erp方案ERP的建设方案包括哪些，有没有制造型企业成功的案例参考，信息资源在ERP中的地位

很多企业都要实施ERP项目，但是实施起来有什么方法吗？

首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么? 　　这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。

企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。

可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。

　　但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某一方向。

只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统一的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向一致。

否则，各部门、各流程有各自的目标和方向，如下图所示，最后的合力是多少? 　　确定目标，接下来的问题是：如何做?或者说，如何实施ERP? 　　ERP 实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。

ERP实施的内容范围常混淆为两种观点：有的认为是从了解企业需求到系统上线运行;有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。

但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。

为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。

　　为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造(或优化)和ERP实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。

　　ERP实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。

所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓：方法错，事倍功半;方向错，根本错。

　　所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。

　　任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。

　　企业变革的必然性。

无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击——可能是对生产、采购;也可能对营销、管理或者计划——变化是绝对的。

　　企业变革必然引起业务过程的变化。

变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体——业务过程上。

例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。

　　流程的优化。

是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化?这需要从两个维度来分析：变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。

　　一般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。

比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。

但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。

这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI) 的原因。

　　记住一点：如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。

求沙盘模拟(erp)最佳方案。（如何才能得分最高）

ERP沙盘模拟大赛攻略 一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈

当自己第一次接触到ERP沙盘时，自己便情不自禁的爱上了这项活动。

在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。

个中甘苦，实在让人回味悠长！

下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手，指导教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。

称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法，纯为娱乐。

希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助，同时也欢迎大家提出异议，相互切磋，相互进步。

为推广这项活动而共勉。

（一）整体策略篇

俗话说：“凡事预则立，不预则废。

”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。

同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。

方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。

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1．力压群雄--霸王策略

策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大 ，并随着产品开发的节奏。

成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。

在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。

后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越 ，最终直捣黄龙，夺得头筹。

运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。

二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！

评述：采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。

此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。

2．忍辱负重--越王策略

策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。

所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。

在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。

运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上 ，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。

其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

评述：越王策略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！

3．见风使舵--渔翁策略

策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。

运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。

第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。

企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结

"心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考",我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验：

　　总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从而使企业获得更好的经济效益.爱ERP网

从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.每年的企业运营过程中,有几点至关重要:

一.广告:1每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.

2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大．另外，要问清楚评委老师有没有"二次加单"如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况.

3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.

ERP计划包括两个方面的计划,一方面是什么,另一方面是什么

按照行业上分 计划的模式的话，可以分两个方面讲。

1是 MTS Make to stock 面向库存的生产计划。

经常重复的生产，料件很多都通用 适用这样的计划。

2是 MTO Make to order 面向订单生产的计划。

这类是适用与客户定制化生产，料件几乎不通用的情况。

狭义上按照 MRP 与MPS 区分的话，只是分计划的类型。

你指的两个方面计划 没说明白 你到底想了解哪种。

中小企业有些什么具体的ERP实施方案？分条列举最好！

现阶段，市面上的ERP产品很多，特别是选国内软件还是国外软件让人困惑。

ERP起源于西方，国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面，国内ERP厂家则在研究、跟进国外软件的基础上，根据现状加以更多的创新。

我们知道关于ERP实施现在有很多种方法，很多的选型方法只是大型的企业比较适用，对于中小企业来讲大企业的选型方法和中小企业运用ERP又存在的一定联系与差别。

中小企业应用ERP需要见效快， 应用快等特点，因此，中小企业在上应用ERP之前，选型是关健，而在选型过程当中，信息化合同的签署又显得至关重要。

中小企业ERP合同的签署有很多资料可供查询，但笔者认为，中小企业的合同签署有别于大企业。

　　从中小企业信息化的现状及特点来看，中小企业信息化发展到现在，行业细分需求特点日益明显。

中小企业用户已经不仅仅满足于财务管理、OA等单项应用，要求逐步深入。

中小企业信息化不仅仅是ERP，还包括产品辅助设计、生产制造管理和控制等多方面内容，具有很鲜明的行业特点。

同时，中小企业，信息化的初步战役见了成效，但实施效果和进度参差不齐总的信息方向是朝着全面信息化的发展的。

这些特点让中小企业在未来信息化的道路还需要很长一段时间。

在中小企业信息化过程当中，信息化合同签署是中小企业向信息化迈出的重要一步，也意味着信息化的开始重要一步 。

　　案例分析： 　　国内某中小型药业企业集团准备上线一套信息系统，负责集团信息化的CIO，在帮助该企业选择好IT服务商A公司以后，从产品功能的角度来讲，A 公司的大部分符合企业的业务需求，因此该CIO决定选用A公司的产品。

据该CIO透露当时A公司的产品价格是一千万左右，从产品的价格来讲对于全国型集团企业应用这套系统及同行业的价格来讲，产品的价格比较适中，因此，CIO综合考虑以后选则了A公司的产品，但该CIO犯了一个很大的错误，在和A公司签署 ERP项目合同时，只签署了软件产品的购买合同也就是只购买了一个软件，没有得到其它相关的服务。

我们知道软件只是有一个重要的一个工具，而且企业的业务企业的自身的人员或者管理者最了解 对于IT服务商来讲他们对于企业业务的甚少，更多的是一种框架，为企业提供一种软件的框架，用以来帮助企业在这个框架上实现用信息系统对于业务的支持。

　　该企业的CIO在实施ERP的过程当中发现，虽然A公司的产品大部分满足了企业的需求，从企业还需要个性化的需求，比如需要增加某些为了满足企业业务的功能，但当时只签署了产品的合同，其它的服务合同并没有签署，A公司无法提供更多有限的无偿服务。

怎么办？ 　　该CIO很是苦恼不选用A公司的产品，前期已经投入很多，会造成企业很大的损失；继续选用A公司的产品得不到有效的服务怎么办？对于A公司来讲并不是没有这个实力提供不了服务，那么，为什么得不到有效的服务？ 原因就在于该CIO签署ERP合同时没有仔细考虑，ERP的合同需要签署多份合同产品合同、服务合同等等。

这一结果导致了该CIO最终采用了重新又签署了一份软件服务合同，付出了相比软件产品更高的价格，虽然最终帮助企业解决了问题，但企业也因此付出了比产品更加高昂的费用。

　　综合案例分析， 笔者认为，作为信息化的负责人CIO ，在签署ERP合同前应该仔细做好前期准备工作，尤期是中小企业的CIO，更应该应注意。

笔者认为， 中小企业CIO签署ERP合同，应注意九点： 　　1、仔细看清楚ERP合同的种类 　　现阶段，信息化本身就是一种无型的产品，尤其是软件的产品，对于企业来讲，如果能解决企业的业务问题，那么它值百万，甚至千万。

但如果解决不了业务上的问题，那就是一张没有任何价值的光盘代码。

而现阶段的ERP合同种类比较多，它按照不同的功能、不同的模块进行划分，因此，要求CIO在签署 ERP合同前要充分了解企业的业务状况，对于合同要有一个整体的规划，这些规划包括如何制定长期的的规划和短期的规划。

对于CIO来讲了解合同的规划非常重要，一个CIO如果不了解信息化合同的详细情况，不懂得ERP合同的签署原则，那么必然如本文案例中分析的一样，铁定吃了信息化合同的亏。

　　了解信息化合同的种类需要CIO前期进行大量的调研及市场分析，对于第一次参与合同的签署CIO来讲，更加应该慎重并且考虑周全，需要CIO对于企业现状及未来要有一个长远的规划、对于有经验的CIO来讲同样也不能大意，只有在做到万无一失的情况，才会为企业真正的去创造价值。

　　2、 签署合同前再次对产品进行演示 　　无论是做ERP还是做其它的项目如BI、CRM等一糸列的信息化工作，CIO都需要对于IT服务商的产品进行详细的演示和了解。

虽然，IT服务商在在选型初期，会对自身的产品进行演示，但作为CIO有必要进行对于产品的二次演示及操作，以便发现在软件产品当中存在的问题及不足，这样一方面有利于在ERP合同签署前,取消产品的一些不必要的附加功能，增加企业的必需的部分，从而形成产品完全适应企业的业务发展的需求。

另一方面， 二次演示也有有利于CIO更加了解ERP的产品，以便于以后更好的实施。

　　3、参观同行或者相关行业合同签署案例 　　行业内典型用户案例是CIO学习的最好榜样，这一点非常适用于初期CIO或者是准备新上线项目的企业CIO。

当一个新的项目上线前CIO因无法准确把握项目的进展程度或者对于此项目熟悉程度不是“胸有成竹”，那么，这就要求我们CIO可去参考同行业企业他们的新信息化项目合同是如何签署的包括 ERP等。

同样作为CIO行业有经验的CIO会告诉你如何去签署。

我们知道ERP对于企业来讲无论是大型企业，还是中小企业，都将改变企业的业务流程，一旦做不好会让企业损失很大，甚至会影响到企业的生存。

因此，在签署ERP合同前， CIO不妨多去参考其它企业的签署情况，保证信息化在合同的签署上“平安无事”。

　　3、节约成本 电子合同显“神威” 　　电子合同的实施，是为了进一步完善了原有的合同管理模式，有利于层层控制信息化合同的标准规范。

合同一旦签订，数据将进行集中存放，实行网络管理和过程控制，避免了合同的随意变更和计划的层层加码。

同时，在电子合同的管理模式下，下级的计划量只能从上级下达的计划量中分解，任何人为的干扰都将被系统拒绝，严肃了计划的执行。

但目前，国内的电子合同还欠缺很多的标准、普及率也不是很高，因此，电子合同目前并不完全适合中小企业的发展。

　　4、在合同中确定ERP项目的开始时间与结束时间 　　每一个ERP项目的开始都需要做好项目的开始和结束时间。

在过去我们了解每一个ERP上线有的需要一年，有的需要两年到甚至还有需要三年上的才能上线。

对于企业来讲三年上一个ERP项目已经非常困难，企业的业务将受到很大的影响。

如何快速的上线ERP，但又不影响企业的业务的已经成为中小企业 CIO所关注的ERP的热点之一，尤其是对于中小企业来讲，更需要具备快速完善的特点，而ERP本身的功能模块特别多，如果没有一个统一的时间制定，那么项目就会越托越久，从而导致整个ERP项目最终的失败。

　　5、制定合理付款条件 　　据了解，现阶段存在很多的ERP“尾款”难以追回的现象，究其原因，这些都在ERP的项目合同中的付款信息化没有规划清楚，企业CIO如何制定合理的付款条件需要和IT服务商达成一致，只有在前期把必要的准备工作做好才能在最后的的付款阶段做到尽善尽美，让企业满意、让IT服务商互相都满意。

　　6、二次开发及服务很关健 　　任何产品都不可能是“十全十美”的，对于企业来讲在完善的产品功能面前， 企业需要满足“个性化”需求，针对行业及企业自身的特点，企业需要定制进行二次开发，在二次开发过程中，必然要涉及到企业的服务。

因此，当CIO在和IT 服务商签署信息化合同前，要把二次开发的费用、成本适当列出，加入到整个信息化的项目当中，让IT服务商从总体的价格降低，节省企业二次开发的费用。

同时，信息化的培训费用也是非常高，因此，在培训等方面也应该总体划入总的价格当中。

　　7、确定项目的实施方式 　　信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。

而同时，信息化项目不同于一般的技术改造项目，更多的是在管理上有创新的思路和方法，并通过信息技术来付诸实现。

会涉及到企业内部的决策层、管理层、执行层各个层面的人员。

因此， 确定ERP项目的实施方式，在ERP合同签署必须要考虑到。

笔者认为，ERP项目的实施方式应从四个阶段来划分，即需求分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和运行维护阶段。

　　8、让软件产生折扣中的折扣 　　IT服务商在产品报价中通常会报很高的价格，当服务商给出CIO在优惠的价格的同时，再原有的基础上加上企业所有的的二次开发、服务费、以及培训的费用基础上，CIO有条件要求IT服务商在产生在软件产品方面在产生一定的折扣，用以保证使企业购买IT服务商的产品是以最低的价格带来最多的实效。

折扣中的折扣是CIO和IT服务商谈判的的一个重要法码，因此， 需要CIO在签署合同前必须把这点向IT服务商提出。

　　9、ERP上线质量验收标准、损害赔偿原则 　　中小企业CIO在签署ERP合同前， 必须要把项目上线的标准以及未来出现责任事故赔偿原则写清楚。

我们知道，信息化是”没完没了”的工作， 对于信息系统上线， 信息化只是刚刚开始，如何获得真正的成功，还需要日后时间的考验。

因此，CIO需要和IT服务商确立，并不是系统上线以后，IT服务商交付了就代表着成功， 还要进一步的划分，什么时候上线？ 什么样的质量标准才是真正的衡量系统成功。

另一方面， 由于不可抗拒的原因，项目难免有失败的时候，这时就需要提前在合同前做好损害赔偿原则，无论是甲方出错， 还是乙方出错，如果有合理的合同在，就不会在出现业务与技术“两张皮”的现象。

　　总之，软件选择对于企业而言，是一件非常重要而复杂的工作，CIO必须高度重视、谨慎选择，必要的时候，要在专业的IT咨询服务机构的指导下进行。

ERP的建设方案包括哪些，有没有制造型企业成功的案例参考，信息资源在ERP中的地位

ERP已经是制造企业的标准了, 十年前人们还在争论ERP的成败，目前不论企业怎么认为，它已经变得不可替代了,就好比电脑对于日常工作一样。

ERP系统的方案设计很重要， 它有其内在逻辑，如果为了操作方便或者工作流程不合理，而设置了一些旁路，导致系统信息的失真，对系统而言是致命影响，这也就是很多实施咨询公司不成功的主要因素。

ERP 有一个重要原则，垃圾进 垃圾出，也就是如果录入信息的失真，会导致系统的信息紊乱。

ERP的实施要求实际流程的合理，也是企业流程再造的过程。