中小企业管理小企业管理和大企业管理的区别

中小企业如何管理？

　　中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是： 　　1、 制定企业的长远发展目标，即企业要做什么？ 　　因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。

　　2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。

即企业要怎么做。

　　好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。

　　我以为，小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。

　　目前，小型企业的运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面： 　　人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。

相对应地应该建立人力资源部门。

　　机：指设备、厂房等。

　　料：即指原料、资金等。

对应建立财务部门。

　　法：指生产技术、工艺、产品研发等。

对应建立生产部门。

　　售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。

对应建立市场部门。

　　同时，要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。

　　小型企业有此组织结构，我认为足可以满足经营需求了。

　　而管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。

注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。

　　在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。

这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。

达到了我自我教育目的。

　　而且在管理实施中，我们要注意： 　　一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。

　　一个是要严格制度管理 　　因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。

在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。

稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况 　　在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。

或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。

久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。

到这个时候，当你明白过来,已于事无补。

　　所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。

　　对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。

来不得半点仁慈和宽容。

　　火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到烫的惩罚。

　　这种惩罚的特性在于： 　　1、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。

　　2、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。

　　3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。

　　4、 贯彻性：火炭烫人绝对说到做到决不含糊，不是吓唬人的。

　　当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的融合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。

　　但我们说严格制度管理，并不是说，企业只是依靠严格的管理才可以达到目的，我们同样提倡温情管理，但我们所说的温情管理不是实施于制度管理中，而是制度管理的辅助手段。

这就要就企业真正的为员工着想，急员工所急，为他们解决困扰他们的实际问题。

就好象我们曾经学习过的一个寓言：太阳与北风。

　　太阳和北风打赌，看谁能最快地将路人的衣服脱掉。

寒冷的北风使出最大的力气，向路人吹去，想将路人的衣服掀掉，没想到路人却将衣服越来越裹的更紧，北风无奈地败下阵来。

轮到太阳登场，太阳把自己的温暖缓缓地洒向大地，温度不断上升，终于，路人耐不住炎热，脱下了自己的衣服。

　　所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正地落实到实处。

慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑之中。

增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。

　　所以我们认为，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。

　　一、充分了解企业的员工 　　每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。

作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。

但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。

俗话说“士为知己者死”。

一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

　　了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 　　第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。

同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

　　第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。

并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

　　第三阶段：知人善任。

能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。

给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

　　总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

　　二、聆听员工的心声 　　中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

　　在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。

一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。

这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

　　对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。

只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

　　三、管理方法经常创新 　　管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。

管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。

在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。

而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。

他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

　　管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。

70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。

艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

　　四、德才兼备，量才使用 　　“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。

用人的关键是适用性。

为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

　　在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。

作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。

在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。

也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

　　五、淡化权利，强化权威 　　对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。

这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。

管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。

管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

如何管理一个中小型企业？

1.要建立一个好的制度,2.严格按制度办事,奖罚分明.3用好人,4自己培养提拔一般人马。

最重要做到的三点: 德威并立——有德无威，国势不将。

有威无德，人心不服。

1、 不贪小利——因小失大 2、 不易发火——轻重不分 3、 不要心急——欲速不达 最避讳的四点: 1、不会发现人才。

2、明知有人才不敢用其。

3、用了不放心，不让其担当重任。

4、就算用其担当重任，听从小人闲话，不信其。

小企业如何管理

在社会的熔炉里，不存在企业的大小，每个企业发挥的职能不一样； 不要小看自己的企业；给自己信心就是给自己的员工信心； 制度可以借鉴但不能按部就班，结合自己的企业制定制度； 制度永远是约束不自觉的人，对员工多一些夸奖，少一些责备，让他们有信心 给企业带来发展； 员工只有有了主人公意识才能是真正的节约，任何一种制度都有缺陷，过多约束只能 让员工抵触； 衡量企业成功与否，不是看能给你带来多少利润，而是你的企业能生存多久， 脚踏实地，产品质量和信誉才是企业发展的硬道理！

中小型企业的管理方法？

一般而言，企业、公司的管理分为三大部分：财务管理、行政管理、人力资源管理。

中小型企业在这三个方面尽量做到坚持、逐渐完善、循序渐进。

财务管理：根据相关法律法规建立适合本企业的财务制度；

行政管理：制定本企业的行为准则；

人力资源管理：人员日管理制度的设立与考核；企业、公司的生产管理流程的设立与考核；绩效管理的设立与考核；岗位描述与岗位责任制度的建立与监督等等的相互配合与协作。

如果能做好以上这些方面，中小型企业一定能在市场中生存并发展状大。

小企业管理和大企业管理的区别

就大公司和小公司的管理来说，其最大的区别在于管理模式的不同，一般来说，大公司多为树形管理，而小企业多为星形管理，这也是小公司在发展过程中需要改进的。

小公司的老板作为星形的中心源直接管理到每一个员工，包括工作安排与检查，这势必占据了作为总领导人制定长期企业战略和方向的时间和精力，而造成这种局面的原因有两个：1是公司规模小，稳定性相对差一些，因此老板会相对更紧张每一个细节。

2是公司规模小，势必待遇和硬件水平相对低一些，因此中层管理人员的水平也会相对低一些。

这就造成了一个相对恶性的循环：中层管理人员少或水平相对低--老板就得亲自抓细节--从而耽误了企业总体发展速度--从而导致待遇和硬件提升慢--中层管理人员少或水平相对低等，这是个圆圈式的循环，要想解决必须如同把一个圆圈剪开一样，要找到一个下手的点。

其实，从任何一个地方下手都可以，只要做好就行，比如，直接用高待遇吸收相对成熟有能力的中层管理，使老板迅速脱身，虽然会短期提高一些成本，但是是值得的;要么老板再放手些，让中层管理人员及终端人员通过实践迅速成熟起来，虽然短期会造成工作质量的下降，但必须有这个过程。

总之目的只有一个，使管理模式变成树形结构。

大公司的树形结构管理的好处。

首先，树型结构可以发挥每个位置的人的优势和特长，从老板到中层管理者到普通员工，每个人只站在自己的位置上考虑自己应该考虑的事，从而管理下一级的员工，要知道管理只比你低一个级别的员工要比管理比你低n个级别的员工容易并且高效的多。

其次，树型结构有助于任何一个位置的员工的成长与合适的定位，对于上进的员工，他会更清晰知道自己要上升一级应该做怎样的努力和达到怎样的水平，对于不上进的员工，他会很快不适应自己所处的级别从而下降到他应该所处的级别从而把位置迅速让给适合的人，这样才能迅速使整个公司提升。