供应链管理案例有哪些企业有供应链管理的，举一下例子，比如宝洁的产品供应部

求生产制造企业供应链成本管理的案例及分析

相关范文： 　　浅论企业供应链成本管理的问题与对策 　　我国供应链成本管理主要存在供应链成本控制观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等问题。

这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等措施。

　　供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制 　　一、供应链与供应链成本 　　（一）供应链 　　纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。

范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。

丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。

　　综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

　　（二）供应链成本 　　纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。

刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。

桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。

　　由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。

　　二、供应链成本管理存在的问题 　　供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。

整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。

供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。

供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。

　　（一）供应链成本控制观念薄弱 　　供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。

而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。

同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。

所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。

可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

　　（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制 　　为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。

长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。

　　（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任 　　供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。

所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。

然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。

所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。

同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。

企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

　　（四）供应链管理环节容易出现信息失真 　　由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。

例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。

可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

　　（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均 　　供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。

信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。

各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。

但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。

目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

　　三、加强供应链成本管理的对策 　　（一）培养成本控制的文化意识 　　首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。

其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。

同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。

只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。

　　（二）建立横向一体化机制 　　由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。

资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。

横向一体化要求企业： 　　1. 资源整合 　　在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。

实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。

　　2. 组织构建必须匹配 　　供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。

供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。

而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。

所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。

这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。

　　3. 成本管理方法的集成运用 　　供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。

不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。

只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。

　　（三）建立信任与合作机制 　　供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。

而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。

换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。

但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。

合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。

所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。

要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。

同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

　　（四）建立信息共享机制 　　信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。

信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。

另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。

可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。

所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

　　（五）建立绩效考核与激励机制 　　对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。

供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。

考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。

对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。

如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。

对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。

经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。

以此来改善利润分配不均的问题。

　　激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。

企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。

当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。

对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

　　[1] 纪作哲．供应链成本管理：利润增长的新源泉[J] . 商业研究， 2002， （1）. P72. 　　[2] 范歆. 论供应链成本管理[J]. 成人高等教育学刊， 2006，（1）. P33-36. 　　[3] 丁庭选， 郭玲玲. 现代企业成本管理研究[M]. 开封：河南大学出版社，2007， （9）. P14. 　　[4] 纪作哲. 浅议供应链成本管理[J]. 吉林省经济管理干部学院学报， 2001，（4） . P44. 　　[5] 刘刚. 供应链管理[M]. 北京：化学工业出版社， 2004， （10）. P262. 　　[6] 桂良军. 供应链成本管理研究[M]. 北京：中国经济出版社，2006， （8）. P15. 　　[7] [美]罗伯特·B. 罕菲尔德(Robert B. Handfield), [美]小埃尔尼斯特·L. 尼科斯(Ernest L. Nichols， Jr)著，王小征译. 供应链管理导论[M]. 北京：社会科学文献出版社， 2003， （12）.P76. 　　[8] 陈炜煜. 供应链管理与企业运营效率成本降低[J]. 管理视角——经济论坛， 2005，（15）. P82. 　　其它相关： 　　基于供应链环境下的ECR策略研究 　　仅供参考，请自借鉴 　　希望对您有帮助 　　补充： 　　该文章字数为5千多，只要你再把我给的第二篇文章的相关内容补充、穿插到里面即可达到标准。

请问哪位有绿色供应链的案例呢？关于公司方面的案例。

成功实施完善的环境管理体系，要求管理层高度重视，要求针对员工进行积极的沟通和培训，以加强员工对环境重要性的认知，并建设一种有助于环境保护的企业文化。

高效的环境管理体系需要明确相关负责人的角色和责任，另外，企业还需要调整已有的相关日常运营流程，以配合新的环境改善和风险管理计划，并引入激励/惩罚机制以支持变革。

此外，健全的技术架构，包括高效的污染治理和监测设施与设备、管理信息系统，对有效执行环境管理至关重要。

企业可以通过高效的环境管理体系获得巨大利益。

他们可以采用最佳实践开展运营，避免因违反监管法规而引致的经济损失，同时能够快速响应新的监管要求。

高效的环境管理体系可以提高企业的生产效率，因为这些系统性的数据采集、跟踪和报告有助于降低人力资源投入，降低遵行成本、理顺工作流程和管理决策流程，并把资源投入到其它能够创造更大增值的业务。

尤为重要的是，这种方法让企业能够及时发现潜在的环境污染事件，并及时采取预防措施，从而消除其对企业声誉和经济造成的损失。

从更广阔的视角来看，前面提到的三大趋势——监管要求、经济因素和利益相关者期望——将推动几乎所有业务层面的变革。

考虑到供应链的每个阶段都会产生污染物，不断变化的环保要求正从原材料采购到最终产品交付以及老旧产品处置等方面影响着企业的运营。

人们越来越重视整个供应链的环境管理战略。

传统上，对供应链管理的设计、建模和分析大多只重视优化原材料的采购和最终产品的分销，并且主要从降低成本和增加利润等经济角度进行考量。

而环境友好型的供应链则要把产品和流程对环境的现时和长期影响均纳入考虑范围(即所谓的产品管理计划和流程管理计划)。

人们已经广泛地认识到降低对环境的损害能够带来经济利益，如提高盈利能力，避免罚款或相关法律处罚。

不过，如何把环保目标纳入到运营目标框架之中并使之有机地融为一体仍是人们面临的一大挑战。

许多领先的企业已经承诺与那些重视环保的供应商合作，并制定章程要求对供应商的环保工作进行评估。

这些章程涵盖了提供生产、物流、废弃物回收和处置等服务的供应商伙伴。

但最近发生的中国制造产品召回事件从另一个角度表明，除了制定满足绿色要求的核查清单外，企业在建设和管理优化的绿色供应链方面还有很多工作要做。

在建设优化的绿色供应链方面，一项主要工作是制定合适的绩效考核机制，以衡量当前流程和活动对环境的影响。

企业大多已经建立了针对传统供应链的考评机制，如成本和客户满意度。

但对于环境考评体系而言，虽然很多公司已经制定了各种各样的原则要求采用环境友好型的流程、遵循监管要求、提供环保许可/报告/记录等，但仍需要培养一些必要的能力来切实予以执行。

目前，一些领先的研究项目正致力于开发创新的技术和解决方案，以帮助企业培养管理绿色供应链的核心能力。

总而言之，环境保护已成为中国政府关注的头等大事，近期政府加大对污染企业的惩治力度、提高监管要求充分地说明了这一点。

把环保工作纳入到业务战略和运营之中的中国企业，将在市场中占据有利地位，并有助于加强中国经济的长期持续发展。

企业应该用一种积极的态度看待环境保护，而不是仅仅把它看作是额外“成本”增加的财务负担。

与环保相关的投入将带来巨大的回报，如通过绿色产品/解决方案创造新的业务机会，通过采用新的节能技术或减少资源投入降低成本，通过采用可再生材料和加强环境保护加强品牌形象。

不仅如此，企业对环境的影响和环境管理举措已经成为影响消费者购买、合作伙伴关系和投资者行为的重要因素，因而潜在利益巨大。

企业供应链绩效评价案例

电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。

弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。

事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。

很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。

供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。

通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。

比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。

第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。

这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。

在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。

不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。

试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。

虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。

弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。

供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。

一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。

以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。

但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。

这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。

响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。

因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。

当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。

供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。

这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子 弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性。

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。

绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。

弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。

供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。

如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。

另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。

向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。

他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。

同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。

在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。

当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。

使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。

来源：海事大学物流研究中心

物流管理案例分析

以上案例是典型传统物流模式，从采购至销售分别由几个公司或部门负责。

看似明确的责任分工实际操作却显得过于臃肿。

由于货物周转次数过多，对企业安全及货品安全都存在威胁。

信息流的僵化导致人员及固定资产不断增加，各生产厂居然还存在车队就说明这个问题。

25个办事处为此还要配备6—9名工作人员，由于业务拓展，人数还可能随之增加，随之而来的是人员管理风险及车辆使用安全隐患等问题。

对待突发事件反映自然低下出现扯皮推诿现象。

解决建议：25家办事处仓库整合至全国4—8个物流配送中心进行外包。

然后有集团建立信息平台对信息综合处理发派工作指令对采购数量及要求至供应公司进行采购，除质量外明确到货时间（根据自身条件确定误差率，国内最小误差以分钟计算），另一指令至生产厂，确认库容及生产能力；最大的利用库容减少库存提高仓库使用率及周转率。

由原材料供应商在单位时间内直接发送货物至指定生产厂。

在成品出厂由配送中心依照订单进行统一仓储或直接发至客户仓库。

同时由配送中心将污染药品组织运送回生产厂。

取消办事处仓管服务人员及车辆。

有哪些企业有供应链管理的，举一下例子，比如宝洁的产品供应部

企业都有供应链管理的，一般在公司中，有的叫供应处，台资，港资叫法不一样而已，系统一般使用的ERP系统较多，他包括这些部门，采购部，物控，生产计划，仓储，进出口中心，一系列的部门配合产品之生产，转运，销售的管理方法，以满足客户之要求。