联想集团西部手机联盟

论文编号:联想集团变革的经验与启示中国政法大学研究生院二一六年三月联想集团变革的经验与启示摘要互联网时代的迅猛发展,通货膨胀的经济压力,导致IT行业的利润越来越微薄,在这个高速发展的信息化时代,以硬件为盈利模式,却无法掌握核心技术的企业将在新一轮的企业发展的未来面临着严峻的挑战.
在我国,联想集团作为硬件行业计算机终端的引领者,一直领导着中国本土硬件行业的风向标.
联想未来何去何从,以及之前做的企业变革带来的战略性发展,值得同行业企业学习和借鉴.
对于想要走出国门的国际化战略有很好的研究价值.

本文采用案例分析以及综合研究等方法,结合PEST分析理论分析联想集团企业变革的外部内部环境的背景分析;利用波特五力模型分析方法,分别对联想集团的消费者议价能力,主要竞争对手,供应商,新进入者,替代品的威胁等方面来综合分析联想集团到变革背景,对于在时代浪潮的下其变革必要性做了很详细的分析.
随着全球经济的复苏,竞争对手极有竞争力的创新度差异化战略带来的市场份额的锐减,供应商提价,这些严峻的威胁着联想集团做出变革的必要程度.
本文将针对联想集团两次大型国际并购出发来具体分析并购过程以及并购后的绩效进行分析,对同行业未来发展的规划,以及非同行业的企业国际化战略的谋划将起着非常重大作用.

本文的创新点:针对目前的宏观环境,对联想集团做出深入浅出的分析,针对产品竞争战略提出了差异化策略.
对并购摩托罗拉移动后续的企业变革作出了一定的分析.
由于未能对全球市场做出全面的调查和分析,只能基于互联网数据以及联想集团内部数据分析,所以在战略分析的具体控制上缺少充分的论证.
因为这是一个动态变化的过程.
关键词:联想集团;差异化战略;国际化并购;硬件行业THEEXPERIENCEANDENLIGHTENMENTFORLENOVOGROUPREVOLUTIONABSTRACTWiththerapiddevelopmentoftheinternetandhighpressureoftheinflation,whichcausetheITcompanyprofitdecreasesharply.
ThehighspeeddevelopmentoftheInternetera,ChinadomesticITindustrycannotgraspthecoretechnologywhichcauseinthenewissueofthefuturedevelopmentbyfacingseverechallenges.
InChina,LenovoGroupastheleaderinthehardwareindustry,andhasbeenleadingtheChinesedomestichardwareindustryforalongtime.
Whatwillhappentothecompany,andthebusinessstrategicdevelopmentwhatspecificbenefitanddisadvantagewouldbroughtin,itisworthforthedomesticITindustrytolearnfrom.
Forwhowanttogoabroadtodeveloptheirbusinessandenlargemarketshare,Lenovowouldhaveagoodresearchvalue.
Inthisarticle,thecasestudiesandintegratedresearchmethodsaretheanalysismethods,analysisLenovostrategicchangebackgroundaccordingtotheLenovoExternalandInternalEnvironmentAnalysis,forexample,PESTanalysis,Porter'sfiveforcesmodelanalysisrespectivelyused.
Intheotherwords,Lenovoconsumerbargainingpower,themaincompetitor,suppliers,newentrants,threatofsubstitutesandotheraspectsofacomprehensiveanalysisforLenovoGroup,whichwouldexplainwhyLenovoneedstrategicchangeinthatperiod.
ThisarticlewillfocusonLenovo'stwomajorinternationalmergerandacquisitiontospecificanalysisandmergerperformanceandthefuturedevelopment.
Innovationofthisarticle:forthecurrentmacroenvironment,tomakeaspecificanalysisandresearchforLenovoGroupstrategicchangeaswellastheanalysisfortheproductdifferentiationstrategy.
Besides,madesomedeepanalysisfortheMotomerge.
Becauseoflackingdeepresearchformakingacomprehensiveinvestigationandanalysisoftheglobalmarket,onlypickingtheInternet-baseddataandinternaldatafromLenovoGroup,thelackofcomprehensivesupportonthespecificstrategyanalysis.
Becausethisisadynamicprocess.
KEYWORDS:Lenovogroup;StrategicDifferentiation;internationalmerge;ITindustry目录第一章绪论1一.
选题背景和研究意义1(一)选题背景1(二)研究意义1(三)结构安排2(四)分析方法2二.
文献综述3(一)国内研究状况3(二)国际研究状况3三.
研究创新之处3四.
研究难点4第二章联想集团变革的背景及过程5一.
联想集团简介5二.
联想集团变革的背景5(一)联想集团外部环境分析5(二)五力模型分析9(三)联想集团内部环境分析12三.
联想集团企业变革的过程16第三章联想集团企业变革的必要性19一.
从外部环境分析看联想变革必要性19二.
从内部环境分析看联想变革必要性19第四章联想集团企业变革的效果分析21一.
联想集团企业变革的成功之处21(一)联想并购IBMPC业务部门的成功之处21(二)联想并购摩托罗拉移动的成功之处21二.
联想集团企业变革后存在的问题22(一)并购非核心技术22(三)解决并购后遗留的问题23第五章对IT行业变革的借鉴和启示24一.
定制具备竞争力的策略24二.
与国际尖端公司建立技术战略联盟24三.
以客户需求为产品开发导向25四.
创建鼓励及高效人才解决方案26五.
打开市场渠道优化服务质量26第五章结论27参考文献28第一章绪论一.
选题背景和研究意义(一)选题背景在互联网蓬勃发展的信息时代的背景下,it行业得到了广泛的运用,该行业的需求仍然在日益膨胀,尤其是互联网金融,互联网带动了一大批产业的发展,所以it行业的生命力很旺盛,该行业市场前景十分仍旧被看好.
到现在为止,中国已经形成了庞大的生产规模,完备的专业门类,越来越高的技术水平,日趋规范的产业运营体系,目前中国已经成为世界的主要出口和生产电子设备的大国之一.
在中国经历了近30年的it行业的发展,该产业的影响力和规模已经初步完备,产业链也在不断的丰富和扩大,它们带动着中国经济的飞速发展做出了很大的贡献.
目前我国内需市场有一个很好的发展环境,但随着产品创新度的冲击,产品差异化和优化带给客户的更佳用户体验,本土价格战打响,企业利润日益微薄,让本土的it行业面临着巨大的挑战.
内需市场已经成熟,外需市场有待积极开拓,争取市场份额.

(二)研究意义中国的企业正在面临由规模化转换为高端化,由单一化转换为全面化,由粗旷化转换为集约型的经营模式,中国企业在不断提高的国际化水准和跨国投资的能力,未来会有越来越多的企业将通过境外投资的路径走出国门.
在这个文章中选取了联想集团作为企业境外投资和国际化战略的it企业代表作为分析的对象,联想集团在中国的it行业属于标杆型企业,是中国民营企业境外投资又晋升世界500强行列的中国公司.
联想集团所属的it行业也属于目前在互联网背景热潮下大客户以及群众需求量较多大行业,同时也是国际公司竞争十分激烈的行业.
对联想集团到研究将从2004年并购IBMpc业务部门,2014年并购摩托罗拉移动手机业务来进行主要的国际化战略的路径分析,从外部环境和内部环境分析来研究联想集团企业变革下的大背景,以及企业变革的必要性,另一方面将探讨it企业今后的境外投资以及跨国发展的现实策略及意义.
在此文中将针对联想集团的企业变革做一次深入的研究和全面的分析.
联想集团在企业变革的过程中,大方向是朝着国际化迈进的道路,从在香港上市,再到海外并购之路,联想企业在企业变革的过程中有着很多的实践经验和独到的模式,一直在探索中前行,分析联想集团的企业变革,将为国内的it行业的前景展望与发展有着良好的借鉴作用,同时也对联想下一步企业变革以及战略有着更深的认识和了解.

(三)结构安排针对结构安排,本文共分为五个部分:第一章为绪论,作为文章的第一部分,绪论以文章的选题及研究的内容,文章的主要结构,同时提出了此文的研究和分析方法,在结尾说明了研究创新点以及不足之处,为后续的内容作了很好的铺垫.
第二章中主要介绍联想集团变革的背景及过程,首先介绍了联想集团的历史演变,按照时间的顺序,来介绍从公司创建到目前发展的具体状况;其次介绍了联想集团变革的背景以及变革的必要性,在这个变革阶段,主要运用企业内外部分析,pest分析宏观环境,五力模型分析竞争对手,供应商,消费者等方面,介绍变革的背景以及必要性,最后在介绍一下企业的几大变革历程,在2004年联想集团作出惊人一笔的提议,收购IBM的PC业务部门,另外一次大型收购是在2014年联想集团对摩托罗拉移动业务的一部分专利权进行了收购.
第三部分主要探讨了联想集团的两次大型跨国并购实践,在此基础上分析了这两次收购做出了一定的评价,成功与失败之处都将具体分析.
第四部分是通过联想集团到企业变革,展望对it行业的企业变革的启示和借鉴.
第五部分对联想集团企业变革过程以及其影响做出总结.
(四)分析方法针对分析方法,本文主要采用理论研究和案例分析两种办法.
使用实践检验法,对比分析法,经过分析和研究得出结论.
在实际案例的分析时以联想集团作为案例分析的对象.
本文以波特五力分析,pest分析等作为理论依据,另外研究了联想的国际化经营策略,并且对联想集团在国际化道路上的相关问题,文中尝试提出成功之处和值得反思的问题.
本研究在搜集相关资料通过资料搜集、新闻搜集、以及联想集团的相关资料,进行综合分析研究.
全面研究与重点分析结合.
在综合运用联想集团的背景以及变革过程研究,重点分析联想集团企业变革的特点,成功与失败之处,并得出相应结论,提出建议和展望.
二.
文献综述(一)国内研究状况国内主要就联想两次国际收购的国际化战略进行深入的分析,第一次是收购ibmpc业务部门,第二次是收购摩托罗拉移动业务.
以及联想集团组织演变等方面进行了具体的分析.
从企业并购的动机,企业并购的过程,企业并购后的发展以及影响作了更加详细的分析.
对联想集团的盈利能力来源比例进行分析,在2012年以前联想在往后倒推10年90%对营业收入主要来自于pc,从2013年末以后联想的收入里移动互联以及数字家庭产品占比到15%以上收购摩托罗拉和ibmx86以后,由于摩托罗拉自身的营收在下滑,导致联想在收购后股价下跌.
(二)国际研究状况国外研究状况不多,主要是一些新闻的收集,和现状的报道.
无论是NECPC的业务、巴西的CCE,德国medion,这其中联想集团在多个市场的收购直接导致了某段时间市场份额上升至第一,例如日本,则是买入市场准入的门票,如CCE.
通过公司的财务报表,可以看到联想集团收购后的效果.

在收购前,联想在巴西的市场份额不到3%,CCE在巴西的市场份额只有5%,联想集团收购cce之后,在巴西的市场份额达到了18.
6%,甚至比全球的市场份额还高.
在购德国medion前,在西欧联想集团的市场份额不到5%,收购后也有显著增加.
联想在德国、俄罗斯,中东非洲地区,联想的市场份额通过国际化并购迅速增加.

三.
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研究创新之处(1)很多跨国公司和集团企业正在积极对探索走出国门适合自己的国际化发展路径,并且开始变为世界经济的新生力量.
我国企业对于国际化起步晚,相比发达国家而言,成熟的跨国公司拥有更加先进的企业高附加值,他们作为分享全球经济的最高利润达主力,而我国的企业处于这种价值链发展的底部,如何在摸索中发展企业集团的利润所在,中国本土的企业面临着巨大的挑战和发展契机.
此文主要通过对联想国际化战略的路径进行分析,探索中国民营企业如何在企业变革的历程中走向成熟和巅峰.

(2)国内的大部分专家学者对中国本土企业海外发展路径研究的不多.
文章针对在中国本土的企业集团国际化并购战略进行深刻的探索,另外可以对中国本土的企业未来多国际化经营方式的选择以及IT行业的发展方向和综合前景作出了探讨.
(3)文章将从一个较为独特的角度来分析企业变革,并不想强调联想集团企业海外并购的效果分析,宗旨是想通过联想集团的并购,对中国民营企业以及本土集团国际化战略做一个借鉴以及对it行业其他企业未来的发展理清思路.
联想集团作为一个中国本土的民营企业,"蛇吞象"的并购战略不被外界叫好.
从并购IBMpc业务部门,再到摩托罗拉移动业务的并购,因为两次并购都给联想集团的企业财务报表带来了不小的压力.
但是后期由于海外收购,从此开拓啦更加广泛的市场领域,打开了国际化的第一步.
联想集团在走海外发展的道路上勇气可嘉,因此,此文通过分析联想集团的国际化战略背景以及变革过程,总结其成功与问题所在,给本土其他行业想走国际化道路的带来了可贵的借鉴和教训以供有这个研究方向的学者参考.

四.
研究难点在完成两次大型并购以后的整合,以及业务将来的发展方向;以及随着互联网市场狂潮的冲击下,硬件行业该何去何从的变革战略举措称为研究的难点.
第二章联想集团变革的背景及过程一.
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联想集团简介1984年,联想集团成立.
次年推出联想式汉卡.
联想集团以生产笔记本电脑,打印机,平板电脑,手机,电视机,服务器等产品为主要销售产品.
1994年联想在香港证券交易所上市.
电脑销量位在1996年居于国内市场第一.
2004年并购ibmpc业务部门,联想通过自己的销售渠道与IBM的合作联合,打开了世界的大门.
2014年联想集团收购摩托罗拉移动业务,并且完成对ibmx86并购,为其全球化的手机和服务器销售战略铺开了一条新的道路.
截至目前,联想集团在全球有60000多名员工.
联想集团有两个主要的运营中心,目前在中国首都北京和美国北卡罗来纳州的罗利,其他研发中心分布在深圳、厦门、成都,武汉和上海,日本的东京等.

从联想创办开始在的几十年里,集团以客户为向导的原则,将为客户提供体验感最好的it产品为目标,带领着中国it产业的蓬勃发展.
联想集团以个人,中小型企业,大型企业为主要客户群,主要为其提供it行业最全面最高标准最完善的产品和优秀的服务.

二.
联想集团变革的背景(一)联想集团外部环境分析1.
政治法律环境分析中国和美国的关系保持不错,经过几十年的发展,中国与美国之间有着深厚累积的政治基础,双边贸易基础,国际之间的战略基础,形成了全面的交流机制.
中国和美国的关系,在经济上要持续保持合作共赢的基调.
在军事和国家安全方面,美国抑制中国的军事进步,主要反对来自中国本土的货品在美国本土和国防等的运用.
联想集团近十年来积极的开拓美国的电子信息市场,美国的信息技术市场也是全世界其他国家电脑企业关注的热点和焦点,虽然在欧盟,美国国内对中国的军售禁令没有解决,但是自从中国与欧盟美国之间的经济贸易关系一直保持持续稳定的增长.
中国政府积极同全世界各个国家的社交保持较好的关系,给予中国企业一个非常好的政治环境,而这种外部环境是十分有利于联想集团进行海外扩张的.

我国目前的电子信息产业虽然成为全球第一的电子信息产业生产基地,但是不合理的产业结构,较弱的创新能力,欠缺核心技术等问题日益突出,我国目前电子信息产业面临着转型的时期.
根据材料显示在2008年中国本土生产的电脑总计占全世界的40%以上,其中80%都是用来出口的.
2013年以后,在发达国家日渐将生产基地从中国转出,寻求更廉价的劳动力市场,中国本土的出口量开始日渐回落,加快电子信息产业的发展是目前本土企业面临的挑战.
目前,我国本土企业的设计能力,研发能力,创新能力普遍较弱.
随着全球的计算机市场回落,我国的IT行业将面临着利润和营业收入急剧减少的局面.
相关政策提出我国硬件行业应该增加自身的核心竞争力,提高自主创新能力实现差异化战略营销十分关键,中国本土企业需要将贫困地区,第三世界以及发展中国家将其作为主要的业务拓展市场提高计算机的创新和研发能力,加快高质量计算机的资助研发过程,实现产品生产的规模化和高端化.
这些政策为中国本土的电子信息行业带来了很好的发展机会和支持的政策.
2经济环境分析从2004年至今,中国GDP保持高速增长,直到2015年,中国gdp排名实现了全球第二的好成绩.
中国经济的稳定增长得益于中国整体良好的经济状况,从2008年的美国次贷危机开始,全球经济开始全面衰退,中国经济仍然保持高速增长的态势,为稳定的世界的经济作出了很大的贡献.
全球的各国政府都推出了一系列的刺激经济发展的计划,总体来说,有一定的成效,很多国家也在慢慢从经济衰退中渐渐复苏.

2009年10月初,希腊政府隐瞒高额公共债务和财政赤字的事实被新任首相乔治·帕潘德里欧公开由此引发了市场的普遍惶恐.
截止至2009年12月,希腊国债被国际投资者大量抛售,与此同时,欧洲一些国家也开始陷入危机,其中有意大利政府债务危机,以及其他各国的经济危机,欧洲全面爆发了债务危机.
在此背景下,日本和中国由于欧州债务危机,出口量下降.
在2003年以巴西,俄罗斯,印度和中国等四个国家被国际上誉为金砖四国,这四个国家的综合国力,政治以及经济发展速度不断提高.
在目前国际体系中,新兴国家的经济、政治、军事话语权不断提升,经济方面尤为如此,新兴国家正在改变着世界经济发展的格局和趋势.

2002年至2008年间,中国消费品零售总额增速12%提高到14.
8%,并且中国居民消费能力提高.
2010年,中国国内GDP同比增长10.
30%,达到38.
72万亿人民币.
受益于大幅提升的城乡居民收入水平,IT行业应该在此时大展拳脚,充分拓展市场空间积极增加市场份额以及销量.
此外,为支持社会主义的新农村建设,中国还出台了全面实施家电下乡的政策,家电下乡补贴,有效地推动了包括电脑在内的电子电器产品在农村中的普及率,随着中国国名整体收入水平的提高,以及收入分配比例的变化,国民收入在整体收入的比重里增加的越来越多,联想集团应该充分利用好这一契机,拓展市场.
中国发布的PC市场季度跟踪报告显示,2012年同比2011年笔记本电脑出货量一直在攀升.
中国已成为全球电脑的第一大市场.

3.
知识产权技术环境分析在经济和人文高度发展的今天,欧美等国家越来越多的国家开始注重专利权对国家知识技术的保护.
全球的经贸合作当中,知识产权保护已经变成各国贸易的发展的前提基础.
在知识产权高度发达的国家,制定和完善相关法律,已达到将知识产权保护和国际贸易结合起来,进而实现知识产权战略的目的,在这方面,美国做的更加优秀.
例如,,第337条款美国关税法提出用于防范侵害美国知识产权的产品进口.
联想在美国并购后,遇到不少知识产权诉讼和纠纷,美国3M公司说其锂电池技术专利被联想侵犯,并请求ITC禁止进口联想产品中涉嫌侵权的笔记本电脑和锂电池;次年美国公司等在闪存芯片方面专利侵权同时也指控联想集团;美国BTG公司指控其闪存芯片专利被联想集团侵权.
这些实际发生被控诉的案例说明了在美国等西方发达国家十分重视专利权的保护措施,他们知道如何使用知识产权来维护本土企业的利益.
发达国家对知识产权的保护十分注重,许多国家都会采取知识产权保护法比如通过在目标国家或地区抢注专利的方法,开拓对该领域的知识产权的规则制定与规范,同时为了将来在竞争上保持着优势,许多发达国家的大公司会先发制人进入外国市场.
在今后的发展过程中,该公司将利用其知识产权来增加公司营业收入和利润,并且占比重很高.
自1978年《专利合作条约》(PCT)开始实施以来,美国是其最大的使用者,并且这个规定已经成为国际专利申请和参照的重要的标准之一.
在2006年,33.
6%的PCT申请来自美国,日本申请数量占总量的17.
5%,韩国和中国的申请量分别环比增长26.
6%,56.
5%.
在2007年,电信,信息技术和药品分别位居PCT申请总量的头三名,其中占比分别为10.
5%,10.
1%,9.
3%.
其中,增幅较大的两大技术领域为核工程和电信分别是24.
5%、15.
5%.

根据美国商业专利数据库(IFIClaimsPatentServices)最近公布的报告显示,美国的专利技术申请总量保持上升,IBM、三星电子和微软仍然位列三甲.
4.
社会文化环境分析随着全球经济的发展,计算机在人们工作生活中日益普及.
人们通过电脑可以或许自己需要的信息和数据,同时也享受着高效的沟通和交流,使得日常工作、生活更加便捷.
文化,成为了影响消费者购买决策的重要因素,也直接影响着公司未来的发展变化以及决策的制定.
对于文化背景有区别的地方,企业应该充分分析当地的人群,生活特色,道德习惯,这些都影响着企业制定经营战略以及企业对战略方向的选择.
企业只有在充分考虑当地习惯的情况下才能与当地特色有效的融合起来,所以联想集团如果想要增加自己的市场份额,提高经营业绩,必须要考虑消费者的消费行为与习惯和观念.

自各个国家和地区均实施了一系列的经济刺激增长的政策以应对2008年经济危机以来,全球经济正回暖爬升.
受此影响,2009年4季度,电脑行业取得重大发展,各大主流品牌销售额均有明显增长.
2010年4季度全球PC出货量同比增长较缓,仅为2.
7%,总量为9210万台.
次年达到3.
46亿台,同比增长13.
6%.
2011年2季度,全球PC销量呈现萎缩趋势,增幅放缓,.
Gartner、IDC市场调查数据显示,移动的终端平板电脑市场份额保持持续增长.
与国际整体形势相反,联想集团销售额在2011年2季度和3季度分别取得22.
9%、25.
2%增长率的好成绩,成为比Dell销售量更多的电脑企业,在全世界排名第二位.
联想集团选择和日本的NEC合作以后,在下一个季度又超越dell增加11.
6%让其第三季度的市场份额达13.
5%,,超过戴尔的11.
6%.
同时超过Toshiba,成为全球第五大PC厂商.
同期,ACER在当季度的整体销售量下降了10%,整体的综合排名受到影响,同时由于苹果公司ipad的冲击,各大品牌开始推出平板电脑,其对笔记本电脑的影响十分大.

对于笔记本电脑的整体变动,首先它将朝着更小更轻便的方向更加注重客户的亲身体验.
为满足个人电脑更轻小的需求,如图1所示,INTEL和AMD都加快创新的脚步,其CPU都得到了进一步的优化,无论是尺寸上还是功率的消耗上,都变的更加人性化.
新的材料纳米晶体管逐步取代硅晶体管,也有助于传统芯片技术摆脱摩尔法则的困扰和限制.
显示技术、存储技术、的发展将和CPU一起推动个人电脑向着更小、更轻、更便捷方向发展,同时推动个人电脑更加智能化,性能更快、更加稳定.
笔记本电脑变化的另外一个方向:智能效果与设计并存.
在笔记本电脑运行速度不断升级,数据运算的处理速度加快,笔记本电脑的运行速度会更高效.
笔记本电脑能够更好的配合人使用,技术不断的改进和变化,用户的体验感会更好.
并且语音系统配合当前技术一起推进笔记本电脑的进一步发展创新,使得人们有更好的用户体验感受度,能够跟使人们的生活更高效.
变化方向之三:外形更加新颖.
随着人类对美丽的追求不断提高,计算接的工业设计将和其性能一样重要.
目前,计算机在外观设计上实现创新,尤其是在材料创新方面,许多研究人员都勇于试探新的材料,比如对于钛金以及铝合金的运用在电脑外观的设计上.
在此基础上,电脑的显示屏分辨率也在不断的一代机型超越新的机型.
变化方向之四:随着科技的进步与发展,互联网使用日益频繁,对于传统的笔记本电脑的功能,将转移到各种终端.
在未来,概念化的机型将运用到各种娱乐终端,概念机型将进一步演化成由计算,存储到聊天,娱乐等多方面综合的一体化智能机器.
比如平板电脑的诞生代替了很多笔记本电脑的功能,并且更加方便且便携,另外,很多高端的智能机型,在其硬件基础上更加提升了其存储空间,提高了运行速度,作为游戏娱乐机将受到更多消费者喜好这方面的忠实客户的欢迎.

图1联想集团外部环境之PEST分析(二)五力模型分析1.
三大竞争对手(惠普/戴尔/宏基)第一大竞争对手:惠普公司(HP).
在过去的14年中,惠普公司成功的并购了康柏,并且在这些年的过程中,利用差异化策略生产了很多新的产品和设计,同时惠普公司也出售打印机业务,另外其售后服务也很方便的满足消费者的用户需求.
并购带给HP很多机会和更多的市场份额,这使得惠普公司牢牢占据计算机市场头牌,另一方面,惠普公司还有相关的行业咨询业务.
在过去10年中,惠普公司利用多元化战略实现其行业地位.
由于公司组织架构上经常发生变动使得惠普的多元化战略模糊化.
在6年前,惠普公司准备学习IBM公司,将从个人电脑业务转型到软件开发以及服务行业上.
安德森中南部通过12亿美元的收购palm来从计算机转型到移动互联网行业.
惠普公司也并购了十几家软件公司,并且这些投资占用了大部分研发费用.
同时ibm和dell公司也在收购多家软件公司,想使用多元化战略来提升其全面竞争力,在这个过程中,惠普公司将面临着巨大的压力和风险,这是快速转型带来的代价.
目前惠普公司在中国的发展除了生产销售电脑,激光和喷墨打印机,另外还做一些投资项目.
已经朝着多元化方向迈进.

第二个竞争对手:戴尔公司.
戴尔公司最大的亮点是其创立了直销模式,通过这种销售渠道,可以压缩时间和人力成本,并且是业务过程简化.
图2中,这种方式为戴尔是树立了其核心竞争力.
同时戴尔公司也在推出无库存的运作模式,减少了存储成本和积压成本.
戴尔通过这样一种商业模式,在业界获得好评,同时提高了消费者的使用感受,同时对产品的质量严格的把关.
节约了客户的时间成本,客户可以直接在网上下订单.
戴尔公司与intel还有microsoft合作,拥有很多管理以及更新流程上的专利技术,主要依赖于此来提高其效率同时节约成本.
戴尔公司通过因特尔将其最尖端最新大芯片提供给市场,并且戴尔公司在设计上也别出心裁,增加了用户的体验感.
戴尔公司在行业内迅猛发展,同时生产服务器,也生产打印机.
戴尔公司通过其独特的分销渠道,针对惠普的打印机,作出了成本优先战略.
在低成本低价格的基础上和惠普公司进行竞争,争夺市场份额.
戴尔公司通过微软和因特尔的合作,利用其软件和硬件,进入低端服务器行业,戴尔公司的整体经营战略以低成本为主.
目前在中国戴尔的服务十分便捷,中国客户可以通过电话或者互联网订购自己喜欢的电脑产品.

宏暮:宏暮实施多品牌战略,以欧洲为其主要市场,在世界范围内收购了很多公司,尤其是在中国收购了方正电脑集团,打开了中国市场的销售渠道.
宏基在全球范围内通过赞助体育赛事来推高自己的知名度,在世界上树立其品牌知名度.

2.
主要核心部件供应商分析供应商主要是分为芯片技术的供应商和显示技术的供应商.
图2中,目前芯片技术的供应商主要是因特尔和AMD,另外还有熟练图形处理器的因特尔和matrox公司,这个芯片技术是计算机必不可少的一部分,也是其最核心的部分.
芯片技术的不断更新和发明,以及优化,会迅速带动计算机终端的发展.
另外,硬盘的生产商希捷,西部数据,日立掌控了其主要的存储技术.
同时苹果公司也推出了高速的固态硬盘,作为新的差异化的营销方向.
内存芯片几乎由韩国公司三星和hynix公司控制并垄断,而芯片耳机也有日本,德国和美国等公司控制.
对于显示屏技术,韩国三星,lg,飞利浦等公司占据20%以上,另外奇美光电,夏普,瀚宇彩晶等这些属于显示屏的主要供应商.
总的来说,对于供应商的分析,主要是因为这些厂家具备核心垄断竞争力,所以他们联想集团跟他们议价能力很低,处于比较被动多状态,除非联想集团目前加强研发以及创新能力.
使得中国本土企业具备核心竞争力,可以自己生产芯片,显示屏以及硬盘,内存等产品.

3.
替代品分析2010年,平板电脑问世,ipad产生.
图2中,平板电脑的产生对整个互联网,以及对整个硬件行业都有着深远的影响和很强的打击.
并且在市场上掀起了购买狂潮.
据统计,在6年前平板电脑刚问世的时候,其总生产力实现千万台的量.
同时,三星,戴尔和宏碁也相继推出自身的平板电脑,联想集团此时也推出中国本土市场的pad.

随着一年又一年互联网经济的带动,以及人们对物质生活以及用户体验感受的增强,平板电脑的出货量将越来越多,打击着笔记本电脑的销售市场的业绩.
4.
新进入者威胁分析图2中,在中国,海尔公司和TCL公司通过自己良好的销售渠道以及运作模式,接触消费者,而他们已经进军到电脑行业,并且销售额较低等为了在中国抢占市场份额,在台湾地区,华硕的营销渠道比较低调,华硕拥有比较雄厚多科技力量的支撑,并且在全世界范围,华硕的主板在全世界占有13%的市场份额.

华硕拥有自己的创新能力和品牌保护意识,并且在一开始的美国市场就要占有一席之地,通过其电脑品牌来在美国实现更好更方便的产品和服务.
消费者拥有更多的权利对合适的服务渠道进行下合理对于华硕来说,最大的问题在于芯片技术和硬盘问题.

图2联想集团背景之五力模型分析(三)联想集团内部环境分析1.
联想集团的财务资源针对联想集团的财务报表,比较2010与2011年1季度的数值,联想集团销售额较去年同期的51.
5亿美元增长15%,达到59.
2亿美元;实现净利润1.
08亿美元,较去年同期的0.
55亿美元同比增长98%;毛利较去年同期增长增长41%.
从图表3可以看出,在2010到2011才年,企业的经营溢利都同比增加.
说明公司的财务状况良好,为2014年收购ibmx86和摩托罗拉移动手机业务做了铺垫.
图3联想集团2010年与2011年第一季度财务指标比较2010年第二季度末,联想集团的现金总量实现超越30多亿美元的好状况.
次年,联想集团完成了对德国medionag进行收购,这家企业同时也在硬件行业有着良好的客户群以及口碑.
这一举措,也使得联想在德国这一欧洲最大个人电脑市场的份额扩大一倍,成为德国第二大PC厂商.
同季度,联想还与NEC公司合资成立了新公司.
2011年2季度,联想保持高速增长势头,一,跃成为全球第二大个人PC,截止至2011年9月30日,联想净现金储备突破40亿美元.
2季度,联想个人PC全球销总量年同比增加35.
8%,而同期整体市场销量增幅只有5.
0%,联想集团的业绩不断的攀升,经营业绩十分卓越,连续几个月在经营利润,营业收入方面屡创新高,跃居成为全球几大电脑供应商,出货量一直节节攀升.
同比上升3.
7%在中国的市场份额也增长为35.
3%,同比上升3.
1%海内外市场份额均创历史新高.
季内,联想的实现除税前溢利1.
92亿美元,同比增长59%,再创新高;毛利同比增长47%,在年末,联想集团的净现金流量也实现了近40亿美元的数额.

2.
联想集团的销售资源营销作为一个十分重要的概念,对于一个企业来说是很关键的,尤其是对于联想集团这种硬件设备供应商.
市场营销是关于对商品的一种销售方法的创新,渠道的寻找,以及对客户和对产品的一种新的认知和评价.
营销的特点是在于向客户传达一种理念,企业的文化,产品的价值,客户的需求满意度,以及定位不同的客户群体.
联想集团在中国成立的30多年的时间,在中国本土已经开拓了十分广泛的分销渠道,比如在城市,农村,学校,政府,中小型企业,大企业,以及个人等都有自己的营销方式.
联想集团早已实现在中国采购资源的优势渠道,占据着中国市场的半边天.
在中国市场的销售份额实现30%以上.
是全世界销售份额的近一半价值.
对于联想集团,中国市场是其最主要的销售市场.
针对消费客户和行业客户的不同特点,如图4所示,双模式营销方案让联想集团将起客户分为维系关系的客户和纯粹以交易为主的客户.
针对关系型客户主要是大客户,而交易型的客户是中小型公司以及个人购买者.
公司通过推出不同等级的产品,同时还在一直努力打开销售渠道,增加产品销售代理,另外,联想集团着力提高顾客服务水平和质量,承诺购买联想电脑就是让客户彻底放心,.
目前,交易型模式得到联想集团在向全球范围内推广,在印度市场、欧洲市场,交易型营销模式使得联想业务量显著增长.

图4联想集团双模式战略图对于联想集团,公司的品牌以及品牌的设计,还有品牌的外观,都是其追求公司形象的一种重要的体现.
联想集团通过对其产品差异化的变更,通过对客户追求不同机型的差异化产品策略,实现了多元化的发展,尤其是从客户满意度以及笔记本产品的质量,还有对客户的服务,都是联想集团在全球范围内提高其品牌认知度的主要手段之一.
联想集团通过外界赞助等方式,去实现其品牌的认知度.
其中赞助大型国际体育赛事已经成为公司营销的主要方式之一,借助体育这一无国界的语言,联想产品价值、品牌理念和企业文化在全球范围内得到传播.

为保证大众对联想的持续高度关注,在具体实践中,联想贯彻"以奥运为主线,以特定赛事为补充"的方针,,使体育赛事成为沟通目标受众的纽带,实现提升品牌吸引力和营业收入以及利润的连年增加.
联想集团在从2008年的奥运会,再到nba,然后在斯诺克等大型国际赛事中,联想集团不惜挥金让其产品在国际提高知名度,以实现和提高品牌到价值.
在06年年底,联想成为了NBA官方的仅有的笔记本电脑行业的赞助商.
品牌更加获得了大众的关注.
提高联想品牌的知名度.
总之,联想集团通过体育营销积极传达出品牌年轻、活力的特性.
2016年联想推出小新笔记本电脑请了当下最红的小生鹿晗作为其形象代言人,充分抓住了产品差异化特征以及当下年轻人对时尚以及追星的这种想法的充分理解,新产品的推出十分受到亲少年的欢迎,这一产品针对的客户群就是当下的年轻大学生们.

3.
联想集团的战略人力资源对战略国际人力资源管理这个概念的理解上,美国罗纳德舒勒(Schuler,1993)认为:在跨国公司的战略决策中,对人的管理和运用将对整个公司的整体经营产生很大的影响.
因为一个公司的战略管理业设计到人力资源管理,然而要想将其两者更好的相融合在一起,是需要一个统一的决策和方法的.

众所周知新联想的核心价值观是:说到做到,尽心尽力,联想集团始终贯彻对于人力资源这一方面的原则就是将人才和务实很好的联系在一起,放进企业文化当中.
近10年来,新联想在招聘过程中,主要面向国际化和高潜力的人才,而且消费业务开始用于国际化高潜力人才的选拔和培养:联想集团在用人的过程中一直秉承着人才的高质量全面发展,高素质,对专业和技术的要求也是很高的饿,国际化人才等综合选拔和评选.
总体考察人才的沟通能力,协作能力,工作的稳定性,英语水平,专业能力,对业务对熟练度,对公司对认知度,对联想集团品牌历史文化的了解程度,在工作中是否能够尽其才,实现工作和能力有效的结合.
在未来三年内,将培训战略定向为高潜质人员,培养出100名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者.

对于薪酬这一方面,联想集团一直很注重与业界的水平保持一致,并且让其薪水和待遇具备很好的市场竞争能力.
比如华为,阿里,百度等目前十分好的企业,其应届毕业生的薪资基本持平.
联想集团一致注重不仅在中国本土与其其他企业的对比,同时作为一个拥有上万名外国员工的国际化大公司,联想集团一直非常注重对于员工的素质以及待遇等方面的不断提升以及有一个很好的薪酬体系方案,对于每年的绩效,每年职位晋升带来的奖励变化都有一定的激励方案,这使得联想集团在人力资源管理上更加具备国际化的理念.
联想集团通过内部培训,内部增发福利,比如参加业内知名的培训提高员工到专业水平,比如每周五定期水果宴,提高员工的工作积极性以及对工作的满意度等方面,另外员工每年长达21天的带薪年假,对于长期的员工奖励也有一定的解决方案.

4.
联想集团的生产经营能力公司在北京,美国,日本,新加坡,台湾都有其研发中心,另外在成都,武汉,广州,惠州等都有其生产工厂.
联想集团和其他同行业的企业采取不同的经营策略,使用自己的代工产,加强自己对生产经营能力,控制成本,加强自身对创造力.
在深圳,联想主要生产品质较好的笔记本电脑,以及台式电脑,而在福田联想主要生产销往海外的笔记本电脑,联想在整个的销售和经营过程中,采取不同的工业园区生产不同类别的笔记本电脑,2016年联想在深圳大举拿地,准备在深圳重新建设一个研发中心.
联想每年在笔记本电脑和台式电脑以及服务器等出货量上都在不断的增加,联想在上海的投入了新工厂,具体实在张江科技园,另外联想集团在合肥也签订了一个大型的产业基地,主要用于生产笔记本电脑和台式机.
联想在2014年收购了摩托罗拉移动,大举想再移动互联网方向大展拳脚,实现其市场占有额的升级,联想在武汉正式投产新的工业园区,用于其手机业务的投放和生产.
同时联想集团在海外比如印度,这种发展中国家也建立了生产基地.
联想集团非常注重与中国本土企业的政府搞好关系,在成都与当地政府合作,建立研发中心,生产基地以及运营中心.

5.
联想研发联想从创立到目前拥有自己固定的客户群体,经历了几十年漫长而艰难的发展.
从一家名不见经传的小工作室到运营资金达到20万,最后成长为130亿美元的全球企业.
联想在研发方面给予了巨大的投入.
正是由于联想对于技术研发创新的重视,导致目前联想在整个行业竞争中处于强者地位.

从联想研发现状来看,联想注重研发观念的更迭和创新,目前联想在世界上占有专利的总数高达6.
5万件,并且自己研发的专利达到高于5千.
这一数据从一个侧面说明联想在研发领域远远超出其他同类型企业,也正是这种研发的优势导致联想在同行业的竞争中占有先机.

从研发合作情况来看,联想采取国内外合作和国内强强合作.
联想在研发战略的制定主要与美国合作.
这是因为美国在全世界研发方面的技术最为纯熟,在技术延伸和创新方面最为与时代接轨,具有最前沿的技术水平和理念,同时,美国的相关技术人员水平均为世界一流水准.
美国不仅在技术和理念方面处于世界最前沿,而且在人员配备方面也是世界顶级水平,特别是架构方面的研发人员的素质为整体研发奠定良好基础.
正是由于与美国的合作,使得联想在战略的制定上紧跟时代需求和市场需要.
联想与日本合作,提高产品的综合属性.
例如:我们最为常用的商务电脑ThinkPad,正是在日本研发,集美国的商务作风和日本的细致因素,二者优势结合,进行变革,将商务电脑做到极致.
联想采取地域优势合作,将北京Thinkvision显示屏,笔记本等技术研发与上海优势产品研发合作,构成优势互补的良性循环系统,建立全国性质的研发局面.
从研发升级的情况来看,主要表现在体系结构升级和研发运营升级两方面.
研发体系的各个部门自有团队,并以小团体为中心升级.
形成部门互相促进的良好势头.
同时联系建立了世界水准的运营系统,为联想整体的技术研发提供环境支持.
基于以上各方面联合协作,联想的产品在国际、国内都占有很大的市场比例.

三.
.
联想集团企业变革的过程早在集团创立伊始的80年代末,联想集团就对企业向国际化发展的变革做出了努力和规划,具体到发展历程来看可以划分为四个阶段:联想集团发展的第一过程:联想集团于1988年在香港建立了香港联想科技有限公司,立足香港准备开拓海外市场.
该公司创立开始就在于为后续联想集团开拓国际市场打造品牌宣传和资金积累,同时在香港这个国际化的大都市,努力打通国际化的市场渠道,作为集团公司与海外市场的中转代理,联想香港公司降低了集团公司运营的价格.

联想集团发展的第二过程:自20世纪90年代起,联想的国际化策略主要是在保证国内市场的同时努力开拓国外市场.
联想从创立开始主要通过中低端战略,并保持良好的企业形象和产品品质的前提下,迅速发展成为一个拥有自主品牌的国内知名电脑生产商,占领了国内大部分的个人电脑市场,成为国内个人电脑的龙头企业.
随着国内市场的逐渐饱和,从21世纪初,联想便积极开始探索企业的国际化发展途径.
由于国际化经验不足及对市场判断失误,联想最初盲目制定了涵盖多个方向的多元化战略,多元化战略不能有效的保持企业优势以及顾此失彼,对于国际市场的硬件行业受到冲击,公司整体的经营状况变低,市场份额下降,对于联想集团海外并购IBM个人电脑事业部这一举措,为以后联想的发展提高了知名度改变了在国际上的竞争劣势,为成功的迈向了国际化打下了基础.
由于在第一次并购国际巨头IBM的PC部门时经验不足,联想花费了大量的中介费用让国际最高端的咨询公司比如麦肯锡,高盛等大企业来为其做并购战略决策.
由于这些国际知名的投资中介机构的参与,提高了联想在并购谈判中与对方合作方式、财务咨询、并购结果等一系列活动的效率,是联想并购成功的重要推动力量.
联想在并购美国大型企业IBM的PC部门时,遭到了美国当地政府的反对和质疑,为此联想集团花费了巨大的精力,聘请及其有影响的人对美国政府进行说服,使得并购能够最终顺利进行.
在此次并购过程中,联想集团改变了过去的融资方式,在资金的筹措方面,联想充分利用了国际化并购的融资方式,现金来自工银亚洲、法国巴黎银行和渣打银行牵头的包括另外16家国际化银行进行分期贷款,并且还有三大投资机构对于此次联想集团到收购业务进行了国际化的资本融资,高效快捷的获取了并购所需的资金.
在此次并购中,联想集团不仅获得了IBM集团的Pc业务部门.
同时所获取的资产拥有之前的产品分销渠道.
联想并购IBMPC部门包括现金和股票等总价值为12.
5亿美元,在支付过程中充分发挥了国际融资的方式和股票支付的方式.
除了上述的6.
5亿现金,剩余部分用联想集团普通股股票支付.
通过让IBM持有联想股票,联想与IBM将达成全球范围内的战略联盟.
同时为了发挥美国的创新优势和中国的生产成本的优势,并购以后联想集团以美国为创新研发基地,以国内为主要生产基地.
并购后整个公司的员工人数达到约19000人.
虽然在并购的过程中联想花费了超过12.
5亿元的资金成本及5亿美元的IBMPC的债务,但是通过此次收购,联想集团获得了IBM公司的技术优势和国际化的平台及thinkpad的品牌等无形资产.
在未来的时间里联想的研发能力、营销能力、制造能力、品牌影响力等有很大的提升,不单单是在收购中花费的资金所能代替的.

联想集团发展的第三过程:通过上述的2004年跨国并购国际巨头IBM个人电脑事业部的举世瞩目的决定,联想集团在一夜之间成为世界知名的企业,成为名副其实的跨国公司.
通过此次跨国并购,联想摈弃实行几年的多元战略后,积极发展优势的同时在现在及未来具有市场前景的PC和手机业务.
联想在随后专注于企业的两大核心产业发展,并借助于IBM的PC事业部积极进军国际市场.
此后,公司在国际化的品牌知名度大大的提升,联想集团在并购之后,在外国的销售业绩在逐年的上升,外国的销售量已经实现了整个集团业务量的一半.
联想集团从收购之后便渐渐向全球个人电脑制造商巨头靠近.
随着两大优势产业在国内和国际发展的不断深入,联想在2008年跻身于美国《财富》杂志世界500强行列,成为当时国内唯一一家进入该排行榜的中国本土民营公司.

联想集团的第四个过程:2013年联想的PC业务已经跃居世界第一,2014年初,联想出资23亿美元,收购IBM全部的x86服务器.
2014年10月30日收购了摩托罗拉的手机业务,这次并购让联想的职能手机业务走向了国际化,针对联想集团收购摩托罗拉移动业务,在5年以前,谷歌收购摩托罗拉,并以125亿美元高价获取其各种专利.
谷歌公司并为摩托罗拉公司填补巨大的亏空.
作为传统手机厂商的巨头,摩托罗拉拥有强大的技术积淀,单是专利就高达2000多项.
并购后美国谷歌公司将摩托罗拉的员工从30000人裁减为3500人,并作出了一系列经营上的努力,但是摩托罗拉却依然继续亏损.
仅三年之后,联想集团就花费29.
1亿美元的低价从谷歌公司收购了摩托罗拉移动.
通过从2004年收购IBMPC的获得的巨大的好处之后,又想在移动互联网行业提升自己到业绩,联想集团并没有完全获得摩托罗拉专利组合的所有权,但是可以使用摩托罗拉的专利技术.
此次收购,对于联想在移动业务上来说也是一次比较好的技术升级和学习机会.
通过收购摩托罗拉联想集团掌握了一个较为完整的先进技术体系,对其发展移动业务具有良好的帮助,同时有很专业的高科技人才也被吸收到联想集团内部.
对联想本身手机业务的产品设计、生产、营销、推广的获得了一个巨大的提升机会.
通过摩托罗拉的技术加上联想集团的国际化战略的结合,联想集团想借助摩托罗拉的品牌影响力以及市场上客户的忠诚度以及认知度,在海外市场获取准入,以及提高其手机的品牌.
至此联想集团已经成为全球第三大手机制造商.
进入2016年,随着移动业务的发展,除了PC业务,联想越来越重视移动业务,到目前为止,联想集团的PC&SD业务集团已经涵盖个人电脑、平板、智能电视、智能家居和其他的物联网设备.
同时联想成立数据中心业务集团,云服务业务集团,试图通过现有云端服务打造企业级服务应用,提振其在企业级服务中的占比.

第三章联想集团企业变革的必要性一.
从外部环境分析看联想变革必要性从上述的外部环境分析中我们可以看出,联想集团在中国国内有着巨大的优势,与此同时,新时代的变革契机对于联想来说是个很好的机会.
西欧市场,联想集团面临着巨大的挑战,主要是由于欧州经济危机和债务危机导致的经济缓慢增长所造成的影响.
另外具体到电脑行业这个微观层面来说,电脑也在不断发展变化.
电脑不仅朝着便捷、智能、个性化的路径前行,另外对于笔记本电脑,也将发展成为集多元化为一体的发展的终端电脑产品.
对于硬件行业来说,传统的计算机生产商面临着很大的市场竞争力,并且越来越激烈,各大厂商也纷纷转型或者创造新的盈利模式,例如惠普、Dell,都纷纷进军了服务行业,而苹果公司更是在2010年推出ipad产品,相对于传统电脑来说pad更具有便携性及娱乐性对传统电脑造成很大冲击.
由于对核心硬件的掌握不够,联想集团的硬件供应厂商例如cpu供应商英特尔对cpu的价格具有很大的决定权,造成了电脑出厂成本的提高.
对于产品供应商的核心技术已经是十分依赖供应商的技术力量,不仅仅从芯片技术,另外从软件以及显示屏,硬件和内存也都被美国,韩国,日本和德国等企业所控制.
联想的利润很低.
为了减少成本只能去控制生产制造和优化供应链.
随着全球化发展,生产制造和供应链优化的优势已经不再.
在日趋国际化的时代下,联想集团应该发现这种日益弱化的优势,通过提高研发以及创新,更好的利用产品的渠道以及自身的优势来实现新的突破.

二.
从内部环境分析看联想变革必要性从上述对联想集团内部资源的分析可以具体表现为财务、营销、研发、人力以及生产经营五个方面来分析.
财务上来说,自2009年全球经济危机出现导致的巨额亏损之后,联想集团在随后几年获得了持续强劲的增长,截止到2015年度营收3098亿元,净利润达到46.
59亿元,为创新提供了良好的经济支撑;销售渠道的建立一直是联想集团的优势,在产品营销上通过支持世界顶级各种体育赛事来实现全球范围内联想集团品牌的知名度,同时推出Think和Idea的双品牌战略,从国际化和多元化占据客户市场;在研发上,联想从IBM获得的ThinkPad品牌在设计,技术在商务用户中有着极高认知度和声誉,联想集团发展了在美国、日本、中国全球三角研发中心布局的研发战略,提高了产品的竞争力和把握了三角等低价格的好处;联想集团不断推层出新,研发了不同等级的产品,满足客户的需求,联想集团建立了完善的企业文化和奖励等机制,早已面向全球招聘培养国际化高素质人才,同时引进国内和国际化高潜力人才,促使人才持续的为公司创造价值,为企业补充了源源不断的人才资源,适应不断发展变化的形势所需.

图5是联想企业变革的背景分析,综合起来看说明了联想集团具备有利的优势来实现企业的差异化营销策略,对于当今时代的发展,以及全球范围内的市场略夺,联想集团具备很好的一个外部环境来进行企业变革.

图5联想企业变革必要性流程图第四章联想集团企业变革的效果分析一.
联想集团企业变革的成功之处(一)联想并购IBMPC业务部门的成功之处联想集团收购IBM的PC业务部门后,从pc市场占全球市场份额的3%一家民营企业一跃成为世界500强跨国公司,成功地完成了其国际化进程.
借助于IBM的原有市场渠道并购后的联想集团发展成为在全球150多个国家拥有分支结构的大型跨国企业,为联想自身业务在海外发展提供了市场途径,并购后联想集团营运收入有着巨大的增长,其中海外市场的发展占联想的总营业额超过60%.

根据联想集团多年的从本土到国际化发展的战略目标,联想的此次并购实现了向国际化经营的飞跃,同时实现了本土业务在海外的经营扩张,此次并购一步实现了联想集团多年的国际化发展的目标.
并购的IBM的PC业务部门在收购前三年一直处于亏损状态,公司战略层以盈利为主线,一般公司不再盈利的业务部门都被会剥离,虽然公司在pc业务部门曾经获得高额的利润,但是随着中低端电脑的品牌冲击及市场规模的逐渐饱和PC业务部门创利能力严重下滑.
但是对于联想集团来说收购IBM的个人电脑事业部是一种技术附加值,同时也可以利用其品牌优势,让联想集团实现全球范围内的认知度.
此次并购联想集团可以充分利用IBM原有的优势,对自身品牌的技术进行很大大提升在国内迅速超过其他厂商,在国际上也可以结合自身的价格优势迅速占领市场.
除了技术方面IBM给联想集团带来了提升,同时联想集团也在国际化程度上又走远了一步,这对于一个想要拓宽海外市场的企业来说无疑是非常好的,此次的海外并购,对于联想集团来说短期内需要时间去消化和整合业务部门,以及人力资源等,同时还要解决在并购后短时间内公司财务报表上的下滑,但是对于联想集团来说,因为其现金流充足,所以对于其迅速恢复,整合利用资源是可以在短时间内实现的,比如营业收入有所增强,同时从长远看并购对联想集团发展影响深远.

(二)联想并购摩托罗拉移动的成功之处第一,业务调整.
由于pc市场的饱和和移动市场的崛起,联想集团急于进行战略结构的调整.
收购摩托罗拉可以让其迅速抢占智能移动终端的市场.
随着智能手机的出现,移动互联网领域发展迅速,联想集团收购摩托罗拉移动业务是希望通过此次并购开拓国际移动终端市场,打通国际化移动市场的通道.
从而借鉴上一次国际化并购,联想通过收购摩托罗拉的移动业务,变革称为联想国际化发展的更大的一步棋,但是这一举措也面临着巨大的风险,手机业务不同于硬件行业,其更新和发展的速度非常快,创新能力较强,准入门槛较低,同时产品多元化发展趋势明显,而且产品本身更新迭代能力比传统pc市场更快.
联想需要借鉴微软收购诺基亚的例子,好好的整合摩托罗拉的资源优势为己所用,借助其技术及传统手机生产厂商的优势发展自身的智能移动终端.
联想集团对于此次并购摩托罗拉不仅获取了市场准入权,并且在规模和人员数量上跃居成为世界第三大手机供应商.

第二,技术提升.
虽然此次收购并不能获得摩托罗拉的全部专利,联想集团只是获取了部分十分有用的专利技术,公司根据自身的业务需要,利用这些技术可以帮助联想迅速占领国内的移动终端市场.
对联想自身的移动业务技术有了很大的提升和帮助.

第三,品牌好处.
公司通过这次从谷歌那里收购了部分摩托罗拉的专利技术,并且也获得了摩托罗拉公司的现有的品牌销售权以及motox和motog两种智能手机品种.
摩托罗拉经历了很长时间的发展,在发达国家的市场还是有一定的知名度,对于联想集团开拓本身移动端业务也是具有很大的品牌宣传效果.
第四,品牌调整.
收购摩托罗拉后,联想集团并不是拥有针对中低端市场的Lenovo品牌的手机厂商,而是增加了MOTO品牌.
针对不同市场可以推出不同的联想集团使用不同的品牌的手机,在一些第三世界或者欠发达地区使用公司自主品牌,对于成熟的欧美以及日本韩国等发达国家的手机市场将采用摩托罗拉的手机品牌来销售联想的产品.
短期来看对联想的智能移动市场会有一定的增长的帮助,但是在在西方发达国家的以苹果和三星为首的知名智能手机品牌已经充分获得了优势,其次是国内竞争对手也越加激烈,并且主要以价格战为主.
因此联想需要对收购摩托罗拉之后迅速做出符合市场的调整以适应智能移动市场的需求.

二.
联想集团企业变革后存在的问题(一)并购非核心技术联想集团并购IBMPC业务部门和摩托罗拉移动并非并购其核心技术,只是为了将来进入他国市场做口碑和品牌的准备.
这种情况只能保持一时的进步,从长远角度来看,如果联想集团不积极研发来获取核心技术,而是希望与国际知名公司因特尔微软等合作来生产产品.
从长远角度来看,是值得反思的.
联想自主的核心科技不够强大,这是一个很大的问题.

现在社会,传统的笔记本电脑,还有电子科技产品更新换代速度很快,目前平板电脑的产生对于笔记本电脑有很大的替代风险,联想集团积极创新推出yoga系列,平板和电脑为一体的多功能新型计算机.
联想虽然具备IBM品牌优势,但是在过去的十几年的发展过程中,产品的成本一直在不断的增加,利润也在下降.
在经济飞速发展的2l世纪,IT行业显然不能够满足于现状,要么创新、要么被残酷的市场竞争所淘汰.

(二)联想集团缺乏企业核心的竞争力据资料分析,全球的顶尖企业苹果公司和三星公司都斥资巨额的投入在研发新的产品,一般来说一个公司的研发创新水平,取决于公司对于资源,金钱,研究人员数量等方面的投入,一个企业的核心竞争力也主要来源于这个研发部门,所以说企业要想在时代的浪潮中披襟斩棘,立足之地,光靠收购以及自身的渠道是不够的,还要掌握核心的技术,才能保证产品以及公司的市场地位.

虽然联想集团已经通过两次大型并购成功收入IBM的个人电脑以及摩托罗拉等专利技术于囊中,但是仅仅是通过这种合作,不足以满足长远的需求.
企业必须具备自己具有科技含量的产品.
(三)解决并购后遗留的问题摩托罗拉的手机业务已经陷入了困境,它的业务发展和市场竞争力已经呈现下降趋势.
摩托罗拉移动业务是一个被市场落下的不被看好单业务,联想集团选择并购这个品牌,使得机会和挑战同时出现在联想集团的国际化路径上.
企业在发展的过程中总会遇到各种困难,这些主客观问题阻碍了企业的正常运行,甚至使企业陷入倒退与停滞,在google收购摩托罗拉的事例中,我们不难看出google真正需要的是摩托罗拉公司的专业人才和技术储备,但是企业集团是个统一的整体,并非简单的1+1=2的数据叠加,并购之后首先面临的就是资源重新整合问题,也只有在有效的整合之后,摩托罗拉的人力资源和技术储备才能在google发挥作用.
由于有了google的失败经验,联想在并购摩托罗拉后的资源整合问题无疑是需要高度重视的,这也直接关系到企业的运作成败.
值得一提的是,联想在并购方面是有成功先例的,2004年联想购入IBM的全部pc业务,将自己的市场份额从全球第九跃升至第三位,仅次于Dell与惠普,而这次成功并购的背后正是将资源高效整合利用的突出体现,强强联合,互相促进,合理利用两大品牌效应.
然而传统的pc业务和移动终端业务还是有所差异的,移动产品生命周期更为短暂,更新换代更加迅速,因此对联想的整合能力是一次巨大的挑战.

第五章对IT行业变革的借鉴和启示一.
定制具备竞争力的策略制定一个良好的计划是解决一件事的一个良好的开端.
这句话说明制定计划是非常必要的.
任何工作在没做之前一定要对时间和资源做一个很好的细分,相反,如果缺乏对时间的规划,那么一旦出现难以预测的问题,事情就会变的很棘手.
所以说好的计划是成功的一半,同时运用到企业发展自身上也同样适用,一个很好的工作计划是企业良好发展运用的先决条件.
在制定计划的同时,企业未来的经营发展规划也要有一个预期和要实现的目的.
在计划执行的过程中,由于各种状况的出现,所以对计划要不断的实施和加以修订.
所以说企业应当做好经营计划,并且要合理按时的实施.

对于一个公司的核心竞争力的制定,应该与公司的实际水平和状况结合起来,制定一个合理的规划,在一个动态的大环境下不断的适应时代变化的需求,来制定符合自身切实有效的规划是一个好企业必备的特征.

二.
与国际尖端公司建立技术战略联盟l、技术联合.
一般来说企业自身的研发机构有一定的局限性,很多时候必须建立战略联盟,在技术上互相共享才能实现合作共赢.
为了减少本企业的科研开发投入,较成熟的企业可以股东的身份共同出资,建立独立研发机构,这一方式最早见于美国,为了抗衡国际竞争,美国的10家精英半导体工业企业建立了研发联合体.
本模式较为适用于省级以上高新技术开发区内的企业,此类开发区一般都有高等院校、研究所和大型实验室,拥有众多专业人员,科研能力较强.

通过与品牌企业合作,促进本企业创新机制的建立.
我国台湾IT企业在国际合作中,将简单的生产加工能力转化为技术上面的实力,成功升级了企业技术水平,有能力推出具有吸引力和竞争力的新产品.
在合作过程中,企业可以引进新技术、通过改进来减少产品缺陷,同时可以利用合作企业的技术优势来缩短研发周期,更重要的是在隐性知识和技能的转让方面.
只要代工厂商能在技术和质量方面保持领先地位,具有不可取代的能力,合作企业的退出成本将会大幅提高,双方的合作联盟就可以长期维持.
在整个合作过程中,代工厂商就有机会实现通过重组升级等方法来提升自身能力.

2、通过并购获取核心技术.
较成熟的IT企业往往会兼并收购那些有好的创意或者高素质人才,但是缺乏管理经验和资金来源的初创企业,以此来保持高技术造成的竞争优势,降低研发成本.
这种企业往往得不到风投的关注,所以乐于被兼并,但是他们充满了活力,不断进入各个科技领域.
初创企业的新产品或者创意或者新的技术是并购的主要标的,可以是非关联也可以是关联并购.

3、拆分产品研究并选择外包.
企业可以在价值链里选择自身成为上游还是核心,或者是下游企业,但是产品一旦想要创新,企业应该将时间花在研发上,下游的生产技术需要外包出去.
进行新产品开发时,很难保证开发成果,而如果进行业务外包,研发风险就可以分散到外包商身上,从而减少运营中的风险.

"外包",是指企业通过各种技术,广泛的寻找优质的合伙人,并且将其和自身的价值捆绑在一起,充分利用获得的资源能力,降低生产运营成本,重整业务流程和适应环境应变的管理方法.
在企业的经营中,一些活动对企业是没有价值的,而且单个企业不可能利用有限的资源来保持各个环节的强势,这也是没有必要的.
在IT产品的市场竞争中,关键在于时间与速度.
由此可见,在下游的企业价值不如上游和核心的技术对于这个时代和这个行业的重要性明显,所以选择外包出去下游的生产对于企业来说可以有更多的时间拿来创新.
由此可知,较成熟的企业重新评估自身的经营,基于利润、功能和成本分析,外包自己不具有优势或者低利润的环节,保留具有优势、高附加值的环节,可以促进合作关系,同时增强竞争力和价值创造能力.

三.
以客户需求为产品开发导向在目前的IT产业中,更大的需求在于解决商业和人文领域的技术问题,很少单纯的为技术而技术,而且这种需求日渐强烈.
把握客户需求是激发市场再次腾飞的关键所在.
客户需求说明了以前的信息技术价值观不适用了,需要改变了.
现在,客户们不在坚持自己使用的是最新的应用、最快的电脑,也不关注下一件技术界的大事是什么,他们逐渐意识到:技术只是一种达到目的的手段,而不是目的.
虽然在IT技术上面的投资仍然在快速增加,但是投资更加理性,因为投资人了解到了业务并不仅仅依靠技术.

现在,如何获得更好的投资回报已经是投资者们关心的焦点,怎么确保在进行初期的以后造成的大批现金流套入所带来的资金压力投入后能承担后续的拥有技术和管理操作带来的成本压力.
开发者们需要努力降低技术的复杂程度,改善应用的体验,同时提升投资的收益水平.

四.
创建鼓励及高效人才解决方案大家都知道,企业的核心竞争力就是人才的竞争,当然企业要用好人,还要有严格的制度,优厚的待遇等,而构建一套高效的激励机制也能完善企业的人才体制,从而提高企业的竞争力.
而IT企业由于其本身的特性,人才就是企业最大的资产,如果有一个好的人才激励机制,就能使企业吸引更多的高科技人才,因此建立高效的人才激励机制对IT企业显得尤为重要.

而IT行业的激励体制中,股权激励机制是非常高效的,这是一种针对企业管理层的奖励方法,以前是发奖金,按照完成的利润发出相应的奖金但是由于巨额奖金太扎眼,且不利于企业和谐,现在改用奖励股票的形式.
而激励对象通常为三个层面:公司的决策层,部门经理以上的管理者和公司的特殊技术人员,通过这种方法增加了企业的凝聚力.
不仅如此,通过股权激励计划,使员工和公司的利益捆绑在一起,实现共赢的局面.
五.
打开市场渠道优化服务质量前面说了IT企业的核心是人才和技术,而除了这个基础,一个好的市场渠道和服务水平也是IT企业运行中十分重要的组成部分.
市场渠道是由生产者、零售商和批发商组成的一个有机的整体,它负责产品的出售、流通,为企业提供资金支持,而在市场渠道的管理中,我们应该首先掌握住核心的经销商,然后围绕核心经销商建立分销网络,从而形成有竞争力的市场渠道.
IT行业的服务主要是指为用户提供信息、硬件升级、软件维修等售后服务,只有做好了售后服务,消费者才会乐于选择联想企业,所以提升服务质量也是提高企业竞争力的一种有力的方式.

第五章结论本文通过分析行业外部的宏观环境,电脑行业内的环境,以及联想集团本身的内部环境,确定了联想企业变革的背景及其必要性.
联想需要通过实施差异化战略来进行变革.
本文对差异化战略的具体实施提出了方案.
保障实施差异化战略的关键,一是建立创新的组织文化,二是塑造联想集团新的品牌形象,三是不惜成本加大力度投入到新产品的研究当中,联想集团应该形成自己的产品以及专利核心竞争能力;四强话人力资源的高效利用,让人才在企业当中得到更好的发挥和施展;企业通过合理正确的利用好人才培养其竞争力,让联想集团保持持续的企业竞争优势;联想集团应该勇于推出实现差异化战略的营销产品,积极的拓宽市场渠道,利用好自身的品牌优势,将差异化细分到每个市场,实现其竞争优势;联想集团应该在个人电脑终端实现更多创新产品,才能跟上时代的潮流,在行业中长久立足领跑中国硬件行业.