戴尔对戴尔的SWOT分析

戴尔的市场营销策略

对戴尔的营销策略分析

优势

扩大差异化的竞争优势戴尔在中国市场推出针对消费业务的“与众不同 唯有戴尔”全新市场推广活动 这个活动有三个方面 它的一切推广活动都是以消费者为中心 所有的营销都是以消费者为中心来推动 第二个它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验但是这个体验包括几个方面 一个是多渠道的购买机会、购买体验 第二是对于丰富产品线不同的定位还有多层次服务覆盖 比如上门服务、送修服务还有现有的服务网点。 第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式 这个跟以前大规模推广产品是不太一样的它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里 这是整个活动的主题。这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势 并以个性化的产品与全面的服务支持服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。 另外在最近的一年中戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新 并于最近重新启用了代表着高性能表现的XP S品牌。加上原有时尚、 自我、便携与高性价比的 I ns pi ro n灵越系列终极游戏利器Alie nwa re系列 以及包含Stre ak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列 目前戴尔具有史上最为强大的产品组合 消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。

戴尔中国拓展了针对消费者的销售体系与渠道体系布局 通过包含上海旗舰店、 各地的金钻店、 3 C卖场、 以及IT卖场专营店等遍布全国的数千家渠道店面消费者能够完成从咨询、购买、升级在内的全面服务支持。此外通过在全国范围内建立的上门维修、送修服务等的售后服务网点戴尔更解决了消费者使用电脑产品的后顾之忧。 具体而言戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、五星等大型3C连锁经销商是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。 同时还发展了大量的传统 IT经销商形成了覆盖1-6级市场的销售网络。如果把国美与苏宁的店算上 目前戴尔已经拥有近万家店面。当然 除了大力发展渠道合作伙伴之外戴尔的另一个重点是增加售后服务中心。 目前戴尔在全国 5-6级城市及边远地区建立维修服务站戴尔下一步将不断扩大一站式售后服务网络力求在2010年底将“戴尔维修服务站”增加至1000家以上。今年10月底戴尔还宣布了200家覆盖中国所有4级以上城市的“戴尔专属服务中心”投入使用为消费者提供包括客户接待、故障诊断、备件申请以及更换等售后服务。面向中小企业市场方面戴尔在中小企业市场有很完整的产品线 中小企业客户也和普通消费者一样 喜欢在终端店面进行采购 因此戴尔也会将重启商用店面的建设计划。

惠普、宏基都对PC市场第二的位置虎视眈眈首先从业务上戴尔有一个比较健全和一个高效率执行力的团队 戴尔的直销团队零售团队 中小企业跟消费的零售团队都是非常专业化的运作戴尔的业绩考核不光是看市场份额 更多看的是销售额和利润 这是戴尔对股东的承诺所以戴尔希望在服务网点建设、在产品质量上不断的追求来提高戴尔的核心竞争力。

劣势:

戴尔专注直销依靠朴素的商业理念和强大的执行力重塑了 PC产业 以超过行业平均水平的高毛利率将对手远远抛在身后。 然而世易时移戴尔的弱项慢慢成了兵家必争的主战场。

戴尔出售旗下工厂被华尔街认为代表着一个时代的终结一一代表着商用和台式电脑称霸时代的终结 PC市场进入了消费笔记本时代。

原来是通过直销的方式卖给大客户单位客户对于电脑的样式不是特别在意黑一点、 笨一点都无伤大雅只要能足够便宜要的配置能尽可能方便地得到满足。 可现在大客户市场基本饱和

PC业全面进入笔记本时代消费者倾向开始影响商业采购。产品设计、创新功能以及广泛的销售渠道都比降价重要。 消费市场看重的是轻便、 美观、时尚便宜不是一切戴尔恰恰在这方面远远落在苹果等品牌的后面。

戴尔卖出的电脑数量虽然更多 但苹果公司在每台售出电脑上赚到的利润更大。 在华尔街一个苹果的价值已经是四个戴尔的价值 苹果公司的市值已相当于四个戴尔。 苹果公司的净利润率为15.13%营业利润率为19.28%戴尔的净利润率为4.82%营业利润率只有5.91%。

目前戴尔的股价是在19美元与20美元之间。其实在1998年戴尔股价就已经达到20美元 10年来最高曾冲到过50美元现在又跌回到20美元。戴尔在股市上压力很大 必须降低成本、提升业绩。

机会

个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有 15%的收入增长率、产业有12%的综合增长率。戴尔应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达 20%。尖端技术、 网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素。

戴尔的核心业务仍旧是低利润率的 PC装配业务来自这项业务的营收在戴尔总营收中所占比例为三分之二。根据市场研究公司 IDC的预测今年全球PC出货量将增长18%但到2014年将放缓至增长11%分析师称虽然戴尔的市场份额很可能继续被宏基和联想所攫取但戴尔与企业PC买家之间的良好关系则意味着戴尔电脑装配部门应该会继续以不太高的速度实现增长。戴尔的增长机会在于利润率较高的企业业务。投资银行 B e rns t e in Research分析师托尼•萨科纳吉(Toni Sacconaghi)预测这项业务的增长速度可能为 10%到12%与经济衰退以前8个财年的增长速度保持一致。他预测称 即使戴尔以每年 0.5%的速度丧失PC市场份额该公司的整体营收仍将在企业业务的支持下增长 5喉IJ 7%

在吸引消费者方面戴尔推出了色彩绚丽的笔记本电脑产品 并且利用互联网与顾客交流从而改进产品。戴尔正在考虑通过扩张上网本和智能手机这类业务来扩张产品线。 它还向全世界承诺做世界上最环保的科技公司。 今年年初公司进行了历史上规模最大的业务重组将全球业务划分为四个不同的业务集团大企业客户、公共事业部、 中小企业部、消费业务部。扁平化的结构帮助戴尔在战略领域打造出最具竞争力的产品和服务。 最近几个月以来戴尔已经宣布了一系列成本调整措施进一步控制开支。

威胁

个人电脑行业的竞争非常激烈 其中包括传统的制造商如 旧M与康柏 以及不断增多的增值零售商、兼容计算机厂商与顾客自行组装。 戴尔对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。 零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统。 一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济

增长率的放慢而变得不确定。大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时。由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞 75%以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。 市场衰退减缓了戴尔产品更新改良的速度。

在全球市场上看戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。从在中国市场上看戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道然而其也在积极开展对大客户的直销业务灵活运用两种模式的长处而且比起联想戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。从消费类市场上看调查显示未来三至五年我国个人电脑市场预计将保持25%勺年增长率下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市这对戴尔的影响较大 因为消费类电脑是戴尔的软肋而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。从渠道上看 2007年9月27日戴尔与国美合作进军零售市场但零售模式

与直销模式作为两种完全不同的商业模式 在业务流程和运作方式上存在一定区别 两种模式同时运营对于戴尔来说是一个挑战。此外如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应分销如何融入戴尔这也是戴尔面临的一大难题。从竞争对手上看 惠普、 联想等拥有更好的分销渠道 另外竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿采用直销、渠道销售并重的方式 已经将供应链缩短从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

策略从SWO稔析可以看出戴尔笔记本在学校内还是有市场的 只要侧重于价格不是太高在学生的能力接受范围之内 一般选择五千左右的。 通过调查还发现学生一般主动外表和性能而戴尔外表比较多样色彩比较鲜艳这是一大优势。

、戴尔SWOT分析

(一) 市场优势(St re ngths)1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策戴尔的网络 /电话直销在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露在华中小企业及个人消费者通过网络订购 电脑的仅占20%,而在美国这个数字则超过了 50%。因此戴尔一直是美国 PC市场的老大据最新数据显示 2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的 PC厂商市场份额为28%。

2、价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外 就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道 按照客户需求制造电脑 大大加速了资金周转速度降低了成本实现了价格优势。据统计直销产品要比同类产品价格低 15%-20%。

3、零库存

零库存的关键是按定单生产这样就要求对用户的需求把握要很准这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。 零库存也能最大限度地降低成本 无预估风险无跌价损失。

4、 了解客户需求

戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品 同时还可获得更好的价格 购买更便捷另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅让用户的需求及时反馈给厂商从而改进产品。

这种方式彻底改变了广商生产、顾客选择”的传统销售形式将主动权交到顾客的手中从而全面满足了顾客的需求拉近厂商与顾客之间的距离。

(二)竞争劣势(We akne ss)

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

一方面店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。 另一方面戴尔的直销模式在中国经营了多年 但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场戴尔在4、 5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说大部分增长来自于美国市场而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。 目前全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而 戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。 由于市场信任度相对较低新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验 可能更愿意从零售商店购买电脑 这无疑将使直销模式处于劣势。

3、消费类PC市场处于劣势

不久前惠普从戴尔手中夺回全球 PC老大的位置靠的就是在消费市场的飞速发展而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。 但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。 戴尔将客户分为两类一类是大企业、政府和行业客户约占公司整体业务销售 90%;另一部分为中小企业和个人消费者仅占 10%的比例可以看出戴尔过分注重企业高端客户而未能把握住消费类PC大势。

(三)市场机会(Opport unity)

1、进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战戴尔采取了一系列的措施包括在全球大力推广体验中心、 在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日戴尔选择与国美合作进军零售市场这将有效拉动戴尔的销售业绩成为其进一步提升业绩的有效措施。

2、 13.3英寸市场棋高一着

在笔记本市场中,13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便 以及14.1英寸机型的性能。 另外对于面板厂商来说 13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的

14.1英寸机型比起来还比较稚嫩但这种迅猛的发展势头却不容小觑可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

戴尔笔记本棋高一着 在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。 随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本显然大家都相继看见了 13.3英寸笔记本市场的发展潜力更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

四市场威胁Thre ats

其一在全球市场上看戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。 虽然其采取了一系列的措施但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二从在中国市场上看 戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道 然而其也在积极开展对大客户的直销业务 灵活运用两种模式的长处 而且比起联想戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三从消费类市场上看调查显示未来三至五年我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市 这对戴尔的影响较大 因为消费类电脑是戴尔的软肋而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四从渠道上看 2007年9月27日戴尔与国美合作进军零售市场但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式 在业务流程和运作方式上存在一定区别 两种模式同时运营对于戴尔来说是一个挑战。此外如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应分销如何融入戴尔这也是戴尔面临的一大难题。

其五从竞争对手上看惠普、联想等拥有更好的分销渠道另外竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿采用直销、渠道销售并重的方式 已经将供应链缩短 从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。