权重企业实战：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比

例设定

考核指标有了但哪个重要,哪个次要它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定定多少较合适?等等,在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚,否则无法统计考核结果。在这方面,不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么,请问:

考核指标提取出来后,你们是如何确定它们的权重的?结合企业实际,请谈谈你的看法和实操经验

:考核指标提取出来后,如何确定它们的权重的?

在两节的分享中,指标设置中提到考核性指标和管理性指标,在特别的职位或岗位中可能还会有否决性指标。本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标。

一、本人觉得权重设置以几下几点要注意:

1、权重一般在 -30%之间避免出现高权重使考核风险过于集中,低权重使对其他影响工作质量的指标不关注。

2、设置权重一般取5的倍数,便于计算

 、对公司战略重要性强、综合性强的指标利润指标、成本指标指标权重高对责任人影响直接且显著的指标权重高;

二、实际操作:

1、上节中提到的部门指标库表,部门的KPI权重比较好确定,权重高一般都是部门的主要职能,体现其主要贡献价值。

如:在我们公司,销售部门的业绩成果就是销售额跟回款公司认为销售额跟回款同样重要,因此各设置为30%;

2、员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中遵循"二八“原则。 员工考核得分=∑(各项指标得分×相应的权重

3、这里提下否决性指标,否认性指标类似是“一票否认制”。公司是制造生产型企业,我们规定在考核期内,若发生重大安全事故,无论其他各项指标完成得有多高全工厂绩效考核成绩为

零绩效奖金为零。如果是人为因素导致,责任人会予以降级、经济处罚等。

当然,针对否决性指标不能参与绩效奖金的分配,但是考虑其对整个企业而言的重要性,我们设置了额外奖励,一年内企业实现全年安全生产,在年终时,总部给予一定的奖金奖励。

权重设定是设置KP指标构建一个很重要环节权重设置不合理,有可能会导致员工分不清主次,权重设置过高,又会导致员工“捡大的丢小的”会忽略了一些与工作密切相关的指标。解答二:使用什么5/10法什么20/80原则啊,什么层次原则啊什么AD啊,排序法德尔菲法,专家法,定性分析,定量分析,甚至SMRT都出来,干脆也把WOT也搬出来了。

我也手痒了。呵呵。在这,这些方法我都不用。还原大家一个最本质的“企业战略”

是我来定个重要次要的话。我会按如下设计:

我的设计原则是:绩效是为了把公司管理和发展,不断得到改进发展进程路上更加好,不是为了绩效而绩效,可别群殴我哈

1、 以销售为重的岗位

我一定会把销售总额和利润放在第一重要的。说不定又有卡卡们问我为什么呢?

第一一个公司没有销售,销售提不上去,你还有资金运作和快速发展吗?

第二,一个公司的销售提上去了,可成本过高,利润下降,有意义吗?

次要的就是市场占有率、客户满意度、回款、人才培养梯度等等,根据公司的薄弱在哪里,就把它提高层次了。当然,该抓什么,权重如何分配,还是得经过高层领导和公司的发展需要来设定。因为只有得到不断的提高和改进,那么公司才得以良好的循环发展。

2、 以生产为重的岗位

我一定会把生产产量、成本控管、质量标等为第一重要的。次要的是生产安全责任事故、人员管理、材料采购、生产效率、新工艺研究开发等等这一系列跟生产相关的指标。并不是说次要的并不重要。

为什么会如此设计,我相信卡卡们都很清楚,以生产为主的肯定是有产量了,产量了跟上销售,才有资金轮转才能做更多的事情。产量跟上去了,还不行,还一定要质量达标质量达标了,对占据市场有很大的帮助。为什么又把成本控管列为重要的呢,重要的原因就在于,把生产产量、质量都达标了,只有成本控管好,才有更多的利润。

 、 以职能服务型岗位

我一定会会把人员梯度培训、服务满意度、费用控管、报告分析、团队管理等等为重要指标,其他的什么员工满意度,技能等级资源利用,学习能力等等,无不是提升部门的工作罢了。要站在整个公司的战略导向,成长思维导向去制定。

除了以上的之外,还要很多很多岗位,在这我也只是大的范围上举个例子让大家有个“企业战略”观念去做绩效,绩效是为了提升企业的管理和企业的发展不是为了考核

而绩效。如果只是为了绩效而绩效,那么绩效或做得很压抑。 因此在企业的不同发展阶段,所定的指标轻重是不一样的,权重也是不一样的需要改善哪些,或者说重抓哪些,就是绩效该做的工作。

:考核指标有了,但哪个重要,哪个次要,它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定?定多少较合适?等等,在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚否则,无法统计考核结果。在这方面,不同的企业有不同的做法。有的是H设定报公司高层领导审定;有的是各部门设定报HR备案有的是由上级凭经验拍脑袋决定。现根据我们公司的情况,结合工作实际跟大家作个分享。

一、权重从重的几个原则。

1公司战略目标的项目从重。在正常的考核设置情况下,涉及推行公司战略目标的项目可以作些倾斜,适当加重权重。比如公司在重利润考核的同时,今年公司想把销量做大点,有利于收购中小企业。那么,今年的销量的权重就可以适当加重一点。

2部门职责的主要体现项目从重。比如,人力资源部,现在人员流动较大要保证人员的充足,满足公司经营需要。招聘是今年的当务之急,是我们职责的主要体现。那么招聘的权重就可适当加重。如果明年的人员稳定,素质技能的提高是主要问题,那么培训的权重就可适当加重。

3工作结果的指标从重。在一个岗位中,体现结果的指标是核心的指标,直接关系到岗位工作者工作行为、工作流程的有效性。所以,这一指标的权重应该加重。 比如,销售的利润、配送的准确及时,发货的数量和准确性等等。

二、尊重公司的惯例。除了一些重要的核心指标必须遵守上述三条原则外,一些基本指标的权重要注意考虑公司的习惯,不能偏离太远。 因为有些指标约定俗成了,给那个权重,大家都认可了,突然作大的改动大家会不认可,容易引发一些矛盾和不满。

三、发现问题及时修正。智者千虑,必有一失。再说权重的设定也没有绝对的标准,实际上是公司和员工的一个博弈过程公司追求公司利益的最大化,员工追求员工利益的最大化只有双方都有利,都认可,考核推行才有效,才有激励作用,否则就是负效应,取不到绩效考核的作用。