联想联想中国--战略管理决定企业未来

联想中国业务第三代掌门刘军

2005年的联想正强迫自己用一种“成年人”的角度思考问题一个新鲜的词语被反复歌颂——在联想最高权力层中 “战略管理能力”已“凌驾”在一切技能之上。

在上周末的一次高级别论坛上联想中国首席运营官刘军相信 战略管理能力绝非仅是联想所需的冷门“专业” 对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言这一挑战都无法回避。

不再做无谓的战术纠缠

管理层地震、员工出走、客户流失、利润率与市场份额同时下降跨国并购中经常出现的任何一个危机如果发生在联想身上分析师们并不会感到惊讶 “因为那些最有可能从并购中创造价值的公司 平均每年至少会进行两次并购” 。

但此前毫无跨国并购经验的联想却实现了并购IEM PC业务后今年首季全球盈利。在受到国内外同行狂热围剿的中国市场联想几乎重演1998年和1999年鼎盛时期的状态其在商用、消费、笔记本电脑市场均取得或逼近历史最佳业绩。

与联想的快乐形成对比的是中国今年的电脑暑促市场正变得诡异近10年来屡试不爽的“价格战”首次失灵那些疯狂降价的电脑厂商无一例外地迎来一个令人沮丧的平凡业绩。

对此刘军有自己的解释 “随着经济全球化浪潮的降临PC已经步入了全球化竞争阶段未来的PC竞争将是实力之争局部战役的胜负将更多地取决于规模、品牌、运作、设计能力这些全局性的竞争要素” 。

不再与对手做无谓的战术纠缠 刘军希望联想用一种“成年人”的心态面对挑战 “ 1984年到1993年是联想的创业阶段 1994年到2003年是联想的成长阶段 而从2004年开始 联想进入成熟期 进入战略管理的自主阶段” 。

寻找战略路线图

中国还从未有过真正意义上的“巨型企业”  虽早已习惯海外各领域的霸主们将企业大旗插遍全球。如今 本土公司的跨国扩张雄心终于喷发但联想等先行者们却注意到在“巨人”的世界里有自己的生存法则。

从联想董事长杨元庆到联想中国业务第三代掌门刘军都已深切意识到高超的战略管理能力才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝它决定着整个公司资源的分配并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘。

刘军给记者指出了战略管理的基本定义能够高瞻远瞩地去控制、指导企业的发展方向使企业能够持续发展。其实怎么做到高瞻远瞩现在联想自己也不敢去授业解惑。 4年多前在战略管理能力的“学步期” 杨元庆、刘军乃至联想“大家长”柳传志 都“高瞻远瞩”地试图让联想在国内走多元化道路结果是付出了高昂的学费。

但学费迟早要交否则只能与雄心告别。联想方面相信中国企业二十年来已经形成一套独特的成功管理的文化与模式 而这种模式有实力与西方的管理文化实现对接。

对国内企业而言过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里发展速度很

快早些年普遍是’机会驱动的无序发展’ ” 。 刘军总结说 “随着市场的成熟和企业的壮大优秀企业必然要向’管理驱动的有序发展’转变。

联想遇到的是一个战略问题这个挑战海尔、TCL、华为等企业同样也遇到了而且会有越来越多的国内企业将要面对。 战略管理是解决这个问题的关键要素它决定企业是否能持续优秀从而成为一个卓越的企业。 ”