成本管理浅析上海睿贝自动化科技有限公司的成本控制存在的问题及解决方法

浅析上海睿贝自动化科技有限公司的成本控制存在的问题及解决方法摘要

工业化的加速发展带来了巨大的国内需求为我国制造业提供了腾飞的舞台。在此发展过程中战略成本管理的运用使得一部分制造业企业降低了成本增强了自身竞争力。这样的现象说明我国的制造业企业可以运用战略成本管理手段来提升企业的实力。成本管理是一套将企业战略和财务战略同企业日常经营的具体业务进行有效结合的管理工具在企业的整体财务运作及控制方面发挥核心作用。它是一种管理工具也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。成本管理的执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员是企业在激烈的竞争中胜出的一个关键环节。本文通过对制造业成本管理方法的研究,目的是把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节,即做到全员、全方位、全过程地控制成本,从而提高企业产品在市场上的竞争力,同时提高企业竞争的主动权。

关键字上海睿贝自动化科技有限公司、成本管理、 问题、研究

H bstrH ct

The HccelerHtion of industriHl growth hHs brought the huge domestic demHnd, it provides HstHge of rHpid development for our mHnufHcturing industry.During the development, becHusethey used strHtegic cost mHnHgementto reduce costs Hnd enhHnce their competitiveness.Thisphenomenon shows thHt ChinH's mHnufHcturing enterprises cHn use strHtegic costmHnHgementtoimprove enterprise's strength.Cost mHnHgement is H tool Hnd veryeffective, itcorporHte strHtegy Hnd finHnciHl strHtegy with the specific operHtions of the enterprise dHi lymHnHgement It isvery importHnt for finHnciHl operHtions Hnd control . It is H mHnHgementtool, H set of mHnHgement methods Hnd mHnHgement mechHnism system too. It is veryimportHnt Hnd irreplHceHble role to bui ld compHny's behHvior stHndHrd, improve thecompHny's mHnHgement level .The implementHtion of cost mHnHgement, control, Hnd Hdjustrefer to Hl l compHny's depHrtments Hnd personnel involved, it is H key l inkto win in the fiercecompetition.Through the study of mHnufHcturing cost mHnHgement method, the purpose istoput the ideH of the cost to infi ltrHte the enterprise production Hnd operHtion of eHch l ink, It ismeHning ful l, Hl l-round, cost control Hl l the time. then improve the competitiveness of theenterprise products on the mHrket, Ht the sHme time, improve the enterprise competitioninitiHtive.

KeyWords MHchinery mHnufHcturing industry,Cost mH nHgement, competitive

目录

一、绪论---------------------------------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

一研究的背景---------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

二研究的意义---------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

三研究的目的---------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

四论文的结构和主要内容----------------------------------------------------错误未定义书签。

二、企业成本管理与控制的基本理论------------------------------------------------错误未定义书签。

一企业成本管理的概念及其特点-----------------------------------------错误未定义书签。

二企业成本控制的概念及其特点-----------------------------------------错误未定义书签。

三、三一重工的成本管理及控制的案例分析--------------------------------------错误未定义书签。

一 公司概况介绍----------------------------------------------------------------错误未定义书签。

二三一重工生产成本核算法------------------------------------------------错误未定义书签。

1、直接材料月加权平均单价的计算------------------------------------错误未定义书签。

2、直接人工的计算-------------------------------------------------------------错误未定义书签。

3、制造费用的计算-------------------------------------------------------------错误未定义书签。

四、三一重工成本管理与控制的思考及建议--------------------------------------错误未定义书签。

一三一重工成本管理与控制的若干思考-------------------------------错误未定义书签。

二对三一重工及各上海睿贝自动化科技有限公司的成本管理提出的几点建议-----------------------------------------------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

1、实行成本预算管理确定成本控制的目标----------------------错误未定义书签。

2、科学把握及计算各项机器设备使用寿命--------------------------错误未定义书签。

3、降低采购成本----------------------------------------------------------------错误未定义书签。

结束语----------------------------------------------------------------------------------------------错误未定义书签。

一、绪论

一研究的背景

平衡计分卡可以解决大型制造类企业集团在实施全面预算管理中遇到诸多误区。全面预算作为西方先进的管理理念引进中国企业后,由于理解偏差与执行不力,已降格成为成本费用控制的工具,失去了自身应有的精髓,无法建立起有效的全面管控体系。鉴于实际工作中出现的问题,笔者以一家从事机械设备开发、生产、营销与服务的上市公司一LZ集团为研究蓝本,着重将平衡计分卡引入全面预算管理,通过实证研究,设计出两者贴合的战略行动方案。对于中小企业尤其是中小生产制造型企业的来说超过70%以上的企业其物资采购总金额占其产品销售收入的比例一般在50%70%之间 由此可见采购成本对于中小企业来说具有十分重要意义。因此如何研究和控制中小企业的采购成本成为了企业降低生产成本、增加利润率水平和提高市场竞争力的重要手段和途径。本文分析了当前中小企业采购成本控制中存在的问题最后详细阐述了加强中小企业采购成本控制的措施。 目前中国已经成为世界的制造工厂,中国的上海睿贝自动化科技有限公司在国内及国际的竞争越演越烈如何在市场竞争中站稳脚跟如何实现长足稳定的发展是摆在每一位管理者面前的一道不容忽视的课题。在这种情况下要使公司生存下去进而立于不败之地企业管理者就必须制定一个合适的企业成本管理及控制方案这对于企业的生存和发展来说是极其重要的。

H公司创建于1998年公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。 H公司在广州、上海及成都设有销售部同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各

类添加剂。 H公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度在全球范围内选择供应商建立合作伙伴关系。 目前公司主要的供应商有40多个分布在10多个国家和地区公司平均每天完成4笔采购订单高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65% 因此对于H公司来说 降低采购成本对采购成本进行控制是非常必要的。

(二)H公司采购成本控制现状

1.采购成本居高不下。 H公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域采购管理难度较大。在具体采购工作中公司采购人员缺乏必要的采购技巧造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计H公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。

2.库存水平高货损率高。 H公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中 由于部门之间缺乏有效的信息沟通经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在一方面影响了相关部门的作业同时容易导致部分产品库存水平居高不下部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在无形中又增加了货损带来的损失。

3.供应商管理困难难以长期协作。 H公司现有40多个供应商而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。 由于H公司相对规模较小大型的供应商对H公司关注不够很难形成长期合作关系导致了企业需要经常进行供应商的选择工作同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。

(三)H公司采购成本控制问题分析

H公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制但从总体效益来看缺乏成效企业采购成本居高不下。究其原因主要包括以下方面。

1.采购基础薄弱采购制度不健全。 H公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强配套的建立了采购制度但不够完善。相关的采购制度比较笼统在实际操作过程中缺乏监控性出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况增加了采购成本。

2.供应商的管理存在问题。 由于缺乏供应商选择与管理的意识 H公司在选择供应商时缺乏主动性导致与企业交易的供应商并非是最优的采购过程中出现了一系列问题增加了采购成本。 H公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发无法与供应商建立长期协作关系过多的采用一次性交易导致采购成本上升。

3.采购计划不准导致库存量不合理。 H公司采购流程设计存在一定缺陷采购申请主要控制在生产部门从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节无法协调运作 由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。

二研究的意义

成本管理是财务中的重要组成部分扮演着重要的角色企业的成功和健康成长都离不开成本管理。在日益激烈的环境中降低成本是企业获得利润增加的重要途径因此成本管理的好与坏都密切关系着企业的生存和发展具有重大的意义。

三研究的目的

新经济时代环境是瞬息万变的如果企业的管理者不能充分认识到成本管理的积极作用不懂得如何科学的编制和实施成本管理那么企业可能会处于岌岌可危的境地。因此实施成本管理及控制是当代企业的必要选择通过本课题的研究和具体对三一重工的现状进行分析能得出一些实际可行的建议和措施来降低其成本增加生产扩大规模提高经济效益增加企业的利润保证三一重工的健康和可持续发展。

同时也为同行业提供相应的参考共同发展。

四论文的结构和主要内容

本文研究的内容分为五章主要内容如下

第一章为绪论简单讲述了文章的研究意义和目的 以及本文的结构和主要内容。第二章论述了企业成本管理及控制的概念及特点。

第三章首先对三一重工股份有限公司的概况进行了简单介绍接着对三一在成本管理与控制上的举措作了一些讲解及介绍。

第四章分为两部分第一部分是对三一重工有限公司推行成本管理与控制的若干思考分析了该公司面临的处境和存在的不足之处。第二部分针对以上内容对该公司全面成本管理的具体实施情况提出了一些建议方法。

最后结束语对本论文进行了简单的总结。

二、企业成本管理与控制的基本理论

一企业成本管理的概念及其特点

广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料帮助管理者形成和评价企业战略从而创造竞争优势以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本还包括企业失去市场委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。成本优势是企业成本管理的核心而传统的成本管理是要实现"降低成本"。

企业成本管理主要有三个特点

1长期性。企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势 以便企业长期生存和发展立足于长远的战略目标。传统的成本管理则立足于短期的成本管理而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。

2全局性。企业成本管理以企业的全局为对象根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间价值链不同于价值增值它是更广阔的外在于企业的价值系统链企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。

3外延性。企业成本管理的着眼点是外部环境将成本管理外延向前延伸到采购环节乃至研究开发与设计环节 向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系也应重视与下游客户和经销商的联结。

总之应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断才能预测和控制风险根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境在竞争中取得主动最终实现预定的企业战略目标。

二企业成本控制的概念及其特点

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标由成本控制主体在其职权范围内在生产耗费发生以前和成本控制过程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施 以保证成本管理目标实现的管理行为。

企业成本控制的特点有三个

1可选择性。机械制造企业通过不同的控制方式 以达到不同的效果。成本控制的被控对象存在多种发展的可能性只要采取一定的控制方法使之朝着选定的最佳方向发展就可以达到成本控制的目的。

2全面性。主要表现在对机械制造企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。机械制造企业成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以成本控制深入到企业生产经营的每一个环节对生产经营活动进行全面控制。

3连续性。机械制造企业生产经营过程的控制不是间断的而是连续进行的。上海睿贝自动化科技有限公司成本占产品构成比例较高在价格一定的条件下提高经济效益就必须降低费用支出。要从设计、采购、生产、工序等各个环节人手把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节即做到全方位、全过程地控制成本使企业得到可持续发展。

三、三一重工的成本管理及控制的案例分析

一 公司概况介绍

三一重工的母公司三一集团于1989年在湖南涟源正式创立公司名称源于创业初期提出的“创建一流企业造就一流人才做出一流贡献”的企业愿景。三一重工股份有限公司以下简称三一重工 由三一集团创建于1994年通过打破国人传统的“技术恐惧症”坚持自主创新迅速崛起。 2003年7月3日三一重工在H股上市股票代码 600031 2011年7月三一重工以215.84亿美元的市值荣登英国《金融时报》全球市值500强是迄今唯一上榜的中国机械企业。

公司产品包括混凝土机械、挖掘机械、起重机械、桩工机械、筑路机械其中泵车、拖泵、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机等主导产品已成为中国第一品牌混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位泵车产量居世界首位。 [3]

凭借一流的产品品质三一设备广泛参建全球重点工程其中包括迪拜塔、北京奥运场馆、伦敦奥运场馆、 巴西世界杯场馆、上海中心、香港环球金融中心等重大项目的施工建设。现在三一公司已在全国建成15家6S中心。预计未来几年将在全国各个城市设立6S中心。在全世界有169家销售办事处 2000多家服务中心超过7500名技术人员。最近几年三一重工已经投资于研发和制造基地。 自产自销的方法 更加完善的网络设备前卫的理念在产品的售前售中售后全过程中都会让人体会到超值的服务。

二三一重工生产成本核算法

三一重工的成本核算法和众多上海睿贝自动化科技有限公司的成本核算法相同。构成产品成本的几大要素有直接材料、直接人工、制造费用、委外工缴费。

以一个成品H为例子生产数量为30个产品成本各组成部分核算如下分析如下

1、直接材料——月加权平均单价的计算

P= 上月结存金额+本月购入金额 / 上月结存数量+本月购入数量

在这个等式中上月财务账面的存货金额和上月月末的仓库的数量必须是比较符合实际的本月购入金额就必须根据供应商发票来确认入库存货金额对未到达的发票的入库则需要做入库暂估这就是要保持仓库库存价值尽可能的跟财务账面的存货价值一致这样得出的加权平均单价才更接近真实的材料价值。

该月领用材料的金额 S=P*N 其中S为领用金额 P为加权单价 N为领用数量现假设

上月B原料的库存数量为10财务账面价值为100

本月B原料的入库数量为40单价为12入库金额为480则财务必须记账为

借原材料—B原料480

贷应付账款 480

那么本月的B材料加权平均单价

P= 100+480 / 10+40 =11.6 这也是B原料的该月成本价格

如果本月领用B原料数量为35那么本月的B原料领用金额

S=11.6*35=406

上月C原料的库存数量为50财务账面价值为150本月没有购入那么本月C材料加权平均单价

P=150/50=3 这也是C原料的该月成本价格

如果本月领用C原料的数量为40那么本月的C原料的领用金额

S=40*3=120

当月底计算产品成本时财务需记账

借生产成本—直接材料 526

贷原材料 5262.

2、直接人工的计算

直接人工就是生产该产品的记件工资而已但更多的生产不是以计件工资的形式进行分配所以在进行成本核算的时候就需要知道直接人工的分配基础一般情况下以工时为基础特殊行业也有以其他为基础的这个就需要统计人工的有效工时和产品的完工工时了。现假设

组装和包装车间各有甲和乙参加了这个H产品的生产甲的工资是3000元/月乙的工资是1500元/月 甲和乙每天都工作10小时那么甲的工资率为 3000/30 /10=10元/小时乙的工资率为 1500/30 /10=5元/小时。

在组装车间生产该30个H产品耗费了甲3个小时

那么该批产品的组装车间直接人工为 10*3=30

在包装车间生产该30个H产品耗用了乙2个小时

那么该批产品的包装车间直接人工为 5*2=10

那么在月末计算工资和分摊该批30个H产品成本时财务需记账

借生产成本—直接人工 40

贷应付工资 40

3、制造费用的计算

直接或者间接的参与该产品生产过程的因素还有很多如加工该产品使用的机器折旧+厂房折旧+水电费用+车间管理人员的工资+低值易耗品等生产过程中车间其他费用等这个就是我们常说的制造费用范围。这些费用都是集中在一个月中间发生的是无法清楚的知道生产该产品到底耗用了多少所以这也需要一个分摊制造费用的基础一般情况下也是以工时为基础这就是所说的制造费用的费率。

现假设

组装车间本月共计发生制造费用30000元该车间共20人每人每天工作10个小时那么本月该车间共计有效工时为30*20*10=6000小时则该车间制造费用的费率30000/6000=5元/小时那么分摊到该批产品时的制造费用为 5*3=15元

包装车间本月共计发生制造费用18000元该车间共10人每人每天工作10个小时那么本月该车间共计有效工时为30*10*10=3000小时则该车间制造费用的费率18000/3000=6元/小时那么分摊到该批产品时的制造费用为 6*2=12元

那么在月末计算制造费用和分摊该批30个H产品成本时财务需记账

借生产成本—制造费用 27

贷 固定资产折旧 XX

厂房折旧 XX

水电费用 XX

4、委外工缴费的计算

这个跟计件工资类似核算起来就比较简单了直接加上该委外工序的工缴费就好了如将这批委外的30个H产品的工缴费为60元那么委外入库时财务记账

借委外工缴费 60

贷应付账款 60

月末成本核算时需记账为

借生产成本—工缴费60

贷委外工缴费 60

通过以上成本核算的介绍我们应该明白精确的成本核算是一种建立在进销存、生产和财务都准确的基础之上的企业活动任何一个不准确的进销存、生产和财务信息都可能造成成本的计算不准确但有一点是必须做到的那就是财务的账面价值必须和仓库、生产线的库存价值保持一致。这样一来企业的成本管理与控制就会得到较好的实施。

上述问题的存在对H公司采购成本控制提出了很高的要求为了解决这些问题 H公司专门组建了采购成本控制领导小组对企业现有的采购各环节进行调研、分析制定解决方案。经过近一年的努力取得了一定的成绩。

(一)建立供应商分级管理制度

H公司为了更好地管理和维护与供应商的关系 H公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段最终目的是降低与供应商相关的成本进一步降低采购成本。

供应商选择阶段 H公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上按照H公司统一的标准对供应商进行分级分级管理是后续管理的基础。最后在H公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤 H公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。H公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。 H公司通过以上步骤选择和发展供应商并在这一过程中和供应商一起努力一起进步通过向供应商提供其发展所需的各种支持以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。

在这一过程中 H公司对供应商进行了有效地细分。 H公司将供应商细分为H、 B、 C、D四类针对每类供应商设定阶段性目标并加以考核达到目标的供应商可以提升等级而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式不断激励供应商加强改进 降低成本进一步降低采购成本。

(二)建立采购量化考核体系构建采购制度保障

H公司通过一系列的调查和研究设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标并在具体实践中加以应用取得了良好的效果。 H公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购

成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本将该成本作为单次采购的参照标准如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时将启动响应机制进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用使得H公司和供应商共同认识到行业整体价格水平使得采购成本控制在合理的范围之内。同时针对沟通不畅引发的库存管理问题 H公司采购部门充分与其他相关部门协作构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中 由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督有效的解决了沟通不畅的问题。 同时H公司建立了多项采购管理规章制度 以实现采购操作流程规范化。

(三)构建信息化平台采用电子采购

H公司借助自身的ERP系统构建了基于Web的B/S结构网上采购系统 以支持采购成本控制系统的信息传输、发布、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。

(四)构建共赢的供应商伙伴关系

H公司除了与供应商签订战略合作协议外还在新产品研发、材料选择等方面力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时 H公司加强对供应商开发力度主要措施包括派出管理团队帮助供应商提高管理水平;在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施 H公司与供应商建立了密切的协作关系。

四、三一重工成本管理与控制的思考及建议

一三一重工成本管理与控制的若干思考

上海睿贝自动化科技有限公司作为国民经济的基础行业在社会地位上应该占有举足轻重的席位。然而令人遗憾的是机械制造企业虽然数量众多但真正能够成为 “航母”的却寥寥无几。该行业多年来一直在低迷中徘徊除了资金因素外关键还是内部管理不到位。在分析三一重工有限公司的成本管理的执行过程中可以得知该公司能把成本管理控制做到这种程度已经是很大进步了。实行成本管理的目标是为了降低成本、节约费用、提高经营利润提升公司管理水平、强化内部控制、防范经营风险强化绩效考核。该公司的成本管理涉及的主要内容是各职能部门的成本管理。因此通过执行细化的部门管理将为各部门成本管理奠定基础。然而客观上讲它还存在着一些不足之处。部门成本细化工作发展还不平衡细化的部门成本与执行结果还有很大差距其准确性、正确性还有待提高主要表现在:

1、缺乏全员参与意识。对于三一重工有限公司实施全企业管理及控制 员工对实施全面预算成本管理存在意识不强的现象有不少人认为全面成本管理就是财务部门的事情从而导致管理机构不健全部门之间缺乏有机地配合、协调责任权力不明确。

2、成本信息分散,制造业供、产、销、人、财、物是一个有机的整体,它们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据,信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响了管理决策的科学性。成本管理的精细化不够深入成本管理的制度、责任、指标、费用等方面的细化工作没能跟上基础工作的落后制约了成本管理工作的深入开展。

3、在监督考核方面还需加强。考核不到位也是成本管理目标无法很好实现的重要原因。在考核时考核方常常掺杂个人感情而被考核方又过多强调客观因素、回避主观因素考核落

实不到具体责任人。

二对三一重工及各上海睿贝自动化科技有限公司的成本管理提出的几点建议

1、实行成本预算管理确定成本控制的目标

凡事预则立不预则废。对于成本控制也是如此。一项合同任务承接以后。产部门进行生产前应做出详细的预算。由于现在合同价格较低很多的合同承揽回来以后一经预算已经亏损。下达到生产部门的也是亏损预算这样一来不利于生产车间生产积极性的提高同时也不利于成本的控制。建议生产部门在做生产预算时。抠得细一点原材料利用率要高一些工时费控制的严一点。尤其是返修工时费尽量杜绝发生材料价格也要考虑招标比价后的最低价。总之生产预算必须依据实际情况。要真实地反映成本控制的目标。同时也要加强预算完成情况的考核力度。超出预算的费用绝不能发生。节约应有相应比例的奖励这样一来可以提高生产部门节支的积极性。

2、科学把握及计算各项机器设备使用寿命

对于作为上海睿贝自动化科技有限公司来说机器设备使用寿命相关问题的研究值应引起足够重视。机器设备寿命是指设备从全新状态投入生产开始到年平均总费用最低的使用年限。设备使用超过这个年限在技术上可能仍可继续使用但年平均总费用上升在经济上不宜继续使用。在自然寿命的后期因设备的陈旧老化而必须支付较多的使用费才能维持设备的自然寿命此时就应该计算设备的经济寿命以确定最佳更新期。按使用年限计量设备最佳更新时机的确定方法的核心问题是计算设备的经济使用寿命。设备经济寿命的确定方法是根据其年平均总成本最低额来确定的低劣化数值法。

1低劣化数值法[只有一个就不要写小标题了]

设备的使用完全是一个低劣化的过程。设备的低劣化是指随着使用时间的增加主要技术性能下降。低劣化数值法所考虑的设备使用总费用为劣化费、折旧费等如图1。

图1设备使用年数-年均成本图

图中年均总费用最低的横坐标所显示的年限就是设备的经济寿命。平均劣化费增加值的确定采用回归分析的方法方程中系数采用最小二乘法求出。只要知道设备的原值、残值和年平均劣化费增加值 即可求出设备的最佳更新年限。

我相信通过对机械制造企业中机器的一个年限测评在以后的工作中能更在能佳的时间范围内对机器进行一个周期更换这样也能减少机械制造企业的维修费用节约时间继而能生产出更多更好的产品。

3、降低采购成本

在采购过程中选取“价廉物美”的材料是降低采购成本的有效方法实行“货比三家”的选取原则对采购人员进行系统性培训使其对市场价格及各个供应商有较详细的了解。并且对采购人员在采购过程中要进行相互的监督制度及绩效考评制度避免以公谋私的现象。最后减少在采购后的运输成本也是降低采购总成本的有效方法可以灵活选用“转口贸易”或“直发”方式。

结束语