供应链管理案例物流学简答和案例有哪些？

通过实例来分析供应链管理和物流管理的作用

战略观 持战略观的人士认为，供应链管理并不是物流，营销，运作，采购的统合，而是这些领域的战略成分的整合。

比如说在采购部，一个长期采购合同的谈判是战略决策，而发出采购订单是战术行为。

供应链管理总监会参与合同的谈判，但不会参与采购订单的生成与发送。

同样，在物流部，选择一个第三方物流供应商是一个战略决策，而仓库中拣选商品与包装则是战术行为。

求一个企业采购成功案例

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。

沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。

结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。

那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？ 　　全球采购的组织 　　在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

　　企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

　　崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

　　全球采购的流程 　　在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

　　“我们的全球采购办公室并不买任何东西。

”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。

全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。

沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。

所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。

对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。

由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。

然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

　　供应商伙伴关系 　　在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。

“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。

”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

　　第二是要求是供应商要遵纪守法。

“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。

” 　　还有一点就是供应商要达到一定规模。

“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。

”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。

如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。

一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。

“这是我们不愿意看到的。

”

诚招一篇关于青岛啤酒的论文 急用 (是和一篇案例有关的 案例题目是:青岛啤酒供应链管理案例 像送鲜花一样送啤酒:)内容如下

表示欣慰：“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。

”

在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。

匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。

而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。

但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。

而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。

可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。

“要像送鲜花一样送啤酒”

——效果评估

可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。

大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。

在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。

而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。

在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。

据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。

而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。

供应链管理运营实务与案例分析的图书目录

第一讲 供应链管理基础理论 一、现代供应链管理全球化发展趋势 二、供应链的概念、类型和结构 (一)供应链概念 (二)供应链类型 (三)供应链结构 (四)供应链运作特点 三、供应链管理概念、内容及其发展 (一)供应链管理概念 (二)供应链管理的发展 (三)供应链管理的性质及内容体系 (四)供应链管理实践中存在的问题 (五)供应链管理研究的热点 四、供应链管理的研究方法 (一)供应链管理与物流管理 (二)供应链管理研究的基本观点和目标 (三)供应链管理研究的主要方法 五、我国供应链管理的问题与对策 (一)我国供应链管理的问题 (二)我国供应链管理的对策 案例利丰供应链信息系统的构建 分析与思考 第二讲 供应链管理战略 一、供应链管理与核心竞争力 (一)核心竞争力理论 (二)基于核心竞争力形成竞争优势 案例戴尔金律：压缩库存，倾听顾客意见和直接销售 二、供应链管理战略的产生和发展 (一)供应链管理战略产生 (二)供应链管理从单一的运作层向战略层转变 (三)供应链管理战略的关注点 三、供应链管理的战略运营体系 (一)供应链管理运营体系 (二)生产运营技术 (三)物流运营技术 (四)供应链管理战略的实施 四、供应链与业务外包 (一)利用外部资源的起因 案例福特公司的供应链管理历程 (二)利用外部资源的内容和形式 分析与思考 第三讲 构建有竞争力的供应链网络 一、构筑供应链网络的基本问题 (一)供应链环境、经营主体与基础网络 案例家电业集聚圈，缩短供应链物流流程 (二)构筑供应链网络的要点 (三)供应链网络构筑需解决的问题 二、供应链网络节点的确定 (一)供应链网络的类型 (二)确定供应链网络节点 案例沃尔玛销售配送网络 三、网链节点一般布点方法 (一)区域物流系统网络结构 (二)设施网络选址分析方法 (三)城镇布点方法 案例宝供的物流网络 四、供应链网络的其他问题 (一)解决制造商瓶颈途径 (二)扩展企业 (三)物流网络 案例Vanluunk物流为顾客提供整个供应链管理 分析与思考 第四讲 供应链管理体系构思设计 一、供应链管理体系构思 二、供应链设计 三、供应链管理设计的目的和过程 (一)供应链管理设计的目的 (二)供应链管理设计的思路 四、供应链管理战略构思 (一)基于供应链管理的蓝图构想 案例完整的供应链管理体系，IBM在全球激烈竞争中名列前茅 (二)供应链管理系统战略设计 (三)实现供应链管理的改革方向、途径和措施 五、供应链管理组织设计的一般模式 (一)供应链管理规划的组织设计总纲 (二)组织设计阶段 (三)组织设计的主要内容 案例海尔集团构造“一流三网” 六、供应链管理设计方法 (一)并行工程 (二)约束理论及其应用 (三)利用约束理论的主要步骤 (四)利用约束理论改进供应链管理 分析与思考 第五讲 供应链集成物流战略设计 一、供应链集成效应 (一)实施供应链管理的原则和步骤 (二)信息技术在供应链管理中的应用 案例1利丰集团的供应链管理 案例2百盛供应链B to B 案例3香港推广供应链管理 案例4从供应链思想看行销通路管理· 案例5沃尔玛——e化的传统企业 二、基于供应链的第三方物流的集成物流策略设计 (一)第三方物流的要点 案例通用公司使用第三方物流 (二)第三方物流的服务项目 案例剥离非核心业务形成第三方物流 (三)第三方物流的网络体系 案例新科安达公司的第三方物流模式 三、物流服务提供商集成策略的思路 案例 以方案集成商模式进行的第四方物流运作策略 (一)供应链能力集成策略 (二)第三方物流功能集成策略 案例上海全方物流的经营模式 第六讲 供应链管理决策与策略 一、供应链物流决策准则与方法 (一)自营物流或采购物流决策影响因素 (二)自营或外购物流服务的战略决策标准 案例海尔的物流网络 二、自营与外购物流的综合决策分析 案例新飞电路外购物流 三、供应链整合号陕速响应策略 (一)推式供应链与拉式供应链的整合策略 (二)产品与供应链类型的匹配策略 案例供应链与产品的匹配 (三)有效的客户响应(EcR)策略 四、价值链管理策略 (一)基于供应链的价值链 (二)企业价值链分析重点 (三)基于供应链的价值链管理策略 案例华凌冰箱：价值链中管理职能的延伸 第七讲 供应链物流企业定位策略 一、供应链物流企业分析 (一)物流市场竞争与供应链管理要求 (二)国内物流企业供应链管理需求 二、供应链物流市场营销策略 (一)从供应链网络分析物流需求 (二)物流市场营销特点 (三)供应链关系营销模型 三、第三方物流企业市场定位策略 (一)市场调查说明的问题 (二)运输代理、物流代理与第三方物流服务 案例1上海中远国际货运有限公司物流定位 案例2依托快运线路的第三方物流 案例3依托海关监管仓库的上海北洋储运 (三)经营方式定位策略 第八讲 供应链管理与电子商务 一、供应链宏观信息系统 (一)共用信息平台与供应链信息系统 (二)区域物流信息需求及特点 (三)区域物流信息平台功能分析及要求 (四)电子数据交换(EDI)系统 案例多方参与构建上海市物流中心 二、供应链微观信息系统 案例宝供物流：构建基于互联网的综合物流信息系统 三、供应链管理与电子商务 四、利用信息平台开展电子商务 五、供应链信息技术应用规划 (一)做好企业信息技术发展规划 案例uPs的信息技术 (二)企业信息技术与供应链集成 第九讲 供应链采购运营管理 一、供应链的采购过程 (一)采购在供应链中占据重要地位 (二)供应链采购过程管理 二、战略采购与供应链管理 案例通用公司供应链采购运营管理 第十讲 供应链企业联盟 一、供应链与企业联盟 (一)构筑联盟的背景 (二)企业联盟与供应链 (三)企业联盟的作用 二、虚拟化策略及其实施 (一)虚拟企业与企业联盟的比较 案例耐克公司的虚拟经营方式 (二)虚拟组织策略 (三)虚拟组织策略的实施步骤 三、构筑供应链联盟 (一)供应链联盟 (二)供应链物流需求方动机与风险规避 (三)供应链物流供给方动机与风险规避 (四)构建供应链战略联盟 案例中远集团：物流、商流、信息流的一体化 四、全球化供应链联盟 (一)全球化供应链网络 (二)国际物流标准化 案例麦当劳以25000家企业核心竞争力横向构筑的供应链网络 第十一讲 供应链资源整合 一、供应链整合概述 (一)供应链整合的含义及目的 (二)供应链整合涉及的关键因素 (三)供应链整合的层次 (四)供应链整合的内容 二、供应链整合的途径 (一)供应链整合的主体与环境 (二)整合资源的方式和途径 (三)供应链整合过程及实施步骤 三、业务流程重组 (一)业务流程重组的含义 (二)业务流程重组的类型 (三)业务流程重组的原则 (四)业务流程重组的过程 案例施乐公司重组业务流程的、实施一体化的供应链管理变革 参考文献

物流学简答和案例有哪些？

简答； 　　第二章 　　1.供应链管理还包括以下主要内容 1战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2供应链产品需求预测和需求计划管理3供应链的设计与布局优化 4企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理 　　2.供应链管理与传统管理模式的区别 1供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 2供应链管理强调和依赖战略管理 3对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 4强调在企业间建立合作伙伴关系 5供应链管理的协调与激励机制 　　3.实施供应链管理要解决的若干问题 1供应链企业间合作关系不紧密 2供应链成本过高 3供应链库存水平居高不下 4供应链信息共享性差 5订单交付不及时 6企业与企业间的协同性差 　　4.供应链管理要解决问题的解决方法 1匹配内部结构和供应链结构2由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式 3建立企业之间的优势互补、合作关系 4建立分布的、透明的信息集成系统 5去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营6建立风险分担和利益共享的合作机制 　　5.供应链企业间委托代理问题的特征 1供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系 2供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性 3供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 4供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存 　　6.供应链风险防范的具体措施1建立战略合作伙伴关系2加强信息交流与共享3加强对供应链企业的激励4柔性化设计5风险的日常管理6建立应急处理机制 　　7.需求变异放大现象的原因1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4补货供给期延长5配给和短缺之间的博弈 　　8.曲棍球棒现象对公司运营的影响1公司的库存费用比需求均衡时高很多 2公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完3增加加班和物流费用，工作人员差错率增加4终端客户流失 　　9.缓解“需求变异放大”效应的方法1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略 3提高营运管理水平，缩短提前期4提高供应能力的透明度 　　10.缓解“曲棍球棒”现象的方法1天天低价2采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式3对不同的经销商采用不同的统计和考核周期4与经销商共享需求信息和改进预测方法5公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 　　11.缓解物料齐套比率差的方法1集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库2集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）3集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位 　　12.供应契约的作用1降低长鞭效应的影响2供应契约的签订降低了供应链中的库存 3供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责4供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 5实现供应链系统的协调，消除双重边际效应6供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等 　　7增强了供应链成员的合作关系 　　13.回购契约的主要问题1如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低2返回货物将产生运输成本3非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 4使零售商推销商品的积极性下降5如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应 　　14.供应链合作关系的价值1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度 　　15.供应链合作关系的目标 　　对于制造商(买主)1降低成本（降低合同成本）2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高产品质量和降低库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺的企业规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度8强化数据信息的获取和管理控制 　　对于供应商（卖主）1保证有稳定的市场需求2更好地了解或理解用户需求3提高运作质量4提高零部件生产质量5降低生产成本6提高对买主交货期改变的反应速度和柔性7获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商） 　　对于双方1 改善相互之间的交流2实现共同的期望和目标3共担风险和共享利益4共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成5减少外在因素的影响及其造成的风险6降低投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本9减少管理成本10提高资产利用率 　　16.选择合作伙伴时考虑的主要因素 　　供应商选择的影响因素主要有以下方面 1价格因素2质量因素3交货周期因素4交货准时性因素5品种柔性因素6设计能力因素7其他影响因素8特殊工艺能力因素 　　17.供应链合作伙伴选择的评价准则 　　评价准则（指标体系）的设置原则1系统全面性原则2简明科学性原则3稳定可比性原则4灵活可操作性原则5实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素 　　综合评价准则（指标体系）的一般结构 　　影响合作伙伴选择的主要因素1企业业绩2业务结构与生产能力3质量系统4企业环境5综合评价指标体系 　　18.合作伙伴选择常用方法1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6层次分析法7合作伙伴选择的神经网络算法 　　19.建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系 战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍 合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要 　　20.传统企业库存管理模式存在的问题1传统企业管理模式下的库存控制中存在的主要问题2缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后3对用户服务的理解与定义不恰当4不准确的交货状态数据5低效率的信息传递系统6库存控制策略简单化7缺乏合作与协调性8产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响9在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响10传统企业管理模式下的库存控制思想和方法在供应链管理 　　时代都已不能适应现代市场竞争的需要 　　21.供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响1.传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象2.企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果3.供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减 运作不确定性对库存的影响1.供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响2.只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象3.传统的，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息4.库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息5.库存成了维系生产正常运行的必要条件 　　22.实施VMI的意义 减少供应链的总库存成本1VMI缓和了需求的不确定性2VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况2VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次3VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求4VMI将使运输成本减少 提高服务水平1从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量2在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平3VMI可以使产品更新更加方便4VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务 　　23.实施VMI的方法1实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式2库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键3VMI策略实施的步骤：4适合实施VMI策略的情况：5供应商管理存货的方式： 　　24.基于协调中心的联合库存管理的优点1为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证2减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z存的不确定性，提高了供应链的稳定性3库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 4为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件5进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 　　25.联合库存管理的实施策略1建立供需协调管理机制2建立共同合作目标3建立联合库存的协调控制方法4建立一种信息沟通的渠道或系统5建立利益分配、协调机制6发挥两种资源计划系统的作用 7建立快速响应系统8发挥第三方物流企业的作用 　　28.关于库存管理问题的新理解1长期以来对库存的作用的理解就针对库存是因“储备”而存在还是因“闲置”而存在产生绝然相反的看法 2从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题 　　29.供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：1供应链企业计划的方法与工具2供应链企业计划的优化方法3供应链企业的计划类型4供应链企业计划层次性 　　30.同步化供应链企业计划的提出1供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择2供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程3供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束4要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制 　　31.在供应链管理下生产计划制定过程的新特点： 具有纵向和横向的信息集成过程1纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享 　　扩展了能力平衡在计划中的作用1为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据2进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据3供应链管理的高效运作提供保证4对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性 　　计划的循环过程突破了企业的限制 1在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环 　　33.CPFR实施中的关键因素1以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3抵御转向机会4实现跨企业、面向团队的供应链5制定和维护行业标准 　　案例；案例分析题 　　1、 （服装）通过物流的角度来看A公司，它可能存在哪些方面的风险？ 　　答：第一，销售方式上，A公司只有邮购和电话订购销售方式，就邮购而言时间周期太长，而电话订购由存在电话费用和电话拨通率的问题。

第二，退货的控制上，退货流程为“客户友好”方式，没有建立恰当的反向物流管理系统导致了较大的开支。

第三，供应商方面，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，所以国际环境因素对ABC公司未来的成功影响巨大，一旦公司所在国与其供应商所在国政治和外交关系恶化，则A公司即将面临缺少供应商供货的危险。

即便是公司所在国与各供应商所在国政治和外交关系稳定，如果国际上发生战争，也将会影响ABC公司最终收货和发货的准时性。

此外，国内消费偏好和流行趋势的变动对ABC公司的成功也将产生巨大影响。

　　2、 面对这些可能存在的风险，A公司应该如何完善物流服务？ 　　首先，对于A这样的从事物流活动，而且公司目标客户的偏好变动又很快的公司来说，物流信息系统对A公司十分重要。

A公司应该采用更有效的销售方式，增加网上购物的服务，提高客户的订货便利程度。

关于公司的退货程序问题，必须做到降低成本，提高公司的服务形象。

其次，增强企业竞争能力和反应速度。

这种反应速度主要体现在：商品上市时间和订单作业时间。

产品上市时间是指从消费者需求发生，到产品上市之间的时间间隔。

它的长短取决于企业捕捉市场信息的速度、产品开发速度、产品制造速度、产品分拨速度。

订单作业时间是指从客户发出订单到收到货物的时间。

这取决于产品可得性和企业处理订单的作业方式及效率。

这包括客户发单到企业收到订单，定单处理，订单准备到根据定单发货四个方面。

各种单据传输应该电子化、采用信息系统对在途货物跟踪定位并实现市场信息的跨国传递，这些都可以进一步实现在跨国物流作业中的快速反应。

再次，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，国际环境对公司成功有极大的影响，公司存在极大的风险，上述第二和第三点都必须通过进一步完善国际化物流信息系统来实现。

　　(海尔)1、简要阐述海尔企业内部物流的一体化运作情况 　　答：海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。

在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。

　　2、海尔物流是否可以采取第三方物流的方式进行运作？请说明原因 　　答：海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。

此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。

　　(大众)包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。

　　第三方物流是指由独立性、专业化的物流组织提供的，符合需求者业务程序要求的、独特的物流服务。

也有人将之称为“合同物流”，指“第三方物流提供者在特定的时间内按照特定的价格向使用者提供的个性化及系列化的物流服务，这种物流服务是建立在现代电子信息基础上的”。

　　第三方物流提供了一种新型的物流协作模式，使供应链的小批量库存变得更加经济，而且还能制造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。

　　而李杨夫妇所创办的大众包餐公司如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一，他们的这种运作方式显然存在弊病，尤其是两名厨师和八名食品准备工的员工组成更是存在着严重的问题。

　　包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。

近来，大众包餐公司已经感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。

顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。

而这些都可以由第三方物流的运作来完成，因此，完全有必要引进第三方物流服务。

　　大众包餐公司的组织结构决定了引入第三方物流的必要性，同时第三方物流也可渗透到大众包餐公司各个组织的结构中，使各部门之间是非孤立的、协调的，摒弃各自为战的局面，使部分相加大于整体，也就是所说的1+1>2。

　　而在实现这一目标的多种方法中，准时制（JIT）管理显得尤为重要 　　“JIT”即“Just In Time”的缩写，“JIT”管理是当今世界物流管理的极为重要的理念。

生产企业JIT的核心内容就体现在JIT采购、JIT送料、JIT制造和JIT配送几个方面。

JIT管理的目的就在于实现零库存、零距离和零运营资本。

而第三方物流恰恰能为企业的JIT管理创造条件，通过第三方物流，企业可在更广阔的视角范围内了解各地市场趋势及销售状况，调整生产、经营计划，使自己与第三方物流的关系亲如同一企业，成为相互支持、相互信任、利润均沾的双赢共同体。

　　大众包餐公司作为餐饮类行业，更应以快速、新鲜、美味作为其宗旨，而准时制管理恰好适应其要求，能更好地发挥该包餐公司的优势，增强其竞争力，促进企业发展，因而李杨夫妇应该重视准时制管理，调整组织结构。

　　综上所述，第三方物流运作在现代企业中已变得越来越普遍，它不仅能提高企业的组织和协调能力，更能使物流运作变得更为流畅，第三方物流是降低成本最后领域的关键所在。

　　所以大众包餐公司应采纳第三方物流服务，使该公司在专门技术和系统领域内挖掘资源优化的潜力，实现以下利益：作业利益、经济利益、管理利益和战略利益，从而解决大众包餐公司目前面临的诸多问题。

　　(通用)（1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。

　　答：第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后期服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊运输业务。

　　面向协调中心的第三方物流系统使供应商与需求双方都取消了各自的独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

　　（2）从通用汽车公司的业务外包模式看，请问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力？ 　　答：供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门任务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

业务外包的理念是，如果这种活动不至于与客户分开。

那末我们可以把它外包给世界上最好的专业公司去做，也就是把企业内部职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上。

　　（3）从通用汽车公司运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有那些作用？ 　　答：外包业务是供应链环境下资源配置决策的增值决策过程，选择业务外包可以使企业能以更低的成本获得比自制更高价的资源，帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率等。

　　（货运） 　　答：对于方案一： 　　成本=(0.05x1100+0.1x2+30x0.5))x500=27600+7500元=35100元 　　对于方案二： 　　成本=(0.05x37+0.1x6+0.006x1200+30x2.5)x500=42325元 　　因此最佳方案为方案一，因为该方案的成本最低。

　　（Unisource公司）答：（1）一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应、销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。

它是物流管理系统化的具体体现，是应用系统方法，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，对商品的实物流动进行整体规划和运行。

　　（2）1.销售培训。

在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。

而我们现在的措施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。

　　2.存货管理。

在典型的批发销售企业模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。

批发商肩负保管和控制货物的责任。

然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那末批发商就必需重新评估和修改自己的内部系统。

　　3.服务定价。

作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。

　　4.内部资源。

对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样，以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。

　　（世华集团） 　　1．对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些方面的关键因素？ 　　答：质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务。

　　2． 请根据该企业的ABC-XYZ采购决策图，参考附录内容，将应该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行多层次供应商关系管理的策略是什么？ 　　答：（1） 战略型合作伙伴关系 　　对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。

因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。

　　这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。

　　（2） 战术型竞争伙伴关系 　　对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。

这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。

　　（3） 运作型完全竞争关系 　　对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。

这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。

　　（新星公司） 　　3.你认为新星公司更可能选择哪一家货代公司，说明你选择的理由。

　　答：（1）新星公司选择A公司作为总承包商。

选择A公司的理由如下： 　　①A公司的物流网络的覆盖面比B公司大。

②A公司嫩满足新星公司对签单回收的特殊要求，而B公司不能满足。

③A公司所开具的运输发票由于是正规发票，所以能够抵税，可以降低公司的成本，而B公司目前不能满足。

④公司的经营范围比B公司广泛，会对新星公司今后的业务发展有所帮助。

⑤A公司与B公司现在客户情况相当，但A公司目前与一家同类企业有合作，对化工产品运输的业务较熟悉，能较快接手新星公司的业务。

⑥A公司的员工素质比B公司较高，较高的员工素质有助于企业提高管理水平，为客户提供更好的服务，新星公司也会从中得到益处。

⑦A公司的客户对A公司的服务比较满意，而B公司的客户虽没有对B公司进行投诉，但并不表明对B公司的服务满意。

　　4.新星公司选择一家物流承运商总承包，这种物流外包的方式对公司能带来什么益处？同时存在什么样的风险？ 　　答: 新星公司选择一家物流承运商总承包，这种方式对公司带来益处有： 　　（1） 对第三方物流的管理方面。

以前由于面对4家货代公司，新星公司要花费不少的人力和精力去协调和管理，现在由于只需要对一家运输承包商进行管理，新星公司哭节省许多人力和管理精力。

（2） 运输成本方面。

由于运输量由5家分担变为1家，运输量增大，新星公司可以拿到更优惠的价格而降低运输成本。

　　选择一家物流承包商总承包，存在的风险是：（1） 如果这家第三方物流商失败，公司运输业务就马上陷入停顿，使公司的经营有很大的波动。

（2） 如果这家第三方物流商失败，公司就必须再去选择运输商，除了花费时间和精力外，也要花费一定的费用。

　　（欧芬公司） 　　5．请你根据案例中给出的数据，计算每个项目的平均值，填如下表，然后画出绩效评估矩阵，并把调研项目的序号填入所画出的绩效评估矩阵中 　　6.根据矩阵分析结果，说明欧芬公司对哪些项目的服务一定要提高？对哪些项目的服务要提高？对哪些项目的服务要维持/提高？对哪些项目的服务要维持？ 　　参考答案： 　　欧芬公司一定提高的项目是紧急送货。

　　欧芬公司要提高的项目：货品价格、预定送货日期、品项完整率 　　欧芬公司要维持/提高的项目：配送正确率、货品质量、缺货通知 　　欧芬公司要维持的项目：订单完整性