指标北京网通

,,,"培训对象:董事长、总(副)经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士.
",,,,"培训费用:3200元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)",,"",,"绩效考核暨KPI+BSC实战训练营",,"时间地点:2011年11月11-12日深圳、11月17-18日上海、12月02-03日北京",,"联-系-电-话:020-83692894、83664364王-先-生",,"举-办-单-位:神州培训在线",,"如有任何疑问欢迎致电我们!
",,"",,"课--程--目--标:",,"问题一:运用事实评价还是运用感觉评价",,"问题二:职能部门该如何考核与评价",,"问题三:为什么员工不愿意做的更好",,"问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢",,"问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标还是采用两者相互结合的模式呢",,"问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人",,"总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,",,"绩效管理解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣.
本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩",,"效体系的设计以及推进方式.
",,"",,"主-讲-专-家:[蔡巍]",,"国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效",,"与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、",,"连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务.
",,"是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.
",,"蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》.
《吹口哨的黄牛:以薪",,"酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的",,"高度重视,和给予极高的评介.
",,"曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤",,"酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南",,"移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格",,"力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓",,"邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业.
",,"",,"课-程-大-纲curriculumintroduction",,"一.
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题",,"1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;",,"以感觉为基础判断还是以事实为基础判断",,"短期考核还是长期考核",,"短期利益还是长期利益",,"关键业绩还是非关键业绩",,"绩效管理如何与战略接口",,"KPI成绩与奖金挂钩的问题",,"2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;",,"传统文化对绩效管理的影响",,"为什么没有人愿意做A",,"为什么推行绩效管理这么困难",,"3、管理基础对推行KPI的影响",,"二.
KPI操作中的几个基本问题",,"1、什么是目标与指标",,"2、KPI指标的基本属性与操作注意要点",,"为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;",,"他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题",,"为什么考核这些指标后适得其反——行为问题",,"3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:",,"财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对",,"4、职能部门的定性指标,该如何操作",,"三.
建立KPI体系的方式方法:",,"如何在公司建立KPI体系呢方法很多,各种方法的适用范围是什么",,"企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联",,"1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式",,"与优点缺点与适用范围",,"2、价值树的操作模式与优点缺点",,"3、鱼骨图与头脑风暴法",,"四.
平衡计分卡",,"1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗——平衡计分卡的本质;",,"2、战略与平衡计分卡有什么关系——战略与战略地图;",,"3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定",,"——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;",,"4、平衡计算分卡就是四个纬度吗",,"5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢",,"——平衡计分卡的落实;",,"五.
如何分解KPI",,"KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,",,"比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢",,"如何解决这些问题呢如何将KPI分解落实下去呢",,"1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系",,"2、分解指标的2种基本方法",,"3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式",,"4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、",,"指标的冲突性等",,"六.
指标词典的编制",,"指标找到了就万事大吉了还存在什么问题呢",,"为什么需要定义KPI,怎样定义KPI",,"1、为什么需要定义KPI",,"2、财务指标定义时,需要注意的问题;",,"3、非财务指标,定义时需要注意的问题;",,"3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供",,"4、几个有问题的KPI的定义的分析;",,"七.
确定目标——KPI的计分方式",,"找到了衡量指标就可以了嘛如何确定目标呢",,"超过了目标应该计多少分没有达到目标应该得多少分",,"1、设定目标的痛苦;",,"2、目标订不准怎么办",,"3.
没有历史数据怎么办",,"4、竞争,资源,能力对目标的影响;",,"5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法",,"6、长周期的目标如何分解到短周期;",,"7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;",,"八.
绩效管理的周期",,"年底成绩是每个月成绩的加总嘛年考核考什么月考考核什么",,"不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢",,"1、年考考什么月考考什么",,"2、长周期与短周期;",,"3、不同层次与职能部门的周期;",,"4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式",,"九.
主基二元考核法",,"关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办",,"不关注非关键业绩指标是否会出问题",,"如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用",,"如何解决这个问题呢",,"1、KPI所无法解决的问题;",,"2、主要绩效与基础绩效的关系;",,"3、如何在实践中运用主基二元考核法;",,"十、绩效面谈与沟通",,"1、计划阶段的绩效沟通",,"2、辅导阶段",,"3、考核阶段的绩效沟通",,"4、绩效问题分析与改进",,"——组织改进、领导改进、员工改进;",,"十一.
推行绩效管理所遇到的问题与对策;",,"推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,",,"KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢",,"1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;",,"2、推行的程序;",,"3、公司政治与绩效管理的推行",,"4、绩效管理与企业文化;",,,