软银巨亏除了IPO，私募股权投资还有哪些退出方式

孙正义曾经投资哪几个公司 除了阿里巴巴外

18岁在校园内贩卖从日本引进一种电子游戏获利100万 19岁靠袖珍发声翻译器，将其卖给了夏普公司获得100万美元 22岁（1980年3月） 就读加州大学柏克莱分校时所设立的Unison World，多年来经营相当顺利， 大学毕业时，员工已有25人,以200万美元将公司出售给合伙人，回到日本 23岁(1981) 成立Unison World日本以公司名义进行市场调查，用时1年半，40个行业展开一连串市场调查，拜访过各式各样的人、阅读了许多书籍与资料、分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，以及组织图，还依时序的不同，制作出不同形态的组织图，将结果与检查项目表对照，判断这些是不是适合自己投入一生的事业。

（调查报告高34公分，10多公尺宽） 24岁成立软体银行（批发商）半年之内，与日本42家专卖店和94家的软体业者交易来往，并说服东芝和富士通投资，扩大规模，但因经营不善亏本，一年后退回财团原有投资资金，软银名声大噪，并奠定了事业的信用基础 展会上看到HP的《个人电脑图书馆》，于日本最大的出版商联系出版。

因出版《个人电脑图书馆》而打出明堂，让软银名声鹊起。

但是，1982年，业务蒸蒸日上的日本软件银行遇到了意想不到的难题。

《I/O》、《ASCII》《微软》他们却拒绝为软银刊登广告。

24岁（1982年5月）正义创办两本杂志《Oh！PC》和《Oh！MZ》。

两个月后，退货堆积如山，远远超过正义的想象。

一本杂志的印刷量为五万本，可是其中有四万多本的杂志积存在仓库里卖不出去。

退货率高达85%，堆积如山的杂志被裁成了纸片 26岁（1984）在桥本五郎的帮助下，孙正义创办了购物指南杂志——《TAG》 ，但百试无方，最终因销量不佳关门，这半年间共亏损了6亿日元，处理善后事务花了4亿日元，合起来就是10亿日元的债务。

好像是买卖电器开关抵消了这笔债务。

30岁软银帝国 33岁 （1991）以C语言编译器闻名的Borland公司，同年以中介身份引进美国区域网路专业公司网威ell开创东瀛新市场，为了分散风险，再度邀约迪士尼入股，到了1994，开花结果，网威系统成为区域网路主要标准之一，年营业额达1亿3千万美元 34岁 （1992）得到思科系统的日本代理权，并建议思科公司以路由器为试水，测试思科日本分公司的可行性，一个月后邀集了日本十四家会社，共同出资4千万美元,启动项目。

同年日本软体销售通路70%由软体银行控制 37岁已经是10亿美元富豪（1994）公司成为上市公司，同年收购Ziff通讯，因接手设施不完善未能成功 软体银行在日本已拥有日本展览业界最具规模的Expos协会，也持有朝日电视的少数股份 38岁（1995）拉斯维加斯Comdex电脑展再次于Ziff-Davis出版公司搭上线，以21亿美元买下Ziff-Davis部分股权 （1995年11月）投入了200万美元给雅虎 39岁（1996），总共注资31亿美元才得到完整经营权，拥有Ziff-Davis出版公司长久以来以出版电脑周刊（PC Week）－专精个人电脑市场行销研究的Computer Intelligence公司 （1996年3月）又注资1亿美元拥有了雅虎33%的股份，日本雅虎成功进军东瀛，第一年就获利，85%日本的网友曾造访此站，由软体银行投资的雅虎电子商务。

(1996年7月之后)雅虎的用户以惊人的速度增长 1997年1月，雅虎浏览量达到一个亿 41岁（1998年2月）软体银行以四亿一千万美元脱手雅虎2%的股票，净赚3亿9千万美元，如今只剩28%仍值84亿美元。

（1998年7月）以4亿美元投资美国著名的 E*Trade线上券商 。

42岁（1999）全国证券商协会，也同意和软体银行合资共组「日本那斯达克股市」，可能以互联网下单为主要窗口，制度化、透明化的网上交易系统是其特色。

（1999年10月）投入阿里巴巴3500万美元，之后为帮助阿里巴巴收购雅虎中国，主动退股，套现3.5亿美元 43岁（至2000年）软体银行拥有遍及美国、欧洲重要的合资或独资企业为：美国企业300多家，日本企业300多家 辖下关系事业、创投资金和策略联盟等一切资产，总共400亿美金，跻身日本前十大会社，孙正义终于成为了真正的「全球作手」 。

孙正义要开发像NTT公司那样的公共通信设施，2001年4月，这个梦想实现了。

日本雅虎公司开始了BroadBand业务。

44岁（2001年9月），宽带正式开通商用服务 45岁2002年5月，达到三个亿 （2002年9月）已经突破了100万条线路 46岁（2003年2月上旬）就已经突破了200万条线路 （2003年8月）突破了300万条线路 47岁（2004年3月）突破了400万条线路,仅仅31个月的时间已经突破了400万条线路 （2004年3月）突破了7个亿，可以同时提供搜索、目录、组织、经济、汽车等多种服务。

马云为什么要提倡诚信道德？

马云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集团主席和首席执行官、主要创始人。

　　1999年初，马云在杭州创业，开发阿里巴巴网站；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝发布；2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，并执掌雅虎中国。

　　从50万元创业资金、18个人的创业团队起家，马云带领阿里巴巴用10年时间成长成为全球最成功的电子商务集群，使电子商务从一个概念变成一种领导潮流的商业形态。

随着阿里巴巴的发展，马云正在成为有影响力的新一代中国企业家。

　　2009年5月17的淘宝大会上，马云以行云流水般的太极拳亮相，这可不仅仅是作秀。

从小就喜欢武侠小说的马云，正从 “太极拳”的 “虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中，把握着阿里巴巴的 “劲道”与 “节奏”。

　　去年初夏，马云禁语、抄经；秋天，拜访稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯。

这位从创业就主张“东方智慧，西方运作，全球大市场”的企业家，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与企业的转换、超越之道。

　　“火星人”的“治心”术 　　马云是一位非常强调团队精神的企业领导。

他非常欣赏唐僧的“西游团队”。

马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。

唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。

也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。

　　阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。

阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。

　　阿里巴巴收购雅虎中国，是一场对马云领导才能的巨大考验。

当时，中国雅虎的员工，对马云抱有一定的敌视态度。

然而，马云却通过一次盛大的“回归”仪式，用行动化解这些员工心中的敌视，从心理上，让这些员工接受自己。

同时，不断加强企业文化融合，加强文化治心，最终让员工认同这次并购。

　　在马云的领导艺术中，他所信奉的管理理念是“得人心者得天下”、“治人先治心”。

他坚持用文化统一人心：中国企业里面，如果没有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。

大家统一目标，力量才会朝一个地方使用。

　　此外，在马云所展现的领导力及管理风格常常是打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，被称为“火星人”。

2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：请带上你的家人去花钱！去消费！在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。

　　大舍大得 　　马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标，一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。

马云在2007年公司年会上指出，淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不要着急，尤其对于淘宝和支付宝而言，目前最急切的任务就是“做规模”。

忘掉money，忘掉赚钱。

曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择。

　　马云认为，战略是我们的总方向，目标是我们的具体指标，如果说达不到我们的目的，那战略做与不做都是没有用的。

制定目标是领导的一门艺术，或者说是一门科学，目标定得太低了，对手会超过你，目标定得太高，大家都完成不了。

他曾谈到，结合自己的实际情况，从现实出发，制定简单可行的方案，这就是小公司的策略。

反观之，当公司发展壮大之后，要多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。

　　唯一不变的是变化，这是马云总结出来的另一大战略。

马云说，除了我们的梦想之外，唯一不变的是变化！面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！ 面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！ 　　我们需要的是策略投资者 　　在世纪之初的网络寒冬里，中国的网络企业有90%以上倒闭了，刚刚起步的阿里巴巴为什么能够熬过这个“寒冬”？马云与众不同的融资方略是决定性因素。

　　1999年7月，资金已经成为阿里巴巴生存乃至发展下去的首要问题，但最终马云却拒绝了一家主动上门的投资公司。

那么，他到底需要什么样的风投呢？马云给出的答案是这样的：准确地说，我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是策略投资者，他们应该对我们有长远的信心。

　　马云在融资方面永远坚持一个原则：我们花的是投资人的钱，所以要特别小心。

1999年12月，马云和软银达成了一致，软银投资阿里巴巴3000万美元。

可是马云却反悔了，他不是嫌钱少了，而是嫌钱太多了，他只要2000万美元。

为什么到手的钱不要？马云是这样回答的：是的，我在赌博，但我只赌自己有把握的事。

尽管我以前控制的团队不超过60人，掌握的钱最多只有2000万美元，但2000万美元我管得了，过多的钱就反而对企业是不利的，所以我不得不反悔。

　　我们每天考虑的是如何花最少的钱，去做最有效果的事情。

所以钱未必越多越好，关键是看如何管理、如何利用投资者的钱，以创造更大的价值。

　　倒组织结构图是秘密武器 　　马云一直把客户放在第一位，阿里巴巴组织结构图是倒过来的：最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。

这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。

马云说：“公司刚开始运营，在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是反正我们赚不到钱，所以挖空心思帮助客户成功，这是我们当时的出发点。

” 　　马云认为，我们的组织结构是核心竞争力，是通过以往很多错误和教训而来，要保证执行效果，独特的组织结构和运营流程是必需的。

　　组织结构是马云的秘密武器为此还要求每个员工都严格保密，并时不时加以调整。

在阿里巴巴员工入职后的价值观培训中，马云还引进了“政委体系”，从组织结构上分三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就是阿里巴巴网站的人力资源总监。

　　办市场就是办舞会 　　马云认为，在很长一段时间里，中国电子商务只能做信息流。

马云说，如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流、物流，我觉得他是在说谎。

现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。

不是技术做不到，而是很多东西没有具备，没有准备好。

　　2002年，马云力排众议创造了中国互联网上的企业诚信认证方式—诚信通。

特别强调的一点是，在信息流之间必须诚信体系的建设。

如果诚信体系不建设好的话，电子商务信息流就会变成毫不值钱的信息。

　　2005年，中国电子商务还停留在信息流阶段。

同时期从事电子商务的同道们，由于没有搞清楚电子商务的实质，什么都做，既做信息流，又做资金流，有的甚至已经开始做物流，但最终因为胃口过大而半路夭折。

　　2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，形象地说，实际就是马云在网上建立的一个虚拟市场。

马云认为办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。

所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。

在欧洲、美国我做了很多的产品，就是让大家知道中国会成为世界的制造基地，并希望在网上进行交易。

　　我尊重技术 　　2007年5月，马云在首届网络工程师侠客行大会上致词时谈到：我自己不懂技术，我非常尊重技术，互联网能够发展到今天，离不开技术，没有技术创新的互联网一切都是空话，在阿里巴巴公司内部，我们没有把技术人员放在第一线，但是在我们的心里面，技术人员永远是我们公司最重要的资源，未来我也坚信一点，在未来的五年、十年以内，中国一定会成为世界互联网上最大的国家。

　　2007年，阿里巴巴在上海宣布，投资1亿人民币组建阿里软件。

马云说，“阿里巴巴的发展方向包括诚信体系、市场、搜索、软件和支付5个发展方向，软件是重要一环。

电子商务必须与软件相结合，这是我们战略布局中重要的一步。

希望3年之后我们能成为中国最出色的软件公司之一。

” 马云开始把技术推到第一线。

　　蚂蚁雄兵和口碑相传 　　所谓“病毒式网络营销”，是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。

马云是成功运用病毒式营销模式的典型代表。

马云将病毒营销模式称之为零预算传播模式。

马云曾谈到：自2000年我们在国内外的广告预算为零。

尽管零预算，但是我们会员已达到120万会员，越做越大，靠的就是口碑相传。

不要被客户遗忘。

零预算怎样做到不被人遗忘？每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。

　　2004年，马云总结了他的“营销模式”：蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐。

我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。

也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。

也许我们所做的与别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。

客户说往哪里去，我们就往哪里去。

　　人力资源：说YES 　　马云成功的关键之一就在于他总能找到最合适的人才。

企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最适合这个岗位的人。

　　马云对“人尽其才”的用人之道非常重视，在他办公室的墙上挂着一幅金庸的题字：善用人才为领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。

马云说：我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。

天天看到这个，也是对自己的一种提醒。

　　业绩好、价值观同样好的人才在阿里巴巴被称为“猎犬”型人才，这类人才是阿里巴巴最需要的。

除此之外，马云也同样欣赏和需要“准猎犬”型人才，即有潜力成为“猎犬”型人才的人。

在他看来，这类人才经过一定培训是可以达到阿里巴巴的要求的。

　　马云在员工培训、管理层培训上面舍得花大力气，也舍得花钱。

培训分三个层面：新进员工培训、干部培训、客户培训。

有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我说YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。

我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。

　　阿里巴巴的DNA：“六脉神剑” 　　马云认为企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

马云如是说：天下没有人能挖走我的团队。

整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。

这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。

　　2006年4月，马云发表了《文化是企业的DNA》的演讲。

他在演讲中谈到：员工必须坚持理想、使命感、价值观，并一代代地传承下去。

像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。

　　2000年，阿里巴巴就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”—客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

马云以“六脉神剑”考核员工，价值观与业绩各占50%。

也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。

不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。

在阿里巴巴，无处不在地强调着快乐工作。

马云说：我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸。

　　在2009年的股东大会上，马元这样说：我作为整个公司的创始人和CEO不断问自己一个问题，我们这批人为了什么、这个公司为什么存在下去？这些问题我们这两年越来越清楚而且意志越来越坚定，做企业的人需要不断知道为什么办企业。

　　我想阿里巴巴永远是贯彻客户第一、员工第二、股东第三这个理念的公司。

　　让我们回到商业的基本点 　　马云是一个具有危机意识的企业家，而阿里巴巴也是一家具有极强危机处理能力的企业。

面对危机，马云的应变之道首先是不放弃，然后是当机立断、大刀阔斧采取措施化解危机。

　　2000～2001年，网络泡沫破灭，互联网行业整体低迷。

马云通过一系列的危机公关，让阿里巴巴员工的士气得到了迅速地回升，上下一致，士气高昂，共度难关，终于有惊无险的度过了那个“寒冷的冬天”。

　　2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，一举把互联网产业从冬天带到春天。

这种化解和利用危机的能力也是非常值得称道的。

非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：第一，唯一不变的是变化；第二，永不把赚钱作为第一目的；第三，客户第一、员工第二、股东第三。

　　2008年，面临全球金融危机的袭击，马云发布题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”： 　　冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。

强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。

今天，我们在感谢去年上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。

让我们再一次回到商业的基本点—客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。

　　2008年10月。

马云重申：“我从去年开始就有一种不良的预感，无论什么公司都想着如何从市场上筹集资金，当时我就觉得惨剧又要发生了。

在今年6月给全体员工写了名为《冬天里的使命》的信，在周围的质疑声中，阿里巴巴开始着手准备应对这场危机，其它企业都在大力扩张的时候，我们需要回过头来看一下，过热的时候，我们需要变得冷静，大家都失去信心的时候，我们需要突飞猛进。

这就是商业。

” 　　马云提出一个新论断：新的商业文明即将诞生。

马云认为，现在正是诞生新的商业文明的良机，因为结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展；这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。

为什么世界首富不是三井财团的社长？

财团有联系，但绝非控股与被控股的关系，下面的许多公司都是独立的，而各个独立公司又是被许多股东所控制。

最大的股东可能是个人，那可能还是亿万富on。

如果是控股公司，那股东更数不清。

不可能成就首富。

支付宝VIE事件是怎么回事

支付宝VIE事件发生在2011年6月中旬，阿里巴巴集团将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。

简单的讲，马云为取得支付宝做为国内合法第三方支付平台的资历，将原来阿里巴巴集团旗下的重要核心资产“支付宝”划归马云个人控股另外一家公司名下。

? 此举（没有经过阿里巴巴董事会审批通过）触犯了目前国际国内契约合同法的主诣精神（没有经过双方统一协商），公然挑战现行法律底线。

虽然赢得了支付宝广大的用户市场，但也严重损坏了其产业的信誉形象，撕开了契约合同并无实质约束的先例，一时引为轰动、热议。

? ? ? ?拓展资料 7月29日晚，阿里巴巴集团、雅虎和软银今晚宣布，就支付宝股权转让事件正式签署协议，支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性的现金回报。

回报额为支付宝在上市时总市值的37.5%（以IPO价为准），回报额将不低于20亿美元且不超过60亿美元。

协议内容包括，支付宝将继续为阿里巴巴集团及其相关公司提供服务，同时，阿里巴巴集团也将获得支付宝的控股公司给予的合理经济回报。

回报额为支付宝在上市时总市值的37.5%（以IPO价为准），回报额将不低于20亿美元且不超过60亿美元。

协议同时规定，阿里巴巴集团将许可支付宝公司及其子公司使用所需要的知识产权，提供有关软件技术服务。

支付宝公司将会支付知识产权许可费用和软件技术服务费给阿里巴巴集团。

该项费用为支付宝及其子公司税前利润的49.9%，反映了该等知识产权和软件技术的贡献，当支付宝或者其控股公司上市或发生其他变现事宜后，将不再需要支付上述费用。

除了IPO，私募股权投资还有哪些退出方式

除了IPO，私募股权投资还有兼并收购、管理层回购等一系列退出方式。

“退出”是指整个私募投资基金运作过程的最后一个环节，创投机构在资本市场上出售所持权益资本，实现收益。

“退出”是投资的最终目的，顺畅健全的退出机制，是判断一个投资机构能力的有力体现。

一提到“退出”，很多人就会想到“IPO”，认为只有IPO才是私募股权投资的完美归宿。

其实不然，根据清科公布的2017年前三季度VC/PE退出方式分布中可以看出，常见的退出方式主要有IPO、并购、回购、清算等。

IPO：现阶段最好的退出方式 IPO，首次公开发行股票（Initial PublicOffering），也就是上市，是指企业通过在证券市场挂牌上市后，私募股权投资人将其所持股份在公开市场套现，实现增值和退出的方式。

在证券市场杠杆的作用下，投资机构可通过IPO获得高额的收益；对企业而言，除了企业股票的增值，更重要的是资本市场对企业良好经营的认可，可在证券市场上获得进一步发展的资金。

并购退出：未来最重要的退出方式 并购退出，是指私募股权投资基金在时机成熟时，将所持企业股权转让给第三方，以此获得资金并顺利退出的方式。

通过并购退出的缺点主要在于其收益率远低于IPO、潜在实力买家数量有限、容易使企业失去自主权。

企业在找寻合适的并购方，选择合适的并购时机，对公司进行合理估值时也存在不小挑战。

回购：稳定保守的退出方式 回购主要分为管理层收购（MBO）和股东回购，是指企业经营者或所有者从投资机构回购股份，从而完成退出的方式。

一般而言，回购退出其实是一种不大理想的退出方式，回购的回报率远低于IPO、并购，一些股东回购甚至是以偿还类贷款的方式进行，总收益不到20%。

回购适用于经营日趋稳定但上市无望的企业，根据双方签订的投资协议，投资机构向被投企业管理层转让所持公司股份。

但是回购具有回报率稳定、交易过程简单的优点。

并且对于企业而言，回购可以保持公司的独立性，避免因创业资本的退出给企业运营造成大的震动。

在私募股权投资业务中，投资机构有时会与目标公司经营方签订回购权条款，也称“对赌协议”，当目标公司未能按协议完成预期目标时，目标公司将以不低于投资价格的价格回赎其所持股权以保证投资收益。

清算：最不愿意看到的退出方式 清算是在投资项目失败后，投资机构选择的退出方式，目的在于尽可能多地收回残留资本，其操作方式分为亏损清偿和亏损注销两种。

清算是投资人最不愿意看到的退出方式，只有在目标企业前景堪忧或者客观上已经资不抵债的情况下，投资机构才会采取清算以达到止损。

一旦启动清算程序，投资机构收回投资成本已经是比较理想的结果，90%以上的项目约定中有优先清算条款，投资人拥有清算优先权。

但通过破产清算方式退出，往往意味着投资失败，会引起外界对投资机构投资能力及市场判断力的质疑。