联想中国业务第三代掌门刘军
2005年的联想正强迫自己用一种“成年人”的角度思考问题一个新鲜的词语被反复歌颂——在联想最高权力层中 “战略管理能力”已“凌驾”在一切技能之上。
在上周末的一次高级别论坛上联想中国首席运营官刘军相信 战略管理能力绝非仅是联想所需的冷门“专业” 对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言这一挑战都无法回避。
不再做无谓的战术纠缠
管理层地震、员工出走、客户流失、利润率与市场份额同时下降跨国并购中经常出现的任何一个危机如果发生在联想身上分析师们并不会感到惊讶 “因为那些最有可能从并购中创造价值的公司 平均每年至少会进行两次并购” 。
但此前毫无跨国并购经验的联想却实现了并购IEM PC业务后今年首季全球盈利。在受到国内外同行狂热围剿的中国市场联想几乎重演1998年和1999年鼎盛时期的状态其在商用、消费、笔记本电脑市场均取得或逼近历史最佳业绩。
与联想的快乐形成对比的是中国今年的电脑暑促市场正变得诡异近10年来屡试不爽的“价格战”首次失灵那些疯狂降价的电脑厂商无一例外地迎来一个令人沮丧的平凡业绩。
对此刘军有自己的解释 “随着经济全球化浪潮的降临PC已经步入了全球化竞争阶段未来的PC竞争将是实力之争局部战役的胜负将更多地取决于规模、品牌、运作、设计能力这些全局性的竞争要素” 。
不再与对手做无谓的战术纠缠 刘军希望联想用一种“成年人”的心态面对挑战 “ 1984年到1993年是联想的创业阶段 1994年到2003年是联想的成长阶段 而从2004年开始 联想进入成熟期 进入战略管理的自主阶段” 。
寻找战略路线图
中国还从未有过真正意义上的“巨型企业” 虽早已习惯海外各领域的霸主们将企业大旗插遍全球。如今 本土公司的跨国扩张雄心终于喷发但联想等先行者们却注意到在“巨人”的世界里有自己的生存法则。
从联想董事长杨元庆到联想中国业务第三代掌门刘军都已深切意识到高超的战略管理能力才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝它决定着整个公司资源的分配并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘。
刘军给记者指出了战略管理的基本定义能够高瞻远瞩地去控制、指导企业的发展方向使企业能够持续发展。其实怎么做到高瞻远瞩现在联想自己也不敢去授业解惑。 4年多前在战略管理能力的“学步期” 杨元庆、刘军乃至联想“大家长”柳传志 都“高瞻远瞩”地试图让联想在国内走多元化道路结果是付出了高昂的学费。
但学费迟早要交否则只能与雄心告别。联想方面相信中国企业二十年来已经形成一套独特的成功管理的文化与模式 而这种模式有实力与西方的管理文化实现对接。
对国内企业而言过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里发展速度很
快早些年普遍是’机会驱动的无序发展’ ” 。 刘军总结说 “随着市场的成熟和企业的壮大优秀企业必然要向’管理驱动的有序发展’转变。
联想遇到的是一个战略问题这个挑战海尔、TCL、华为等企业同样也遇到了而且会有越来越多的国内企业将要面对。 战略管理是解决这个问题的关键要素它决定企业是否能持续优秀从而成为一个卓越的企业。 ”
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