联想付军华布局全球

付军华布局全球

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和付军华见面是在位于望京的联想大厦这里是联想手机部门的办公大本营也是联想进入“PC+时代”的一个侧影。

2012年联想集团董事长兼CEO杨元庆宣布PC产业已经进入“PC+时代” 联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品通过与乐云服务的融合实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。付军华作为联想集团副总裁、移动互联数字家庭集团CFO、产品集团CFO办公室迁至这里是顺理成章的事情。

“财务不是脱离战略存在的它要与业务相匹配。 PC行业增长减缓尽管它还是我们创造利润的主要来源 PC+是联想发掘的新的利润增长点集团将投资目光转向这里财务部门就要将人、财、物向这里倾斜。 ”

付军华本身也是联想全球战略的亲身参与者。联想并购IBM pdk务后她的第一份工作就是被联想派往美国3年做并购后的整合职务是并购团队财务小组的组长。这次并购引起全球关注但付军华却说联想财务体系向全球化升级的契机和动因并非收购IBM而是自身业务发展的必然。

自内而外的变革

这场升级与新世纪一起到来。

2000年联想实行多元化战略进行了第一次分拆杨元庆扛起PC大旗。 PC业务第一次独立做3年规划邀请了包括麦肯锡在内的国际咨询公司参与战略规划包括对各个职能体系进行规划。 同年联想财务体系升级的理念被提出。经过

第一个3年的实践 2003年第二个3年规划启动时 “聚焦PC”成为战略重点。

此时联想的财务管理体系已经发展至较高水平。用付军华的话来说 “正是在收购IBM的时候我们意识到联想的财务管理已经走到了全球同行业的最前沿。 ”

2006年联想启动了并购后整合的预算规划工作这个重要的任务落在了年轻的付军华身上。 “并购的成功 50%来自并购战略另外50%来自并购后整合与执行。 ”

付军华的第一份工作就是双方财务体系的比较。 “在与国际企业接轨的过程中财务体系也许是最容易国际化的部分。 ”付军华拿出2000年开始就烂熟于胸的图表。依图表所示财务的职能被划分为三大类基础是操作性服务包括交易记录、会计核算等其上是管理性服务包括理财和管理工作最上面是咨询性服务也就是决策支持。

付军华指着这张图表逐一分析 “在会计准则方面 中国已经和国际接轨了随着3年的规划 以及自身的学习能力不断提升我们的管理技能也与国际接轨。 ”

当时在管理方面联想与IBM各有擅长联想处于快速发展阶段 “计划赶不上变化” 流程相对灵活 IBM在PC 领域发展已相对稳定 因此非常重视流程化管理尤其是文档管理。 “我们当时做定价的工作每做一点 IBM那边就会增加非常多的文档。 ”付军华笑着说。

2003年 3大职能所占比重已有了明显的变化付军华说这是财务管理体系向全球化升级阶段必然发生的见图

1 。

传统的交易业务记录及会计核算工作在财务部门工作及成本中的占比由60%降至20%有的企业甚至将这部分业务完全外包出去。联想在这方面管理成本的压缩得益于自1999年就开始上马的SAP ERP系统。

另一个明显的变革体现在决策支持层面这部分所占的成本不仅没有被压缩反而在扩大。付军华强调 “这才是财务体系升级最重要的部分 ”

位于中间层的理财与管理工作在变革前后所占比重相差不大。但联想的财务部门对其进行了重新设计包括利用税收筹划等手段帮助公司增值。 “现在每建立一个分、子公司都要从税收和资金管理上进行筹划。 ”付军华说。

她总结说 “财务体系的升级不外乎是这样的调整而对于联想来说这个升级的工作自2000年规划开始启动至2005年收购IBM时 已经基本到位。 ”她提醒记者注意其中的因果 “如果企业要收购先要练好内功而不是通过收购去完善内功。 内功练好了大家用同样的语言说话整合相对容易成功。 ”

数字背后的故事

Partner是付军华给财务部门及CFO的定位。

“只有当CFO的角色转变他才能进入战略讨论的最早时期这是最根本的。不能等人家的目标都定了你才去要商业策划书。当然更重要的是CFO如何成为CEO或业务部门的Partner你必须提供中肯的意见让他人获益。 ”她说

“财务是企业中比较少的可以看到业务全貌的部门每一个数字背后都有一个故事。我看到这个数字的发生就会去参与这个故事。如果你‘多管闲事’被证明是对的你的存在就有了价值业务部门下次自然会听取你的意见你也就更容易参与到战略决策过程中。 ”

她写下4个字母 PDCA。

P即plan财务要帮助CEO进行战略规划 以及实施计划包括财务自身的规则如何更好地与业务战略匹配。

D即doing要确保战略目标的实现就要对计划忠实执行为了实现这一目标财务要做出内控流程、核算流程、资金管理流程等。

C即check联想创始人柳传志用一个围棋术语更精确地定义这个环节的核心任务复盘。每隔一段时间或完成一个项目相关团队都会如围棋复盘一样 “复盘”整个工作过程反复推敲和追问 以求取进步之道。 “在复盘的过程中财务的决策支持功能非常重要。 ”付军华说。

A即adjustment对战略做出调整。 “通常人们都会以为计划是4个环节中最难的实际上调整环节更需要智慧。只有知道如何随时调整和变动才能赶上市场的变化。 ”

付军华表示这4个环节是一个循环这种循环将贯穿在战略规划制定和实施的全过程。

全球化财务团队

在财务管理体系向全球化升级时联想的财务团队也发生了深刻变化。

付军华引用柳传志所提倡的管理三要素搭班子、定战略、带队伍。 “并购IBM时把双方的国际化人才留下并吸纳新的血液这就是‘搭班子’ 的过程。 ”

在“带队伍”方面联想推出了一系列计划包括建立备受外界称道的GlobalWinning Team对各个序列、各个级别的员工进行针对性的培训并创造轮岗机会建立各种沟通机制包括为每个人建立“导师mentor机制” 度身定做成长计划。

回首这10年历程付军华感慨 “很多人走了更多的人来。 ”来来去去变化在不知不觉中发生。

首先财务团队拥有了国际化视野其次普遍使用了国际化语言换言之让英语成为你的思维语言再次拥有了国际化的心态也就是更包容、更开放的心态。 “因为文化的差异有的时候大家说同一件事情理解上却有很大的偏差。正因为拥有了开放的心态与国际市场充分融合才有了联想这些年螺旋式的上升。 ”

由视野而思维 由思维而心态这是质的变化而这种质变无疑伴随着文化上的整。这种整合并非“我渗透你”或者

“你渗透我” 而是“彼此融合” 。 “这也是并购整合过程中最大的难点。 ”付军华说。

联想CEO杨元庆发于公司内部的邮件显示联想集团将于2013年4月1日起拆分为两大业务集团 Lenovo业务集团和Think业务集团原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。联想全球布局重启一程付军华带领的财务团队重担在身。石家庄酒店用品ht tp://www. s j zmmr. com/