企业家简介求中国名企，企业家，照片及简单介绍

企业家的故事

只找到这个了！看见没有人回答！ 比较长！看一看吧！ 传奇英雄艾柯卡 世上没有哪位企业家像艾柯卡那样命运多舛，大起大落，几经沉浮。

他从一个默默无闻的推销员扶摇直上，登上美国福特汽车公司总经理的宝座，而后又从权力之巅被推落谷底；他雄心不泯，从灰烬中奋起，当上克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。

他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。

一时间，他成为美国人心目中的民族英雄。

记述他传奇经历的自传，以空前的速度风靡美国，风靡全世界。

一股"艾柯卡狂热"席卷着全球。

艾柯卡成了全世界闻名的超级企业家，他的传奇故事也被千千万万人所熟知。

李·艾柯卡是一个意大利移民的儿子，1924年10月15日生于美国宾夕法尼亚州埃伦敦。

艾柯卡的父亲尼古拉12岁搭乘移民船来到新大陆，白手起家，先后经营过餐厅、电影院、出租车队和房地产等行业，逐渐成为较富有的人。

父亲在大萧条的艰苦岁月中，始终持乐观态度和坚定信念，这给艾柯卡留下深刻的印象。

每当艾柯卡遇到困难时，父亲总是深情地鼓励他："太阳总是要出来的。

要勇往直前，不要半途而废。

"多年以后，艾柯卡在事业上遭受挫折时，他就以父亲的教诲激励自己，坚韧不拔地迎接挑战，从逆境中奋起，重振雄风。

父亲酷爱汽车，他拥有一辆最早期的福特T型车，是埃伦敦镇上少数几个会开车的人之一。

他只要有空，就去摆弄车子，改进车子的性能。

小艾柯卡耳濡目染，对汽车也产生了浓厚的兴趣。

父亲不准儿子骑自行车，但当艾柯卡年满16岁时，他却怂恿和支持艾柯卡去考汽车驾驶执照。

结果，艾柯卡成为镇上第一个会开福特车的小伙子，并从此和汽车结下了不解之缘。

艾柯卡从小学、中学直至大学，不仅学业成绩始终名列前茅，而且兴趣广泛，对音乐、舞蹈、文学、体育都有狂热的爱好。

1945年，他修完工程学和商业学以及心理学，从利哈伊大学毕业。

在20家可供选择的公司中，他毫不犹豫地选择了福特汽车公司。

然后他又花了一年时间在普林斯顿大学获得文科硕士学位。

1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。

然而，实习尚未结束，艾柯卡对整天同无生命的机器打交道的工作已感到索然无味。

他感兴趣的是到销售部门同人打交道。

经过一番努力，福特公司宾夕法尼亚州的地区经理终于给了他一个机会，他当上一名推销员。

推销员工作充满了酸甜苦辣。

艾柯卡虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领，不久，他被提拔为宾夕法尼亚州威尔克斯巴勒的地区经理。

销售，是汽车业的关键。

艾柯卡从中明白了一个道理：想在汽车这一行获得成功，必须和销售商站在同一立场上。

在以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点，因此深得销售商的拥护。

1956年，艾柯卡被提为费城地区销售副经理。

这时，福特公司推出了56型新车，公司发给艾柯卡一部介绍该车安全装置的广告影片，以放映给汽车商看。

影片的解说词介绍说：这种防震的安全垫很有效，如果你从二楼把鸡蛋扔到安全垫上，鸡蛋会从垫子上弹起来而不会破碎。

艾柯卡过于相信解说词的真实性，为追求推销宣传工作的戏剧效果，他决定在有1100个汽车推销商参加的地区推销会上，搞一次实物表演。

他把新型安全垫铺在地板上，然后带着一纸盒鸡蛋爬上高梯子，亲自作掷蛋表演。

第一个鸡蛋落下来，落在地板上，鸡蛋碎了，引起一场哄堂大笑。

第二个鸡蛋扔下来时，替他扶梯子的助手不巧晃了一下，结果鸡蛋掉在这位助手的肩膀上，又引起了一阵喝倒彩声。

第三、第四个鸡蛋虽然落到垫子上，但不幸都碰破了。

直到第五个鸡蛋才算成功，博得观众一片欢呼声。

艾柯卡从掷蛋表演失败中窥见了推销的窍门。

在推销会上做实物演示必须要做到万无一失，一定要事先做好准备，把想讲和想做的事先演习一遍，这样才有利于推销产品。

福特公司这场安全装置的宣传攻势并未取得预期的效果，福特汽车在各地销售反而变得疲软。

艾柯卡所在的费城地区更糟，落在最后一名，艾柯卡面临被炒鱿鱼的危险。

艾柯卡急中生智，挖空心思想出一个名为"花56元钱买一辆56型福特汽车"的推销计划。

按照这个计划，凡购买56型福特汽车的顾客，买时只需先付售价的20％，其余部分每月缴付56美元，3年付清。

"花56元买56型新车"这个诱人的广告，使福特汽车在费城地区的销量像火箭般直线上升，仅仅3个月，就从原来的最末一名，一跃而居全国第一位。

福特公司把这种分期付款的推销方法在全国各地推广后，公司的年销量猛增了7.5万辆。

艾柯卡也因此名声大振。

不久，公司晋升他为华盛顿特区经理。

几个月后，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。

在人称"神童"的福特汽车公司副总裁、后来任国防部长的罗伯特·麦克纳马拉手下工作。

在总部，他开始崭露非凡的管理才能，深得上司的赏识。

4年后，即1960年11月10日，麦克纳马拉升任总裁，艾柯卡则接替了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。

这比艾柯卡在大学时发誓"要在35岁担任福特公司副总裁"的时间，仅仅晚了一年。

艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。

当上副总裁后，艾柯卡的才华得以全面发挥。

他首先建立了季度检查制度，提高了经理人员的工作效率。

接着，他又组织手下聪明而有创造性的年轻人每星期聚会一次，分析、预测消费者心理和市场。

艾柯卡敏锐地意识到，进入60年代后，美国出现了一股年轻化的社会变革浪潮。

市场调查也证实，今后10年内汽车购买力的增长，至少一半是年轻人。

因此，他极力主张，设计新型车时必须把青年的要求和愿望放在第一位。

他亲自组织了新车设计班子，夜以继日地加紧研制。

1962年底，新车最后定型了。

它的一切都是为年轻人着想的：白色车身，红色车轮，长长的引擎盖，短短的货仓，后保险杠构成一个小小的后尾，既漂亮又神气，酷似美国的赛车迷们崇尚的欧洲赛车。

而且它可以一车多用，不单是跑车，星期五晚上可以挂上一个车厢去乡村俱乐部度假，星期天又可驱动它去教堂作礼拜。

它的价格相当便宜，仅需2368美元，它的座位又可容纳一个4口之家，非常符合青年夫妇家庭的口味。

艾柯卡对新车的命名更是煞费苦心，从命名专家提供的数千个车名中选择出"野马"这个令年轻人遐想的名字。

在广阔原野上驰骋奔腾的野马，不正是美国青年人追求的自由奔放的形象吗？ 1964年4月，适逢纽约世界博览会开幕，"野马"正式上市了。

其受欢迎的程度，远远超过了原先最乐观的估计。

新闻界表现出前所未有的热情，几百家报刊在显著的位置刊登了"野马"车的照片和介绍文章，《时代》和《新闻周刊》这两家最著名的杂志同时以"野马"的照片作封面。

对于一种新商品来说，这种宣传盛况是空前绝后的。

第一年销售额竟高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。

头2年"野马"型新车为公司创纯利11亿美元。

一时间，"野马"风行美国。

"野马"二字成了发财致富的象征，各行各业争先恐后地抢用"野马"的标志。

"野马"车推出不到一年，就出现了几百家"野马"俱乐部，还有"野马"太阳镜、"野马"钥匙链、"野马"帽及"野马"玩具等。

艾柯卡这一巨大的成功，使他成了闻名遐迩的"野马之父"。

成功，使艾柯卡身上的担子更重。

公司老板亨利·福特又把比较薄弱的林肯——墨丘利分部的计划、生产与经营交给了他。

3年后，在他的领导下，一直不赚钱的林肯分部先后推出"侯爵"、"美洲豹"和"马克3型"高级轿车，形势大为改观。

特别是"马克3型"给公司再一次带来巨额赢利。

在最好的年景，光是林肯分部就创利10亿美元，这是艾柯卡生平又一次大成功。

1970年12月10日，艾柯卡趁"野马"和"马克"汽车大获成功之势，终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。

他上任伊始，就提出"降低费用"和"消灭亏损部门"两个计划，先后撤销了近20个亏损单位，大大压缩了管理费用。

接着，他通过研究今后5年汽车业发展的主要趋势，预感到不久的将来可能会发生石油危机，其时小型省油的汽车将会走俏，因此他极力主张把钱花在研制小型汽车上。

但亨利·福特却认为小型车是死路一条。

1973年中东战争引起石油危机，事实证明艾柯卡的预见十分正确。

在艾柯卡的坚持下，福特公司研制的名为"菲斯特"的小型车及时间世，结果获得巨大成功，使公司在石油危机中仍赚取了巨额利润。

成功，使艾柯卡在人们的心目中的地位日益提高，并越来越受到董事会成员的赞赏。

但是，树大招风。

艾柯卡声望越高，也就越来越受到公司老板亨利·福特的猜忌与戒备。

福特公司自创办以来，一直由福特家族把持大权。

如今"将强于帅"，亨利·福特认为这是对他的权力和地位的莫大威胁。

1975年亨利·福特健康欠佳，使他更加担心身后大权会旁落。

于是，除掉艾柯卡的活动便紧锣密鼓地开场了。

由于艾柯卡功勋卓著，福特不便明目张胆地赶他走，便暗地玩弄权术，羞辱艾柯卡，迫使他自动离职。

开始，福特不惜花费200万美元，对艾柯卡及其朋友的业务活动和个人生活进行调查，结果一无所获。

继而，福特以莫须有的罪名把艾柯卡的密友一个个解雇掉，试图孤立艾柯卡。

接着又采用削权的办法，使艾柯卡在公司的地位从第二位降到第四位。

这一次次打击，就像是切意大利蒜肠一样，一次切一刀。

艾柯卡一直强忍着，因为他很清楚自己在公司的价值，还是以心爱的汽车事业为重。

他总希望有一天亨利·福特会恢复理智，或董事会能挺直腰杆，情况也许会好转。

但被嫉妒和猜忌缠身的福特并未迷途知返，他见一切间接的打击无效后，干脆亲自出马了。

1978年7月13日下午，亨利·福特把艾柯卡叫到他的办公室，通知他已被免去福特公司总裁的职务，从今以后不要再去总裁办公室办公了。

艾柯卡早已有心理准备，但此刻依然按捺不住心中的怒火，慷慨陈词地列举自己担任公司总裁8年来所做出的各项成就，然后提高嗓门对福特说："你看着我！你的决定坏透了。

过去2年我为公司赚了35亿多利润，而你以后也许再也见不到18亿的年利润了，因为你只会花钱而不懂得赚钱！"亨利·福特自知理亏，无言以对，始终不敢正视他一眼。

这突如其来的打击，对艾柯卡来说无异于从珠穆朗玛峰坠入万丈深渊，几乎置他于死地。

妻子气得心脏病发作，女儿埋怨他无能。

他愤怒、仿惶、苦闷，甚至想到自杀。

但他最终没有向命运屈服。

过了些天，他乘车来到他的"新办公室"，这是离福特总部几英里外的一间灰暗的仓库。

他的秘书在门口垂泪相迎。

他推门一看，办公室只有卧室大小，地板上铺着有裂缝的油毡，仅有一张小桌子，上面放着两只塑料杯。

这一切比起他原来使用的豪华的总裁办公室来，简直就像流放到西伯利亚一样。

他怒火满腔，猛然转过身走了出去，暗暗发誓再也不回来了。

为了雪此奇耻大辱，他决心振作起来，重整旗鼓，东山再起。

艾柯卡被解雇的消息在舆论界和企业界引起了轰动。

许多大公司久仰艾柯卡的大名与才干，纷纷找上门来，争相聘请他，其中包括财大气粗的国际造纸公司、洛克希德飞机公司、无线电收发装置公司等，聘用条件相当优厚。

有些大学还邀请他去出任学院院长。

但他都一一婉言谢绝，因为对他来说，一生中唯一感兴趣的是汽车工业。

厄运也会给人带来机会。

正当艾柯卡赋闲在家时，美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，希望有位能人来挽救这一残局。

这对艾柯卡而言，无疑是他人生道路上的重大转机。

经朋友介绍，克莱斯勒汽车公司董事长约翰·李嘉图会见了艾柯卡，并表示如果他愿意重新出山，欢迎他到克莱斯勒公司继承他的职位。

艾柯卡回家征求妻子的意见。

妻子认为，他不应在54岁的壮年就退休，还可以在事业上大干一番，也算是向亨利·福特报一箭之仇。

在妻子的鼓励下，他毅然迎接新的挑战，入主克莱斯勒公司任总裁。

不到一年他又接替了李嘉图的职位，登上了克莱斯勒汽车公司董事长的宝座。

艾柯卡一脚踏上总裁的位置，另一只脚却陷在烂摊子里，克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。

由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。

就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1.6亿美元。

针对公司的种种弊病，艾柯卡断然采取行动，大刀阔斧地进行改革。

他采取的第一项措施，就是整顿队伍。

他关闭了克莱斯勒公司20个工厂，3年中裁员7.4万人，35个副总裁先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉了24名。

留用员工减薪12亿美元，其中最高管理层的各级人员减薪10％，而他自己的年薪则率先减至象征性的1美元。

与此同时，他从福特公司管理人员中挖来一些干将，又发掘和提拔了一批优秀人才，从而建立了一个拥有一流管理能手和理财专家的指挥班子。

艾柯卡另一重大措施是，集中公司的人力物力财力，尽快拿出适销对路的产品。

在他的多方奔走要求下，美国国会批准政府给予克莱斯勒汽车公司15亿美元的贷款保证。

艾柯卡就用这笔巨款发展新型轿车。

他根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势，预测市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏，便果断地拍板将公司原有的"纽约人"牌中型车加大产量。

同时他又开发出早已绝迹的敞篷汽车和高速省油的K型车。

1982年，"道奇400"新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其它公司前面。

K型车面市，也一下子占领小型车市场的20％以上。

1982年底，艾柯卡终于使克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底，第一次出现赢利。

1983年，公司出现了历史上最高的利润：9.25亿美元。

经过短短的3年，公司就提前7年还清了全部贷款。

1984年，公司更取得了23.8亿美元的纯利润，形成90.6亿美元的资产。

克莱斯勒终于从灰烬中站立起来。

1985年，克莱斯勒公司在世界汽车制造公司的排名榜中跃居第5位。

1986年，克莱斯勒公司的股票涨到每股47美元，6年来其股息增长860％，雄踞500家大公司的榜首。

艾柯卡成了美国的英雄人物。

他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书。

因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。

美国盖洛普民意测验的结果显示，艾柯卡成了美国人最崇拜的人，其声望仅次于当时的总统里根和教皇保罗二世。

他平均每天收到500封信，许多人都希望他竞选总统，对此，他说："我没有这个愿望，也不想再去攀登一座山峰。

"他仍然倾心于他的汽车事业，1987年初，他以巨资收购了另一家大汽车公司——美国汽车公司，并制定了新的奋斗目标：占领15％的轿车市场和25％的卡车市场。

也许，他还在想着要报福特的一箭之仇呢！

介绍下中国的成功人士，企业家。

袁隆平 (1930.9.7 -) 籍贯江西省九江市德安县，生于北京。

我国杂交水稻研究创始人，被誉为“杂交水稻之父”、“当代神农”、“米神”等。

1953年毕业于西南农学院。

1964年开始研究杂交水稻，1973年实现三系配套，1974年育成第一个杂交水稻强优组合南优2号，1975年研制成功杂交水稻制种技术，从而为大面积推广杂交水稻奠定了基础。

1985年提出杂交水稻育种的战略设想，为杂交水稻的进一步发展指明了方向。

1987年任863计划两系杂交稻专题的责任专家，1995年研制成功两系杂交水稻，1997年提出超级杂交稻育种技术路线，2000年实现了农业部制定的中国超级稻育种的第一期目标，2004年提前一年实现了超级稻第二期目标。

先后获得“国家特等发明奖”、“首届最高科学技术奖”等多项国内奖项和联合国“科学奖”、“沃尔夫奖”、“世界粮食奖”等11项国际大奖。

出版中、英文专著6部，发表论文60余篇。

毕业后，一直从事农业教育及杂交水稻研究。

1980－1981年赴美任国际水稻研究所技术指导。

1982年任全国杂交水稻专家顾问组副组长。

1991年受聘联合国粮农组织国际首席顾问。

1995年被选为中国工程院院士。

1971年至今任湖南农业科学院研究员，并任湖南省政协副主席、全国政协常委、国家杂交水稻工程技术研究中心主任。

他是我最尊敬的科学家，平凡质朴中见伟大！

哪位大哥帮我详细介绍一下CEO啊？跪求…

首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。

同时CEO也可以指首席体验官（Chief Experience Officer）。

CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。

　　CEO是一个带有褒义的尊称，是一个企业掌舵人的意思。

在亚洲大多数通用华文的资本市场比较成熟的国家（地区）的中小企业中，CEO的称呼是“老板”的代名词，并非严谨的专指行政总裁，而被直接作为中小企业管理者的英文简称使用。

严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼，它是英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译。

但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。

　　CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。

从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。

由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。

CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放。

由专管人员来负责执行，所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。

人们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。

编辑本段基本职责　　概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。

在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。

在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。

　　CEO的主要职责是： 　　一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 　　二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 　　三，主持公司的日常业务活动； 　　四，对外签订合同或处理业务； 　　五，任免公司的高层管理人员； 　　六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。

　　CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。

编辑本段出现历史　　CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。

CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。

CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。

企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。

根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。

　　CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。

事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。

因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一段时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。

　　设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。

在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。

CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。

后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。

据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。

　　企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。

在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。

有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。

中外著名的CEO(16张) 　　CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务总监（CFO, Chief Financial Officer）、人力资源总监（CHO，Chief Human Resource Officer ）、首席运营官（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。

　　在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。

1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。

由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。

CEO就是这种变革的产物之一。

编辑本段制度意义　　CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。

CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。

　　20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。

由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。

CEO就是这种变革的产物之一。

它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。

CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。

董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。

CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。

在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。

这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。

在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。

所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。

CEO的设立，体现了能者为之，以人为本和为人力资本合理定价的思想。

我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。

越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。

人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。

人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。

在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。

人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。

人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。

企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。

CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。

面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。

CEO正是在如此的背景下在我国出现的。

也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。

应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。

一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

编辑本段CEO区别　　CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。

从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

　　在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。

CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。

所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

　　另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。

在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。

从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

编辑本段中国CEO　　事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。

　　有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。

这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。

这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。

至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

　　产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。

如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

　　因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

编辑本段CEO应有的风采　　第一、系统思维。

在原有物质基础上，加入了自己的独特的思维方式中，研发创新出来的产物或是商业模式。

做出世人认可的产品、成就。

　　第二、强大的知识结构体系，知识结构体系为系统思维提供有力的支撑。

　　第三、富有创造力的灵魂，不断的更新自己的观念，秉着打破常规的态度，规划出被常人所能理解接受的方向。

　　第四、极强的演讲表达能力，面对一个人，影响一个人，面对一千人影响一千人，面对多少人发表演讲，就能给予多大的影响。

　　第五、附有领导力，领导力包括合理任命，合理分工，制定合理的规则，合理发挥每个人优势，等等。

　　第六、强大的人脉关系。

领袖是一个交际的高手，同时领袖放的下自己的身份和地位，和任何阶层的人建立良好的关系是他们的杀手锏。

　　第七、敢于PK的精神，勇于挑战、竞争。

在激烈的商界拉锯战中，勇者总是拔头筹，从不说NO，只有YES。

　　第八、懂得感恩、分享、回馈。

求中国名企，企业家，照片及简单介绍

姓名：李嘉诚 出生日期：1928年7月29日（农历六月十三日） 籍贯地：广东省潮安县 出生地：广东省潮州市北门街面线巷 家人：父亲李云经、母亲庄碧琴、弟弟李嘉昭、妹妹李素娟、元配庄月明、长子李泽钜、次子李泽楷 身份：香港首富、“全球十大最具创意和成功商人”之一 个人简介：李嘉诚，1940年，随父母到香港定居。

1943年冬其父辞世，至此少年李嘉诚开始了学徒、工人、塑胶厂推销员的生活。

1948年，20岁的他就开始在新蒲岗担任了一家塑胶厂的业务经理、总经理。

1950年，在筲箕湾创立了长江塑胶厂。

1957年，在北角创立了长江工业有限公司，发展塑胶花、玩具生产等。

1958年，1960年先后在北角、柴湾建造了两座工业大厦。

1972年9月31日，李嘉诚创建了长江实业有限公司，11月1日，“长实”股票在香港证券交易所、远东交易所、金银证券交易所挂牌上市，并相继在伦敦（1973年）、加拿大的温哥华（1974年6月）挂牌上市。

1974年5月，与加拿大帝国商业银行联组恰东财务有限公司。

1985年5月15日，李嘉诚出任汇丰银行董事局非执行副董事长。

1986年，长实集团名列香港十大财团首富，李嘉诚旗下四大公司上市值占香港上市总值13．57％。

1990年4月7日，李嘉诚旗下的“和黄”与“中信”、英国大东电报局合作投资的“亚洲卫星一号”，由中国“长征3号”运载火箭，成功地送入东南亚上空的同步轨道。

到1991年间，“长实”系财团已发展成为有重要国际地位和重大影响的跨国多元化企业集团，拥有1200多亿港元资产，比1986年增加两倍半。

1996年分拆长江基建集团上市。

目前集团在全球41个国家投资经营，总员工人数超过16万名。

李先生一向的经营宗旨是“发展不忘稳健，稳健不忘发展”。

世界船王”包玉刚 人物简介：浙江宁波人。

世界上拥有10亿美元以上资产的12位华人富豪之一。

早年入上海中兴学堂，后入吴淞商船学校。

1937年辍学...... 世界船王、著名商人包玉刚曾经有一句名言，他说：在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。

许多海外商人们也正是守住了这一优良品格，才使得他们不断地走向成功。

有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。

这句话讲对了一半。

包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了(或者说根本没有遵循)老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队，这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王？ 包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定船在满负荷工作进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，以使合同双方满意。

包玉刚还努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。

也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别重视。

他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：不要跟那些与花费目标有关系的人一起休息。

他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是他们没有金钱意识。

一位在包玉刚身边服务多年的高级职员回忆道：在我为他服务的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。

用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的拍纸薄纸，而且如果写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张最高指示。

一张只用了白纸五分之一的条子，不应把其余部分也浪费掉，这就是包玉刚应省则时的原则。

1981年包玉刚拥有的船队，就超过美国或苏联等国家船队的总吨位。

有人问他老是飞来飞去的是不是坐包机？包玉刚说他是吃宁波乡下咸菜萝卜干长大的，哪能坐包机？ 宾馆服务员拿到包玉刚要换洗的衣服总是惊讶--那么普通的布衣，什么名牌也没有。

后来，1984年10月他少小离家老大回，第一次回到阔别四十多载的老家宁波庄市钟包村，一位村妇给他送来几只热热的煮鸡蛋。

包玉刚接过家乡的鸡蛋，心呼呼地热了起来。

夸张地说，世界船王拥有世界，还有什么礼物能打动他？有。

家乡人送的热鸡蛋。

他自奉节俭，乐善好施，先后捐资兴建北京兆龙饭店、上海交通大学兆龙图书馆、杭州 包玉刚游泳池等，又倡设包兆龙、包玉刚中国留学生奖学基金，捐款赈济灾民。

促进故乡建设，应聘任国务院宁波经济开发协调小组顾问、甬港联谊会、宁波经济建设促进协会名誉会长等职，捐资5000万元创建宁波大学，又捐资建包玉刚图书馆。