分销渠道案例企业分销渠道成功的案例分析

市场营销学案例分析：贝发集团的分销渠道策略分析？？求详细的解答，感激不尽

贝发集团的分渠道采用“品牌特许加盟+渠道扁平化”的全新商业模式。

它针对 中国文具制造产业“散、乱、小”的特点，通过强大的品牌影响和资金实力，通过整合上下游资源，对国内文具从生产到零售各个环节的相关企业 实施并购，建立以智能 化信息管理和强大物流能力为基础的“二级到终端”扁平化、短渠道模式，实现渠道的真正扁平化，减少了批发商环节。

通过 对终端的统一形象、统一品牌、统一服务、统一帮扶、统一供货等标准化流程体系以及专店、专区、专柜的三专管理，真正将传统文具行业粗放式渠道管理转变为精细化管理 、标准化管理，实现文具行业的健康发有序发展

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市场营销策略（Marketing Tactics） 　　市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

[编辑] 市场营销策略的演变与发展[1] 　　在人类已跨人21世纪的今天，由于信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。

任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要。

　　长期以来，被营销理论界广为接受的4Ps理论是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出的，4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最为重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。

　　随着市场营销理论研究发展，出现6Ps、10Ps、11Ps策略都是4Ps营销策略的扩展，其核心仍是4Ps。

40多年来，每位营销经理在策划营销活动时，都基本从4Ps理论出发考虑问题[2]，1990年美国学者劳特朋(Lauterborn)首次提出了用4Cs取代传统4Ps，为营销策略研究提供了新的思路，相比而言，4Cs更注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs在理念上有了很大进步与发展。

但从企业和市场发展趋势看，4Cs抑制了企业的主动性和创造性[3]。

20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出的4Rs阐述了一个全新的市场营销策略的4个新要素[4]。

4Rs以竞争为导向，在新的哲学层次上概括了营销的新框架，它将企业的营销活动提高到宏观和社会层面来考虑，提出企业与顾客及其他利益相关者应建立起事业和命运共同体，建立、巩固和发展长期的合作关系，强调关系管理而不是市场交易。

20世纪90年代末提出的4Vs营销策略旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，是现代企业市场营销的新着眼点。

4种营销策略及其优劣势，如表1所示： 　　表1　4种营销策略的内容及优劣比较 　　基本内容优劣比较 4Ps营销策略产品策略:包括产品组合、产品寿命周期、 产品包装、品牌等内容 价格策略:包括决定定价导向、作出调整价 格的反应、设计价格的风险评价 分销渠道策略:包括渠道模式和中间商的选 择、调整协调管理、实体分配 促销策略:包括推销、广告、营业推广等优:1)使营销理论有了体系感 2)使复杂的现象和理论简单化 3)为营销提供了易于操作的框架 4)理论上概括、实务上可操作 劣:1)不足以涵盖所有行业可控制的变量 2)只适合制造业中消费品的营销活动 和生产者主权的卖方市场 4Cs营销策略顾客策略:忘掉产品、记住顾客的需求和期 望，以顾客为中心 成本策略:忘掉价格、记住成本与顾客的费 用，让顾客在成本上相对满意 方便策略:忘掉地点、记住方便顾客，为其 提供方便的消费通道 沟通策略:忘掉促销、记住与顾客沟通，培 养其忠诚度优:1)以顾客为中心进行一对一传播 2)注重资源整合、宜传企业形象 3)以传播和双向沟通为基础 劣:1)与市场经济的竞争导向矛盾 2)不能形成营销个性营销优势 3)未遵循企业经营的双东原则 4)未解决满足顾客的操作性问题 5)被动适应顾客需求的色彩较浓 4Rs营销策略关联策略:与顾客建立关联，提高其满意度 和忠诚度，减少顾客流失 反应策略:提高市场反应速度，倾听和满足 顾客的需求与渴望 关系策略:与顾客保持合作关系、建立长期 而稳固的关系 回报策略:注重利润回报与价值回报优:1)以竞争为导向，概括了新框架 2)体现并落实了关系营销的思想 3)反应机制为互动与双烹、建立关联提 供了基础 4)回报兼容了成本和双点的内容 劣:实施4Rs营销策略需实力基础或某些特殊 条件 4Vs营销策略差异化策略:以不同特色的产品、周到的服 务树立良好形象 功能化策略:提供不同功能系列产品满足不 同顾客的消费习惯 附加价值策略:提高附加价值的产品和服务 以满足顾客的需求 共鸣策略:使顾客获得最大程度的满足、企 业效益最大化优:1)弥补了4Cs策略中的差异化问题 2)兼顾社会和消费者的利益、企业和员 工的利益 3)可培养构建企业核心竞争能力 4)是达成顾客忠诚度的具体途径 劣:进行4Vs营销策略需实力基础 市场营销策略的影响因素 　　影响市场营销策略的因素有宏观环境因素和微观环境因素。

　　宏观环境因素是指企业运行的外部大环境，它对于企业来说，既不可控制，又不可影响，而它对企业营销的成功与否起着十分重要的作用。

　　1、人文环境： 　　1）人口因素：人口数量与市场构成的关系；人口城市化与市场的关系；世界人口年龄结结构变化与市场的关系。

　　2）人口的地理迁移因素：客流的移动特点和规律与地理环境的关系；购买动机与地理环境的关系。

　　3）社会因素：家庭；社会地位阶层，影响细分市场。

　　2、经济环境： 　　1）国民生产总值。

　　2）个人收入，反应购买力高低。

　　3）外贸收支情况。

　　3、自然环境：自然资源的短缺和保护；环境的恶化；疾病的影响。

　　4、技术环境：技术对企业竞争的影响；对消费者的影响。

　　5、政治-法律环境：政治格局的稳定和国家的政治法律环境都直接影响营销策略。

　　6、社会-文化环境：教育水平、宗教信仰、传统习惯。

　　微观环境因素是指存在于企业周围并密切影响其营销活动的各种因素和条件，包括供应者、竞争者、公众以及企业自身等。

　　1、供应者：资源的保证，成本的控制。

　　2、购买者 　　1）私人购买者：人多面广，需求差异大，多属小型购买，购买频率较高，多属非专家购买，购买流动性较大。

　　2）集团购买者：集团购买者数量较小，但购买者的规模较大；属于派生需求;集团购买需求弹性较小。

　　3、中间商：其购买产品和服务，主要是为了专卖，以取得利润；由专家购买；购买次数较少；单批量大。

　　4、竞争者： 　　1）竞争者及其数量和规模。

　　2）消费者需求量与竞争供应量的关系。

　　5、公众：金融公众、政府公众、市民行动公众、地方公众、企业内部公众、一般群众。

　　6、企业内部各部门协作。

百事可乐的渠道策略？

、网络营销渠道功能 　　与传统营销渠道一样，以互联网作为支撑的网络营销渠道也应具备传统营销渠道的功能。

营销渠道是指与提供产品或服务以供使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构，它涉及到信息沟通、资金转移和事物转移等。

一个完善的网上销售渠道应有三大功能：订货功能、结算功能和配送功能。

　 （1）订货系统。

它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。

一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

　 （2）结算系统。

消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家（商家）应有多种结算方式。

目前国外流行的几种方式有：信用卡、电子货币、网上划款等。

而国内付款结算方式主要有：邮局汇款、货到付款、信用卡等。

　 （3）配送系统。

一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题。

国外已经形成了专业的配送公司，如著名的美国联邦快递公司它的业务覆盖全球，实现全球快速的专递服务，以致于从事网上直销的Dell公司将美国货物的配送业务都交给它完成。

因此，专业配送公司的存在是国外网上商店发展较为迅速的一个原因所在，在美国就有良好的专业配送服务体系作为网络营销的支撑。

2、网络营销渠道特点 　　在传统营销渠道中，中间商是其重要的组成部分。

中间商之所以在营销渠道中占有重要地位，是因为利用中间商能够在广泛提供产品和进入目标市场方面发挥最高的效率。

营销中间商凭借其业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提供给公司的利润通常高于自营商店所能获取的利润。

但互联网的发展和商业应用，使得传统营销中间商凭借地缘原因获取的优势被互联网的虚拟性所取代，同时互联网的高效率的信息交换，改变着过去传统营销渠道的诸多环节，将错综复杂的关系简化为单一关系。

互联网的发展改变了营销渠道的结构。

　　利用互联网的信息交互特点，网上直销市场得到大力发展。

因此，网络营销渠道可以分为两大类：一类是通过互联网实现的从生产者到消费（使用）者的网络直接营销渠道（简称网上直销），这时传统中间商的职能发生了改变，由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，如提供货物运输配送服务的专业配送公司，提供货款网上结算服务的网上银行，以及提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。

网上直销渠道的建立，使得生产者和最终消费者直接连接和沟通。

　　另一类，是通过融入互联网技术后的中间商机构提供网络间接营销渠道。

传统中间商由于融合了互联网技术，大大提高了中间商的交易效率、专门化程度和规模经济效益。

同时，新兴的中间商也对传统中间商产生了冲击，如美国零售业巨头Wal-Mart为抵抗互联网对其零售市场的侵蚀，在2000年元月份开始在互联网上开设网上商店。

基于互联网的新型网络间接营销渠道与传统间接分销渠道有着很大不同，传统间接分销渠道可能有多个中间环节如一级批发商、二级批发商、零售商，而网络间接营销渠道只需要一个中间环节。

　　3、网络营销渠道建设 　　由于网上销售对象不同，因此网上销售渠道是有很大区别的。

一般来说网上销售主要有两种方式，一种是B-B，既企业对企业的模式，这种模式每次交易量很大、交易次数较少，并且购买方比较集中，因此网上销售渠道的建设关键是建设好订货系统，方便购买企业进行选择；由于企业一般信用较好，通过网上结算实现付款比较简单；另一方面，由于量大次数少，因此配送时可以进行专门运送，既可以保证速度也可以保证质量，减少中间环节造成损伤。

第二种方式是B-C，即企业对消费者模式，这种模式的每次交易量小、交易次数多，而且购买者非常分散，因此网上渠道建设的关键是结算系统和配送系统，这也是目前网上购物必须面对的门槛。

由于国内的消费者信用机制还没有建立起来，加之缺少专业配送系统，因此开展网上购物活动时，特别是面对大众购物时必须解决好这两个环节才有可能获得成功。

　　在选择网络销售渠道时还要注意产品的特性，有些产品易于数字化，可以直接通过互联网传输；而对大多数有形产品，还必须依靠传统配送渠道来实现货物的空间移动，对于部分产品依赖的渠道，可以通过对互联网进行改造以最大限度提高渠道的效率，减少渠道运营中的人为失误和时间耽误造成的损失。

在具体建设网络营销渠道时，还要考虑到下面几个方面。

　　首先，从消费者角度设计渠道。

只有采用消费者比较放心，容易接受的方式才有可能吸引消费者使用网上购物，以克服网上购物的“虚”的感觉。

如在中国，目前采用货到付款方式比较让人认可。

　　其次，设计订货系统时，要简单明了，不要让消费者填写太多信息，而应该采用现在流行的“购物车”方式模拟超市，让消费者一边看物品比较选择，一边进行选购。

在购物结束后，一次性进行结算。

另外，订货系统还应该提供商品搜索和分类查找功能，以便于消费者在最短时间内找到需要的商品，同时还应对商品提供消费者想了解的信息，如性能、外形、品牌等重要信息。

　　再次，在选择结算方式时，应考虑到目前实际发展的状况，应尽量提供多种方式方便消费者选择，同时还要考虑网上结算的安全性，对于不安全的直接结算方式，应换成间接的安全方式，如8848网站将其信用卡号和帐号公开，消费者可以自己通过信用卡终端自行转帐，避免了网上输入帐号和密码被丢失的风险。

　　最后，关键是建立完善的配送系统。

消费者只有看到购买的商品到家后，才真正感到踏实，因此建设快速有效的配送服务系统是非常重要的。

在现阶段我国配送体系还不成熟的时候，在进行网上销售时要考虑到该产品是否适合于目前的配送体系，正因如此，目前网上销售的商品大多是价值较少的不易损坏的商品。

(100分+)营销渠道策略具体内容

营销渠道策略 渠道决策，是公司高层管理面临的最重要的决策之一，还是对其他公司的长期承诺。

分销系统是一项关键的外部资源，也代表一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网。

因此，渠道策略有着强大的惯性：保持现状。

但是，公司在进行渠道决策时，既要着眼于现实市场环境，又要考虑未来的市场环境。

主要内容 营销渠道的性质 渠道设计决策 渠道管理决策 渠道动态 渠道冲突和竞争 您给留个邮箱，我把具体资料给您上传，希望对您有所帮助！

市场渠道开发好一点的案例

非典型渠道振荡致使广东市场虚火横生 　　2004年的第一天，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南七省彩电销售业务将彻底转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告了飞利浦彩电市场的新一轮转型的来临，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理；到目前为止，我们看到，他们的“强强合作”从表面上是摈弃了过去的代理形态，可以说他们的合作是飞利浦“后代理政策时代”的试点，我们说，不论出现哪种结果，都值得期待。

　　在这个期待之前，我们先细细解读一下飞利浦过去7年间的渠道演义。

　　早在1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。

其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。

　　当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，很多还是地下渠道进来的。

飞利浦由于款式比较欧式，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%。

而随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率还是在逐年下降。

就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。

　　也就在那个时候，国产彩电的集体井喷也压制住了进口品牌的“势”，由于高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹，唯有在摸索中寻求出路。

是时，多数国内、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL；长虹和郑百文的合作也堪称经典。

　　飞利浦却在酝酿着变革，出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商：广东深圳、东莞；广东其他大部分地区、广西；海南。

我们主要研究广东市场，姑且把参与分析的广东大部分区域代理商称作A代理公司。

企业分销渠道成功的案例分析

TCL与飞利浦渠道联姻 　　事件：TCL牵手飞力浦 　　2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。

根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

　　这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

　　飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。

在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。

　　飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. 　　TCL牵手飞利浦意味着什么？ 　　新的渠道力量即将形成 　　TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。

　　当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

　　此次合作背后又隐藏着些什么？ 　　飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。

可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 　　就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。

　　飞利浦为什么找TCL 　　显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

　　说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。

在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。

这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

　　为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

　　这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

　　渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。

这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

　　那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

　　TCL牵手飞利浦，渠道成了产品 　　TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

　　其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？ 　　这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。

因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

　　从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。

而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。

　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

　　其二，自有渠道体系能不能退出？ 　　就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。

　　既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

　　第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？ 　　出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

　　第四，传统的渠道商是否会日薄西山？ 　　具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。

不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

　　其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？ 　　强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

　　而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

　　从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。