裁员西门子万人裁员

关于理性裁员的思考[摘要]本文通过对2006年裁员事件的回顾,分析了裁员的内涵、形式和缺点等,并列举了裁员的范例,提出了企业在裁员的过程中应该尊重员工、完善人力资源制度和遵守法律法规等政策建议.
[关键词]裁员人力资源沟通随着市场竞争的日益激烈,企业并购与重组速度的加快,裁员已经成为企业在短时间内缩减开支,提高经济效益的首选战略.
一、2006年的裁员事件2006年7月10日下午,百度采取了让业界哗然的"闪电"裁员方式:企业软件事业部(ES)分布在北京、上海和深圳的30名员工突然接到辞退通知,被要求4小时内离开百度公司,被裁员工所持的剩余期权全部收回.
员工事先毫不知情.
随后,被裁员工在网上将此次"裁员门"事件公开,获得了媒体和大众的广泛关注.
人们在抨击和质疑百度的同时也在思考:一个曾获得"2005TV中国最佳雇主"称号的优秀企业为何会对员工采取这样不合情理也不符合国家相关法律的极端的处理方式其实,在国内百度并不是第一个由于裁员事件而引起社会广泛关注和争议的知名企业.
早在2004年,联想集团就发生过类似的"裁员门"事件,无情的裁员使得被裁员工写的名为《亲历联想大裁员:公司不是我的家》的文章广为流传,引发了社会对企业责任和企业道德的讨论.
毫无疑问,联想的裁员事件使得企业努力塑造的良好形象大打折扣,但这并未引起业界的重视.
当行业不景气或企业遭遇危机时,公司总是习惯性的让员工去承担所有失误,粗暴裁员的事件不断发生.
除了百度"裁员门"事件外,2006年1月盛大公司赶在春节前的大裁员事件被评论为缺乏人性;2006年7月,为了降低费用,提高运营效率,空中网两周内裁员约150人,占员工总数的15%;2006年11月,博客网再次大裁员,从年初的460人,一年中分三次裁到了70人,大幅度的人员流失导致了内部骨干团队的分裂,公司也大伤元气;由于连续亏损已经超过8亿欧元,明基承认认购西门子手机失败,2006年12月14日,明基要求包括原西门子在内的400名研发人员协议离职,在此之前,上海明基已完成300人的裁员计划;2006年12月20日,网易宣布撤销游戏、校园、健康、旅游四大非核心频道,同时重组无线事业部门,造成了大约150名员工离职.
二、正确认识裁员裁员是企业为了增强竞争力而进行的有计划的人员裁减,是企业违背员工意愿单方面终止雇佣关系的行为.
随着经济竞争的加剧,企业兼并与重组的频繁发生,直接导致了裁员的普遍性.
根据企业进行裁员的目的不同,我们可以将裁员分为三种方式:第一,经济性裁员,是由于外部因素影响或经营不善,导致生产经营状况出现严重困难,企业为缓解经济压力而被迫辞退员工的做法;第二,结构性裁员,是由于企业的战略方向、产品或业务发生变化而导致组织机构的重组、撤销而引起的裁员,如GE公司曾将公司中的照明、家电两个部门合并,成功的降低了人工成本,获得了更多的资金进行进一步的投资;第三,优化性裁员,是企业以绩效考核为依据,解聘那些不适合本企业发展但并非不优秀的员工,如GE公司、联想集团曾使用"末尾淘汰制",就是根据绩效考核结果解聘那些不适合本企业但决非不优秀的员工.
企业裁员的主要目标在于降低运营成本、优化组织结构、增加经济效益,这也是裁员的优势所在.
除了这三点,裁员还具有使人员和岗位更好的匹配、完成企业的再造流程规划、提高企业内部的竞争程度、促进员工的自我提高等优势.
由于受到经济成本、企业文化等因素的限制,加上大多数企业在裁员时缺乏人性化考虑,使得裁员的缺陷暴露无疑:1.
经济损失.
裁员不一定能够降低企业的人力成本,虽然节省了被裁员工的工资、福利等显性支出,但同时企业会损失招聘成本、培训成本,以及遣散费等经济支出.
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人才流失.
企业在战略决策上的失误,往往以裁员的方式让无辜的员工来承担损失,被裁员工本身是优秀的.
尤其是优秀的技术人员及管理人员被裁掉后,会直接影响企业的运作效率,降低竞争力.
3.
裁员"幸存者"现象.
没有被裁掉的员工心理上所发生的变化是不容忽视的,他们往往会担心下一次裁员的发生,对公司失去信任,安全感急剧下降.
不过这样的担心也不是没有道理的,博客网一年内的三次大裁员涉及员工人数共400左右.
裁员风暴过后,"幸存者"往往会产生强烈的不公平感,工作积极性下降,整个公司的工作士气也会下降.
4.
影响企业的社会形象.
百度和联想的"裁员门"事件经员工的爆料和媒体的大范围转载后,人们纷纷对被裁员工表示道义上的支持和同情,同时也对企业昔日树立的良好形象产生质疑.
联想的员工曾经出:为什么公司高层在战略决策上的失误,后果却要普通员工来承担明基并购西门子手机失败后的大裁员再次证实了这一现象的存在.
5.
使企业面临法律风险.
我国法律对企业裁员的实质要件和程序要件做出了严格的规定,比如"提前三十日向工会或者全体职工说明情况"、"将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见"等.
百度的被裁员工将公司诉至劳动争议仲裁委员会,提出"撤销公司裁员的决定"的要求就得到了法律的支持.
此外,这些曾经是公司骨干的被裁员工,对公司的内部情况再了解不过了,如果一旦到了竞争对手那里,给公司造成的不仅是经济上的巨大损失也是不容忽视的,如客户资源、核心技术等.
三、裁员的范例随着裁员风暴的不断发生,我们不禁要问:裁员和"最佳雇主"之间是否一定是矛盾的答案是否定的,最典型的例子就是一度被传为佳话的美国安捷伦公司.
成立近五年来,安捷伦先后几次大规模裁员,却没有因此而损坏企业形象和影响到员工的工作情绪,许多被裁员工在离开公司的最后一天仍全心工作.
这与百度、联想的裁员事件带来的负面影响形成了鲜明的对比.
安捷伦到底是怎样做到的首先,裁员名单根据电子档案来确定,基本杜绝了人为因素的影响;其次,公司在裁员过程中采取了必要的公关措施,裁员过程透明化;再次,为尊重个人隐私,避免给被裁员造成压力,名单只有被裁员工的直接上司和当地人力资源部的负责人等少数几个人知道;最后,公司还为被裁员工请来专门的咨询公司,进行一对一的培训,帮助他们尽快的走出低谷,寻求新的开端.
安捷伦的成功裁员说明了一个道理:提高员工忠诚度的前提是充分尊重和信任员工.
这样的人性化管理使得所有员工都不会受到裁员的影响,专注工作,即使不幸被裁掉的员工也能充分理解公司的处境,即使离开后也对原公司恋恋不舍.
类似的例子还有UT斯达康公司.
2005年5月,UT斯达康宣布全球裁员1400人,约占全球员工总数的17%.
被裁员工的补偿金采用(N+3)**R的公式计算,其中N为员工在UT斯达康的工作年限,截止5月17日,若工作年限为两年零一天,也按3年计算;为上一年度的平均月工资,是以工资+福利+奖金+过节费的总和除以12计算得出的;R是调整系数,根据职位、部门的不同从1.
25到1.
5不等.
具体而言,一个工作满三年的普通工程师,将获得6万元~10万元的补偿金.
UT斯达康一次性拿出了几千万美元来安置被裁员工,同时较好的处理了沟通等问题,被裁员工没有对公司进行控诉和抨击,十分冷静、和气的离开了公司.
除上述案例外,亚信、摩托罗拉、惠普等公司也妥善的处理好了公司结构性调整与裁员的关系.
四、企业应理性裁员随着经济全球一体化进程的不断加剧,企业需要不断优化自身的人力资源结构,通过技术创新和更低的成本来赢得竞争优势.
企业裁员虽然是不可避免的,但在裁员过程中应选取更加人性化的方式,具体而言:#p#分页标题#e#转贴于论文联盟.
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首先,企业应充分尊重员工.
充分尊重员工是IB公司最重要的三条准则之一,被认为是促进公司成功的关键性因素,作用甚于任何技术革新或是营销技巧.
被裁员工虽然即将离开,企业却不能否认他们曾经为公司做出的贡献.
在裁员过程中应学习安捷伦公司,缓解矛盾,维护企业形象,为员工重塑信心.
其次,完善企业人力资源管理制度.
规范合理的人力资源制度有助于公战略规划的顺利实施.
企业裁员时不应考虑某一个具体的员工,而是要对公司的业务流程进行分析,对部门进行重组和岗位的重新设计;对于要裁减的岗位,考虑员工是否也随之撤销;应充分尊重被裁员工的部门主管的意见;HR部门还应充分做好补偿和安抚工作.
再次,充分的沟通.
在整个裁员的过程中,尤其应该重视沟通的作用,包括上、中、下三个层次的沟通.
在沟通过程中要明确告诉所有员工公司未来的愿景和目标,这样的做法有助于赢得被裁员工的理解,以及帮助"幸存"的员工重塑对企业的信心.
应该注意的一点是,沟通应该是双向的,即:鼓励员工提出自己的想法,这样可以减少裁员的负面影响.
此外,与员工的沟通和裁员信息的发布应始终保证通过正规渠道,非正规渠道的谣言和猜测不仅影响公司形象,还会造成公司内部的不稳定.
最后,严格按照法律程序办事.
我国法律允许企业进行裁员,但同时进行了严格限制,企业不能随意裁员.
以经济性裁员为例,企业必须在满足"濒临破产,被人民法院宣告进入整顿期间"、"连续三年亏损额逐年增加,资不抵债"、"连续6个月无力按最低生活费标准支付劳动者生活费"等条件之一时,才能够进行裁员.
就程序而言,也应"提前30日向工会或全体职工说明情况,听取工会或职工的意见,经向劳动行政部门报告后",方可裁员.
因此,联想、百度等企业曾使用的"闪电裁员"方式是不符合法律规定的.
这种违背相关法律,粗暴裁员的方式不仅会引发社会对企业道德的质疑,也会给企业的社会形象带来巨大的损害.
裁员也是公司人事的大变动,需要注意的地方除了上述四点外,还应选择合适的员工执行裁员计划、完善裁员后续工作、缓解留任员工的焦虑和压力等.
其实,除了裁员,就降低人工费用的方法来讲,至少还包括自愿离职和降薪两种方式.
从严格意义上讲,自愿离职和裁员是一致的,但从管理上而言更加人性化,更有利于企业的社会形象和今后吸引人才,甚至是老员工的回流.
惠普、上海贝尔阿尔卡特等企业都曾经成功的使用过自愿离职的方式.
降薪是最温和、也是最容易让员工接受的一种.
这种在困难中团结一致、共渡难关的工作气氛更能激发员工的士气,使其更加努力的工作.
从另外一个角度讲,裁员也是企业人力资源退出机制的重要组成部分,是企业内部竞争机制的要求.
裁员不可避免,但我们可以使用人性化的管理方式,用良好的沟通和完善的管理机制来获得员工的理解,为企业赢得更广阔的发展空间.
参考文献:[1]况杰:《百度"裁员门"事件全剖析》[J].
《中国机电工业》,2006(9)[2]王银子:《裁员情与利的死结》[J].
《经营者》,2006(16)[3]马强:《IT:习惯性裁员》[J].
《电子商务》,2006(7)转贴于论文联盟.
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