供应链管理案例案例：供应链管理环境下的库存控制

宝洁和沃尔玛如何构建供应链实现双赢的具体案例

从宝玛合作看如何构建协同供应链： 从传输销售数据到共建协同的计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁与沃尔玛的合作对中国的零售企业与供应商有怎样的借鉴？它们该如何构建协同供应链？ 最初，沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上，双方都只是关注自己内部的业务。

沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿与宝洁的副总裁路?普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供应链，建立合作伙伴关系，双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。

由此，双方展开了深入合作。

1、“宝?玛”的合作 首先，为降低营销成本，沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。

通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。

之后，宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。

原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接，财务、IT等均作为后台隐于其后；而信息共享之后，双方实现了全方位对接。

然后，在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同的计划、预测与补货）流程。

它让双方从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

接着，双方开始试点使用，通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息。

宝洁将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到上，然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻62616964757a686964616fe59b9ee7ad9431333262376637留在他们内部系统的数据进行验证。

一旦通过验证，这些数据就被认为是同步的。

后来，通过电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术（RFID）标签测试。

对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。

不久之后，宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步。

宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变，两家建立了长期稳定的合作伙伴关系，由非输即赢的赌博关系变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢关系。

2、构建协同的供应链 供应链管理，以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业分担的不同职能成为一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率和效益。

宝洁和沃尔玛的成功正是运用供应链管理降低了企业整体的成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。

供应链的不确定因素是最终消费者的需求，必须对其做出尽可能准确的反应。

要保持供应链的敏捷性，企业就必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。

通过供应链协同管理，一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来，然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。

我国的零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因，对信息技术的应用有一定局限。

虽然，一些零售企业也采用了POS系统，但对于POS系统采集的顾客购买信息却不知如何利用，也不愿意与其供应商共享信息。

另外，对于条形码技术，一些供应商是等产品运到零售商的配送中心时才贴上条形码，这样条形码的价值就大打折扣了。

有调查显示， 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件、电话传真的形式传送业务相关信息，企业间并没有实现真正意义的电子数据交换。

为了实现完善供应链管理，企业应该在技术上加大投资，在供应链管理中运用先进的信息技术，如条码技术、电子扫描、电子数据交换系统、快速反应系统、共享数据库技术、电子支付系统等，只有这样才能实现商店的销售与配送中心同步、配送中心与供应商保持同步。

为了达到企业相互之间的供应链协同，必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口。

如何定义供应链上企业与企业之间联系的接口是实施有效供应链协同的关键。

在接口的设计时应该要考虑用户的使用习惯、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。

另外，企业应用系统需要建立在某个基础信息编码方案之上，不同应用系统的基础信息编码方案大都不同，基础信息的编码就更不可能相同。

因此，为了实现应用系统间的互操作，必须研究基础信息的统一编码问题。

在供应链协同平台中，我们可以靠采用编码映射的方法来解决统一编码问题。

编码的映射和转换在各统一的数据接口代理中完成。

其中，集成平台和各插件系统中所有类别的关键字虽然内容上可能由许多域组成，但必须保证是唯一设计的。

3、放弃追逐短期利益 根据中国物品编码中心的调查，在被调查的234家企业中，能与贸易伙伴互相信任、互相合作的企业仅有72家，占总数的30.8%；合作得比较好的，仅有8家。

这说明零售商与供应商之间战略伙伴关系尚未建立，双方不是从供应链的整体效益出发。

合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础。

沃尔玛让宝洁分享销售和价格信息，并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也认同沃尔玛的天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。

取代原来关注沃尔玛的定货量的做法，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。

从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。

供应链管理案例精选的目录

引言 第一部分 供应链管理基础 第一章 供应链管理基础 导言 【案例1-1】利丰公司(Li & Fung)供应链管理 【案例1-2】宝钢供应链制胜 【案例1-3】高露洁供应链管理 第二部分 供应链运作 第二章 供应链物流管理 导言 【案例2-1】宝供物流企业集团有限公司 【案例2-2】联邦快递全球物流专家 【案例2-3】摩托罗拉的物流 【案例2-4】惠普(HP)全球物流和供应链 第三章 供应链采购管理 导言 【案例3-1】联想供应链管理与采购战略 【案例3-2】西门子公司的全球化采购策略 【案例3-3】TCL的供应链管理 【案例3-4】湘钢的供应链采购管理实践 第四章 供应链销售管理 导言 【案例4-1】麦德龙：限定目标群的供应链管理 【案例4-2】青岛啤酒的营销供应链管理 【案例4-3】中国平安的客户关系系统(CRM) 第三部分 供应链优化 第五章 供应链设计和优化 导言 【案例5-1】戴尔电脑的供应链管理 【案例5-2】阿迪达斯的供应链策略 【案例5-3】北京现代汽车：塑造供应链 第六章 供应链管理方法 导言 【案例6-1】上海华联ECR/品类管理实施经验 【案例6-2】海尔的JIT策略 【案例6-3】宜家的供应链运转 第七章 供应链信息管理 导言 【案例7-1】自沙烟草物流GIS配送优化系统案例 【案例7-2】RFID强化沃尔玛的核心竞争力 【案例7-3】上海联华超市集团EDI应用系统 【案例7-4】解读国美的供应链系统 第八章 供应链关系管理 导言 【案例8-1】本田美国公司的战略伙伴关系管理 【案例8-2】物美集团的供应链整合 【案例8-3】深发展融合客户供应链 第九章 供应链绩效管理 导言 【案例9-1】伟创力(Flextronics)供应链绩效管理 【案例9-2】克莱斯勒的供应链关系改造 【案例9-3】通用汽车公司：提高顾客满意度 第四部分 供应链管理前景 第十章 全球供应链管理 导言 【案例10-1】上海贝尔全球供应链管理--电子商务 【案例10-2】中远物流的全球物流案例 【案例10-3】索尼国际化供应链战略 第十一章 战略供应链管理 导言 【案例11-1】石化企业的有效竞争模式--战略供应链 【案例11-2】明基的战略供应链管理 【案例11-3】双汇集团信息化--供应链管理战略 参考文献

以案例的形式说明如何进行供应商管理

A 公司需要购买 B产品 结果有甲乙丙丁四家公司由该产品

这时A分别向四家发出合作邀请，想了解价格问题：这个叫询价或者叫比价

同时对于四家的做了基本的要求；要求出示企业三证：这个叫供应商资质评估

后来分别以不同的比例与四家合作，这叫做：供应商分配

后来满了一年对于四家的合作：价格、交期、性价比等重新做了内部的沟通一重新分配：这个叫做合格供应商评估

以上的综合起来叫做供应商管理

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江苏商论2007.12 [ 基金项目] 本文系2007 年常州市软科学研究第39 项 [ 作者简介] 贾旭光( 1979- ) , 女, 汉族, 河南鹤壁人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 汉族, 新 疆克拉玛依人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 骆大伟( 1981- ) , 男, 汉族, 江苏连云港人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流 与供应链管理。

常州地区生产制造企业物流运作现状及应对措施 ● 贾旭光, 崔凌霄, 骆大伟 ( 常州信息职业技术学院, 江苏常州213164) [ 关键词] 常州; 生产制造企业; 物流运作; 调查 [ 摘要] 本文在对常州生产制造企业物流运作状况进行调查、分析的基础上, 指出常州地区生产制造企业在物流运作中存在的主要问题, 并提出相应的解决方 案, 以促进常州制造业和物流业的协同发展。

[ 文献标识码]A [ 文章编号] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03 近年来, 常州坚持走新型工业化道路, 制造业规 模日渐壮大, 经济实力显著提升。

随着常州工业化进 程的加快, 服务业在经济中的作用越发重要, 但以物 流为代表的生产服务业发展相对滞后, 使常州经济发 展面临很大的压力。

为了解常州地区生产制造企业物 流运作状况, 以明确企业实际, 掌握未来发展趋势, 我 们组织了一次生产制造企业物流运作状况调查, 发放 调查问卷500 多份, 回收有效问卷393 份。

一、调查结果分析 本次调查问卷由五部分组成: 企业基本情况、 企业物流理念、企业物流运作、物流供应商选择、物 流人才需求。

被调查企业涵盖机械制造企业、电子 元器件制造企业、纺织服装企业、医药化工企业等 各种行业企业, 其中包括外商独资企业、中外合资 企业、国有控股公司、民营企业等多种资本结构企 业, 企业规模无论是从员工人数还是企业的销售规 模上来看都是比较全面的, 样本基本可以反映常州 地区生产制造企业的概况。

1、企业物流理念 大部分企业都已经意识到物流对企业具有重 要的作用, 但对于物流内涵的理解还停留在传统物 流方面, 如仓储、运输等, 也有相当一部分企业认识 到信息处理、流通加工以及包装在物流中的地位, 为进一步提升整个企业的物流运作水平打下基础。

2、企业物流运作 多数企业在采购、生产以及销售方面比较注重 物流的运作, 设有直接的物流运作部门如仓库、运 输部、配送部等, 这说明企业能够直接产生效益的 部门比较重视物流。

对于目前物流运作中存在的问 题, 有145 家企业认为成本过高是最头疼的问题; 另一个较突出的问题是物流效率不理想, 有139 家 企业对此问题有非常迫切的解决欲望; 另外还有物 流环节过多、路线规划不合理、车辆空载率过高等也 是很多企业面临的问题。

3、物流供应商选择 在表示要对物流进行改进的企业中, 59%的企业 表示自己进行内部优化, 而41%的企业选择委托专 业的第三方物流公司进行物流整体系统的设计。

这 个结果一方面说明大部分企业对于内部物流改造的 能力具有非常的自信, 但同时也应该注意到这部分 企业可能还具有“大而全, 小而全”的思想。

41%的企 业选择委托外部专业物流公司对公司内部的物流进 行优化, 会促进常州地区第三方物流的快速发展, 也 会促使整个常州的物流运作水平的进一步提高。

被调查企业在考虑选择第三方物流公司时, 有 172 家表示主要通过老客户关系选择物流外包公司, 102 家选择了朋友介绍, 排在第三位的是上网搜索相 关企业, 至于各种媒体以及其他途径则相对较少。

说 明目前常州企业获取第三方物流公司的信息还停留 在较传统的渠道上, 对于现代手段如互联网络等没 有充分应用起来。

企业选择第三方物流公司的标准主要考虑费用 价格、服务水平以及售后服务, 而对于公司注册资 金、从业人员学历结构以及相关项目经验没有过多 的考虑。

这一方面反映出企业在选择物流供应商的 时候比较注重短期效益, 从而有可能造成物流服务 质量不高或者所提供的物流没有相应发展潜力, 对 企业以后的物流系统优化带来潜在的风险。

从另一 方面看, 这种局面的造成也和常州现有企业规模较 小、资金缺乏有一定关系。

·江苏经贸· 21 江苏商论2007.12 4、物流人才需求情况 对393 家企业的调研表明, 近两年企业对物流 人才需求规模不大, 需求2～5 人的企业占90%以 上, 对于物流人才学历结构, 高学历的人才如硕士研 究生的需求不多, 只有2 家企业表示需要硕士研究 生来进行物流系统的优化; 有38 家企业表示对本科 生有需求, 高职( 大专) 生和中专( 技校) 生的需求共 占21%; 值得注意的是比例最大的一项———学历并 不重要, 关键在于人的能力, 样本数量68%的企业 共272 家对此选项情有独钟。

目前常州生产制造企业对于物流人才的学历要 求不高, 主要注重的是人才的实际能力, 一方面体现 出企业对于现代物流的内涵还没有完全的理解, 还 停留在物流就是简单的运输、仓储上; 另一方面也给 中低学历人才一定的信心: 只要有实际的能力就可 以找到一份适合自己的岗位。

多数企业对于物流人才的物流管理能力、计算 机应用能力、物流管理信息系统应用以及维护能力、 团队合作精神, 对于其他能力如供应链管理能力、企 业管理能力、英语能力、单证制作能力、市场开拓能 力以及社交能力等也有一定的要求, 这就要求有志 于在物流领域一展身手的人才在这些方面应该有目 的地进行加强。

二、常州地区生产制造企业 物流运作中存在的问题 1、物流理念落后 常州现代制造业基地的建设, 对现代物流系统 提出了更高的要求, 原材料、零部件与产成品的分拨 线路拉长, 运输成本与库存成本增加, 如何降低物流 成本, 保证运输的时效性对常州的物流支持系统提 出了很高的要求。

虽然很多企业已经意识到良好的物流支持系统 对企业的重要作用, 但现代物流理念还没有渗入企 业管理的各个层面, 多数企业对物流的理解还停留 在较低层次, 存在“重生产轻管理, 重工艺轻物流”的 现象。

这种理念上的落后尤其是高层管理人员的现 代物流理念不能与时俱进的话, 会直接影响到企业 物流系统的整合、重组或再建, 影响企业物流系统在 软件、硬件上的投入, 影响高层的监督管理作用。

2、物流功能单一 现有企业内部总体布局一般没有进行物流的规 划设计, 且各部门之间缺乏有效的分工合作与信息 沟通, 企业物流系统功能单一, 整体感不强。

企业之 间同样也没有进行有效的资源共享, 使得各个企业 内部都建立功能相似的物流部门, 而对于一些重要 的、单个企业无法完成的物流功能如物流信息交互 平台等却没有进行有效的开发。

这些直接导 致的结果就是企业内部物料流混乱、重复搬运多、 生产流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率 明显偏低、物流设施设备不能得到充分的利用, 物 流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协 调不力, 决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节; 对外部应变能力不强; 缺乏有力的横向与纵向监督 机制。

整个地区重复建设严重, 物流系统功能不够 完善, 社会资源极大浪费。

3、企业物流运作不专业 由于常州地区生产制造企业没有达到一定的 经济规模, 大多数企业使用第三方物流服务的意识 并不强, 除部分外资企业和改制后的国有企业还有 规模较小的民营企业外, 多采取自营物流方式, 设 施利用率低、成本高, 设施落后, 达不到客户需求的 特定要求, 因此难以满足市场对产品小批量、多批 次、多品种和紧急性的需求要求。

4、物流外包意识不强 绝大多数企业仍保留着大而全、小而全的经营 方式, 习惯于自营物流, 忽视或不愿意采用供应链 管理的模式。

即使有许多企业将运输、仓储业务进 行了外包, 但也只是企业间简单的、不稳定的业务 联系, 而绝非供应链管理意义上的合作。

5、物流服务质量不易控制 从提供的服务范围和功能来看, 第三方物流企业 仍以运输、仓储等基本物流业务为主, 加工、配送、定制 服务等增值服务功能处在发展完善阶段。

目前能够为 用户提供一揽子服务的第三方物流企业比重不大。

大 多数采取“物流外包”形式的企业以分包方式为主, 将 企业不同物流业务外包给不同的物流企业, 导致企业 物流严重分割, 整个物流服务质量参差不齐。

6、选择第三方物流公司缺乏长远目光 目前第三方物流企业众多, 某些不规范经营的劣 质物流企业在拓展市场时给出极低的报价。

而当前常 州地区很多生产制造企业在选择第三方物流公司时 出于成本的压力, 将价格放在一个非常重要的位置, 忽 略了公司的资质审查以及相关项目经验的考察, 这样 不但影响了本企业物流外包的质量, 还出现了很多劣 质物流企业在竞争中将合法经营的优质物流企业打 败的现象, 不利于整个常州地区物流行业的发展壮大, 对于打造常州现代制造业基地也形成了障碍。

7、物流人才缺乏, 对物流人才引进不够重视 由于物流是个新兴的行业, 还没有形成完善的 物流人才培养机制, 在企业内部, 负责物流的人员 一般都不是专业物流人才, 而是在负责生产或者销 售的同时兼顾物流, 不可避免的会造成企业物流系 ·江苏经贸· 22 江苏商论2007.12 统的不合理, 所以企业希望物流人才能够为企业进 行物流系统的整体优化, 具有物流管理能力、计算机 应用能力、物流管理信息系统应用等综合能力。

然而很多企业的高层并没有意识到专门的物流 人才需求的迫切性, 引进人才的规模很小, 对人才的学 历结构也没有过多的重视, 认为只要满足企业的一般 运营就可以了。

对人才引进的淡漠和对人才能力的高 要求极不相称, 这样就造成在企业的实际运行中低能 力的人才无法完成高要求的任务, 整个企业的物流水 平无法快速的提升, 导致企业的整体竞争力减弱。

三、常州地区生产制造企业 现代物流运作解决措施 1、政府制定引导性政策, 促进企业物流的发展。

由于物流系统中的各个职能被不同机构和行政部门 所管理, 造成了管理体制条块分割, 有碍物流的发 展。

为实现物流业的跨越式发展, 政府应该出台有效 的政策措施, 以鼓励制造企业加强物流管理, 或者将 物流管理从企业主业中剥离出来, 交由独立的物流 服务企业运作。

同时, 通过制度的完善, 招商引资, 引 入国际知名的现代物流企业, 以加快扶植国内实力 雄厚的物流企业。

为此, 政府应提供优惠政策, 努力 构筑运输、信息、政策三大平台, 支持物流技术的创 新和推广、加快物流人才的培育和引进, 促使物流业 向物流企业专业化、物流服务市场化、物流过程一体 化、物流管理科学化和信息化方向发展。

2、企业物流运作专业化。

当前, 我国企业自营物流 比例偏高, 对于拥有一定物流资源( 物流设施设备、物 流专业人员等) 的企业来说, 可以在企业的发展壮大过 程中, 逐步完善企业物流运作, 使企业物流运作专业 化, 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主 营业务剥离出来, 加大对该部门的投资力度, 使得物流 能够成为企业的另外一个核心竞争力。

3、实行企业物流外包, 与第三方物流企业建立长 期合作伙伴关系。

伴随着我国第三方物流的飞速发展 和产业结构的优化调整, 制造业的物流职能剥离需求 越来越强烈, 而与制造业结合也成为越来越多物流企 业最有效的“生财之道”。

通过建立战略层面的合作伙 伴关系, 探索有效的结合途径并制定合理的发展规划, 必然能寻找到第三方物流与制造业的最佳结合点, 最 终实现双赢和共同发展。

由于企业和第三方物流企业 之间建立的是长期的合作伙伴关系, 所以在选择合作 伙伴的时候就要兼顾多方面的指标, 不仅包括短期可 盈利指标, 还包括合作伙伴长期的稳固性指标, 以保证 合作过程中对物流服务质量的控制。

4、促进现代物流企业发展, 大力发展专业市场。

不断增加的物流外包的需求, 要求现代物流企业能 够提供系统化服务和专业化服务, 为此, 常州地区 物流企业应向专业化、信息化、现代化方向发展。

政 府部门的相关政策可以吸引一部分国际现代物流 企业, 以此带动常州地区物流行业的发展。

还要重 视物流基础设施的建设, 对于常州地区的道路建设 以及企业硬件投资要加大扶持力度, 通过设施改造 和利用信息技术, 进一步做大做强, 增强辐射能力 和扩大辐射范围。

物流企业整体核心竞争力提高 了, 提供的物流服务更加完善, 生产制造企业自然 会将更多的物流业务外包, 从而更关注自身核心业 务, 物流企业也能够得到更大的发展。

5、物流人才“内培外进”, 增强企业物流发展后 劲。

我国物流管理的教育和研究与物流业的发展一 样, 处于比较落后的水平, 物流专业人才严重缺乏。

常州地区生产制造企业对于物流人才的作用也还没 有完全认识, 对此, 企业一方面应该注重内部对现有 员工的培训, 使得现代物流理念能够深入企业每一 个员工, 从而在基本操作中能有意识的融入现代物 流理念, 优化企业整体物流。

另一方面, 企业可以采 取“走出去, 引进来”的理念, 贴近政府, 走入高校, 掌 握最新的政策资讯, 加深研究领域最新的理论发展, 和高校合作实行人才的“定制化”培养, 形成产、学、 研相结合的良性循环, 为企业的发展打下坚实基础。

[ 参考文献] [ 1] 国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计局贸易外 经司、中国物流与采购联合会.2004 年全国重点企业物流统 计调查报告[ J] .铁道货运, 2006, ( 02) . [ 2] 2005 中国物流信息化调查报告[ J] . 中国物流与采购, 2006, ( 18) . [ 3] 中国仓储协会秘书处.第6 次中国物流市场供需状况调查 报告[ J] .物流技术与应用, 2005, ( 11) . [ 4] 王玲, 李克娜, 黄鑫.天津物流市场问卷调查报告———需求 篇[ J] . 2005.6. [ 5] 刘小红, 王成宇. 物流企业人才现状和需求调查[ J] .江苏 商论, 2005, ( 12) . [ 责任编辑: 冷眉] ·江苏经贸· 23

谁能供应链合作伙伴的选择案例?

E. 柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商

1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的

所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。

控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是

那些高度自动化的工厂。

在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小

组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。

寿命周期成本包括隐性成本和显性

成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性

成本是单位成本的2.5 倍。

小组将在全球范围内选择供应商。

小组首先对现有的控制系统供

应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等

问题的观点。

然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、

首选的供应商和淘汰的供应商。

根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。

这种选择供

应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于

柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销

商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关

系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合

作。

洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。

如果计算机控制与汽车

的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。

根据协议，洛克维尔公司是

为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之

间是一种相互依赖的合作关系。

他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车

行业内的首次。

两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设

计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽

车。

计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、

缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，

以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克

维尔公司的合作实现这个目标。

B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系

北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终

用户，实际上构成一条供应链。

他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。

金

属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求

的途径。

制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。

他们之间的这样一

种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。

显然，用

户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。

分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。

整个

供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。

D. 通过互联网寻找合作伙伴

在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。

虽然目前企业仍然

对通过 发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认， 提供了大量的

关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。

关于供应商的生产和服务信息能被

有效及时地收集，从而使 成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。

在Mercury

Computer Systems 工作的乔治利用 来寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意

通过 下定单，但是必须得到加密软件的保证。

案例：供应链管理环境下的库存控制

供应链环境下的库存控制研究

库存具有二重性，它一方面保障了正常生产活动的进行，另一方面却又是生产的负担，其本身就构成了一对矛盾。

因此，一直以来，国内外物流专家都将库存作为重点来研究。

库存控制显然是库存管理的核心，本文介绍了一种新的库存控制方法，以期解决库存在供应链中存在的问题。

随着经济的发展，我国物流进入了一个新的发展时期--供应链时代。

在这一时期，我国物流面临着两大难题：一是新的物流体系尚未完全建立，物流一体化尚需一个过程；二是传统的物流仍存在较大的不足之处，运输、储存等仍未得到最佳的控制。

因此，我们一方面要努力更新自己的观念，迎接新一轮物流革命的到来，更重要的是，我们必须解决传统物流中存在的问题，以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。

在传统物流中，库存占据着很大比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。

库存过时不仅会造成其过多占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。

迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。

然而，经过多年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。

笔者认为，生产(或销售)决定库存--有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足，生产方式(或销售方式)决定库存控制方法--有什么样的生产方式就必须有什么样的库存控制方法来适应。

1 传统库存控制方法与理论的不足

长期以来，人们为了更好地控制库存，一直致力于建立各种模型，希望能通过这些模型来解决库存问题。

这期间，定量订货法与定期订货法作为两种经典的库存控制方法而备受人们的推崇。

但是，实践证明，这两种库存控制方法虽然操作简便，理论上的可行性很强，但在实践中，却暴露出了诸多弊端，尤其是随着当今经济的高速发展，由过去的“卖方市场”逐渐转变为现在的“买方市场”，人们越来越发现，仅凭建立几套模型是远远不能达到理想的库存控制状态的。

这主要是因为：

①原有的库存控制方法实时性太差。

不管是定量订货法，定期订货法，还是已有的各种库存控制方法，其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况，而没有与生产相联系起来，或者虽然考察了企业的生产，但由于其模型固有的缺陷，只能依据上期或更早的生产需用量情况来决定本期的订货点，其不能实现实时定货，不能依据本期生产需用量的情况来决定何时订货，这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。

它决定了采用这些方法的企业在管理库存时处处受到模型的制约，不能发挥人的主观能动性，从而成为模型的“奴隶”，导致在目前需求千变万化的“买方市场”上处处被动、失利。

②库存管理理念落后。

传统的库存管理通常是企业自备库存：各企业管理自有的库存，这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。

这一点在供应链正式形成以后表现得更加突出。

目前，为了有效地解决这一问题，大都接受了供应商管理用户库存(VMI)的思想。

2 一种新的供应链环境下的库存控制方法

一条完整的供应链应由以下几个主要成员组成：供应商、生产企业、分销商、消费者。

而且，当物流发展到一定阶段后，这四方之间的实物传递应由专业的物流公司来进行操作，因此，为了方便论述，以下均由物流公司和企业来代替各供应方与需求方。

2.1 新的库存控制方法的理论基础

传统的库存管理理论认为库存应完全由企业自己来承担，而目前流行的供应商管理库存是指供应商应为“用户”管理库存。

笔者认为，虽然VMI更前沿，而且在理论上能解决许多传统库存管理的困难，但VMI在实际操作中的作用仍待进一步验证。

通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。

前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。

根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

2.2 一种新的库存控制方法

该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。

它是指当企业发现自己该批“批量库存”处于需要补充的时候，向物流公司发出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。

在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。

显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。

如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意；如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。

由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。

因此，我们必须对整个“流程”进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

经分析，预警时间点TW的具体算法如下：

①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。

需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

②假定企业进行生产所需要该“部件”的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

③假定预警提前期为t。

预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。

则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。

但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。

而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。

经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素： ①生产速率R。

这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

②物流公司的备货效率。

物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出“警告指示”的周期就越长。

③路途的远近。

物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

④运输工具的快慢。

采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。

而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

2.3 新的库存控制方法实施中应注意的问题

以上分析可以看出，此控制方法具有很强的实时性，其时间要求非常严格，物流公司与企业必须紧密合作，才能保证货物的及时送达。

同时，一些数据的统计都依赖于计算机，因此，要想使用此库存控制方法，企业首先应做好自己的信息化建设，尤其是对自己的MIS一定要重视。

其次，企业与物流公司之间的信息传递应采用“电子化”，将信息以“电子流”的方式传递，这样，不但可以提高信息流通的速度，还能降低双方的交易成本。

目前，物流公司与企业宜采用EDI，信息通过增值网VAN(Value added Network)传递，不但可以提高双方的响应速度，更重要的是安全、可靠。

在不久的将来，当电子商务发展成熟以后，企业与物流公司之间的信息传递宜采用电子商务，这样可以更大地降低交易成本。

库存预警时间系统能够有效地保证物流公司对企业随时、及时(at any time ，and in time)的供货，而且具有很强的实际操作性。

目前，东岳汽车制造有限公司(上海通用汽车制造有限公司烟台分公司)与海通物流有限公司之间的供货就采用了该系统，从合作的半年多来看，没有出现一起差错，而且大大降低了东岳公司的库存成本。

可以说，以库存预警时间系统为主体的库存控制方法一定会成为供应链环境下的库存控制的主要方法。