、最精英的员工、最熟悉的软件,一切看起来都是如此的完美,但却仍旧是一家让政府、让公众觉得"生疏"的公司.
2002年4月3日,当唐骏第一次公开亮相时就表示,他上任的首要任务就是转变微软在中国的形象,不仅是口头上,更要在行动上让世人看到微软与中国软件业共进退的诚意,并由此更好地实现商业利益.
此外,他给微软总部的承诺也是在未来的3~5年内,将微软(中国)发展成为全球增长最快的子公司之一以及微软亚洲区最大的子公司.
唐骏说:"微软来中国已经10年了,再不成功就说不过去了.
"其实,当时唐骏改造微软(中国)的计划已成竹在胸.
他有着在日本留学5年,在美国读了博士,在微软工作8年的经历,于是唐骏也决定用日式的坚韧、美式的激情、微软的创新,结合中国的传统,创造出一个更亲切、更中国化的微软.
因此,他决定新官上任"三把火".
第一把"火"就是抚内,也就是他的"军乐团计划",让自己成为团队中76WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样的一员,大家团结一致,同心协力.
"攘外必先安内,所以我的举措就是改革内部的管理机制,建立透明式的管理机制.
"唐骏说.
唐骏把微软中国13位高层主管拉到广州开会,"统一思想,统一认识".
他在会上阐述了他的管理理念:规范、透明、公平.
随后,"军乐团计划"传达到每个员工那里.
在微软召开的内部会议上,唐骏就身着白色的乐团指挥服,充满激情地"跳舞".
他要求每个员工都作为不同的乐手进入微软(中国)的运转之中,而奏出的"乐章"就是要保证每项收入的增长都要超过50%.
唐骏的计划得到了微软CEO鲍尔默的支持,所需的大部分费用来自于美国总部.
2002年微软(中国)的设置,也从原来的京、沪、粤3家一下子增加到8家,覆盖到沈阳、南京、成都、西安、武汉等地方.
这些分公司成员的主要任务就是负责与当地客户、合作伙伴进行沟通.
"军乐团计划"让唐骏为微软(中国)的未来制定了一系列硬性与软性的指标,构建了"唐氏风格"的管理理念,唐骏说:"我要让所有的员工意识到,这是军乐团,必须通过团队的共同努力实现最终梦想.
"第二把"火"就是安外.
唐骏说:"我坐在一架天平的中央,一边是我的雇主,一边是我的祖国,我需要平衡各种力量,并且要努力往这个天平两端不断地增加价值分量.
这是我的职责——最大限度地让微软在中国成功,并让中国从中受益!
"6月26日,微软公司CEO鲍尔默访华,并与国家计委签署《谅解备忘录》,微软将投资62亿元人民币,与中国相关合作伙伴开展一系列合作计划.
除了"62亿元政府公关"外,微软在中国还采取了一系列"友善"措施,如大规模参与慈善事业等,唐骏的目标就是要"成为最好的企业公民".
而到了当年9月的时候,唐骏的努力已初见成效,到年底时微软感受更多的是温和的目光.
第三把"火"就是提出远景,即微软(中国)的"护航计划".
这也是微软2002年的最后一个计划,要构建最大规模的企业级服务网络,并通过"护航计划"使微软在3~5年内把全国的业务发到150家金牌服务商处.
唐骏的"三把火",可以说每一把都烧得非常激烈,动用资金总数可用亿美元来计算,并且时间跨度是3~5年.
唐骏下定决心要破除"微软(中国)总裁干不了两年就要走人"的规则.
这就是唐骏,一个依靠自己实力和努力走好脚下路的人.
77第四大因素:狂6.
把握高调与低调的艺术我带给盛大的激情几乎为零.
这家公司需要的不是我的激情,而是需要我去做一个理性架构,在外边张扬和高调很不合适.
如果没有理性的架构作支撑,只用激情管理,反而会使企业走形.
——唐骏什么是高调什么是低调其实是一种做人与做事的姿态.
唐骏在这一点上把握得非常好,该高调时他不会放过任何一个机会,该低调时他就会忍辱负重、默默无闻,总能恰如其分地把握高调与低调的分寸.
1998年1月1日,时任微软总部WindowsNT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海,组建微软(中国)技术支持中心.
之后,他看到了太多的人在使用着微软产品的同时,也在指责着微软,因为微软在中国人心中的印象只有两个字——霸道.
作为全球知名的软件公司,微软的事业如日中天,因此在财富、人才、市场扩张战略方面处处都显现出一个超级"帝国"的"霸权主义".
正因为如此,也引发了很多中国人的抵触心理.
"起来,挑战微软的霸权"这句曾是IT界响彻一时的口号.
所以,唐骏每当与别人谈起微软,听到最多的也是"霸道"这两个字.
2002年,唐骏升任微软(中国)总裁,自上任伊始他就为自己定下了一个目标——要把微软打造成一个好的企业公民的形象,要与中国本土化的观念迅速接壤,化解负面情绪,并争取到更多人,特别是年轻人的支持.
因而,唐骏此时的做事风格处处都彰显着高调.
2002年8月和12月,中国青少年发展基金会两次收到了微软(中国)捐赠的10万美元;同年11月,中华残疾人服务网也获得了微软捐赠的升级软件;2002年12月,北方工业大学特困大学生组成的互助团体"自强社"意外获得捐款2万元人民币……这些仅仅只是开始.
2003年"非典"期间,在唐骏的倡导下微软(中国)捐款150万元人民币,用于帮助中国人民抵抗SARS.
捐赠之外,唐骏还以"让步"与"分享"等多种方式来回馈中国社会.
2004年,唐骏又在年会报告中把"打造企业公民任务"放在了所有"业绩78WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样任务"之前.
在唐骏的努力下,微软在中国的形象一步步地改善,人们不再像以前那样抵制微软,在得到优惠的同时也渐渐喜欢上了微软的产品,这也为以后在中国广泛地推广正版微软软件打下了基础.
这就是高调的艺术,唐骏不仅要扩大微软在中国的影响力,而且要让中国人不再排斥微软,而是当成"自己人".
然而,对于做人,唐骏的观点却是要低调.
从微软转入盛大,唐骏可以说低调得如同一个隐形人,因而他所制订的计划也是"学习盛大、了解盛大、融入盛大".
由于唐骏的低调,盛大的高管或是员工对唐骏的印象不是一个带着黄金桂冠的"空降兵",而是一个能融入团队、互相学习和鼓励的合作伙伴.
所以,大家对他没有什么戒心,反倒愿意和他齐心协力地把工作做好.
因此,在盛大,唐骏能把团队关系处理得非常好.
唐骏认为,在盛大的4年,是他干得最漂亮的4年,他把盛大从一家创业型公司变成了今天比较成熟的国际化企业.
现在盛大的理性架构虽比不上微软,但已经能发挥出60%左右的效果.
唐骏离开盛大,对它的股价、团队、商业模式都已经不会有太大的影响,未来还可以稳定持续地发展.
无论职业经理人,还是普通的员工,都应该把握好做人和做事的艺术.
其中,最基本的就是低调的做人艺术.
中国是一个礼仪之邦,是一个亲情之邦.
儒家的中庸之道已经笼罩了这个国家几千年,古代先贤早已告诫我们,"木秀于林,风必摧之",一定要知道"人外有人,天外有天",正所谓"地低成海,人低成王".
一个人若不能学会韬光养晦实在难成大器.
有一句话是:"大成功是小成功积累的结果.
"人生是一个过程,成功也是一个过程,只有你把一个个小的成功都取得了,大成功在小成功的推动下才会慢慢浮出水面.
所以,成大事者都懂得从小到大的过程,在他们实现了一个个小成功之后,并不会狂喜也不会就此停止前进的脚步,而是踏着成功的足迹继续下一个成功,直至大成功到来.
一个人不管取得了多大的成功,不管名有多显、位有多高、钱有多丰,面对纷繁复杂的社会,都应该保持做人的低调.
低调做人,不仅是一种境界、一种风范,更是一种思想、一种哲学.
无论在微软,还是在盛大,唐骏游刃有余的高调与低调艺术,虽然所展示的是职业经理人的成功之道,但很值得所有想取得超凡发展的员工们重视,也79第四大因素:狂值得每一个人学习.
唐骏以自己的经验告诉我们:会做事需要智慧,而会做人则需要更大的智慧.
7.
关键时刻作作秀做职业经理人其实也很简单,就是做人,做事,有空的时候再作作秀.
——唐骏"会做人、会做事、会作秀是升迁的捷径.
"唐骏是这样说的,也是这样做的.
提到作秀,有些人就认为:"作秀,其实很容易,只要多说,多在媒体面前'露脸'就行了.
"因而,一些人无论是在媒体面前搞怪,还是出卖自己的丑相,总是乐此不疲,甚至遭到一片骂声,仍洋洋自得地"秀"个不停.
然而,唐骏却不是这样,虽然作了"秀",但得到的更多的是赞扬和追捧.
为什么唐骏"作秀"能够得到叫好声关键就在于,唐骏的"作秀"大多是为了企业的发展,擅长把握"秀"的火候,是适时适事的"秀".
2008年4月15日,唐骏在北京饭店召开个人发布会,正式宣布以10亿元"转会费"加盟新华都,一时间成为公众关注的最大热点,吸引了众人的眼球,从此人们也知道了新华都.
其实,新华都是一家非常低调的公司,过去几乎鲜见于报端.
唐骏的新东家、福建商人陈发树,虽然以199.
3亿元资产被《福布斯》杂志评为2007年内地富豪榜第16名,经营着紫金矿业、新华都购物广场、福建新华都工程和福建武夷山旅游等数家公司,但他本人却很低调,几乎很少有人知晓.
因此,唐骏为了扩大新华都的知名度,便"秀"了一下,这不是为他自己,而是为了新华都.
"作秀"要获得成功,就要做到点子上,要与企业的定位相符,与个人品牌的发展方向相符.
唐骏说:作秀,太关键了!
国内企业以及不少职业经理人就缺乏这个,因为我们通常认为含蓄是中国的传统美德,但他们没有意识到,现代企业不管是外面还是80WOXIHUANZHENSHI像唐骏那样内部更讲究的是沟通.
作秀就等于做市场,企业打响品牌也需要这样的包装.
所以,要想做好一个职业经理人,就要学会"先做人,再做事,有空再作作秀".
更值得我们寻味、学习的是,唐骏在这句话中,把作秀排在了最后,排在倒数第二的是做事,排在第一的恰恰是做人.
唐骏的观点是,作秀非常容易,所以这一点排在最后.
而排在倒数第二位的就是做事,因为能做好事并不容易,做了事,成功了,这才叫有效地做事,做了没效果,不如不做.
但这些还不是最主要的,最主要的是要做好"人".
人做好了,其他两项——做事、作秀就容易得多了.
陈发树在做人方面很成功,然而在作秀方面却不及唐骏.
陈发树一直坚信两个商业原则:第一是男人要讲信用,第二就是要闷声发大财.
20多年来,陈发树和他庞大的家族企业如此低调,也难怪很多媒体都不知道这家公司.
而唐骏的加入,恰好弥补了陈发树的低调,唐骏"低调做人,高调做事"的风格恰恰能把新华都推向更高的顶峰,所以,唐骏每逢关键时刻都会站出来为企业"作作秀".
善于把握做人、做事与作秀,同时善于借助外力,这就是作秀的关键.
唐骏把这几者掌握得恰如其分.
在微软,他率领微软(中国)骨干人士挺进革命圣地井冈山,在那里总结即将过去的一年,部署新一年的重要战略,制订出了下一年的"春耕计划".
当然,这不仅仅是微软内部的秘密会议,同时也是带领业界核心媒体随行,深入报道.
一时间,微软(中国)的行动引起了全中国的关注,这为微软(中国)的知名度扩展打下了坚实基础.
在盛大,为了向人们推销"梦幻国度"游戏,唐骏在2005年Donews上海聚会时,妙语如珠地发表了轰动全场的"IT时尚论".
他说:"做IT的男人应该是幸福的.
第一,IT是时尚的,我们可以风流不下流;第二,我们是快乐的,IT圈和娱乐圈差不多;第三,IT的男人有钱,有钱可以做很多事情……"因此,在百度的"唐骏吧"也有了这样一个帖子——唐骏击败帅哥美女,代言"梦幻国度".
"梦幻国度"是盛大在2005年推出的一款自主研发的卡通类网络游戏,针对女性玩家推出.
唐骏幽默地说:"为做代言人这件事,我问我妈,她70岁;我问我太太,她40岁;我问我女儿,她11岁.
她们都挺满意.
我就打消了所有的疑虑.
"81第四大因素:狂据说,唐骏很少换MSN的名字,然而那段时间他却特意把名字改成了"梦幻国度",使得一些和他聊天的朋友都很惊讶.
没有人不期望有更好的生活品质,没有人不期望有更多的朋友,没有人不期望能成就更多的事业,没有人不期望能得到更多尊重.
但是,如果我们不能被大家所认识、所了解,又怎能被大家所接受要想得到更多人的支持,得到大家的鼎力相助,我们就应该学会在关键时刻"作作秀".
纵观全世界,富豪不计其数,可是被人知晓、被人尊重的却微乎其微.
比尔·盖茨、沃尔·玛特、郭士纳、杰克·韦尔奇、"飞人"乔丹、贝克汉姆,哪一个不是媒体的宠儿,借助媒体的大众影响力,帮助自己创造巨大的影响力,扩大自己的影响度.
保罗·盖蒂曾经说过:"我宁要一百个人的1%,不要自己的100%.
"正是这种精神的绝佳体现.
当然,作秀绝不是乱"秀",更不是漫无目的地"秀".
"秀"与"不秀",要因人而异,新华都董事长陈发树为人异常低调,不善言辞,回答任何问题,都是几个字.
所以,唐骏要实现自己的诺言,让这位新东家成为新首富,就要适时地推销新华都,自然必不可少地也要作作秀.
其实,这就是唐骏的高明之处.
无论是做人、做领导,还是做员工,都应该学会适时地作作秀.
曹操喜欢"作秀",饮酒赋诗;李隆基喜欢"作秀",泰山封禅,于国于民无害;吴起"作秀",为士兵吮吸毒脓;刘备"作秀"把不争气的儿子阿斗掷于尘埃,这样的"作秀"不仅无伤风化,更能显出领导的心胸和智慧.
"作秀"不仅仅是简单的宣扬和高调,而是一种全新的生存智慧.
只要是为了企业的发展,为企业创造效益,我们也应该学会在关键时刻"作作秀".
侃