研发管理研发项目管理需要注意什么？

公司的研发部门的管理者通常都干啥

主要职责有: 1 负责编制技术研发管理体系和技术研发规划 2 负责新产品开发工作 3 负责产品的工艺改进和工艺管理工作 4 负责技术文件管理 5、参与订单合同评审，提出合理化意见 6、负责新产品跟踪服务和质量问题技术分析改进工作 7、负责研发部门日常管理工作

如何有效管理研发工作

研发部门如何提高工作效率的管理探讨 第一、几个基本的工作准则 一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。

二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。

三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。

四、 立项严谨，避免折腾。

五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办!”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。

六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。

七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。

八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。

九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。

十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。

这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。

十一、 持续改善提高，不断完善和总结。

第二、组织协同的重要性： 1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做?何时完成?谁的工作会影响谁?出现问题该如何沟通和解决?每个人上下游关系是谁?有问题时该即时和谁沟通?有困难时该找谁? 2、谁来组织?怎样组织?没有有效组织就无法谈协同。

谁来组织，是一切的关键。

为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑： ⑴、两点之间，直线最短; ⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。

⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么?我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。

⑷、技术难度高，专家型特点突出。

正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么?该怎样解决?——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。

①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者 ②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。

③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。

④、研发管理办： A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。

B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。

C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援? D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。

没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。

PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。

研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。

研发经理有哪些工作职责？

1、负责部门人员的引进及本部门人员的绩效考评管理工作； 2、制订部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织部门人员进行研究讨论； 3、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。

4、组织本部门人员的培训、技术指导以及技术难点突破工作； 5、配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持； 6、在需求调研中，配合项目组长进行需求调研工作，并对需求调研报告进行审核评定； 7、同项目组长组织设计开发工作，控制开发进度； 8、负责组织软件项目的测试工作，对软件产品的质量负责； 9、对项目组文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会； 10、对部门下面人员的日报、周报检查，了解每一个开发人员的工作情况以及工作状态； 11、规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展方向与主流技术合拍； 12、热情接待客户，并妥善处理客户的抱怨、投诉以及突发性事件

研发管理的基本原则中的voc,vob,voe分别指什么？

研发copy管理的voc，vob，voe指的是在研发产品的过程中需要倾听的三种声音。

voc是指倾听客户的声音，它是英文voice of customer 的缩写，表示倾听来自客户对产品反馈的声音，要从客户的反馈中来改进产品，提高产品质量，达到客户满意。

vob是指倾听企业的声音，它是英文voice of business 的缩写，表示倾听来自企业对产品的需求和目标愿景，研发部百门要和企业的产品方针，产品目标保持一致，为实现企业对产品的目标做出贡献。

voe是指倾听员工的声音，这是英文voice of employee 的缩写，表示倾听来自员工对产品研发的意见和建议，这里度有研发人员对产品设计的规划，也有其它部门员工对产品的建议。

比如，生产部门的员工会提出对产品的生产加工和装配的问题，那么在研发过程中就要考虑和避免一些问题。

研发项目管理需要注意什么？

研发项目是在复杂且多变的过程中进行的，任何一个环节都有可能产生不确定的结果，都会影响到研发最终目标的实现。

基于这样一个过程就要求在项目整个的生命周期内都要应对可能发生的各个风险因素。

项目风险的管理是源于项目的复杂性，需要从研发项目的生命周期进行风险管理。

在整个研发项目风险管理中要从风险的识别、评估、应对和后续监控等步骤对潜在的风险发生进行有效的控制和管理。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的 工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你 的工作能力。