外包美国达拉斯

业务流程外包人才与企业绩效89融合大师迈克尔·J·萨尔维诺沃尔特·G·哥萨奇玛丽·拉西蒂在业务流程外包中,有效的变革管理能够给个人和企业带来诸多益处.
如果企业既关注外包转型,又能为留存员工提供全方位的支持,那么势必能提高企业职能机构的运作效率,进而推动收入增长.
90试想这样一种令人气恼的情况:您购买了一套复杂的新款家用音响设备,电器零售商将设备送来、插上电源,便一走了之.
您期待着这套系统能够带来愉悦的享受,因此为之付出了不菲的代价——您原以为会有专业人员来帮助您设置调试,指导您如何正确摆放音箱以获得最佳体验,并告诉您如何操作系统、如何解决问题等等,可实际情况却令人大失所望.
毕竟,购买音响系统的目的在于提升音乐欣赏品质,但如果零售商未能助您一臂之力,您就很难全面了解该系统,甚至只能用到全部功能的一小部分.
同样,如今的外包服务购买者对其业务流程外包合作伙伴和供应商的期望也已不再仅仅局限于设置功能或流程等基本的服务.
他们更希望业务流程外包关系能够提升企业的整体绩效,并取得积极的战略成果.
全方位变革卓越绩效业务流程外包有哪些重要的组成部分呢埃森哲研究中一个引人注目的发现是(见第96页边栏):最成功的业务流程外包关系之所以能够产生最大的商业价值,其原因在于,服务提供商能够从企业整体出发,对业务流程外包的人员和架构进行全方位管理.
这就好像同时在优化音乐和音响系统一样.
这种全方位的管理涵盖了许多领域,包括:通过短期外包转型,以及长期的变革过程,对组织变革进行有效管理;帮助留存员工和外包员工了解业务流程外包对企业架构和绩效变化的影响;与受影响的所有各方进行广泛而有力的沟通;最后,对变革进行积极利用,从而逐步改进业务流程外包关系的影响.
90%具有卓越绩效业务流程外包关系的企业都认为变革管理是一项重要的能力;与之相比,那些表现一般的企业中只有62%持相同看法.
不过,业务流程外包客户也清楚,他们最终需要的是执行,而不仅仅是愿望:77%的卓越绩效企业认为自身能够成功实施变革管理计划;但在一般企业中,只有34%认为自身可以做到这一点.
那么,在业务流程外包中,变革管理都包括哪些含义呢首先,变革管理是同时对变革的短期和长期影响进行管理.
有效的业务流程外包关系关注企业在最初转型期间面临的挑战,同时也擅长对外包企业和留存员工的绩效进行优化,即同时关注转到服务提供商处的员工和企业保留的人员.
其次,成功的业务流程外包关系具有如下特点:深谙长期变革实践管理、在长期的业务流程外包过程中争取更大的业务影响力,以及"擅于变革",即面临新的业务需求时,能更具适应性和灵活性.
91成功转型期管理的一项关键因素是:齐心协力,共同投入.
转型:有效的方法我们的研究表明,在行之有效的转型方法支持下,业务流程外包提供商的经验对于有效变革管理具有至关重要的意义.
某香精香料公司的全球采购流程经理明确指出:"在实施过程中,我们之所以能收获实实在在的益处,其首要因素在于我们的服务提供商所采取的工作迁移办法.
提供商所派出人员均拥有开展此类项目的丰富经验,他们带来了一套行之有效的项目规划和管理方法.
"此外,我们对多个卓越绩效业务流程外包关系的分析结果也再次说明,服务供应商必须具备行之有效的方法,并且拥有在相关职能和技术领域有着丰富经验的员工.
同样重要的是,提供商需对外包功能和客户业务流程有着深入而广泛的了解.
那么,如何获得这种流程知识呢这种流程知识似乎是显而易见的,但企业和提供商双方仍需对参与的过程进行认真而详尽地记录.
如上文采购经理所强调,双方都必须在转型期开始前,对各项流程进行详细描述,这一点非常重要.
以该公司为例,合作双方应当"清楚了解如何操作才能真正发挥作用,如从申请到购买,再到采购订单这一流程".
因此,成功转型期管理的最后一项关键因素是:齐心协力,共同投入.
我们对某全球性制造企业的财务会计外包工作进行了研究.
由于客户首次开展外包业务,因此客户和提供商均面临着巨大压力;高管层也随时密切关注着此项外包业务的进程和绩效.
该企业欧洲公司的财务总监表示,整个转型过程的可靠性依赖于能否遵循先前所公布的时间表;同时,也需要高层管理人员参与日常管理,在必要时快速做出决策,并扫清转型过程中遇到的各种障碍.
这位财务总监最后总结道,成功的关键因素包括"各个层面的有效预期管理和沟通、持续的重点管理,以及我们公司和提供商的高管及其团队对此项外包业务的积极参与和责任担当.
"由于许多外包业务涉及不同区域间的协调工作,因此非常需要持续获得有关多个区域业务需求的实地信息.
我们还对一个培训业务流程外包项目进行了研究.
在转型期间,业务提供商和客户企业各自派出一名高管,每六个月对各个区域的主要负责人进行走访.
这样,企业的各个部门就能及时了解业务的动态需求,并运用相关知识对业务流程外包团队进行培训,从而提高绩效.
外包企业往往将关注重点放在最新被外包的职能上.
因此在转型92(下转94页)期间,常常被忽视的正是客户企业留存的那部分功能,即外包开始后,企业保留下来的员工和部分业务流程.
企业如果不能对留存员工所经历的变革进行有效管理,就会出现严重的脱节问题.
如果实践中只对外包出去的那部分业务职能进行变革,则很可能会丧失这种外包业务在价值创造方面的潜在重要优势,即高效转型流程和员工创造力的协同效应——他们已不再单纯忙于日常性事务.
我们的研究证实,专注于留存部门架构和绩效的变革具有非常重要的意义.
例如,在卓越绩效企业中,有一半已经对其留存部门的架构进行了改良,以优化自身业务流程外包业务的运作模式;相比,在一般性企业中,只有29%采取了这一举措.
因此,企业留存机构的三大转型尤为重要.
把客户从"用户"转变为"顾客"外包中,企业必须进行的一项关键性组织变革(之所以关键,是因为必须实现成本控制)在于,把业务服务"用户"变成具有专业知识的"顾客".
因为"顾客"比"用户"更懂得如何满足企业的更大需求.
用户往往只消耗资源,却很少考虑成本,而这些专业顾客会依据信息对服务水平、功能和成本做出明智选择.
这种转变为客户管理人员赋予了新的能力,使其能够为实现业务目标做出更有意义的贡献.
过去,对于"用户"的要求,他们往往回答"对不起,这超出了我的预算",而现在,客户管理者与外包服务"顾客"合作,共同权衡顾客要求的商业价值和成本.
将提供商关系从"他们"转变为"我们"在我们有关卓越绩效业务流程外包的研究中,另一项引人注目的发现是,外包客户对项目采取密切协作态度的重要性.
近85%的卓越绩效企业将其业务流程外包提供商视为战略合作伙伴;相比,只有41%的一般性企业持这一态度.
很显然,在业务流程外包业务中,没有"你我他"之分,大家都是"自己人".
在我们的研究中,有一个卓越绩效业务流程外包案例树立了将提供商融入客户企业的典范.
客户高管要求自身企业的领导团队将提供商的远程工作人员纳入日常的业务运作中.
并提醒团队,提供商的离岸员工与自身企业的留存员工一样,是端到端交付团队不可或缺的重要组成部分.
该客户与提供商远程离岸员工建立了月度例会制度,对这些员工为运营创新和改进所做出的贡献进行鼓励和嘉奖.
转变员工思维模式:变"后台"行动者为"前台"服务协调员某业务服务企业进行重组,引入外包运营模式(参见第93页边栏)——只有极少数员工仍执行事www.
accenture.
cn/Outlook93为何钻石模型深受业务流程外包关系的青睐许多具有世界一流外包服务的企业已从根本上对其留存部门进行了重新设计.
研究中我们发现,这些企业常用的一种方法是,将留存企业部门的组织架构从"金字塔"型转变为"钻石"型.
在金字塔结构中,大多数员工处于金字塔底部.
这种结构并非一无是处.
例如,员工在金字塔型的晋升过程中,可以不断积累针对特定客户的宝贵经验.
然而,金字塔模型的专业知识成本很高,因为它仅适用于企业内部;相比之下,在钻石模型中,提供商能够向多个客户传播专业知识并分摊成本.